6. thema’s
Organisatie-inrichting
Verschil generatie bestuurders ten opzichte van leden
Behoeften leden ten opzichte van lidmaatschapsvormen
Inhoud lidmaatschap
Financiering, verdienmodel
Lid? Klant? Consument?
Verleidingsstrategie voor lid/donateur/vrijwilliger
Positionering en business model
7. thema’s
Organisatie-inrichting
Verschil generatie bestuurders ten opzichte van leden
Behoeften leden ten opzichte van lidmaatschapsvormen
Inhoud lidmaatschap
Financiering, verdienmodel
Lid? Klant? Consument?
Verleidingsstrategie voor lid/donateur/vrijwilliger
Positionering en business model
9. Agenda
• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering
• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen
• 15:30 – 15:45 Break
• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen
• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding
10.
11.
12. Vereniging van de toekomst omdat…
Why: Wij geloven in het nieuwe collectief: Van ik naar wij, van
spreken naar praten, van onttrekken naar betrekken, van oude
naar nieuwe structuren en van uitsluiten naar verbinden
How: De vereniging vormt de motor in deze transitie naar
collectiviteit. Zij loopt voorop met de veranderingen in de
samenleving. Zij verbindt de kracht van mensen op actuele
thema’s vanuit duurzame waarden
What: Dit realiseren wij door de vereniging van de toekomst
te bouwen. Gewoon door een virtuele vereniging te creëren
die dient als best practice naar het veld
13. Een sterke positionering kent vier pijlers:
Eigen historie,
identiteit, Verwachtingen en
activiteiten, wensen stakeholders
kwaliteiten De positionering is
De positionering is relevant
geloofwaardig
Positionering
Strategie en
Onderscheidend
toekomstambitie
t.o.v. andere spelers
De positionering maakt
De positionering
duidelijk welk domein
benadrukt uniciteit
en welke rol je claimt
14. Hoe zorg je ervoor dat de positionering geloofwaardig is?
Laten we eens terugkijken …
• Waar heeft „de vereniging‟ de afgelopen jaren in uitgeblonken? Wat is nu een
typische kwaliteit van „de vereniging‟?
Samen sterk, gemeenschappelijk belang, verbindend, sociaal
• Wat hebben we in Nederland aan „de vereniging‟ te danken?
GAP opvullen tussen overheid, bedrijven, burgers
• Op welke grote maatschappelijke vragen heeft de vereniging een antwoord
gegeven?
15. Hoe zorg je ervoor dat de positionering relevant is?
Laten we eens naar de stakeholders kijken …
• Wie zijn de belangrijkste stakeholders van „de vereniging‟?
Overheid, bedrijfsleven, vereniging, individuen
• Wat verwachten zij van „de vereniging‟?
Snel kunnen shoppen (shop in shop)
Solo – Multi
Faciliteren – Community
• Wat moet „de vereniging‟ concreet gaan doen om stakeholders blij te maken?
Participeren:
– Op eigen kennisterrein
– Op eigen moment meedoen
16. Hoe zorg je ervoor dat de positionering onze uniciteit
benadrukt?
Laten we eens naar onze ‘concurrenten’ kijken …
• Wie zijn onze „concurrenten‟ en waarom?
Concurrenten: koepelorganisaties, internet communities
• Wat maakt ons zo uniek? Wat hebben wij te bieden wat zij niet kunnen bieden?
Multidisciplinair, zelfstandig, netwerk van talenten, innovatief
• Wat moeten we absoluut benadrukken om ons te onderscheiden?
Passie, de gedeelde dilemma’s omzetten in kansen, face to face
17. Hoe zorg je ervoor dat de positionering duidelijk maakt
wat ons domein en wat onze rol is?
Laten we eens naar ons domein en onze rol…
• Wat is ons domein? Wat zou Nederland (of de wereld) missen als „de vereniging‟
er niet was?
Mensen verenigen en verbinden om gemeenschappelijk doel te
bewerkstelligen. We missen nu saamhorigheid
• Met het oog op dat domein: wat zou onze „grote ambitie‟ moeten zijn?
Saamhorige samenleving met actieve participanten
• Wat moeten we absoluut doen om die „grote ambitie‟ waar te maken? En wat
absoluut niet?
WEL: partnerships, handelen vanuit ambitie, participatie is de norm
NIET: richten op winst, ledengroei, consumptisme
18. Hoe ging het beantwoorden van deze vragen
voor je eigen vereniging?
19. Postionering van de eigen vereniging
Goed gepositioneerde
tennisvereniging
Voorbeeld van
goede
positionering:
Vrolijk
Vriendelijk
Herkenbaar
“Niemand kan zich beter positioneren voor Servicegericht
(hulp van) de Jeugdzorg dan dit kereltje: hij zit
perfect klaar om geholpen te worden.” SGP KNLTB
20. Ik vind Bert van Marwijk een persoon, die goed gepositioneerd is.
Hij beweegt zich in een dynamische en emotionele
werkomgeving. Daarbij werkt hij met topspelers met een
duidelijke eigen mening en visie. Hij weet iedereen te binden en
houdt vast aan een vooraf gekozen lijn zonder concessies te
doen.
Deze ‘enige echte’ icoon in onze maatschappij positioneert
zich heel duidelijk. Iedereen weet, door zijn kenmerkende
kledij, precies wie hij is, ook al wisselt hij regelmatig van
gedaante. Zelfs dàn is hij geloofwaardig. Hij dwingt op een
prettige manier een ongelofelijk respect af. (VVN)
Nostalgie, innovatie en beeldassociatie in één
woord!
21. Postionering van de eigen vereniging
Goede gepositioneerd omdat: Goede,
betrouwbare resultaten uit de toekomst, goede
service, goed inspelen op behoeften van de klant
zonder eigen waarden los te laten, vooral
doorgaan in waar ze goed in zijn.
Nevobo
Volledig authentiek!
Nevobo
22. Agenda
• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering
• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen
• 15:30 – 15:45 Break
• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen
• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding
23. Wat is een business model?
It is a description of the value a company
offers to one or several segments of
customers and of the architecture of the firm
and its network of partners for creating,
marketing, and delivering this value and
relationship capital, to generate profitable
and sustainable revenue streams
24. Wat is een business model?
It is a description of the value a company
offers to one or several segments of
customers and of the architecture of the firm
and its network of partners for creating,
marketing, and delivering this value and
relationship capital, to generate profitable
and sustainable revenue streams
26. Vernieuwing is een must voor organisaties
De wereld verandert structureel en crises zijn een constante:
• Mondiaal-economische machtsverhoudingen verschuiven
• Samenlevingen veranderen structureel
• Technologie en consumentenwensen ontwikkelen zich steeds
sneller
Bedreiging Kansen
Vernieuwing is een Vernieuwing benut of creëert
voorwaarde voor continuïteit groeikansen
Bedrijven moeten bereid
zijn de nieuwe
werkelijkheden te
accepteren en ernaar te
handelen
28
27. Business development gaat over nieuwe producten en
markten
Markt
Bestaand Nieuw
PostNL groeit sterk
met haar
Pakketservice door
Bestaand
het aanboren van de
Product / e-commerce markt
Dienst
Nieuw
Virgin zet in op de
ruimtevaart als nieuw vorm
Met de Senseo van Philips en van toerisme en snel
Douwe Egberts werd de transport (Virgin galactic)
markt voor
koffiezetapparaten weer een
groeimarkt
29
28. Business development gaat vaak mis
Nokia slaagde er niet in om een succes te maken van haar
besturingsysteem Symbian ondanks een jaarlijks miljarden
investering in R&D. Nokia stapt over op Windows Mobile.
NS maakte de afgelopen twee jaar meer dan 100 miljoen euro
verlies met haar nieuwe lijn van Amsterdam naar Breda
Xerox verkocht de Ethernet-standaard voor $1000, terwijl
3com er inmiddels $2,7 miljard per jaar mee verdient
KLM verkocht na drie jaar haar prijsvechter maatschappij aan
Ryanair, na tientallen miljoenen verlies
Microsoft investeerde meer dan een miljard met haar Kin
mobiele telefoon waar slechts enkele tienduizenden van
werden verkocht
30
29. Er zijn legio mogelijke faalfactoren
Niet echt willen Niet goed kunnen Combinatie
• Geen perceptie van • Missende markt- of • Geen
noodzaak technologie kennis, ondernemerschap en
om bijvoorbeeld daadkracht
• Niet los kunnen nieuwe
komen van huidige ontwikkelingen op • Gebrekkige interne
succesvolle business waarde te schatten samenwerking of
interactie tussen
• Geen • Missende afdelingen (te veel
topmanagement competenties bij de vergaderingen,
ownership verschillende procedures,
afdelingen, bijv.: politiek, heilige
• Onvoldoende - “Product marketing huisjes, „not invented
aandacht en funding kent markt- of here‟)
klantbehoeftes
onvoldoende” • Verkeerde incentive
- “R&D is niet slim of structuur
creatief genoeg”
- “Sales is niet
flexibel of handig
genoeg”
31
30. Echte business development is klantgedreven en kan het
hele business model raken
• (latente) klantbehoeftes zijn het vertrekpunt voor business development
• Business development heeft een brede scope; in de simpelste vorm betreft het
nieuwe klanten zoeken, in de meest uitgebreide vorm verandert het hele business
model
• Business modellen uit e-commerce en nieuwe media zijn mogelijk breder
toepasbaar
Business model
• Partnerships
• Activiteiten
Waarde- Waarde- • Competenties
propositie keten • Kostenstructuur
Klant
• Kanalen
Verdien- Klant • Klantrelaties
model interface
32
31. Nieuwe paradigma’s en scherpe keuzes stimuleren
vernieuwing
Traditioneel Nieuw
Doel Winnen van de concurrentie Waardecreatie voor klant én aanbieder
Scope Bestaande markt en klanten (creëren) Nieuwe markten en klanten
Strategie Differentiatie óf cost leadership Differentiatie én cost leadership
Implicaties Business model optimaliseren Vernieuwen business model
Scherpe keuzes maken
Stoppen met.. Verbeteren van..
Verminderen
Starten met..
van..
33
32. Voor het genereren van new business ideeën kun je
denken vanuit de toekomst of vanuit nieuwe zakelijke
combinaties
Nieuw
busines
s idee
Denken vanuit de toekomst Denken vanuit nieuwe combinaties
Vertalen trends naar concrete marktkansen “Combine the best and eliminate the rest”
+
Kijk naar alternatieve industrieën, strategische groepen,
kopersgroepen, complementaire producten en diensten,
functionele vs. emotionele aantrekkingskracht
34
33.
34. Long tail model
• Focus op het aanbieden van een aantal nicheproducten,
die op zichzelf allemaal relatief infrequent geleverd
worden
• Long Tail Businessmodellen vergen weinig voorraadkosten
en sterke platforms om de nichecontent direct
beschikbaar te maken voor geïnteresseerde kopers
• Klanten worden “actieve deelnemer” aan de ontwikkeling
van het product
35. Platform model
• Een kant van het platform is ontworpen om gebruikers
aan te trekken met gratis content, producten of diensten
• De andere kant van het platform genereert inkomsten,
bijvoorbeeld door ruimte aan adverteerders te verkopen
36. Freemium model
• Het freemium model wordt gekenmerkt door een groot
gebruikersbestand dat profiteert van een gratis aanbod
• Slechts een klein deel abonneert zich op betaalde
premiumdiensten. Dit kleine bestand betalende
gebruikers subsidieert de gratis gebruikers
37. Bait-hook model
• Een aantrekkelijk, gratis aanbod waarmee
daaropvolgende, toekomstige aankopen van verwante
producten of diensten worden gestimuleerd
38. Open business model
• Waarde creëren door een systematische samenwerking
met externe partners
• Dit kan ‘outside in’ door externe ideeën binnen het bedrijf
te implementeren
• Of ‘inside out’ door externe partijen van ideeën te
voorzien
39. Agenda
• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering
• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen
• 15:30 – 15:45 Break
• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen
• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding
