Gestire il cambiamento

18. Rev. 2017 Claudio Andreano 1
Gestire il cambiamento
Claudio Andreano

Modelli
Per comprendere la realtà spesso abbiamo
bisogno di modelli per orientarci
I modelli ci aiutano, ma a volte ci limitano,
poiché tendiamo a ripetere le azioni che ci
hanno premiato e a scartare quelle che non
hanno funzionato……

Modelli
Storia del tacchino induttivista
(da Bertrand Russel):
 Un tacchino annota puntualmente, per molti giorni,
l’ora in cui gli portano il cibo
 Dopo moltissimi giorni è ormai sicuro: all’ora di
pranzo verrà il padrone a portargli il cibo
 Ma…….

Modelli
E’ il giorno di Natale: il padrone arriva alla solita
ora, ma non per portargli il cibo (B. Russel)

Modelli – Considerazioni - 1
La semplice osservazione di “FATTI”
può indurci in errore.
Se non sapessimo cosa ricercare,
dovremmo annotare anche il colore
delle scarpe e della maglia che
abbiamo mentre svolgiamo una
osservazione:
Naturalmente sappiamo (o crediamo di
sapere) cosa stiamo cercando

Modelli – Considerazioni - 2
I modelli, e le credenze ad esso collegate, determinano
le nostre azioni.
Il fatto di credere “vera” una cosa, fa si che ci
comportiamo come se lo fosse davvero.
Quando gli uomini pensavano alla terra come un disco
piatto, si comportavano come se lo fosse (non
attraversando le colonne d’Ercole, ad esempio).

Modelli
 Necessità di un modello
 Paradigma imperante
(T. Khun La struttura
delle rivoluzioni
scientifiche)

Esistono modelli vincenti?
Ci sono modelli di management migliori di altri?
Modelli che permettano di vincere sempre e
comunque la sfida della società globale?
E che ci mettano al riparo da ogni fluttuazione?

Modelli Vincenti? – 1
Classifica Fortune 500
 Dalla classifica di Fortune delle prime 500 società
mondiali, 1/3 delle Aziende presenti sparisce dopo
pochi anni
(In ITALIA il ricambio è molto più lento)

Bravi Manager?
 1000 persone lanciano una monetina in aria
 Vince solo Testa
 500 eliminati al 1° turno
 250 eliminati al 2° turno
 ……….
 4 rimanenti dopo 8 turni
 Possiamo parlare di abilità?

Paradigmi di Management
 70% progetti qualità fallito o in stallo
 90% progetti BPR (Business Process reengineering)
è fallito
 TQM (Total Quality Management)
 Outsourcing
 DownSizing
 Metodologie informatiche….

Modelli di Management
 Dagli anni ’50 ad oggi sono decine i modelli proposti
e poi abbandonati.
(T.Q.M. – BPR – Circoli di Qualità – Budget a Base
Zero – etc.)
 Perché?????

Perché si pensa che un modello di
Management sia una formula magica che
basta applicare alla lettera
Invece, per la corretta applicazione di un
modello, occorre:
- Un mutato atteggiamento culturale;
- Un adeguamento alla realtà aziendale

Modelli Culturali
Affinché un cambiamento abbia successo
occorre:
 Interiorizzare i comportamenti
 Condividere un sistema di valori
 …….
Tutto è legato ad un cambiamento profondo che
avviene dentro noi stessi

Ma spesso il cambiamento è solo di facciata:
 Tutti proclamano la centralità del Cliente
……
 Ma i posteggi per l’alta direzione sono vicino
all’ingresso principale…………
 mentre quelli per i clienti / visitatori a 300 metri sotto il
sole (pioggia)

 4 ambiti da presidiare per il successo
dell’organizzazione (Impresa):
 Tempo: per poter competere bisogna essere rapidi e
flessibili
 Qualità: intesa come qualità reale e non come
procedure di qualità
 Innovazione: è condizione fondamentale dell’azienda
innovare continuamente
 Relazioni: in azienda deve prevalere il senso di
appartenenza e lo spirito di squadra

Innovazione
Le tipologie di innovazione sono:
 Di management
 Di marketing
 Di processi
 Di prodotti
 Di tecnologie

Modelli in Azienda
Quando vogliamo introdurre dei cambiamenti,
dopo aver fatto le analisi organizzative,
verificato i costi e i benefici dell’operazione,
individuato le soluzioni, ……
…. passiamo alla applicazione del
cambiamento, seguendo, solitamente, un
modello che si richiama al pensiero
lineare.

Il pensiero Lineare
 Il pensiero Lineare è frutto del modello mentale che
ci accompagna nella vita fin dai primi passi
 Vediamo tutto come progressione (es. l’evoluzione
scientifica) o come relazione causa effetto tra due
eventi correlati tra loro;
 In generale applichiamo un modello meccanicistico,
in cui il rapporto causa-effetto è immediato (io sparo,
la preda muore)

Il pensiero Lineare
In realtà il pensiero lineare spiega
perfettamente situazioni e sistemi in cui gli
elementi in gioco sono, generalmente, pochi
e perfettamente sotto controllo.
Ma le aziende oggi sono sistemi complessi, e le
interazioni possibili sono troppe per essere
spiegate con il pensiero lineare

Il pensiero Sistemico
Un sistema è una entità che si mantiene in vita e funziona
come un tutto integrato attraverso l’interazione delle
sue parti (J. O’ Connor)
Togliendo una componente dal Sistema il Sistema cessa
di esistere (non è più lo stesso, perde in funzionalità,
etc.)
Non è possibile studiare un sistema studiando le singole
componenti
Il pensiero Sistemico affronta ogni cosa dal punto di vista
Olistico

Esempi:
 Se abbiamo sete iniziamo a bere, ma non beviamo
per sempre, raggiunta la sazietà smettiamo di bere
 Quando facciamo la doccia agiamo sul miscelatore,
fino a quando l’acqua non raggiunge la temperatura
desiderata
In entrambi questi esempi si nota una interazione tra il
sistema e gli elementi esterni.

Dobbiamo modificare il modo di vedere le cose:
 Mentre nel pensiero lineare ad ogni azione
corrisponde una reazione, nel pensiero
sistemico ad ogni azione corrisponde una
retroazione

Il Pensiero Sistemico
Cambiamento in una
parte del Sistema
Cambiamento in
un’altra parte
del Sistema

La Retroazione è un fattore fondamentale
nell’economia di un sistema, senza di esse il
Sistema non esisterebbe.
Esistono due Retroazioni Fondamentali:
 Retroazioni di Rafforzamento
 Retroazioni di Equilibrio

Troppo Lavoro e
troppa fretta
Lavoro
Incompleto
Scarsa
Attenzione
Problemi
Imprevisti

 Una azione in una parte del sistema può portare a
una reazione a valle di esso non misurabile in termini
di azione-reazione;
 Il sistema può essere talmente complesso, che
abbiamo difficoltà a mettere in relazione tutti gli
eventi tra loro.
 Bisogna ricostruire il percorso della nostra azione
(Analisi Sistemica)

Il caso del DDT – 1Il caso del DDT – 1
Inventato nel 1939, fruttò il Nobel al suo inventore
Nel 1950 le prove della sua tossicità erano ormai moltissime
Nel 1970 (20 anni dopo) venne totalmente bandito ma si continuo’
ad usarlo per ancora molti anni dopo questa data (le scorte
erano ingenti…)

Il caso del DDT - 2Il caso del DDT - 2
Nell’ambiente accadde che:
Gli insetti trattati vennero mangiati dagli insettivori che morirono a
loro volta (trascinando nella debàcle la catena alimentare verso
l’alto)
Nel frattempo gli insetti avevano sviluppato una resistenza al DDT
Il risultato fu che, alla fine del ciclo, gli insetti erano più numerosi
di prima

Il caso del DDT – 3Il caso del DDT – 3
Una più attenta gestione del processo, in ottica
sistemica, avrebbe forse contenuto i danni.
Gli effetti, in un sistema complesso (come in natura),
possono essere, come nell’esempio, molto a valle
della causa scatenante e possono verificarsi con
mesi o anni di ritardo (ritardo sistemico).

Cambiare la Visione
Siete capaci, aggiungendo o togliendo un solo segno,
ad ottenere un sei partendo da un nove scritto in
numeri romani?
IX

Cambiare la Visione
Risposta al quesito precedente
SIX

Cambiare la Visione
La formulazione della domanda “fissa” la risposta in un
ambito determinato (nell’esempio ai numeri romani)
La risposta spesso si trova cambiando lo scenario di
riferimento

Cambiare la Visione
In questa frase c’è tre erori.
Sapete trovarli?
(senza guardare la soluzione alla pagina seguente…)

Cambiare la Visione
Risposta al quesito precedente:
1. Errore di ortografia: si scrive “errore”
2. Errore di grammatica: il verbo non si raccorda con
l’oggetto.
3. E il terzo errore?

Cambiare la Visione
In questa frase c’è tre erori.
Il terzo errore occorre cercarlo al di fuori della frase
stessa.
L’errore è che ci sono solo due errori (ortografia e
sintassi) NELLA frase.
Il terzo errore bisogna cercarlo nella semantica della
frase (La frase è falsa)

Cambiare la Visione

Cambiare la Visione
Si ha un cambiamento di Visione (Inversione della
Gestalt, Visione in Tedesco), quando la realtà
percepita fino ad un dato momento in un
determinano modo, cambia improvvisamente
prospettiva, svelandoci d’un tratto un mondo
totalmente diverso (illuminazione)

Cambiare la Visione
Nella filosofia orientale il cambiamento di visione è
legato alla risoluzione dei Koan.
Koan (ZEN): sono problemi oscuri e assurdi inventati
con cura dai Maestri Zen. Devono indurre il discepolo
a rendersi conto dei limiti insiti nella logica e nel
ragionamento, spostando il paradigma o cambiando
piano di visione.

Cambiare la Visione
Attenzione
A volte il cambio di visione
può portare a nuove visioni
ingannevoli…..

Modelli e cambiamenti di visione
Riepilogo:
- Modelli (di Management) che cambiano;
- Approccio sistemico;
- Interazione con l’ambiente esterno
(competitività, time to market, atteggiamento
dei clienti, …);
- Cambiamenti di visione.

Pianificazione Strategica
La Pianificazione Strategica effettua previsioni
sul futuro, basandosi sui dati del passato.
…. (ma nei prospetti informativi dei fondi di
investimento i dati del passato non fanno
premio sul futuro)

Pianificazione strategica:
in un mondo che cambia così in fretta essere ancorati
alla pianificazione strategica è come guidare un’auto
guardando lo specchietto retrovisore. (Franco
D’Egidio)

La pianificazione strategica è frutto del pensiero lineare
(Occorre abbandonare, appena possibile, il pensiero
lineare per analizzare la realtà utilizzando il pensiero
sistemico…)
O meglio, occorre imparare ad apprendere (P. Senge,
La quinta disciplina, ed. Sperling)

Imparare ad apprendere
Le organizzazioni (aziende) vengono viste come
organismi complessi: a tutti gli effetti sono dei sistemi
più o meno complessi
Le aziende devono adattarsi in fretta alle mutate
condizioni esterne, se vogliono sopravvivere e
restare competitive sul mercato
Il cambiamento può riguardare solo un sottositema o
tutto il sistema

Gli adattamenti positivi….
Sony produceva bollitori elettrici per il riso, oggi….
HP produceva oscilloscopi, …
…. Apple computer
….IBM ha iniziato con le macchine per schede
perforate, poi è passata ai Grandi computer (37.000
brevetti nella sua storia, da 9 anni il maggior numero
di brevetti annuale, dato 2002), oggi….

E quelli negativi….
Digital e’ stata assorbita da Compaq, a sua volta
rientrata in HP …..
Compagnie aeree in difficoltà….
Grandi industrie dell’acciaio …..
e in campo informatico grandi scomparsi:
Borland, Wordstar, Wordperfect, Lotus, DBIII (Ashton
Tate), etc

E’ ancora vero che il Marketing, in base alle ricerche di mercato, è in
grado di indirizzare le scelte strategiche e di innovazione
dell’azienda?
il comportamento dei consumatori è sempre più imprevedibile e
creativo (la fedeltà del cliente è sempre più labile);
le segmentazioni e le tecniche psicografiche mostrano tutti i loro
limiti
time to market sempre più difficile Il cambiamento è sempre più
rapido
Lo scenario cambia e si aggiorna continuamente in modo sempre
più rapido

 Il marketing non è più in grado di supportare
la pianificazione strategica, anch’essa già in
crisi.
 Occorre ri-pensare al modo di fare Business

Un sistema ha due possibili stati:
Stabilità o equilibrio
Dinamica o evoluzione
L’evoluzione di un sistema può, tuttavia, essere positiva
o negativa.
Occorre contrastare gli “agenti” negativi e puntare su
quelli positivi.

Le Aziende hanno tre modalità diverse di porsi sul
mercato:
quelle che dettano le regole (IBM, Coca Cola): Leader
quelle che subiscono le regole (Fujitsu, Pepsi): le
inseguitrici
quelle che sconvolgono le regole (Microsoft, Hp,
Aprilia, Benetton, ..): gli innovatori

 L’azienda deve ripensare la propria missione,
proponendo valori più profondi, una “vision” più
coerente con i modelli attuali
 Una “Vision” improntata su valori etici predispone un
ambiente di lavoro migliore, più sereno e
collaborativo
 La Vision deve essere condivisa da tutti i dipendenti
dell’Azienda
 Basta il 20% di Champions (1 dipendente su 5) per
coinvolgere l’Azienda nel Cambiamento

Casi Aziendali
Aprilia – Ivano Beggio:
 I giovani volevano moto sempre più simili a
quelle dei grandi
 La moto doveva diventare sempre più
disponibile per ampie fasce di consumatori

Casi Aziendali
3M
 E’ considerata una delle aziende leader (oltre 60.000
prodotti)
 Forte contenuto di innovazione
 Grande libertà di manovra dei propri dipendenti
……………………..
 Non abbiamo 90.000 dipendenti ma abbiamo 90.000
ricercatori

Casi Aziendali
General Electric:
 Costruire fiducia a tutti i livelli, in modo che tutti i
dipendenti si sentano liberi di esprimere le proprie
opinioni
 Permettere ai collaboratori di esprimere le proprie
idee
 Eliminare il lavoro inutile, ottenere benefici e
generare entusiasmo
 Costruire una organizzazione con valori diffusi e
condivisi

Relazioni
Dai casi precedenti possiamo estrarre la
seguente considerazione:
Lo spirito di quadra è il frutto di un mutato
atteggiamento aziendale che incoraggia
l’apertura e la sperimentazione.

Generare Autostima
Impegno
Risultato
Autostima

Generare Autostima
Ciclo dell’autostima
 Ad un maggiore impegno corrisponde
(solitamente) un risultato migliore
 Un risultato migliore porta ad avere maggior
consapevolezza dei propri mezzi (autostima)
 Una maggior autostima genera un maggior
impegno

Generare Autostima
Il modello funziona anche per il caso negativo:
Minore impegno 
Risultati deludenti 
Calo della propria autoconsiderazione 
Minore impegno 
Etc. ………..

Generare Autostima
Dalla Carta Etica di una azienda di Software …..
• Se non si misurano i risultati, non è possibile distinguere i successi dai
fallimenti.
• Se non si misurano i successi, non è possibile premiarli.
• Se non si premiano i successi, si finisce quasi sempre per premiare gli
insuccessi.
• Se non si distinguono i successi, non si può apprendere dai successi.
• Se non è possibile riconoscere gli insuccessi, non è possibile
correggerli.
• Se si possono dimostrare i risultati, si può guadagnare il supporto
dell’opinione pubblica.
(da: “Reinventing Government” di David Osborne e Ted Gaebler, 1993
citata dal L. Lo Schiavo)

A. Choc
B. Diniego – Rifiuto
C. Dubbio e incertezza
D. Accettazione del cambiamento
E. Adattamento, mettersi alla prova
F. Ricerca del significato
G. Interiorizzazione
Modello delle reazioni al cambiamento

Interiorizzazione
 La proibizione, da sola e non motivata
adeguatamente, ottiene scarsi risultati
 Se qualcuno controlla, l’individuo si
comporterà secondo le leggi, altrimenti…
 Gli antichi greci, per attuare il controllo, si
richiamarono al timore degli dei
 Se la legge, invece, è compresa nel
profondo, allora è interiorizzata e fatta propria

Capire il cambiamento
Le aziende crescendo tendono a diventare
sempre più rigide, lente e resistenti al
cambiamento
Moss Kanter suggerisce le quattro F del
cambiamento:
Fast, Flexible, Focused, Friendly…..and Fun

Tratto da Scott Adams – Il principio di Dilbert

Gestire il Cambiamento
Siamo in presenza di un mercato ipercompetitivo. In
questo campo le dimensioni non sono un vantaggio.
La bravura, l’intelligenza e il coraggio lo sono.
Il successo non dipende tanto dalle dimensioni di una
società quanto dalla decisione con cui punta al
vantaggio successivo.
Bill Gates, CEO Microsoft Corp.

Se la visione è percepita come un sogno irrealizzabile,
sarà difficile modificare il comportamento degli
individui
La capacità del leader di gestire gli opposti, le
ambiguità, i paradossi, sfocia in una tensione creativa
che riesce a tenere uniti gli opposti

“Se si vuole restringere bisogna innanzitutto
ampliare; se si vuole indebolire bisogna
innanzitutto rafforzare. Se si vuole possedere
bisogna innanzitutto offrire.”
Lao Tsu

Comunicazione
Non è sufficiente avere del valori aziendali fondanti, bisogna anche
condividerli con i collaboratori;
I valori vanno comunicati bene all’interno dell’azienda, del gruppo di
lavoro, ….
Innanzitutto vanno interiorizzati e condivisi, quindi la comunicazione
deve essere:
 Trasparente
 Corretta
 Sobria
 Semplice

Esempi di Comunicazione efficace / non efficace
 Rivoluzione Francese: 3 Parole (Liberté, Egalité,
Fraternité)
 Teorema di Pitagora: 24 parole
 Principio di Archimede: 67 parole
 I dieci comandamenti: 179 parole
 La costituzione Europea: Migliaia di parole
 Legislazione europea sul fumo: 24.942 parole

Comunicazione
Nella comunicazione, sia scritta che parlata,
spesso aggiungendo si toglie e togliendo si
aggiunge.
La ridondanza indebolisce il significato.

Comunicazione
Le componenti per una comunicazione creativa sono
tre:
1. Ethos, coerenza e credibilità di chi comunica.
Coerenza tra quello che si predica e le azioni
conseguenti. Principi etici.
2. Pathos, lo stimolo delle passioni e delle emozioni
come ricerca dei fattori di motivazione.
3. Logos, la relazione tra le singole ragioni, l’evidenza
della esposizione.

Conclusioni:
Leggi fondamentali della stupidità umana
1. Sempre ed inevitabilmente ognuno di noi sottovaluta il
numero di individui stupidi in circolazione
2. La probabilità che una persona sia stupida è indipendente da
qualsiasi altra caratteristica della persona stessa
3. Ogni individuo umano rientra in una delle seguenti categorie:
Sprovveduti, Intelligenti, banditi, Stupidi
4. Le persone non stupide sottovalutano sempre il potenziale
nocivo degli stupidi.
Da M. Carlo Cipolla, Allegro, non troppo. il Mulino

Diagramma della stupidità
Nel diagramma della stupidità rappresentiamo,
su un piano catesiano, gli effetti delle azioni
di un uomo:
Sull’asse delle x viene riportato il beneficio che
ciascuna azione da a se stesso;
Sull’asse delle y abbiamo il beneficio che una
azione da ad un altro.

H y I
o x
S B

Il Quadrante I è quello delle persone Intelligenti
Il Quadrante B è quello dei Banditi
Il Quadrante H è quello degli Stolti (o Filantropi)
Il Quadrante S è quello dove dimorano gli
Stupidi

Vi auguro di essere analfabeti (Don Ciotti)
E’ l’augurio di esaminare ogni cosa da
analfabeta, e quindi senza nessun pre-
concetto, idea precostituita, etc.

Adesso e’ ora di iniziare a studiare seriamente.
(Prof. Dora Serbandini)
Frase rivolta dal Maestro al conseguimento del
diploma di Pianoforte:
La concusione di un ciclo di studi non
rappresenta la fine, ma un nuovo e più
stimolante inizio

Gestire il cambiamento

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

Gestire il cambiamento

Editor's Notes