1. CEJFE 2022
PROPOSTES DE TRANSFORMACIÓ
Centre d’Estudis Jurídics
i Formació Especialitzada
Juliol de 2017
2. 0
ÍNDEX
1. Resum executiu.............................................................................................................................1
2. Activadors inspiracionals...............................................................................................................3
2.1. Jornada participativa Caldetes: CEJFE 2022 Atreveix-te a evolucionar ......................................4
2.1.1. Manifest CEJFE 2022 ..........................................................................................................5
2.2. Jornada participativa Centre: CEJFE 2022...................................................................................5
2.3. Visita Universitas Telefònica.......................................................................................................8
3. Grups de treball...........................................................................................................................10
3.1. Propòsit 1. Repensem i reinventem els models d’aprenentatge i Serveis................................10
3.1.1. Formació i Aprenentatge..................................................................................................10
3.1.2. Propostes en Serveis ........................................................................................................18
3.1.3. Cronograma de Canvis en formació/aprenentatge..........................................................20
3.1.4. Cronograma de Canvis en Serveis ...................................................................................21
3.2. Propòsit 2. Transformem estructures i procediments per ser més eficients............................22
3.2.1. Cronograma......................................................................................................................25
3.3. Propòsit 3. Elaborem un pla de comunicació que respongui a l’evolució del Centre...............26
3.3.1. Cronograma......................................................................................................................28
4. Compromisos ..............................................................................................................................29
3. 1
1. Resum executiu
Aquest informe explica de manera detallada els inicis d’un camí de transformació del CEJFE amb
el propòsit de donar respostes innovadores, fruit del desenvolupament intern del talent del
personal del Centre, a les demandes que el Departament de Justícia formularà d’ara en
endavant.
Ens movem en un entorn complex i complicat, que els experts de diferents àmbits coincideixen
a denominar VUCA (volàtil, incert, complex i ambigu). Les relacions, la competència, les
negociacions, la comunicació, el lideratge de les persones ha canviat perquè el codi també ho
ha fet i el millor de tot és que som només a l’inici de la transició cap a una societat que es mourà
en cercle, entre onades imprevisibles de tendències, de voluntats, d’iniciatives.
El CEJFE vol continuar potenciant el seu paper com a centre de recerca i d’aprenentatge de
referència, capaç de crear l’ecosistema que permeti fer aflorar el potencial de les persones que
hi treballen al Departament, a desenvolupar les habilitats de qui hagi de respondre de manera
eficient i excel·lent als diferents canvis amb què la societat en general i l’Administració de justícia
en particular hauran d’afrontar.
El Centre s’ha marcat com a missió evolucionar al ritme dels canvis, adaptant-s’hi, amb un
sentiment d’il·lusió que prové de creure en l’abundància i en les fortaleses (no en la por i les
debilitats), promovent l’autogestió de les persones. ??
Amb aquest propòsit vam elaborar un DAFO del Centre i vam posar l’atenció en les fortaleses i
les oportunitats, perquè inspiraven les preguntes a què el Centre podia donar resposta. Per fer-
ho vam organitzar una primera jornada participativa i creativa (Atreveix-te a evolucionar) amb
l’objectiu de definir la missió, la visió, el sentit i els propòsits del CEJFE 2022.
D’aquesta acció, vam escriure el Manifest del CEJFE 2022 (COM) i vam recollir 10 objectius
(QUÈ), que vam presentar al personal del Centre que no havia assistit a la Jornada participativa.
Després del debat, presencial i no presencial, vam acordar treballar en els tres propòsits
següents:
1. Repensem i reinventem els models d’aprenentatge i la recerca (recopilem les bones
pràctiques i els donem visió)
2. Transformem estructures i procediments per ser més eficients
3. Elaborem un pla de comunicació que respongui a l’evolució del Centre
Per poder avançar en cadascun dels 3 projectes, vam participar d’un taller que ens va donar les
claus per entendre què volia dir l’eficiència i l’excel·lència en els hàbits i processos de feina i en
la comunicació i les relacions. Ens calia alinear el Què i el Com perquè el treball del personal del
CEJFE en cadascun dels equips fos coherent amb el resultat a què aspiràvem.
Els 3 equips van reunir-se en diverses ocasions per separat i 1 tots junts per posar al corrent a la
resta dels impulsadors, frenadors i compromisos a què s’havien arribat:
4. 2
- Transferir entre àrees el coneixement de cadascuna permet entendre la complexitat del
CEJFE.
- Analitzar en profunditat els programes formatius n’optimitza la transformació i la
millora.
- Fomentar la proactivitat a l’hora d’adaptar les estructures i els procediments; àgils i
efectius per respondre més ràpidament les necessitats futures del Departament.
- Promoure una comunicació interna fluida en totes les direccions per millorar la imatge
externa del Centre i consolidar-lo com a referent en l’àmbit de la recerca i
l’aprenentatge.
al present document, apareixen els 3 cronogrames que posen data a l’execució de cadascuna de
les tasques que permetran a curt i a mig termini consolidar aquest camí transformador, que
pretén dotar el Departament d’un Centre modern, àgil, innovador i compromès amb la societat
que aspira a ser millor.
5. 3
2. Activadors inspiracionals
La Direcció del CEJFE s’ha proposat adaptar el Centre a les necessitats de futur que demandaran els diferents col·lectius que conformen el Departament
de Justícia.
Com a punt de partida, ens remetem al DAFO del Centre que s’ha elaborat:
DAFO
DAFO
Poc vinculat amb les polítiques de recursos humans de
l’organització. El client no té percepció de ser client. Proposta:
Alguns responsables del Departament encara no es perceben
com a “clients”
Oferta formativa que aporta poc valor als processos de
desenvolupament dels treballadors
Manca de visió global respecte de les necessitats de
l’organització
Vinculat amb jutjats i presons i en canvi no tant amb serveis
centrals
Orientació reactiva del personal, majoritàriament rol gestor de
la formació, no rol orientat a la innovació.
Manca d’eines i aplicatius actualitzats
Estructura organitzativa obsoleta i processos de treball no
optimitzats
Coneixement del negoci i l’estructura de jutjats i presons
Ofereix serveis valorats: recerca, biblioteca/documentació,
formació obligatòria, aprenentatge col·laboratiu, etc.
Espai de trobada/networking.
Espai de reflexió i debat.
Instal·lacions i logística preparada per atendre tot tipus de
compromisos.
Personal qualificat.
DEBILITATS
FORTALESES
AMENACES
OPORTUNITATS
Obsolescència
Irrellevància
Desaparició
Estructura amb potencial creixement de negoci
Instrument adequat per impulsar programes estructurats de
▪ Innovació organitzativa
▪ Desenvolupament professional i apoderament directiu
▪ Participació
▪ Recerca vinculada a donar resposta a les necessitats
futures del personal de Justícia
Ser agent protagonista del canvi que necessiten executar JUS,
tant a presons com a jutjats.
Impulsor de la gestió del coneixement organitzacional.
Facilitador del desenvolupament del talent intern.
6. 4
Posem fil a l’agulla i comencem dissenyant el rumb que emprenem el gener del 2017 amb una
primera petició als caps d`àrea, en què se’ls demana que llistin les pors, les preocupacions i les
il·lusions davant la voluntat d’evolució del Centre. Ens cal saber amb quina actitud partim i amb
quines resistències podem ensopegar.
Encetem el camí amb una Jornada creativa, en què es decideix quina és la VISIÓ, el SENTIT, els
PROPÒSITS, els valors, les creences i els comportaments que permetran el Centre acomplir amb
els objectius de canvi a mig termini.
2.1. Jornada participativa Caldetes: CEJFE 2022 Atreveix-te a
evolucionar
Data: 12 de gener
Lloc: Caldetes
Assistents
Equip de Direcció (el director, caps d’àrea i caps de secció i altres persones que puguin
col·laborar amb la seva actitud i coneixement a l’execució reeixida de la Jornada)
Objectius
• Definir el Centre 2022: missió, valors, creences i comportaments
• Crear una imatge del Centre.
• Decidir plans d’acció que permetin aterrar els conceptes i les imatges que s’han
concretat
Es visualitzen un parell de vídeos que ens permeten afegir sentit i emoció a la projecció del
Centre. Ens cal, d’una banda, creure que el Centre ha d’existir, i per perviure i seguir
evolucionant, li cal fer-se necessari. Per fer-ho, ha de ser diferent de com està concebut a hores
d’ara. Aquest és el repte de transformació (evolució) que posarem sobre la taula.
Repartits en 4 grups, i després d’un treball de relaxació que ens permet projectar la imatge
(paraules, sensacions, relacions, músiques...) del Centre 2022, posem en comú la VISIÓ, els
valors (aportacions de cadascun) i el SENTIT (el PER QUÈ?) del Centre.
Després de les conclusions a què vam arribar, el personal del CEJFE que no va assistir a la
Jornada, va llegir, revisar, modificar i afegir text a la síntesi del treball realitzat a Caldetes.
De les aportacions de cadascun dels participants en la reunió posterior a la Jornada, vam fer la
síntesi, que transcrivim a continuació:
VISIÓ: Espai d’aprenentatge obert al món; generem i intercanviem coneixement, gràcies al
trànsit que el Centre és capaç de moure. Estem a l’avantguarda de l’Educació, la Recerca i la
Tecnologia.
7. 5
Marca: ens cal una marca que prestigiï i doni reputació a les persones que hi aprenguin (pla de
comunicació).
La matèria: el coneixement especialitzat.
SENTIT: Assegura l’excel·lència de les persones (les fa millors: les dota d’experiències
d’aprenentatge (coneixements i competències), les capacita per generar novetats en contínua
evolució. Aquestes persones treballaran amb més seguretat i podran donar un millor servei.
2.1.1. Manifest CEJFE 2022
Aquestes són les implicacions que tindrem presents i també el manifest del 12 de gener de
Caldetes per crear una organització que comparteixi la mateixa visió i que es comprometi a uns
principis d’actuació que l’elevin al valor a què el Centre aspira:
Manifest CEJFE 2022. Caldetes, 12 de gener de 2017
1. Donem valor al que fem (bones pràctiques que compartim)
2. Som experts i referents en l’àmbit de la formació i la recerca
3. Tenim un pla de comunicació i intercanvi
4. Participem de projectes conjunts
5. Compartim la mateixa visió; punt d’encontre entre diferents visions
6. Transformem estructures per ser més eficients
7. Repensem i reinventem els models d’aprenentatge
8. Fomentem l’excel·lència dels professionals
9. Incidim en la millora de la imatge del Departament
10. Els integrants del CEJFE es repensen permanentment mitjançant la formació i el
coneixement
Finalment, dels propòsits i punts en comú del manifest, es decideixen els següents tres
propòsits per treballar en 3 equips.
P1- Repensem i reinventem els models d’aprenentatge i la recerca (recopilem les bones
pràctiques i els donem visió)
P2- Transformem estructures i procediments per ser més eficients
P3- Elaborem un pla de comunicació que respongui a l’evolució del Centre
2.2. Jornada participativa Centre: CEJFE 2022
Data: 24 de febrer
Lloc: Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Per què un model de futur del CEJFE?
8. 6
Estem assistint a un replantejament general del paper de la formació tradicional, en què
apareixen nous models de desenvolupament professional i organitzacional amb alt valor
transformador de les organitzacions.
A més a més, les TIC i la digitalització actuen com a agents activadors del canvi de paradigma en
què tots els participants i els processos que duguin a terme s’hi hauran d’adaptar de manera àgil
i ràpida per continuar la seva tasca d’impulsors de l’aprenentatge.
En aquesta tessitura, entenem que els professionals de l’Administració han d’estar més
capacitats per treballar de forma més autònoma i eficient, fet que ha de permetre alleugerir
l’estructura, atendre les necessitats amb més capacitat de resposta i impulsar una Administració
moderna, a l’avantguarda de la millora i l’excel·lència.
Des del CEJFE vam voler participar d’aquestes inquietuds, organitzant una nova sessió
participativa sota el lema excel·lència i eficiència en el treball i en les relacions. Vam explicar
els conceptes amb la intenció de compartir-ne la mateixa definició i, repartits en equips de 4-5
persones, es van descriure els diferents comportaments i els indicadors d’èxit que mostraven la
vitalitat d’aquests conceptes en el dia a dia. Aquests van ser els resultats, a títol d’exemple:
Eficiència a la feina
Més amb menys
• Més planificació
• Sistemes periòdics de revisió
• Identificar lladres de temps
• S’ha de mesurar d’una altra manera: valorar les activitats que provoquen un
major impacte organitzatiu (milloren els serveis...)
No duplicar processos
• Comunicació interna, conèixer què es fa
• Revisió
• Si tenen catàleg intern
Flexibilitat/adaptabilitat als canvis i capacitat de reacció als agents externs
• Si la 2a vegada la fem millor i amb menys temps
• Tenint els mecanismes protocolaritzats, perquè les ingerències externes siguin
mínimes
• Necessitat de formació interna específica per actualitzar-nos (el talent està
dintre, però ens hem d’actualitzar)
• Formació sobre els canvis normatius per anticipar-nos als canvis i a les seves
conseqüències
• Reunions internes amb tots els professionals als quals els afectarà el canvi o
procés
• Anàlisi de les conseqüències que es deriven dels canvis.
9. 7
En aquesta trobada vam coincidir que hi havia d’haver congruència entre els continguts que
treballàvem i el “com” de la nostra feina; és a dir, havíem de ser exemple amb la nostra manera
de fer del que preteníem en les tasques futures derivades del projecte CEJFE 2022. Així, entenem
que és molt més fàcil la transferència al lloc de treball i que, precisament, aquesta eficiència i
excel·lència s’escampi entre el personal del CEJFE, alguns dels quals no van poder assistir aquell
dia.
A aquesta alçada del camí, som cada vegada més conscients que cal un full de ruta amb un marc
de referència que identifica els diferents passos transformadors del Centre; en aquest sentit ens
proposem:
• Redefinir el model de negoci i el model de gestió intern.
• Aportar nous productes/ serveis d’alt valor a l’organització.
• Evolucionar de formació a desenvolupament de persones.
• Evolucionar d’accions formatives a accions de transformació de l’organització.
• Estructurar espais d'aprenentatge organitzacional i de gestió del coneixement
• Redissenyar rol i responsabilitats del CEJFE /RRHH /Centre Directiu
Implicacions
En el model de CEJFE
• Els objectius del Centre han d’estar alineats amb els objectius de negoci de la institució
• La denominació del QUÈ canvia: de productes de formació a serveis d’aprenentatge
• Voluntat clara de ser un ens que dinamitzi la millora impulsant processos d’innovació
estructurada
• Necessitat interna de cuidar el personal intern perquè n’aflori el talent i es desenvolupi
en un entorn de millora contínua
• Monitorització de resultats de millora d’indicadors de negoci.
En el model formatiu
• Desenvolupament marc competencial de professions i ocupacions
• Nova arquitectura d’aprenentatge personal i organitzacional
o Itineraris personalitzats d’aprenentatge per a professionals de base
o Itineraris de desenvolupament directiu
• Programes híbrids d'aprenentatge /acció/ Innovació
• Diversificació rols: nous agents d'aprenentatge
• Lideratge de directius i comandaments en el procés de desenvolupament de persones
• Intervencions específiques com a detectors i desenvolupadors del talent intern
• Certificador de competències prèvies i adquirides per qualsevol via
En el model de gestió
10. 8
• Protocol de coordinació CEJFE, Centre Directiu i RH
• Implicacions en gestió i organitzatives per a la formació en el lloc de treball
• Implicació dels comandaments en el desenvolupament dels seus equips
• Avaluació de l’acompliment
• Itineraris de desenvolupament professional personalitzats
• Itineraris de desenvolupament professional de comandaments
2.3. Visita Universitas Telefònica
Data: 27 de juny
Lloc: Unversitas Telefònica
Assistents
Personal de totes les àrees del CEJFE
Objectius
• Conèixer el model formatiu dels comandaments i directius de Telefònica.
La visita es va dividir en 2 parts:
1. Primer vam assistir a la xerrada de benvinguda als assistents de la formació per a
directius de les delegacions alemanya i anglesa. Vam ser testimonis de com l’alta
direcció s’implica en aquesta formació i de com és d’important per l’empresa que
tothom se’n senti part i que generin espais per compartir i col·laborar.
2. La segona part, es va centrar a explicar-nos:
• com neix Universitas,
• quins objectius tenia i té en l’actualitat,
• les raons de com està estructurat l’espai arquitectònic,
• el format de la formació i el seu perquè,
• frenadors i potenciadors d’aquesta metodologia,
• oferiment de col·laboració.
Un cop finalitzada la visita, cada participant va aportar les idees/propostes que li havia generat,
com a suggeriments per aplicar al CEJFE:
1. Revisió del format de les aules: remodelació de la sala d’actes, més àgil i operativa, amb
taulell mòbil i pantalla al darrere; adequació d’alguna aula a determinades activitats,
sense tant mobiliari, etc. En definitiva, que les aules fossin espais més polivalents o amb
més opcions, i fins i tot podríem parlar del concepte Smartclassroom, aules intel·ligents,
per a l’ús de les tecnologies i l’aprofitament de l’espai, que ajuda a un altre tipus
d’aprenentatge més significatiu i lligat a l’aprenentatge cooperatiu.
2. Valorar la possibilitat d’utilitzar les instal·lacions de Universitas per dur a terme algunes
jornades del CEJFE.
11. 9
3. Convertir els cursos en MOOC per millorar significativament la metodologia
d’aprenentatge, un cop comprovat que el nostre servidor i els programes puguin
suportar-ne la utilització, ja que actualment es perceben algunes limitacions en els
cursos a distància.
4. En relació a la formació directiva: poder concentrar la formació en un període específic
de temps, 3 o 4 dies, i que ocupin tota la seva jornada a la formació. I planificar espais
de formació directiva per als quals hagin de passar els alumnes cada dos anys.
5. Reflexionar a l’entorn de l’avaluació impacte i els models d’avaluació clàssics (proposta
hashtags per fer seguiment).
6. Establir la persona/alumne com a centre de canvi de la formació.
7. Plantejar una elevada qualitat de la formació ofertada que permeti aconseguir una
atenció màxima dels directius i la seva implicació.
8. Incentivar als formadors/ponents perquè les seves formacions siguin una mica més
interactives, que els Power Point que presenten vagin una mica més enllà (vídeos, més
imatge i menys text,...).
9. Ser autosuficients per editar vídeos format píndola de 5 minuts per actualitzar,
refrescar la imatge del centre, arribar a més professionals, compartir, socialitzar, posar
fàcil al professional que ens escolti, que estigui al dia de conceptes actuals.
10. Traslladar la idea que es fomenta a l’equip Universitas on, a més d’organitzar, també fan
de formadors en algunes activitats.
11. Potenciar la sintonia de l’organització amb l’equip de formació/aprenentatge més, així
se simplifica tot i pren més sentit.
12. Ser una eina de transformació per a l’organització.
13. Fomentar grups de treball transversals per tractar temes interessants com aquest i fer
propostes (aprenentatge CEJFE, gestió del coneixement intern, desenvolupament de
persones i d’equips,...).
La idea de canviar els motors de l’avió en ple vol: no podem deixar de
volar, no podem aterrar per canviar els motors, però tenim el repte
de compaginar allò que tinc hipotecat del model antic amb allò que
vull construir per caminar cap al model nou! Transformació,
transformació i transformació....és el que ens demanen els nous
temps i no tenim més remei que ser adaptatius i crec que anem pel
bon camí per ser també resilients.
12. 10
3. Grups de treball
3.1. Propòsit 1. Repensem i reinventem els models d’aprenentatge i1
Serveis
3.1.1. Formació i Aprenentatge
D’aquesta acció, vam escriure el Manifest del CEJFE 2022 (COM) i vam recollir 10 objectius
(QUÈ), que vam presentar al personal del Centre que no havia assistit a la Jornada participativa.
Després del debat, presencial i no presencial, vam acordar treballar en els tres propòsits
següents:
1. Repensem i reinventem els models d’aprenentatge i la recerca (recopilem les bones
pràctiques i els donem visió)
2. Transformem estructures i procediments per ser més eficients
3. Elaborem un pla de comunicació que respongui a l’evolució del Centre
Presentació
El grup 1 es va plantejar fer una anàlisi exhaustiva de cadascun dels programes formatius de què
disposa actualment el CEJFE, amb l’objectiu de disposar d’una visió holística dels programes
formatius que s’ofereixen des de les diferents àrees per als col·lectius que conflueixen en el
Departament de Justícia. L'anàlisi es va fer en base a 6 grans variables que, en el seu conjunt,
oferien una visió exhaustiva de la capacitat del programa per ser transformador (o no) de
l'organització. Al final, s'ofereix una pauta sobre si aquest ha de ser transformat, millorat o
mantingut. També, com a segon objectiu, el grup va analitzar els serveis actuals que ofereix el
centre i va pensar en nous serveis en l'horitzó temporal de 2022.
Dinàmica de treball
El grup va estar conformat per representants de totes les àrees del CEJFE, i es van dur a terme 6
reunions de treball de març a maig d’enguany.
L’anàlisi del programes formatius
Tos els programes formatius actuals de les tres àrees del CEJFE es van agrupar en un total de
25 programes. Tots responen a necessitats diferents i tenen un target de destinataris
1 Tota la documentació del grup de Treball i l’anàlisi tant qualitatiu com quantitatiu es troben a l’annex del document
13. 11
diferenciat. Per a la seva anàlisi (vegeu quadre següent i tota la documentació explicativa i
descriptiva a l’annex) es van escollir un total de 7 variables que estan relacionades amb els
estàndards, de què sovint parlem, relacionats amb la nova formació/aprenentatge a les
organitzacions més avantguardistes:
Valoració Transferibilitat
Aplicabilitat Eficiència
Iniciativa de la demanda Metodologia
Ubicació
14. 12
Fitxa d’anàlisi. Operativitat de les variables analitzades
PROGRAMA I DESCRIPCIÓ
VARIABLE VALOR
VALORACIÓ
RH
(Unitat demandant)
4. Hi ha manifestacions explícites de satisfacció amb el programa
3. No s’han rebut demandes de canvis (ni positius ni negatius)
2. Hi ha manifestacions explícites de canvis i/o adaptacions del programa
1. S’ha manifestat explícitament l’eliminació/insatisfacció amb el programa
Usuaris Omplir en funció de les enquestes de satisfacció (mitjana de les activitats) → qüestionaris de satisfacció (amb un decimal)
Promotor
4. És molt adequat i s’ha de mantenir
3. S’han de fer petites adaptacions
2. Ha d’haver una transformació radical
1. Eliminació del programa
TRANSFERIBILITAT
4. Transferibilitat directa (hi ha una supervisió en el lloc de treball) → aprendre fent.
Compleix 3-4 condicions de transferibilitat (també criteris alternatius2
, punts a i b). Tot allò que està dissenyat per ser implementat a la
pràctica professional.
3. Alta aplicabilitat. Es compleixen 2 de les condicions de transferibilitat.
2. Es compleix 1 condició de transferibilitat.
1. No es compleix cap de les condicions.
APLICABILITAT Puntuació de l’aplicabilitat (percentatge de cursos que estan entre 3,5-4, entre 3-3,5 i percentatge d’activitats per sota de 3).
EFICIÈNCIA
Econòmica
2. Despesa econòmica h/alumne per sota de la mitjana
1. Despesa econòmica h/alumne per damunt de la mitjana
RH3
2. Dedicació de persones per sota de la mitjana
2 Criteris alternatius
a. En el flux de treball (programa d’intercanvi, mentoring). Quan l’activitat està pensada per utilitzar al lloc de treball i resoldre un problema específic.
b. Puntuació de l’aplicabilitat (percentatge de cursos que estan entre 3,5-4, entre 3-3,5 i percentatge d’activitats per sota de 3)
3 Percentatge de dedicació anual (hores setmanals)→ sumatori de les hores de totes les persones que participen en cada programa. També han de constar els caps i els becaris.
Sumatoris diferenciats entre personal del Centre i becaris (cadascú en un color diferenciat).
15. 13
1. Dedicació de persones per damunt de la mitjana
INICIATIVA DE LA DEMANDA
4. Demanda per normativa legal i/o per encàrrec institucional (obligatòria)
3. Demanda directe de RRHH i/o Unitat demandant del Departament
2. Iniciativa pròpia del CEJFE a partir de la tasca de detecció de necessitats (enquestes, itineraris de competències, etc.), innovació,
recerca
A través de convenis de col·laboració amb altres entitats, etc. → depenent de la temàtica podrien estar al nivell 1 o 2
1. Altres, sobretot per activitats més obertes
METODOLOGIA
4. Dins de la pròpia dinàmica del lloc de treball (se n’aprèn sense necessitat d’abandonar el flux de feina, alguns exemples podrien ser:
petició d’ajuda a companys, acompanyament, mentoring, supervisió del cap, etc.)
3. Modalitat entre 4 i 2 (alguns exemples comunitat de pràctica, grups de treball, projectes estratègics acció/formació, etc.) → grups de
millora i innovació
2. Aula amb expert/curs online tradicional → Simulació de la realitat/casos pràctics
1. Model d’auto formació sense tutorització → Unidireccional/metodologia tradicional
UBICACIÓ
5. Centre de treball
4. Combinada aula CEJFE i centre de treball
3. Àmbit territorial
2. Espai online
1. CEJFE/espais alternatius triats pel Centre
Anàlisis dels resultats4
Com a resultat de l’anàlisi de cada programa es van fer tres categories: programes a transformar, programes a millorar i programes a mantenir. Per
a cada programa susceptible de canvis (transformació o millora) s’ofereix la indicació d’allò que hauria de modificar-se. També, en alguns casos de
transformació de programes, implica la seva agrupació i redisseny integral des d’una òptica transversal meta-àrees (per exemple els programes de
Gestió del coneixement, la Formació Directiva, la Formació Obligatòria etc.; i l’adequació consegüent d’eines i metodologies (detecció de necessitats
més vinculades als serveis finalistes, nous itineraris per a la inscripció d’activats, etc.).
4 Vegeu a l’annex informació exhaustiva de cada programa classificada en les categories pros, contres i aspectes de millora.
17. 15
Propostes en formació/aprenentatge
Programa Transformar Millorar Mantenir
Pla d’acollida per al personal de l’AJ (tutories) X X
Formació contínua: magistrats i jutges
X
Formació inicial i contínua: metges forenses
X
Formació d’implementació de l’oficina judicial
X X
Formació contínua: lletrats de l’Administració de
justícia
x
Preparació d’oposicions a cossos superiors de
l’AJ i lletrats de la Generalitat
x x
Formació contínua: gestors, tramitadors i auxilis
de l’AJ
x
Espais d’actualitat i jornades, seminaris i
congressos
x x
Borsa d'interins per a l’accés a l’AJ x x
Aprenentatge vinculat a projectes d’innovació i
millora
x
Formació inicial selectiva x x
Formació inicials o d’acollida no selectiva x
Formació per competències (actualització) x
Formació per competències (aprofundiment) x
Formació per competències (comandaments i
directius) x
Formació obligatòria o d’obligat compliment x
Formació oberta: congressos, jornades i
seminaris
x
Formació d’autoaprenentatge x
Gestió del coneixement x
Formació de català
x
Formació general i comandaments x
Procediment administratiu x
Riscos laborals i protecció de dades x
Formació oberta x
Formació directiva
x
Resum final:
18. 16
De 25 programes analitzats s’ha decidit que 10 d’aquests s’han de transformar i 12
millorar si volem respondre a la nova visió del Centre.
19. 17
CONCLUSIONS DEL PROPÒSIT 1
▪ Aquest treball ha permès fer una transferència de coneixement entre àrees i fer palesa la complexitat del CEJFE. Valorem molt positivament
aquest intercanvi d’informació tan aprofundida.
▪ Hem fet un insight de la necessitat d’evolució i transformació, a partir de l’anàlisi holística feta dels programes de formació.
▪ Hem consensuat i vist clars canvis a curt i mitjà termini.
▪ Fer una anàlisi de cadascun dels programes era una acció indispensable per poder repensar la formació.
L’Àrea d’Estudis i Formació de l’Administració de
Justícia (AEFAJ), internament, ha començat un treball
de trobades de comunicació amb els comandaments
de les unitats i els tècnics de formació amb l’objectiu
de plantejar conjuntament les millores possibles en
tots els programes que es fan a demanda a partir de
l’anàlisi de necessitats, els condicionants de cada
actuació formativa, les enquestes de valoració i els
coneixements tècnics compartits. La primera trobada
ha consistit en l’intercanvi de les experiències
viscudes pels diversos participants en els tres grups del
projecte CEJFE 2022 i en la confecció conjunta dels
quadres presentats anteriorment amb la indicació dels
programes que cal mantenir i/ les millores que s’hi
poden aplicar i la situació en el cronograma.
L’Àrea d’Investigació i Formació Social i Criminològica
(AIFSC), fruit de l’anàlisi duta a terme en aquest procés
de treball i de la participació en la definició del Pla
Estratègic de l’àmbit d’Execució Penal (coordinació del
grup ERR3D de formació), ha dut a terme un procés de
treball intern amb l’objectiu que els professionals que
hi treballen coneguin allò treballat, hi reflexionin,
s’alineïn amb el canvi, i vagin fent immersió en aquesta
cultura transformacional, on la versatilitat i la
polivalència esdevenen valors de referència, que ens
preparen per adaptar-nos als canvis de manera
resilient.
Així, el mes de juliol es començaran a dur a terme
reunions de treball internes, anticipant-nos a la
identificació de necessitats formatives per l’any 2018 i
estar preparats per definir un nou programa amb
canvis. “Es tracta d’una carrera de fons, no d’un sprint,
i volem estar al davant”.
En Formació directiva i Nous Programes, després de
l'anàlisi exhaustiu de tots els programes que
actualment estan en marxa, s'ha arribat a la conclusió
que la majoria d'ells han de transformar-se. La
introducció de MOOC en matèries relacionades amb
Riscos Laborals, Protecció de Dades i Procediment
Administratiu és inescrutable. També, i sent un dels
programes més importants de l'àrea, la Formació
General i de Comandaments, ha de modificar-se per
alinear-se millor amb les necessitats dels diferents
serveis. A tal efecte, s'estableix un programa de
transformació que s'iniciaria a finals de 2017 per ser ja
operatiu en les unitats transversals del Departament al
2018.
A més, pel que fa a la Formació Directiva i el programa
de Gestió del Coneixement els canvis ja estan sent
operatius al 2017.
20. 18
3.1.2. Propostes en Serveis
El grup de treball també va ser conscient que la formació i l'aprenentatge ocupen un paper
important en la cartera de prestacions que es poden oferir als professionals del Departament de
Justícia, però entén que en l'actualitat els serveis de suport a l'aprenentatge cada vegada és més
ben valorat pels usuaris. Des d'aquesta premissa es van analitzar els serveis que actualment
ofereix el centre (punt 1) i, posteriorment, es van establir aquells nous, que es podrien oferir en
els propers anys (punt 2).
• Serveis actuals
• Recerca
• Biblioteca
• Pràctiques universitàries (s’aporta l’anàlisi d’aquest servei en l’annex)
• Grups de treball d’experts per elaborar projectes de propostes legislatives,
bones pràctiques professionals, etc.
• Grups de treball dels professional (comunitats de pràctica)
• Aprenentatge corporatiu-anàlisi competencial de diferents col·lectius o llocs de
treball (s’aporta l’anàlisi d’aquest servei en l’annex)
• Acompanyament de projectes d’innovació i millora amb formació i recerca
• Selecció i formació de formadors, tutors i altres figures vinculades a
l’aprenentatge
• Nous Serveis 2022
• Gestió del coneixement per a totes les unitats departamentals
• Gestor documental
• Servei de gravació, edició i difusió de vídeos d'aprenentatge per transferir bones
pràctiques
• Gestió del talent
• Coaching
21. 19
• Desenvolupament d’eines corporatives per a la gestió de RH i formació (carrera,
itineraris, avaluació del desenvolupament, etc.).
22. 20
3.1.3. Cronograma de Canvis en formació/aprenentatge
A continuació, es mostren els dos cronogrames de temps entre el 2017 i el 2022 per tal d’implementar els canvis en el seguit de programes existents i
en els serveis que es volen proposar per millorar el Centre.
2017 2018 2019
Formació directiva Formació d’implementació de l’oficina judicial
Formació obligatòria o d’obligat
compliment
Formació inicial selectiva Riscos laborals i protecció de dades. Procediment administratiu Formació inicials o d’acollida no selectiva
Aprenentatge vinculat a
projectes d’innovació i millora
Formació oberta: congressos, jornades i seminaris Formació d’autoaprenentatge
Formació general i
comandaments
Formació per competències (comandaments i directius) Formació oberta
Gestió del coneixement Formació per competències (actualització)
Formació per competències (aprofundiment)
Borsa d'interins per a l’accés a l’AJ
Formació contínua: gestors, tramitadors i auxilis de l’AJ
Espais d’actualitat i jornades, seminaris i congressos
Pla d’acollida per al personal de l’AJ (tutories)
Formació contínua: lletrats de l’Administració de justícia
Preparació d’oposicions a cossos superiors de l’AJ i lletrats de la
Generalitat
Formació inicial i contínua: metges forenses
Formació contínua: magistrats i jutges
23. 21
3.1.4. Cronograma de Canvis en Serveis
2017 2018 2019
2020
Pràctiques universitàries Desenvolupament d’eines
corporatives
Servei de gravació, edició i difusió
de vídeos d'aprenentatge (bones
pràctiques)
Gestor documental
Aprenentatge corporatiu-anàlisi
competencial de diferents
col·lectius o llocs de treball
Selecció i formació de formadors,
tutors i altres figures vinculades a
l’aprenentatge
Coaching
Acompanyament de projectes
d’innovació i millora amb formació
i recerca
Gestió del talent
24. 22
3.2. Propòsit 2. Transformem estructures i procediments per ser més
eficients
Presentació
El grup 2 es va plantejar fer propostes de transformació, per una banda, de les estructures del
CEJFE, com a organització i arquitectura de la feina, i per altra banda, de millora en els
procediments quotidians i transversals del CEJFE.
En les primeres sessions, es va establir que ens havíem de marcar objectius a llarg termini (2022),
però sense oblidar que l’important era marcar fites a curt termini, que permetessin valorar els
canvis que es feien i així anar adaptant-ho a cada moment, sense perdre l’horitzó, però sabent
que aquest podria modificar-se, si era necessari.
Dinàmica de treball
El grup va estar conformat per representants de totes les àrees del CEJFE, i es van programar 7
reunions de treball diferents.
A la primera reunió, es va decidir que cada participant havia d’aportar 5 propostes d’estructura
(organització centre, organització espais, ubicació, àrees, ...) i 5 propostes de procediments
comuns (inscripcions, cursos, gestió econòmica, ...), amb l’objectiu d’explicar-les, posar-les en
comú i entre tots decidir quines eren aquelles que proposaríem en finalitzar el procés.
Propostes plantejades
1. Transformació estructures:
1.1 Canvi d’estructura organitzativa:
1. Àrea de detecció de necessitats. L’objectiu d’aquesta àrea és recollir totes les
peticions que arribin del diferents col·lectius del Departament amb la finalitat de
donar una resposta més acurada a les propostes plantejades, i tenint com a finalitat
treballar per projectes
2. Àrea de formació. Estaria relacionada amb tot aquell aprenentatge que es promou
des del Centre
3. Àrea de recerca (d’avaluació de programes/projectes). Les tasques principals
estarien relacionades amb els propòsits següents: proporcionar estudis amb un
25. 23
interès rellevant pel Departament, i a més realitzar l’auditoria i l’avaluació de totes
les propostes
4. Àrea de gestió. Tindrà com a objectiu unificar procediments, i generar una bona
comunicació i màrqueting de tota la formació que es planteja i coordina.
Aquest plantejament estaria lligat amb la missió del Centre i alhora amb la seva història,
per tal de conèixer els motius d’aquest funcionament. Per tant, s’ha de tenir molt clara
quina és la missió del Centre (què és el que hauríem de fer) i en funció d’això, escollir
quines persones l’haurien de dur a terme.
Actualment el CEJFE conviu amb dues visions: fer cursos a l’engròs i fer formació
innovadora. Per tal de poder modificar aquesta situació, cal implicar al personal a l’hora
de caviar les formes de funcionar i plantejar noves estructures.
Creiem que cal promoure el talent intern i habilitar-lo perquè apareguin propostes de
recerca i d’innovació fruit del treball col·laboratiu, amb una clara vocació de servei per
al Departament i la societat.
1.2 Funció de la coordinació al CEJFE
Entenem que cal un canvi de mentalitat que fomenti un treball coordinat entre tots els
integrants del Centre, mantenint l’especialització de cadascuna de les àrees. Per
fomentar aquest canvi s’han considerat 2 plantejaments: la figura de coordinador/a o
una millor coordinació entre els diferents caps d’àrea, les dues opcions no són excloents
entre elles, perquè són solucions que permeten diluir la rigidesa que hi ha actualment.
1.3 Noves estructures arquitectòniques
Ens plategem adequar les aules als programes que s’hi volen desenvolupar perquè hi hagi
una major transferència de coneixement en el lloc de treball. Per això proposem:
• Plantejar noves estructures arquitectòniques per a la utilització de les aules; per
exemple, fer més àgil i interactiva la sala d’actes.
• Ampliar la capacitat de les aules d’informàtica; per exemple, unificar aules 7 i 8.
• Vincular el programa de Gestió de Cursos i el d’aules.
• Facilitar un espai de trobades que permeti compartir experiències, actuacions i
coneixement intern.
2. Transformació dels procediments interns:
2.1 Activitats del Centre:
• Millorar la visualització de les activitats a la pantalla inicial
• Incorporar un apartat d’observacions a les activitats externes
• Optimitzar l’encàrrec de fotocòpies
2.2 Gestió econòmica
26. 24
• Millores implementades: contractes menors, formularis, imports fixos de
desplaçaments per a les persones autònomes, llistat d’imports de pagaments DAI i
GECAT.
• Millores pendents: tancaments trimestrals, actualització dels barems de pagament
per a formació i recerca, intercanvi d’informació sobre docents contractats.
2.3 Pla d’acollida
- Visita al Centre
- Dossier en paper5
amb l’estructura del Centre (organigrama del Centre), funcions de
les àrees del Centre i el pla d’emergència
- Documentació específica de cada unitat (funcions i procediments)
- Formació obligatòria sobre RL i LOPD
- Seguiment d’actualització
5 Aquest dossier també estarà disponible a la carpeta en xarxa.
27. 25
3.2.1. Cronograma
A continuació, es mostra el cronograma de temps entre el 2017 i el 2022 per tal d’implementar els canvis.
2017 2018 2019 2020
Facilitar un espai de trobades que
permeti compartir experiències,
actuacions i coneixement intern.
Millorar la visualització de les
activitats a la pantalla inicial
Plantejar noves estructures
arquitectòniques per a la utilització
de les aules; per exemple, fer més
àgil i interactiva la sala d’actes.
Funció de la coordinació al CEJFE
Gestió econòmica (contractes
menors, formularis, imports fixos de
desplaçaments per a les persones
autònomes, llistat d’imports de
pagaments DAI i GECAT).
Incorporar un apartat
d’observacions a les activitats
externes
Ampliar la capacitat de les aules
d’informàtica; per exemple, unificar
aules 7 i 8.
Optimitzar l’encàrrec de fotocòpies
Vincular el programa de Gestió de
Cursos i el d’aules.
Pla d’acollida
28. 26
3.3. Propòsit 3. Elaborem un pla de comunicació que respongui a
l’evolució del Centre
Presentació
A partir de la sessió de treball de Caldetes, va quedar de manifest la necessitat de
treballar en un pla de comunicació institucional que doni més visibilitat al Centre i
potenciï l’organització. Per aquest motiu, es crea un grup específic que ha treballat
aquest objectiu.
Dinàmica de treball
Aquest grup ens hem reunit 8 vegades i ha estat format per membres de les diferents
àrees del CEJFE. En la primera reunió vam acordar que treballaríem per elaborar un pla
de comunicació interna i un altre de comunicació externa per tal de facilitar els objectius
d’eficiència i excel·lència que el CEJFE vol aconseguir.
Conclusions
2.1.1 Comunicació interna
2.1.1.1 Comunicació horitzontal
Creiem que la comunicació entre persones, unitats o àrees del CEJFE necessita un
espai on poder-se trobar amb l’objectiu de compartir coneixement, experiències i bones
pràctiques. Per això, hem pensat la creació de dos espais, un físic i un virtual:
Espai Físic: creació de l’esmorzar o bé el vermut de treball, de periodicitat bimensual,
on poder tractar diferents temes del CEJFE, posar en comú les activitats, explicar la
feina que fem o bé les idees noves que hem tingut. L’intercanvi pot ser entre individus o
bé col·lectivament.
Espai Virtual: després de provar diferents eines de comunicació (Yammer i Moodle),
finalment hem optat pel Yammer (eina corporativa de xarxa social que permet fer grups,
tenir converses grupals i també privades, compartir documents, fer enquestes, etc.).
29. 27
L’objectiu d’aquest canal és tenir una eina àgil aglutinadora del coneixement tàcit de
l’organització.
2.1.1.2 Comunicació vertical
Hem detectat que hi ha una mancança en la comunicació vertical. Es tracta de reforçar
canals perquè la informació que es tracta en reunions de direcció i d’àrea arribi a tothom.
2.1.2. Comunicació externa
2.1.2.1. Xarxes socials
Creiem necessària la presència del CEJFE a les xarxes socials i per això hem analitzat
i valorat de quines eines i xarxes disposem i quines són més útils.
Twitter: hem unificat els diferents comptes que teníem de Twitter en un de sol per
transmetre una imatge unitària del CEJFE
Facebook: s’ha unificat en un sol compte per seguir la línia de visió unitària de la
institució.
Pàgina web: s’ha creat una pàgina web pròpia per potenciar la difusió de les activitats
de recerca i formació que es realitzen. Aquesta pàgina aporta valor a l’organització i li
atorga una visibilitat dels seus objectius i actuacions principals.
2.1.2.2. Tríptics i pòsters
El format tríptic se substitueix per un format més adaptat als mitjans electrònics amb els
quals es fa la difusió. S’han establert els criteris de format que ha de tenir aquest nou
model, pel que fa a tipus de lletra, interlineats, apartats que ha de contenir i estructura.
A més, s’ha plantejat la necessitat d’eliminar els tríptics en suport paper sempre que
sigui possible.
Pel que fa als pòsters, s’ha realitzat un treball similar al dels tríptics, per tal d’unificar
criteris d’ús entre les diferents àrees.
30. 28
3.3.1. Cronograma
A continuació, es mostra el cronograma de temps entre el 2017 i el 2022 per tal d’implementar els canvis.
2017 2018 2019
Comunicació horitzontal Comunicació verbal
Xarxes socials
Tríptics i pòsters
31. 29
4. Compromisos
Generals
• Iniciar un canvi cultural que ens permeti ser més eficients en la feina i més excel·lents
en els serveis que proveïm per al Departament de Justícia.
• Continuar analitzant i reflexionant respecte de les estructures, els procediments i els
continguts dels programes, com a pas previ per repensar-ho tot.
• Impulsar el Centre com a instrument del Departament per poder respondre de manera
coordinada i col·laborativa a les necessitats del ciutadà.
• Posar en valor l’intercanvi de coneixements i d’experiència, la convivència en un espai
compartit, la riquesa de la diferència per fomentar una nova manera de fer recerca i
d’aprendre.
Específics
Portar a termini els canvis presentats als tres àmbits de millora.
