Dans cette conférence, nous vous partageons notre retour d’expérience de l’application du Lean Change Management pour faciliter le changement dans le contexte d’une entreprise comme Desjardins. Nous vous présenterons notre mode de gouvernance, nos expérimentations, nos découvertes et nos apprentissages dans notre évolution vers un Desjardins plus simple, humain, moderne et performant. Gerardo Cepeda Porras Passionné de la technologie et l’innovation dans toutes ses formes, Gerardo s’intéresse à co-créer des environnements de travail qui aident à catalyser le développement du plein potentiel des personnes qui y travaillent et ainsi livrer des produits et services de grande valeur. Il cumule plus de 13 ans d’expériences dans plusieurs secteurs du domaine des TI tel que la défense, le transport public, la recherche, les arts et les médias ainsi que les finances. Il a un background technique en développement logiciel Agile et il évolue dans la facilitation, la formation, le mentoring et le coaching pour ainsi bien transmettre les techniques et le savoir être nécessaires pour instaurer une culture durable d’amélioration en continue. Gerardo compte plusieurs certifications en agilité, facilitation, coaching et en culture organisationnelle. Il collabore présentement avec des équipes et d’autres leaders chevronnés à faire évoluer Desjardins pour répondre aux besoins du marché de demain. --- Laurent Vandwalle Laurent compte 13+ années d’expérience dans le domaine de la technologie de l’information. Il a travaillé dans des secteurs aussi diverses que la finance, la défense, ou les médias. Toutes ces expériences se rejoignent sur l’essentiel : les défis de l’innovation, du changement, et de l’apprentissage. Dans son parcours, il a appris le développement logiciel, l’architecture, le leadership d’équipe et le coaching d’équipe. Il a surtout appris, et continue d’apprendre, à développer l’état d’esprit, les compétences et les comportements qui lui permettent de bien évoluer dans des contextes de mutation culturelle profonde. Aujourd’hui Laurent agit en tant que Coach Agile chez Desjardins. Il accompagne des leaders pour les aider à mieux appréhender la complexité. Il agit également en tant qu’agent du changement pour aider l’organisation à prendre le virage culturel qui va lui permettre de relever les défis d’un monde financier en pleine mutation.

1. Gestion de Changement Lean
en grande entreprise
Un cheminement évolutif
pour transformer une organisation

2. Agenda
01 Notre histoire
02 La Gestion de Changement Lean
03 Implémentation chez Desjardins
04 Retour d’expérience
05 Questions & Réponses

3. Vos conférenciers
Daniel Gagnon Gerardo Cepeda Laurent Vandwalle
• Agent de changement passionné
• Mange du statu-quo tous les
matins au petit déjeuner !
• Coach Agile
• Certif. SAFe, PMI-ACP
• Co-créateur d’env. de travail
exceptionnels
• Passionné de culture organisationnelle
• Papa pour la 2eme fois !
• ScrumMaster
• Certif. CSM, PSPO, SAFe
• Artiste peintre
• Poête lyrique irlandais !
• Spécialiste de l’amélioration
continue en milieu complexe
• Chef de Pratique Agile
• Certif. DAD, SAFe, PMI-ACP
“Lord Byron” “Rocky Balboa”

4. NOTRE HISTOIRE

5. Comment mener à bien ce changement
sans provoquer les anticorps organisationnels ?
changement
~150 pers.
DP
À l’aide !
Il était une fois un Coach Agile dans une grande entreprise...
Notre histoire

6. Il était une fois un Chef de Pratique...
- Début chez Desjardins février 2017
- Parmi premières actions, analyse des processus à haut niveau selon approche
Disciplined Agile
- Constat: formation d’équipes agiles = un défi
- Priorité en découlant: mener une première
expérimentation Lean Change avec une équipe
appropriée - bref, trouver des cobayes!
Notre histoire

7. Ça vous intéresse la
Gestion de
Changement Lean ?
Daniel, t’a pas un truc
pour nous aider ?
Le moment “Eureka”
- C’est alors que j’ai rencontré Laurent!
Notre histoire

8. LA GESTION DE CHANGEMENT LEAN ?

9. changement
À l’aide !
Laurent aux prises avec les anticorps !
La Gestion de Changement Lean

10. Qu’est ce qui a déclenché le système immunitaire ?
Culture en place
Évolutions
en adéquation
Évolutions disruptives
La Gestion de Changement Lean

11. Comment adresser une évolution disruptive ?
Toutes ces approches
sont bonnes
dépendamment du
contexte
On le fait,
puis on s’excuse après ?
[sous le radar]
On veut s’améliorer
oui ou non ?!
[Amélioration
Continue forcée!]
La situation est
grave. Faut-il tout
changer ?
[mode big bang]
Et si on créait une
nouvelle culture
dans un
environnement
protégé ?
[mode spin off]
La Gestion de Changement Lean
Il me faut un cadre
sécuritaire pour essayer
et apprendre.
[GCL]

12. Avantages d’une approche Gestion de Changement Lean
La Gestion de Changement Lean
➔ Obtention buy-in
➔ Co-création / Atténuation résistance
➔ Transmission apprentissages
➔ Vérité du terrain

13. Références
2 livres
- #1 The Lean Change Method - Jeff Anderson
- #2 Lean Change Management - Jason Little
La Gestion de Changement Lean

14. Les principes
Kotter - Lean Startup - Kanban
Kotter
● Créer le sentiment d’urgence
● Co-créer le changement avec les
personnes impactées
● Amener le support nécessaire pour
surmonter les obstacles
La Gestion de Changement Lean

15. Les principes
Lean Startup
● Identifier un produit
minimalement viable
● Se confronter
rapidemment à la réalité
du terrain
● Collecter des
apprentissages validés
Kotter - Lean Startup - Kanban
La Gestion de Changement Lean

16. Les principes
Kanban
● Définir les étapes d’un
processus
● Visualiser le flux de travail
● Limiter le travail en cours
● Repérer les blocages
Kotter - Lean Startup - Kanban
La Gestion de Changement Lean

17. 3 boucles de rétroaction imbriquées
Une approche évolutive
Gouvernance
des expérimentations
Expérimentation
Action
d’amélioration
La Gestion de Changement Lean

18. Boucle de rétroaction #1
Observations
Options
Expérimentations
Opérationnalisation
Canevas de
transformation
Kanban des
expérimentations
Gouvernance
➔ Outils de diagnostic
➔ Sondages
➔ Discussions
➔ Backlog
➔ Priorisation
➔ Matrice impact/effort
➔ Méthodologie, rôles, formation...
La Gestion de Changement Lean
Équipe de gestion
du changement

19. Boucle de rétroaction #2
S’accorder sur l’urgence
Valider l’adoption
Vérifier la performance
Expérimentation
Négocier le changement
Canevas de
changement
➔ Ateliers
➔ Discussions
➔ Diagnostic
➔ Ateliers
➔ Changement
minimalement
viable
➔ Kick Off
➔ Actions d’amélioration
➔ Inspection et adaptation
➔ Bilan de parcours
➔ Consigner les apprentissages
➔ Mesurer des indicateurs
La Gestion de Changement Lean
Équipe de
pilotage

20. Boucle de rétroaction #3
Préparer Apprendre
Action d’amélioration
Réaliser
Kanban
d’amélioration
!
Traduction approximative de
“Improvement Experiment”
La Gestion de Changement Lean
Exemple d’action
Atelier de Story Mapping

21. À retenir
Expérimentation en GCL
= un laboratoire sécuritaire pour
tester une évolution disruptive
= un spike organisationnel
La Gestion de Changement Lean

22. IMPLÉMENTATION CHEZ DESJARDINS

23. Gouvernance des
expérimentations
chez Desjardins

24. C’est seulement l’État Cible !
Projet A
Projet B
Projet C
Notre expérimentation
Contenu de notre première expérimentation
Fonctionnalités

25. COMMUNI
-CATION
Suivi, revue,
rétro, kickoff,
bilan, messages..
CRITÈRES DE
SUCCÈS
Le changement
sera effectif
lorsque...
changement.
BÉNÉFICES ATTENDUS
Mobilisation, Satisfaction, Productivité...
ENGAGEMENTS REQUIS
Garantit les moyens nécessaires.
Analyse des contraintes de
temps, budget, effort.
ACTIONS
Actions clés pour
implémenter le
changement.
ÉTAT CIBLE
Description de ce
que l’on veut
atteindre.
VISION
Phrase/dessin
inspirant.
Décrit la
destination.
PARTIES
PRENANTES
Personnes
impactées par le
changement.
Identifie l’équipe
de pilotage
URGENCE
Fait ressentir le
besoin de
changer.
Engage dans
l’initiative.
Le canevas de changement lean
• Changement
minimalement viable
Notre expérimentation
• Revue de canevas
• Vision 360°
• Support aux discussion en
phase de co-création

26. “No plan survives first contact with the enemy” !
✓ Très bonne source d’apprentissages - à collecter !
✘ Certains évènements n’ont pas pu être adressés malgré notre support
✓ Les anticorps organisationnels en pleine action… vigilance et courage !
[Version GCL]
Aucun Changement Minimalement Viable ne survit
au premier contact avec la culture en place
✓ Mécanismes de priorisation des actions pour le pilotage
Nos défis

27. Conserver un alignement permanent sur les bénéfices
attendus de l’expérimentation
● Promoteurs qui réinterprètent les
bénéfices
● Promoteurs qui injectent des nouveaux
bénéfices (par enthousiasme!)
● Equipe de pilotage qui fait de même!
“Scope Creep” auto-infligé...
✘ Ne pas changer les hypothèses en cours de route
Nos défis
✓ Inspection et adaptation pour respecter une démarche scientifique -
sinon ce n’est plus une expérimentation
✓ Contrôler l’aspect MINIMAL du Changement Minimalement Viable
grâce au canevas (espace physique des sections)
✌Repriorisation des bénéfices attendus à mi-expérimentation
5
9
3
Nb bénéfices attendus au cours du temps

28. Identifier et analyser les parties prenantes
● Une expérimentation mérite que l’on
accorde une grande diligence à cet
exercice en amont
● Particulièrement vrai dans une grande
organisation complexe
✓ Ne pas hésiter à se ressaisir en chemin et avoir recours aux
services d’un(e) chef de projet expérimenté(e)✘ Certaines parties prenantes oubliées ou négligées
Nos défis
Section “Parties Prenantes”
Types:
● Promoteurs
● Équipe de pilotage
● Participants au changement
● Table de gouvernance
● Gestionnaires 1ère ligne
● Participants indirects

29. Bâtir un processus de suivi
pour l’équipe de pilotage
1x2 sem. 6 sem.
Kick Off
Bilan final
Bilan de
parcours
Rétrospective
Planification
Point
coordination
Preparation
Bilan
Point
Directeurs
Outils
Wiki (Confluence)
Backlog des actions (Jira)
✓ Suivi de l’expérimentation exige un budget et de la disponibilité !
✘ Concilier un rôle opérationnel et un rôle d’agent de changement
✌Trouver du budget supplémentaire en cours d’expérimentation
Nos défis

30. Prioriser les actions d’amélioration
✘ Trouver comment implémenter le rôle de PO des actions d’amélioration
✌ Implémentation collégiale du rôle de PO - Règle de se challenger constamment sur les priorités
✌ Passer dans Jira
Éléments du canevas comme Epic jira
Nos défis

31. Suivre les actions d’amélioration
✓ À essayer dans la prochaine expérimentation:
cycle de vie des actions d’amélioration
“préparer / présenter / apprendre”
Nos défis

32. Parallèles évidents avec une équipe agile
Nos défis
Équipe agile
d’un produit logiciel
Équipe de pilotage
d’une expérimentation
Feuille de route Produit Canevas de changement
Épopées Éléments du canevas
Client L’entité/organisation qui veut évoluer
Valeur d’affaire Apprentissages validés
Vélocité Actions d’amélioration réalisées
Récit Action d’amélioration
Revue Bilan de parcours

33. Bénéfices obtenus dans le cadre de l’expérimentation
Bénéfices attendus et obtenus
◆ Optimisation valeur d’affaire (implication Product Manager et PO)
◆ Maturité sur les processus de développement itératif
Bénéfices de parcours (conséquences heureuses)
◆ Culture de collaboration et transparence
◆ Gestion des talents (rétention & recrutement)
◆ Partage des connaissance/pratiques en interne
◆ Groupes qui veulent imiter la démarche d’expérimentation
Nos victoires

34. 8 apprentissages validés sur le terrain et documentés
Niveau Organisation
◆ 2 apprentissages systémiques
Niveau Expérimentations
◆ 3 apprentissages fondamentaux
Niveau Terrain
◆ 3 apprentissages tactiques
Nos victoires
[Confidentiels !]
✘ Prendre du recul pour identifier les apprentissages

35. NOTRE RETOUR D’EXPÉRIENCE

36. Laurent
● Précieuses compétences en gestion de changement
● Entraide entre coachs
● Opportunité d’adresser (ou rendre visible) des enjeux
organisationnels
● Expérience extraordinaire en tant que membre
d’une équipe de gestion du changement pluridisciplinaire
J’ai particulièrement apprécié...
+ Aguerri
+ Sage
+ Expérimenté
face au changement !

37. Daniel
● J’ai eu une équipe terrain avec laquelle travailler
● Très riche en méta apprentissage. Pierre angulaire d’un
cheminement évolutif.
● On a généré de l’envie que d’autres expérimentations
soient menées dans l’organisation
● Expérimentation a permis d'identifier des personnes de
l'organisation qui auraient le profil pour faire partie
d'une équipe de gestion de changement au niveau de
l'organisation

38. Aventure humaine
Équipe de pilotage
Dominique
PO et Analyste d’Affaire
Marie-Pierre
Product Manager
Joël
Chargé de Livraison Applicative
Louis
Chef de Projet
Patrick
Scrum Master
Corine
Chef de Projet

39. QUESTIONS & RÉPONSES

40. ANNEXES

41. Comment tirer parti d’une expérimentation terminée ?
Communication
◆ Communiquer les apprentissages aux décideurs / Donner des leviers aux décideurs
◆ Documenter
Redistribution de la connaissance
◆ Partager les bénéfices obtenus et les apprentissages à d’autres groupes dans l’organisation
Gouvernance des expérimentations
◆ Alimenter les Observations
◆ Confirmer/invalider des Options
◆ Lancer d’autres expérimentations qui bâtissent sur les résultats des expérimentations précédentes
◆ Lancer d’autres expérimentations sur des axes différents (Pivoter)
◆ Opérationnaliser (formation, rôles RH, cadre méthodologique)

42. FIN