1. Over de “baas”!?
De verschillende soorten voorzitters van het college van bestuur
Inleiding
Vorige Nieuwsbrief probeerde een beeld te schetsen van de verschillende soorten voorzitters
van medezeggenschapsraden die je zoal kunt tegenkomen. Hoe zit dat met de “tegenvoeter”
en wel de voorzitter van het college van bestuur? Het gaat dan vooral om hun rol in het
overleg waarin medezeggenschapsraad of wellicht vaker het dagelijks bestuur ervan en de
voorzitter van het college van bestuur elkaar ontmoeten. Ze moeten allebei iets van elkaar
hebben. De een de instemming of het postieve advies over een voorstel, de ander een voorstel
dat meer tegemoet komt aan zijn wensen. Een onderhandelingssituatie dus. In theorie is
instemming over een onderwerp met de daarbij behorende mogelijke gang naar de
geschillencommisie een krachtig middel, maar in de praktijk wordt dat meestal niet zo gezien.
De “baas” blijft tenslotte de “baas” om het eens kort te zeggen.
De soorten
In zijn algemeenheid zijn de meeste voorzitters van een college van bestuur of in
voorkomende gevallen de leden ervan rappe praters. Daarmee verdienen ze immers hun
brood. Als je ze de ruimte geeft dan verdwijnen daarmee alle problemen tot ver achter de
horizon of is hun probleem plotseling jouw probleem. Alleen een medezeggenschapsraad die
precies weet wat hij wil kan deze woordenstroom doorbreken en dat valt vaak niet mee.
Een andere algemene eigenschap is een grote schrik voor regels dwz. om iets helder en
concreet in procedures vast te leggen. Een soort “bindingsangst” dus. Volgens veel voorzitters
blijkt dat niet te werken en zijn er al teveel regels die blijkbaar zijn overeengekomen voor zijn
of haar tijd. Maar de medezeggenschapsraad blijft toch een beetje met lege handen achter,
want waar kun je op terugvallen?
Kom je tot de kern van de zaak dan zijn er aan de ene kant van het spectrum voorzitters die
dingen toezeggen, spijt betuigen, vooral over procedurele zaken, en toegevelijk zijn, maar
waarna er vervolgens niks gebeurt. In de praktijk worden toezeggingen niet waar gemaakt en
de procedurele fouten worden doodleuk herhaald. De medezeggenschapsraad voelt zich niet
serieus genomen en blijft zitten met de vraag hoe doorbreken we deze vicieuse cirkel?
Aan de andere kant is er de harde onderhandelaar die grenzen trekt: “daar gaan jullie niet
over” en “tot hier en niet verder”. Dat heeft een voordeel. Als medezeggenschapsraad weet je
precies waar je aan toe bent en als de na veel moeite ontfutselde toezegging ook nog wordt
waargemaakt in de praktijk, dan valt er wellicht mee te leven. Maar vaker kan het ook een
zekere onmacht zijn van deze voorzitter. Hij of zij heeft gewoon altijd gelijk en ieder die daar
wat op afdingt heeft het bij het verkeerde eind. Als tegenreactie wordt de
medezeggenschapsraad dan ook halsstarrig, bijt zich vast in procedures en je kunt een
1

2. regelmatige gang naar de geschillencommissie voorzien. Niet nodig om te zeggen dat dit een
onvruchtbaar overlegklimaat oplevert waarin voor beide partijen weinig te bereiken valt.
Veel overlegsituaties zijn waarschijnlijk te kenmerken doordat ze iets van deze beide
extremen bezitten, maar dan in gematigde vorm en dat kan dan wisselen in de tijd.
Een variant van de onmachtige voorzitter van het college van bestuur is de voorzitter die niet
schuwt om persoonlijke verdachtmakingen en of intimidatie te gebruiken tegen de voorzitter
van de medezeggenschapsraad en de naar het eigen oordeel “lastige” leden van de
medezeggenschapsraad. Niet nodig te zeggen dat de verhoudingen dan blijvend verstoord
worden en dat zo’n situatie kan escaleren. Daarbij is het dan maar goed dat leden van
medezeggenschapsorganen rechtsbescherming bezitten.
Een ander fenomeen van deze tijd is de jobhopper. Deze blijft dus nooit zo lang. Dit komt
voor bij voorzitters van het college van bestuur, maar vooral ook op faculteitsniveau bij
directeuren. Het kan een voordeel zijn dat iemand vertrekt, zeker als verhoudingen wat
vastgelopen zijn. Aan de andere kant heeft het iets onbestemds want wat onder hem of haar
prioriteit heeft kan na weinige jaren weer vervangen worden door een nieuwe hype van de dan
“regerende” voorzitter. De medezeggenschapsraad en de meeste, veelal niet job- hoppende,
medewerkers van de hogeschool blijven vervolgens enigszins verweesd achter met deze nog
niet verwerkte erfenissen waarna de volgende er weer aan komt.
Zijn er dan geen goede voorbeelden te noemen? Het blijft mensenwerk, maar er liggen volop
kansen, om het zomaar eens te zeggen, voor voorzitters die medezeggenschap beschouwen als
een waardevolle bijdrage aan de beleidsontwikkelingen, maar ook aan de dagelijks gang van
zaken binnen de hogeschool. Die dus daarmee “hun” medezeggenschapsraad in een
vroegtijdig stadium betrekken bij de ontwikkelingen. Die standpunten en ervaringen van de
medezeggenschapsraad beschouwen als een klankbord van wat er leeft in de hogeschool over
hoe het beleid werkelijk uitwerkt en die dit soort signalen dan ook op- en aanpakken ook als
ze negatief zijn . Een verrijking dus van de eigen informatie die vaak komt uit een kleine
inner circle van gelijkgestemden. Het geeft henzelf een grotere legitimatie en stok achter de
deur bij de verdere uitvoering van het beleid.
En als slot dit: elke voorzitter van het college van bestuur krijgt de medezeggenschapsraad die
hij of zij verdient.
4/4/’13
2