Innoveren door nieuw organiseren Wie hoorde nog niet van: een bedrijf zonder bazen, het nieuwe werken, het Buurtzorgmodel, ‘nieuw organiseren’ en ‘reinventing organizations’? Of van: organiseren op basis van 3V’s, vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen, met zelfsturing, hogere kwaliteit van de arbeid en een betere werk-privé-balans als ingrediënten. Enigszins grijzende mensen zullen hierbij wel denken aan Eckart Wintzen en BSO met zijn cellenstructuur (anno 1976), aan Ricardo Semler die dit bij SemCo vanaf 1980 invoerde en wellicht aan de moderne sociotechniek die Ulbo de Sitter in de jaren 1980/’90 ontwikkelde. Vragen als: • ‘wat is hier nu zo nieuw aan?’, • ‘wat betekent nieuw organiseren voor structuur en werkwijzen?’, • ‘welke randvoorwaarden zijn er?’ en • ‘verbetert dit het innovatievermogen?’ worden door Hans Lekkerkerk in deze bijeenkomst aan de orde gesteld. Over de spreker Dr.ir.L.J.Lekkerkerk is sinds 1997 senior docent organisatie-ontwerp en innovatiemanagement aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Daarvoor werkte hij 11 jaar als innovator bij Fokker.

1. 1 1
Innoveren
door ‘nieuw organiseren’
dr.ir.L.J. Lekkerkerk (Hans)
Op 2015-06-23
Locatie:
Valid Consultancy,
Van Deventerlaan 101,
3528 AG Utrecht
(c)2015-Lekkerkerk

2. 2
Innoveren door nieuw organiseren
1. ‘oud’ organiseren
2. ‘nieuw’ (?) organiseren – als hype?
3. nieuwe structuur ontwerpen
4. innoveren en nieuw organiseren
(c)2015-Lekkerkerk

3. 3
1) Oud organiseren
(c)2015-Lekkerkerk

4. 4
Over ‘oud organiseren’:
1. Hoe word ik een rat, 2002
2. Het drama Ahold, 2004
3. Intensieve menshouderij, 2004
4. Kantoorlog, 2005
5. De prooi (ABN-AMRO), 2009
6. Ontregelen, 2008
7. Zo Zuidas, 2011
8. Dit kan niet waar zijn, 2015
Hoeveel van deze
titels heeft u al
gelezen?
(c)2015-Lekkerkerk

5. 5
Eisen aan organisaties hoger …
Bolwijn & 1960’s efficiency/kosten
Kumpe: 1970’s + kwaliteit
1980’s + flexibiliteit
1990’s + innovativiteit
Lekker- 2000’s + duurzaamheid
kerk: 2010’s + verantwoordelijkheid
2020’s + ethisch
(c)2015-Lekkerkerk

6. 6
Multiple values & stakeholders
Sinds wat stakeholder 3 bottomlines
1960’s efficiency/kosten klant + kapitaal
1970’s + kwaliteit klant profit
1980’s + flexibiliteit klant
1990’s + innovativiteit klant
2000’s + duurzaamheid milieu planet
2010’s + verantw.’heid mens people
2020’s + ethisch mens
(c)2015-Lekkerkerk

7. 7
Bovendien, ontwikkelingen als …
• Biotechnologie, genetische manipulatie,
• nanotechnologie, 3D-printen,
• ICT, social media, big data,
• Internet of things & robotisering,
• Dubbele vergrijzing, zorgkostenstijging,
• Psychisch ziek; stress, burn-out, depressie,
• Globalisering en ongelijkheid,
• … Welke eisen stelt dit aan uw organisatie?
(c)2015-Lekkerkerk

8. 8
‘oude’ organisatiestructuur
• Functioneel: soort bij soort = afdeling
• Scheiden doen en denken
• Taaksplitsing dus veel coördinatie = managers
• Gelaagde hiërarchie, span-of-control
• Procedures, systemen, prikklok
• Targets, KPI’s, afrekenen, winstmaximalisatie
Hoe ‘oud’ is uw organisatie(structuur)?
(c)2015-Lekkerkerk

9. 9
Ofwel … ‘oud organiseren’ geeft
• Onmenselijke organisaties
• met structuren die niet
• door snel en succesvol samen innoveren
• antwoord op ontwikkelingen hebben en
• tegelijk aan alle eisen
• van al hun belanghebbenden
kunnen voldoen
(c)2015-Lekkerkerk

10. 10
Tot zover de onheilsprofeet
Maar:
Wat nu?
(c)2015-Lekkerkerk

11. 11
Wat nu?
• Niet meer oud, dan maar
• ‘nieuw’ organiseren
Nee, niet
• Het Nieuwe Werken
(c)2015-Lekkerkerk

12. 12
2) ‘nieuw’ organiseren – hype?
(c)2015-Lekkerkerk

13. 1313
‘nieuw organiseren’ als trend
“Authentic organizations …
are also suspicious of fads and fashions that
sweep the corporate world.” (1)
have an internal locus of control (2)
(c)2015-Lekkerkerk
1 Goffee & Jones: Creating the best workplace on earth, HBR May 2013 p.99-106
2 Cobbenhagen, J. (1999) proefschrift Uni Maastricht

14. 1414
Buzz … ‘nieuw’ organiseren 1
VPRO – Tegenlicht-uitzendingen:
• Het einde van de manager, op 15-2-’15
• Nederland kantelt, op 22-2-’15
• Prof Jan Rotmans, ‘transitie-prof.’:
• ‘Verbindt mensen in een nieuwe, innovatieve samenleving’
• Bankgeheimen; Joris Luijendijk, op 8-3-’15
• Het werk van morgen, op 22-3-’15
(c)2015-Lekkerkerk(c)2015-Lekkerkerk

15. 1515
Buzz … ‘nieuw’ organiseren 2
Platforms:
• Ned. Centrum voor Sociale Innovatie (al r.i.p.)
• http://www.nieuworganiseren.nu/ (Ben Kuiken)
• http://www.innovatieforganiseren.nl/
• http://www.nederlandkantelt.nl/
• Flanders Synergy
• Das demokratische Unternehmen
• EUWIN: EU workplace innovation network
https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/gezond-leven/prevention-work-health/innovatie-en-
arbeidsproductiviteit/euwin-europees-leernetwerk-voor-workplace-innovation/
(c)2015-Lekkerkerk(c)2015-Lekkerkerk

16. 1616
Buzz … ‘nieuw’ organiseren 3
Boeken als:
• The responsible company, 2012, Chouinard
• Conscious capitalism, 2013, Mackey & Sisodia
• Unboss, 2014, Kolind & Bøtter
• Reinventing organizations, 2014, Fr. Laloux
• Over Buurtzorg NL – Jos de Blok
(c)2015-Lekkerkerk
Van gehoord?
al gelezen?
(c)2015-Lekkerkerk

17. 17
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 1
Dus: Men neme het Buurtzorg-model
• 600 teams met elk een wijk – 7.200 mw
• ~12 mw/team, zelfsturend, autonoom
• 15 regiocoaches: alleen adviseur
• 30 mw centraal: financiën en Buurtzorgweb
• En: … 0, nul, geen managers!!
In welke andere organisaties kan je dit kopiëren?
(c)2015-Lekkerkerk

18. 18
Buurtzorg kopiëren als
• Vraag geografisch verspreid
• Per marktje één team
• Elk teamlid kan (bijna) alle taken
• Teams alleen ‘pooled interdependent’ (ICT-
shared, kennisuitwisseling)
Wat voor organisaties voldoen hieraan?
(c)2015-Lekkerkerk

19. 19
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 2
Dan nemen we wel Cellenstructuur (BSO)
1. Klein begin: 1 cel groeit tot 25 à 30 mw
2. Bij 30 mw ‘celdeling’ => Dus 2 cellen,
3. Elke cel ong 15 mw & celleider, helft van
klanten/werk, andere locatie: groeien!
4. IF any cel > 30 THEN go to step 2 ELSE wait
Hoe lang gaat (ging) dit goed?
(c)2015-Lekkerkerk

20. 20
Cellen kan als
1. Groeimodel bij verwachting snelle groei
2. Regel ‘bij 30 mw ‘celdeling’ niet strikt
1. Cel aan product of eigen klanten koppelen
2. Als geen product/klantgebonden afsplitsing
kan, dan sub-cellen
3. Bij voorkeur één enkele stappen of project
tussen opdracht en leveren
Welke organisaties voldoen hieraan?*
*Zie Wintsen, E (2007) Eckart’s Notes
p.200 lijstje
(c)2015-Lekkerkerk

21. 21
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 3
Dan gaan we kantelen (lean, stromen):
1. Zoek deelverzameling producten of klanten
2. Van functionele afdeling naar stromen met
vaste groep mw
3. Incl. value definitie, op order en kaizen
4. Wat als groep groter is dan teamgrens
(c)2015-Lekkerkerk

22. 22
Kantelen / lean / stromen kan als
1. Opdeelbare totale orderstroom
2. Per deelstroom beperkte fluctuatie
3. Qua kennis vergelijkbare processtappen tbv
multi-inzetbaarheid
4. Meer in serie- tot massafabricage/diensten
(c)2015-Lekkerkerk

23. 23
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 4
Dan gaan we ‘zelfsturen’
1. Vervang afdeling door ‘team’
2. Ontsla alle midden-management (plat!)
3. Verder geen structuuraanpassing.
4. ‘Teams, gij zult zelf sturen’:
(c)2015-Lekkerkerk

24. 24
Zelfsturen kan als
1. Het team zelf KAN sturen .. foto
2. Beperkt afhankelijk van andere teams
3. Elkaar nodig hebben bij / aanvullen in het
werk
(c)2015-Lekkerkerk

25. 25
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 5
Of we gaan …
1. Holacracy* invoeren
2. Sociocratische kringen invoeren
3. Medewerkers ‘associates’ noemen
4. Medewerkers mede-eigenaars maken
5. …
*= sociocratie + agile; zie website
(c)2015-Lekkerkerk

26. 26
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 1-5
Zo kom je bij de 75% …
“According to McKinsey’s research,
less than a quarter of
organizational-redesign efforts succeed.”
http://www.mckinsey.com/insights/organization/Getting_organizational_rede
sign_right?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1506 (juni 2015)
Uw reorganisaties: ook 1 op 3 succes?
(c)2015-Lekkerkerk

27. 27
Wij gaan ‘nieuw’ organiseren 1-5
Wel aan alle eisen voldoen, maar:
1. Buurtzorg past niet
2. Celprincipe past niet
3. Stromen maken lukt niet
4. Zelfsturing is ooit al mislukt
5. Al te modieus voor ons
(c)2015-Lekkerkerk

28. 28
‘oud’ versus ‘nieuw’
• Functioneel: soort bij
soort = afdeling
• Scheiden doen en denken
• Taaksplitsing dus veel
coördinatie = managers
• Gelaagde hiërarchie, span-
of-control
• Procedures, systemen,
prikklok
• Targets, KPI’s, afrekenen,
winstmaximalisatie
• …
.
• …
• …
.
• …
.
• .
.
• …
Wat zet ‘nieuw’
hier tegenover
volgens u?
(c)2015-Lekkerkerk

29. 29
‘oud’ versus ‘nieuw’, volgens mij
• Functioneel: soort bij
soort = afdeling
• Scheiden doen en denken
• Taaksplitsing dus veel
coördinatie = managers
• Gelaagde hiërarchie, span-
of-control
• Procedures, systemen,
prikklok
• Targets, KPI’s, afrekenen,
winstmaximalisatie
• Stroom, autonome
teams
• Denken & doen
• Zo min mogelijk splitsen,
weinig coördinatie
• Platte structuur, team
van 6-12 mw,
• Minimum critical
specification & vakmens
• Intrinsiek, hoger doel
(c)2015-Lekkerkerk

30. 30
Maar is dit zo ‘nieuw’?
Grijzend, … denken aan:
• Eckart Wintzen - BSO - cellenstructuur (1976),
• Ricardo Semler - SemCo - zelfsturing (1981),
of
• Ulbo de Sitter - moderne sociotechniek (1980/’94)
• ‘management & arbeid nieuwe stijl’ MANS (1980)
• Gerard Endenburg - sociocratie (1970/’90)
• BPR, Lean-TPS-kaizen-JIT=TPM
• Arbeiderszelfbestuur, coöperaties
(c)2015-Lekkerkerk

31. 31
Innoveren door ‘nieuw’ organiseren
Vragen als:
1. ‘wat is hier nu zo nieuw aan?’:
Weinig:
was het te vroeg?
Of is nu ‘Tipping point’ bereikt?
2. ‘wat betekent nieuw organiseren voor structuur en werkwijzen?’,
3. ‘welke randvoorwaarden zijn er?’ en
4. ‘verbetert dit het innovatievermogen?’
(c)2015-Lekkerkerk

32. 32
3) ‘nieuw’ organiseren
maar dan ‘echt’
(c)2015-Lekkerkerk

33. 33
‘nieuw’ organiseren gaat over
1. Leiderschap & managementstijl
• Decentraliseren, Vertrouwen, Zonder managers
2. Cultuur
• Betrokken, resultaatgericht
3. Structuur?
• Nogal oppervlakkig (teams, Buurtzorg)
(c)2015-Lekkerkerk

34. 34
‘nieuwe’ … ontwerpen
1. Fiets
2. Auto
3. Zeewering
4. Software
Wat voor mensen zijn
hiervoor nodig?
(c)2015-Lekkerkerk

35. 35
‘nieuwe’ … ontwerpen
1. Strategie
2. HR-maatregelen
3. Structuur
Nogmaals:
Wat voor mensen zijn
hiervoor nodig?
(c)2015-Lekkerkerk

36. 36
Wie kan ‘nieuwe’ structuur ontwerpen?
Een manager die …
• Een harkje kan tekenen
• Mintzberg’s barbapappa’s kan tekenen
• Een processchema kan uittekenen
(c)2015-Lekkerkerk

37. 37
‘nieuw’ organiseren
• Vraagt veel meer deskundige aandacht voor
organisatiestructuur
• Fundering voor
– Zelfsturing door autonome teams
– Managerarm door weinig coördinatiebehoefte
(c)2015-Lekkerkerk

38. 38
Structuurontwerp 1
Structuur = arbeidsdeling + coördinatie
Arbeid = wat in organisatie moet gebeuren
Coördinatie = gevolg van taakverdeling
Dus slim verdelen in onderdelen = minder
coördinatie tussen onderdelen:
• Functioneel => veel
• Flow, team => weinig
(c)2015-Lekkerkerk

39. 39
Functionele afstemmingschaos
Kuipers e.a. (2010)
Het nieuwe organiseren,
fig 9.5
(c)2015-Lekkerkerk

40. 40
Structuurontwerp 2
• Functioneel => veel coördinatie
Maar
• Economies of scale-logica dominant
• Men weet niet beter, sinds peutertijd:
– Kleur bij kleur
– Soort bij soort
(c)2015-Lekkerkerk

41. 41
Structuurontwerp 3
• Functioneel: beter niet, daarom
• Stroom, Flow, team vormen:
– Economies of scope
– Afgeronde bijdrage: intrinsieke motivatie
(c)2015-Lekkerkerk

42. 42
Structuurontwerp 4
Stromen maken = ‘knippen’
• Aantal mensen in primair proces
• Hoeveel ‘Lego-blokken’
– Teams : 6-12 mens (limiet: 4-20)
– Unit: 120-150 mens (Dunbar nr, W.L.Gore)
– Business unit: 1.200-1.500
– ‘Lekkerkerk’s law of 12’: 12-120-1.200
(c)2015-Lekkerkerk

43. 43
Structuurontwerp 5
Stromen maken = ‘knippen’ in primair proces
• Transformeren van (ofwel: ‘maken’)
– Materiaal, klant, informatie
– Op order of op prognose (= op voorraad), KOOP
• Voorbereiden
• Ondersteunen
(c)2015-Lekkerkerk

44. 44
Structuurontwerp 6
‘knippen’ in primair proces
• Soorten klanten
• Geografische markt
• Product / dienst
• Proceskenmerk
Kuipers e.a. (2010)
Fig. 12-1
(c)2015-Lekkerkerk

45. 45
Structuurontwerp 7
‘knippen’ in primair proces
• Gehele organisatie
• Klantenorderstroom
• Top-down: start niet ‘op de vloer’
• Ook geen ‘kwartetten’ door MT
Kuipers e.a. (2010)
Fig. 12-1
(c)2015-Lekkerkerk

46. 46
Structuurontwerp 8
Van: afstemming ‘tussen’ Naar: interne
afstemming
Kuipers e.a.
(2010)
Fig. 12-1
Kuipers e.a. (2010)
Het nieuwe
organiseren,
fig 9.5
Elke lijn = interface
= kans op storing
(c)2015-Lekkerkerk

47. 47
Structuurontwerp 9
Stromen als Autonome Voortbrengings-
eenheden:
• Basis voor zelfsturing / decentraliseren
• Reductie interfaces en complexiteit: lagere
storingskans
Kuipers e.a.
(2010)
Fig. 12-1
(c)2015-Lekkerkerk

48. 48
Structuurontwerp 10
Op ProductieStructuur volgt
De BesturingsStructuur:
• Operationeel
• Inrichting
• Strategie
Bottom-up:
Production Structure
INPUT OUTPUT
Operational Regulation
Regulation by design
Strategic Regulation
(c)2015-Lekkerkerk

49. 49
Structuurontwerp 11
De BesturingsStructuur – Operationeel regelen
Inclusief continu verbeteren
Bottom-up ontwerpen:
per groep, per stroom, over stromen
R
(c)2015-Lekkerkerk

50. 50
Innoveren door ‘nieuw’ organiseren
Vragen als:
1. ‘wat is hier nu zo nieuw aan?’:
2. ‘wat betekent nieuw organiseren voor
structuur en werkwijzen?’,
• Een fundamenteel herontwerp van de
ProductieStructuur
3. ‘welke randvoorwaarden zijn er?’ en
4. ‘verbetert dit het innovatievermogen?’
(c)2015-Lekkerkerk

51. 51
Randvoorwaarden voor ‘nieuw’ organiseren
• Gedegen structuurontwerpkennis
• Flexibele Systemen (ERP, machines, gebouw)
• Management en Eigenaar bereid
– Vertrouwen te schenken
– Control los te laten
– Bij tegenslag de controlreflex onderdrukken
– Economies of scope te geloven voor je het ziet
– Geduld voor lange teamontwikkeling – 2 jaar
(c)2015-Lekkerkerk

52. 52
4) Innoveren bij ‘nieuw’
organiseren
(c)2015-Lekkerkerk

53. 53
Innoveren bij ‘nieuw’ organiseren
• Autonome eenheden gevormd
• Ambidexterity: incrementeel & radicaal
• Incrementele innovatie in eenheden
– Gericht op eigen markt
• Radicale innovatie centraal
– Nieuwe eenheid
– Nieuw product/dienst & proces
– Kannibaliseren bestaande eenheden
(c)2015-Lekkerkerk

54. 5454
Welke ‘functies’ in organisaties
(c)2015-Lekkerkerk
Het Model Innovatie- en Organisatiestructuur – het MIOS
‘noodzakelijke en voldoende’ functies(c)2015-Lekkerkerk

55. 5555
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Het MIOS: roze = innovatiestructuur
(c)2015-Lekkerkerk(c)2015-Lekkerkerk

56. 5656
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Kleine organisatie
Innoveren-I1
Radicale projecten
Incrementele proj.
(c)2015-Lekkerkerk
Eerst incrementele innovatie
uitbouwen business
Vervolgens (radicale) innovatie
leidt tot nieuwe BU’s

57. 57
Organisaties
met meer
BU’s
57
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Doelen
bepalen-C4
Balanceren-
C3
Regisseren-
C2
Onthouden-C1
Voortbrengen-V1
product / dienstInnoveren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regelen
voortbrengen-V2
Regelen
innoveren-I2
“exploitatie”“exploratie”
Doelen
bepalen-C4
Bala
ncer
en-
C3Regi
sser
en-
C2
Onthouden-C1
Voortbr
engen-
V1
produc
t /
dienst
Innove
ren-I1
Ver-
kennen
toe-
komst
I4
Ver-
kennen
heden
V4
Plannen
toe-
komst-I3
Plannen
heden-
V3
Regele
n
voortbr
engen-
V2
Regele
n
innover
en-I2
“exploitatie”“exploratie”
Radicale innovatie =>
nieuwe BU.
Centrale innovatie-
groep doet dit
(c)2015-Lekkerkerk
Bestaande BU’s doen vooral
incrementele innovatie
+ V4 / V3

58. 5858
Structuur beoordelen
(c)2015-Lekkerkerk

59. 5959
Afsluiting
• Nieuw is niet altijd nieuw
• Nieuw organiseren is hoognodig
• Nieuw organiseren vraagt fundamentele
kijk op structuur
• ProductieStructuur = Basis voor succes bij
– Zelfsturing & resultaatgerichtheid
– Verantwoordelijkheid op de vloer
– Innovatie door de vloer (en elders)
(c)2015-Lekkerkerk

60. 6060
Bronnen
1. Foto’s: onheilsprofeet en draaimolen: op het web
(met dank aan onbekende maker)
2. Kuipers, Van Amelsvoort, Kramer (2010) Het
nieuwe organiseren. Alternatieven voor de
bureaucratie, Acco, Leuven.
3. Lekkerkerk, L.J. (2012) Innovatie- en
OrganisatieStructuur. Ontwikkeling en test van
een functiemodel voor structuuronderzoek en –
diagnose, proefschrift RU, Innovatica, Nijmegen.
4. Wintzen, E. (2007) Eckart’s notes, Lemniscaat.
(c)2015-Lekkerkerk(c)2015-Lekkerkerk