การโค้ชผู้บริหาร เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย พย 2558 แหล่งข้อมูล: http://thecoach.in.th/wp-content/uploads/2015/11/-------------------------------------------------f11.pdf

1. พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ
เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
7 พฤศจิกายน 2558
Page of1 161

2. บทนำ 3
นิยาม 11
ทำไมผู้บริหารควรมีโค้ช 25
5 ขั้นตอนของการโค้ชผู้บริหาร 33
1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry) 35
2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) 41
3. การออกแบบการโค้ช (Design) 62
4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue) 66
5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช (Destination) 129
ตัวอย่างการโค้ชในสถานการณ์ต่าง ๆ 133
Do & Don’t for the coachee 146
การเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO 149
บทสรุป 153
จากประสบการณ์ของคนมากมาย 155
บรรณานุกรม 160
Page of2 161

3. บทนำ
Page of3 161

4. ทำไมต้องมีหนังสือเล่มนี้
ผมเริ่มทำงานโค้ชผู้บริหาร (Executive Coach) ในประเทศไทยมาตั้งแต่พ.ศ. 2546 นับถึง
วันที่เขียนก็เป็นเวลา 12 ปีแล้ว ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาคือตั้งแต่ พ.ศ. 2555 เป็นต้นมา
กระแสความสนใจในเรื่องการโค้ชแบบรายบุคคลมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ประเมินได้จากการที่มีคน
สนใจขอให้ผมเปิดหลักสูตรการฝึกอบรมการเป็นโค้ชมากพอสมควร ซึ่งผมไม่ได้เปิด
หลักสูตรการอบรมการเป็นโค้ชเนื่องมาจากมีคนทำกันพอสมควรแล้ว ประกอบกับใน
ปัจจุบันนี้ผมรับแต่การโค้ชผู้บริหารรายบุคคลเป็นงานหลัก งานสอนหรืองนบรรยายแทบไม่
ได้รับเลย ยกเว้นบางกรณีซึ่งมีน้อยมาก
ดังนั้น หากหนังสือเล่มนี้สามารถช่วยให้คนเรียนรู้การเป็นโค้ชผู้บริหารได้ในเบื้องต้น ก็น่า
จะสามารถตอบสนองความสนใจของคนที่คิดจะพัฒนาทักษะนี้ได้บ้างไม่มากก็น้อย ซึ่งนี่คือ
ที่มาของหนังสือเล่มนี้
ใครคือผู้อ่าน
กลุ่มผู้อ่านมีสามกลุ่มหลัก ๆ คือ
1. คนที่ต้องการพัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหาร เพื่อประกอบเป็นอาชีพโค้ชผู้บริหาร
2. คนที่เป็นผู้บริหารในองค์กรทั่วไป ซึ่งต้องการพัฒนาทีมงานให้เก่งขึ้นโดยประยุกต์ใช้
ทักษะการโค้ชผู้บริหารไปโค้ชผู้อื่นในองค์กรตน
3. บุคคลทั่วไป ที่สนใจต้องการพัฒนาทักษะนี้เพื่อทำให้คนอื่นได้ใช้ศักยภาพได้มากขึ้น
Page of4 161

5. ประโยชน์ที่ผู้อ่านจะได้รับคืออะไร
ผมปรารถนาให้คนอ่านได้พัฒนาทักษะการโค้ชแบบมืออาชีพ โดยหวังว่าระหว่างที่ท่านอ่าน
ไปนั้นหากเป็นไปได้ขอให้ทำการฝึกฝนตามไปด้วย และกลับมาฝึกบ่อย ๆ จนในที่สุดเกิด
ความชำนาญเพียงพอที่จะนำไปใช้ในการปลดปล่อยศักยภาพคนอื่น ๆ ได้มากยิ่งขึ้น ซึ่งใน
ท้ายที่สุดก็น่าจะทำโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นตามพันธกิจส่วนตัวของผม
ผมเป็นใคร
เมื่ออ่านมาถึงจุดนี้ หลายคนที่รู้จักผมอาจจะไม่มีคำถามนี้ ในขณะที่อีกหลายคนที่ยังไม่เคย
รู้จักผมมาก่อนคงอยากรู้จักผมมากขึ้น
Page of5 161

6. ผมชื่อเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
อายุ 55 ปี มีประสบการณ์ทำงานภาคเอกชน 20 ปี ที่ Citibank, DHL, Kepner-Tregoe
เป็นคนไทยคนแรกที่เป็นโค้ชผู้บริหารระดับสูง มีประสบการณ์การเป็นโค้ชผู้บริหารชาวไทย
และชาวต่างชาติกว่า 12 ปี
พันธกิจในชีวิต
มุ่งมั่นที่จะใช้เวลาที่เหลือในชีวิตในการใช้จุดแข็งของตนเองปลดปล่อยศักยภาพของคนดีและ
เก่งจำนวนหนึ่งเพื่อทำให้โลกนี้ดีขึ้น
ค่านิยมส่วนตัว
Integrity ซื่อสัตย์
Informality กันเอง
Involvement ร่วมด้วย
Implementation ช่วยได้
จุดแข็ง
ฟัง ถาม จับประเด็น ช่วยคนเกิดความตระหนักรู้ในตนเองได้ดียิ่งขึ้น และชวนคิดทำให้คน
หาทางออกได้ด้วยตนเอง
แนวทางการโค้ช
- โค้ชจุดแข็ง ชวนคนที่ดีและเก่งพัฒนาความคิดจากดีสู่เป็นเลิศ
- โค้ชคนที่รู้จักตัวเองน้อยและปรารถนาจะรู้จักตัวเองมากขึ้นด้วยการค้นพบตนเอง
- โค้ชผู้บริหารที่ดีและเก่งที่พร้อมจะใช้ศักยภาพตนเองเพือทำโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก
ผลงาน
- บทความ Bridging the Gap - Bangkok Post ทุกวันจันทร์
Page of6 161

7. - หนังสือ Bridging the Gap, Untold Stories of Executive Coaching in Thailand,
สื่อสารอย่างผู้นำ, เล่าเรื่องอย่างผู้นำ (Coaching by Stories Volume 1-5) และนำเสนอ
อย่างมีพลังแบบมืออาชีพ
- โค้ชนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ (นปร.) ของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบ
ราชการ (ก.พ.ร.)
- รายนามลูกค้าบางส่วน: ธนาคารแห่งประเทศไทย ปตท. ปตทสผ. บ้านปู สสส. Amway
BASF DKSH
ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผมสามารถดูได้ที่
www.thecoach.in.th
www.facebook/thecoachinth
www.youTube/coachkriengsak
Page of7 161

8. ผมเป็นคนกันเอง ง่ายๆ ไม่มีพิธีรีตรองอะไรมากนัก ผมมักจะขอให้ลูกค้าเรียกผมว่า “พี่
โค้ช โค้ชเกรียง หรือคุณเกรียง” ผมจะเขินเวลาที่มีคนเรียกผมว่า “อาจารย์” เพราะว่ามัน
ทำให้ผมเกิดความรู้สึกว่า “ผมเหนือกว่า” ซึ่งไม่ค่อยสอดคล้องค่านิยมส่วนตัวเรื่อง
“กันเอง” เท่าไรนัก ดังนั้นในระหว่างการอ่านหนังสือเล่มนี้ ผมจึงขอความร่วมมือให้แต่ละ
ท่านจินตนาการว่ากำลังคุยกับผมแล้วใช้สรรพนามตามแต่ชอบไม่ว่าจะเป็น “พี่ โค้ช โค้ช
เกรียง หรือคุณเกรียง” เรียกขานผมได้ตามแต่จะสะดวกครับ
จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากหนังสือเล่มนี้อย่างไร
หนังสือเล่มนี้ผมจะพยายามเขียนโดยเป็นแนวทางการพูด-คุยกันระหว่างผมและผู้อ่านแต่ละ
คน ดังนั้นวิธีง่าย ๆ คืออย่าคิดว่า “กำลังอ่าน” ให้คิดว่า “กำลังคุย” กับผมอยู่
แล้วจินตนาการตามไป เพื่อให้เกิดอรรถรสก็เรียกสรรพนามตามที่ผมแนะนำไว้ด้วยก็จะเป็น
กันเองมากยิ่งขึ้น
หากคุณสังเกตให้ดี ผมจะเขียนในแนว ถาม-ตอบ เป็นระยะ ๆ อยู่แล้ว โดยแต่ละประเด็นผม
จะเปิดด้วยคำถาม เพราะอะไรทราบไหมครับ ก็เพราะว่า การตั้งคำถามเป็นจุดแข็งของผม
และเป็นทักษะสำคัญสำหรับคนที่คิดจะเป็นโค้ชด้วย ที่สำคัญผมว่ามันจะทำให้ผู้อ่านมีส่วน
ร่วมในการเรียนรู้ด้วยการคิดตามไปเป็นระยะ ๆ ด้วยครับ
ผมพยายามแนะนำแนวคิดในลักษณะ What/Why/How/Example คือนิยาม ประโยชน์ ขั้น
ตอน และตัวอย่าง เพื่อให้เราเข้าใจได้ง่ายขึ้นครับ
Page of8 161

9. หนังสือเล่มนี้ควรอ่านอย่างไร
ตามแต่จริตของแต่ละคนครับ เราแต่ละคนมีจริตในการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน ดังนั้นท่าน
อยากจะใช้วิธีอ่านแบบไหนก็แล้วแต่ว่าใครถนัดแบบนั้น ไม่มีการบังคับ แต่ว่ามีคำแนะนำเพื่อ
ให้การอ่านเกิดประโยชน์มากขึ้นดังนี้ครับ
1. บันทึกความคิด โดยมีสมุดหนึ่งเล่ม หรือจะเป็น Notebook, iPad ฯลฯ เป็นคู่มือประกอบ
การอ่านไปด้วยน่าจะดีครับ เพราะว่าผมจะขอให้ท่านหยุดคิดเป็นระยะ และอยากให้ท่าน
บันทึกความคิดนั้น ๆ เอาไว้ด้วย
2. คิดตาม ซึ่งมีเทคนิคง่าย ๆ คือ ให้คิดว่ากำลังคุยกับผมอยู่ ดังนั้นเวลาเราคุยกันเราก็ไม่
จำเป็นต้องคุยกันยาวต่อเนื่อง คุยไป หยุดบ้าง เงียบบ้าง จดบันทึกบ้าง จิบนํ้า จิบกาแฟ
ฯลฯ แล้วกลับมาคิดตามต่อไป
3. คิดต่าง ตั้งคำถามกลับมาบ้าง “ทำไมโค้ชบอกว่าอย่างนี้ละครับ”
4. จินตนาการคำตอบจากโค้ช “เมื่อตั้งคำถามในข้อ 3 แล้ว ลองจินตนาการต่อว่า “โค้ชจะ
ตอบคุณว่าอย่างไร” ผิด-ถูกไม่สำคัญ เพราะว่าคุณได้ทำการคิดแล้ว ผมเชื่อว่าปัญญา
คุณจะเกิดพอกพูนขึ้นมามากขึ้นไปอีก
5. เอาไปเล่าต่อ วิธีนี้สำหรับคนที่ถนัดการเรียนรู้ด้วยการฟังจะดีมาก เพราะอะไรหรือครับ
เพราะว่ามันเป็นวิธีที่คุณเล่าให้ตัวเอง “ฟัง” ซึ่งอาจถูกจริตสำหรับหลาย ๆ คน
6. นำไปฝึกฝน สิ่งที่เรียนรู้หากไม่ได้ฝึกฝนก็จะไม่เกิดทักษะ เสมือนเรียนว่ายนำ้ด้วยการ
อ่านอย่างเดียวก็คงว่ายไม่เป็นหรอกครับ
Page of9 161

10. หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหาครอบคลุมอะไรบ้าง
ผมเริ่มต้นด้วยการเกริ่นถึงบทนำว่าที่มาของหนังสือเล่มนี้คือต้องการสร้างคู่มือที่สามารถ
ทำให้คนเรียนรู้เรื่องโค้ชผู้บริ หารได้ด้วยตนเอง และแนะนำแนวทางการใช้หนังสือเล่มนี้
หลังจากนั้นผมให้นิยามเพื่อให้ผู้อ่านมีบริบทเดียวกันว่าโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อนชวนคิด” ซึ่ง
ต่างกับความเข้าใจของคนส่วนใหญ่ที่มักจะนึกถึงโค้ชในบริบทของโค้ชนักกีฬา โดยผมให้ตัว
อย่างเพื่อมห้เห็นภาพด้วย
จากนั้นผมจึงอธิบายว่าทำไมผู้บริหารที่เก่ง ๆ จึงมีโค้ชด้วย โดยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่พวก
เขาจะได้รับ
แล้วผมก็เข้าสู้ขั้นตอนของการโค้ชซึ่งมีทั้งหมดห้าขั้นตอนคือ 1. ตรวจทานศรศิลป์
(Checking- Chemistry) 2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) 3. การออกแบบการโค้ช
(Design) 4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue) 5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช
(Destination)
โดยขั้นตอนที่ 4 คือการสนทนาการโค้ชจะมีเนื้อหามากหน่อยคือครอบคลุมเรื่อง การ
สังเกต การฟัง การถาม การให้ข้อมูลย้อนกลับ การให้คำแนะนำ และกิจกรรมที่โค้ชมอบ
หมายให้โค้ชชี่ฝึกปฎิบัติ
จากนั้นก็มีเกร็ดเรื่องสิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำของโค้ชชี้ในบทเรื่อง Do & Don’t for
coachee
และแถมท้ายด้วยแนวทางการเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO
เนื่องมาจากว่าในระยะหลังผมมีโค้ชชี่ที่มีความต้องการโค้ชแบบนี้มากขึ้น จึงรวบรวมมาเป็น
องค์ความรู้แล้วนำมาเผยแพร่กัน
และบทสุดท้ายเป็นบทสรุปสั้น ๆ โดยมีสาระคือ อ่านแล้วนำไปฝึกฝนให้เกิดทักษะเพื่อทำให้
โลกนี้ดีขึ้น
เอาละครับ หลังจากที่เราเกริ่นกันมาพอสมควรแล้ว เรามาเริ่มต้นกันที่นิยามกันครับ
Page of10 161

11. นิยาม
การโค้ชผู้บริหารคืออะไร
การโค้ชผู้บริหาร คือการสื่อสารระหว่างโค้ช (Coach) และผู้บริหารผู้ใช้บริการการโค้ช
(Coachee - โค้ชชี่) โดยมีข้อตกลงร่วมกันว่า โค้ชชี่มีความสนใจที่จะพัฒนาในเรื่องใดเรื่อง
หนึ่ง เกี่ยวกับ ความรู้ ทักษะ หรือความคิด ในช่วงระหว่างการโค้ช ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้เวลา
ประมาณ 6 เดือน โดยพบกันประมาณเดือนละ 2 ครั้ง
การโค้ช (Coaching - โค้ชชิ่ง) คืออะไร
ถ้าจะแปลตามพจนานุกรมแล้ว โค้ชแปลว่าครูฝึกกีฬา แต่ว่าในบริบทของการโค้ชผู้บริหาร
นั้นเราไม่ได้มีนิยามเช่นนั้นเลย
แล้วเราควรจะแปลมันว่าอย่างไรดีครับ
เป็นความยากกมากตลอด 12 ปีที่ผ่านมาที่จะหาคำอธิบายคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” ให้เข้าใจได้
ตรงตามบทบาทและหน้าที่ของมันจริง ๆ
ในที่สุดผมก็ตกผลึกความคิดของการอธิบายคำว่าโค้ชผู้บริหารออกมาจนได้
มันคืออะไร
การโค้ชผู้บริหาร คือการที่ “โค้ช” ชวน “ผู้บริหาร” ให้พัฒนาความคิดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
บทบาทของโค้ชผู้บริหาร คือ "เพื่อนชวนคิด" ซึ่งมีนิยามของคำสำคัญสามคำคือ
เพื่อน = เสมอภาค
ชวน = ใช้คำถาม
คิด = ทำให้ความคิดผู้บริหารชัดเจนขึ้น
ที่สำคัญมาก ๆ สำหรับการโค้ชผู้บริหารคือ การ “ชวนคิด” ไม่ใช่ “ช่วยคิด” นะครับ
Page of11 161

12. เราลองมาดูตัวอย่างที่อธิบายคำว่าเพื่อนชวนคิดกันดีกว่าครับ
แต่จะให้ดีผมขออธิบายเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างของการ “ชวนคิด” และ “ช่วยคิด”
ให้เห็นชัดเจนมากยิ่งขึ้น
สถานการณ์
ฉากที่ 1 - "เพื่อนช่วยคิด"
เพื่อนรุ่นน้องผมชื่อโจ้ เพิ่งซื้อทีวีจอโค้งมา เขาต้องการจะอวดผม เลยชวนไปดูที่บ้านเขา
เมื่อผมมาถึงบ้านเขา เราสองคนก็ตรงไปที่ห้องโฮมเธียเตอร์ทันที ห้องโฮมเธียเตอร์บ้านโจ้มี
ของเต็มไปหมดเป็นทั้งห้องหนังสือ ดูหนัง ฟังเพลง และเล่นดนตรี
“พี่ครับ ผมหารีโมทไม่เจอครับ”
“โจ้ รูปร่างมันเป็นอย่างไรเดี๋ยวผมจะช่วยหา”
“เหมือนรีโมทเวลานำเสนอกับโน๊ตบุ๊คเลยครับ”
แล้วเราสองคนก็รีบตะลุยหารีโมท ผ่านไปครึ่งชั่วโมงก็หาไม่เจอ เราทั้งคู่เหนื่อยแล้ว ผมจึง
บอกโจ้ว่า “โจ้ เรากลับก่อนละ วันหลังหาเจอแล้วเราค่อยมาดูกันใหม่นะ”
ฉากที่ 2 - "เพื่อนชวนคิด"
สถานการณ์เดียวกัน...
“พี่ครับ ผมหารีโมทไม่เจอครับ”
“โจ้ ครั้งสุดท้ายที่ดูวางรีโมทไว้ตรงไหนละ”
“ที่โต๊ะนี้ครับ แต่ตอนนี้ไม่เห็นแล้วครับ”
“เคยหายแบบนี้ไหม”
Page of12 161

13. “ไ่มเคยพี่ เพิ่งซื้อมาเมื่อวานนี้เอง”
“แล้วเคยเกิดปัญหาคล้ายๆกันไหม”
เขาหยุดคิดสักครู่ แล้วโพล่งออกมาว่า “อ๋อ เคยครับตอนซื้อทีวีเครื่องก่อนใหม่ ๆ ลูกชายดู
เสร็จแล้วหยิบติดมือไปทิ้งไว้ในครัว”
ว่าแล้วเขาก็รีบวิ่งเข้าครัว แล้ววิ่งกลับมาพร้อมรีโมทในมือด้วยอาการลิงโลดทันที
เห็นไหมครับว่าการ “ช่วยคิด” ในแบบตัวอย่างแรกมักจะไม่ได้ช่วยคนอื่นจริง ๆ เพราะว่าเรา
ไม่มีทางเข้าใจบริบทของ “ความคิด” ของแต่ละคนได้ครบถ้วน เช่นในตัวอย่างแรกนั้นผม
เองเคยมีประสบการณ์ส่วนตัวที่บ้านตนเองเมื่อเวลาหารีโมทไม่เจอในตอนแรกนั้น ต่อมามัน
มักหาเจอในห้องโฮมเธียเตอร์นั่นเอง ประกอบกับว่าตัวผมเองไม่มีบุตร รีโมทไม่มีทางถูกลูก
หยิบไปไว้ที่อื่นได้ ในขณะที่โจ้แล้วบริบทของเขาซึ่งเขามีบุตรแต่เขาไม่ทันนึกถึง จนกระทั่งผม
“ชวนคิด” ทำให้เขาเกิดความตระหนักรู้ได้ด้วยตนเอง
บทเรียนในชีวิตเราหลาย ๆ คนคงเคยพบมาแล้วว่า เวลาที่คนอื่นมา “ช่วยเราคิด” นั้น เขาไม่
เข้าใจบริบทหรือสถานการณ์รอบ ๆ ตัวเราได้ดีเท่ากับตัวเนัฐริง ๆ แต่เขาก็ยังอดจะ “ช่วย
คิด” ไม่ได้ ซึ่งบ่อยครั้งที่การพยายามช่วยคิดแบบนั้นนอกจากจะไม่ได้คำตอบแล้วยังทำให้
เกิดปัญหาใหม่ ๆ ที่คาดไม่ถึงอีกด้วย เช่นหากเป็นกรณีโอมเธียเตอร์บ้านโจ้ผมอาจจะ
พยายามช่วยจนรื้อห้องกระจุยกระจายเลยแล้วก็ไม่เจอรีโมทอยู่ดี
Page of13 161

14. ถึงตอนนี้ ผมอยากให้เราลองนึกตัวอย่างว่า ในชีวิตของเราแต่ละคน เคยมีเหตุการณ์ใด
บ้างที่มีใครบางคนพยายามช่วยใครบางคนคิด แล้วหา “คำตอบ” ไม่เจอ แบบกรณีแรก
ของโจ้บ้าง
1. ตัวอย่างในที่ทำงาน
2. ตัวอย่างในครอบครัว
3. ตัวอย่างอื่นๆ (ภาพยนตร์ ทีวี ละคร ข่าว ฯลฯ)
หากท่านสามารถหาตัวอย่างได้ครบสามกรณี ผมเชื่อว่าในอนาคตท่านมีโอกาสที่จะเป็นโค้ช
ที่ดีได้แน่นอน เพราะเกิดความตระหนักรู้หลักการพื้นฐานเบื้องต้นของการโค้ชผู้บริหารที่
สำคัญคือ “เพื่อนชวนคิด” นั่นเองครับ
หลังจากที่เราเข้าใจบริบทของคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” กันพอสมควรแล้ว เราลองมาดู
ตัวอย่างสองกรณีเพื่อให้เราเกิดความเข้าใจในบริบทของการโค้ชผู้บริหารให้มากขึ้นครับ
Page of14 161

15. ตัวอย่างการโค้ชผู้บริหาร
เพื่อให้ท่านพอเห็นภาพของการโค้ชผู้บริหาร ผมจะขอยกตัวอย่าง 2 สถานการณ์ที่โค้ชและ
ผู้บริหารคุยกัน เพื่อให้ท่านที่ยังไม่มีพื้นฐานในเรื่องนี้เลยเข้าใจว่ารูปแบบของการโค้ชเป็น
อย่างไร
สถานการณ์ที่ 1 ชื่อเรื่อง “การตระหนักรู้ในตนเองของซีอีโอ” เป็นตัวอย่างบางส่วนในการ
โค้ชซีอีโอที่เป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว ซึ่งเขาเองก็ยังไม่ค่อยเข้าใจบทบาทของ
โค้ชมากนัก โค้ชจึงอธิบายให้ทราบพอสังเขปในตอนต้น แล้วลงมือสาธิตการโค้ชโดยโค้ชผู้
บริหารเลย ด้วยการถามถึงมุมมองของลูกน้องเขาที่มีต่อเขา ซึ่งเขาพบว่าลูกน้องยังเกร็ง
และกลัวเขาอยู่ ในที่สุดซีอีโอก็ตระหนักว่า “เขาเองเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา” และโค้ชยังได้
ตั้งคำถามชวนคิดให้เขาหาทางแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเองในที่สุด
สถานการณ์ที่ 2 ชื่อเรื่อง “วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป” เป็นตัวอย่างบางส่วนของบท
สนทนาของซีอีโอคนหนึ่งที่ได้ใช้บริการการโค้ชมาระยะหนึ่งแล้ว เขามีความตั้งใจที่จะสร้างซี
อีโอคนถัดไปเพื่อให้ขึ้นมาสืบทอดตำแหน่งจากเขา โดยมีผู้บริหารที่เขาหมายตาไว้สองคนที่
สูสีกันมาก โค้ชชวนคิดจนเขาตัดสินใจได้ว่าน่าจะเป็นใครที่เหมาะกว่า อย่างไรก็ตามเขากลัว
ว่าคนที่ไม่ได้รับการคัดเลือกจะน้อยใจลาออกไป โค้ชจึงชวนเขาให้คิดต่อเพื่อให้เขาหาวิธี
ป้องกันปัญหาดังกล่าวได้ ซึ่งในที่สุดเขาก็ได้คำตอบด้วยตนเอง
Page of15 161

16. ตัวอย่าง 1: การตระหนักรู้ในตนเองของซีอีโอ
“คุณนัฐครับ อะไรคือเป้าหมายที่คุณคาดหวังว่าจะได้จากการโค้ชกันครั้งแรกในวันนี้ครับ”
“ไม่แน่ใจครับโค้ช ผมเป็นซีอีโอมาสามปีแล้ว ผลงานของผมทะลุเป้าหมายมากมายเกินแผน
จากประสบการณ์ของโค้ช ซีอีโอที่เก่ง ๆ เขาได้ประโยชน์อะไรจากการมีโค้ชกันครับ”
“แล้วแต่กรณีครับคุณนัฐ แต่ละคนก็มีความแตกต่างกันจึงได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันไป แต่
ว่าที่ได้คล้ายๆกันคือการตระหนักรู้ในตนเองมากขึ้น และการได้เรียนรู้ว่าพฤติกรรมของตน
ส่งผลอย่างไรให้กับทีมงานรอบๆตัวเขา”
“โค้ชขยายความหน่อยซิครับ”
“คุณนัฐ ขอผมอธิบายบทบาทโค้ชผู้บริหารให้คุณทราบซักนิดก่อนนะครับ ในการโค้ชกันนั้น
ผมเป็น “เพื่อนชวนคิด” คำว่า “เพื่อน” หมายความว่าเราเท่าเทียมกัน ผมไม่ใช่นายคุณและ
คุณก็ไม่ใช่นายผม เราเป็นมืออาชีพสองคนที่มาร่วมกันเรียนรู้ “ชวน” หมายถึงผมทำหน้าที่
อำนวยความคิดโดยชวนคุณคิดด้วยคำถามที่จะดึงปัญญาของคุณออกมา ดังนั้นบทบาท
ของคุณคือการคิด หมายความว่าคุณจะถ่ายทอดความคิดของคุณออกมาจากการถูก
กระตุ้นด้วยคำถามของผม คิดว่าไงครับ”
เขาพยักหน้าเป็นสัญญาณของการให้ผมพูดต่อไป
“คุณนัฐ ถ้าผมไปถามลูกน้องโดยตรงสองสามคนที่ทำงานใกล้ชิดกับคุณ โดยถามว่า “เขา
รู้สึกอย่างไรในการทำงานกับคุณ” คิดว่าเขาจะตอบว่าอย่างไรครับ”
“เขาคงบอกว่าเกร็งและเครียดเวลามาคุยงานกับผมครับ”
“เพราะอะไรครับ”
Page of16 161

17. “เพราะว่าผมเป็นคนมุ่งมั่นและจริงจัง ผมไม่เคยยิ้มเวลาประชุมหรือคุยงานกัน ผมโฟกัสกับ
งานมาก ผมไม่ใช่คนทีจะพูดอะไรเล่น ๆ ทำงานเช้ากลับดึก ผมมันเป็นพวกสมบูรณ์แบบ
ชอบลงรายละเอียดของงาน ทุก ๆ เรื่องผมต้องดูหมด”
“ดูเหมือนคุณจะรู้จักตนเองดีพอสมควรนะครับ”
“คิดว่างั้นครับ”
“แล้วผลของการที่พวกลูกน้องคุณเครียดเป็นอย่างไรครับ”
“หมายความว่าอย่างไรครับโค้ช”
“คุณทำให้เขาเครียด แล้วผลลัพธ์ที่ตามละครับ”
“พวกเขาทำงานหนัก พวกเขาโฟกัส พวกเขาทำให้งานประสบความสำเร็จอย่างที่เห็นไง”
“น่าประทับใจครับ แต่ว่าเหรียญมีสองด้าน คุณบอกเพียงด้านดี แล้วด้านเสียละครับ”
“อะไรนะ”
“คุณเคยคิดถึงนัย หรือผลลัพธ์ทางด้านลบจากพฤติกรรมของคุณบางไหมครับ”
“ไม่เคยครับ”
“คุณนัฐเห็นด้วยกับตรรกที่ว่าเหรียญมีสองด้านไหมครับ”
เขาพยักหน้าด้วยสีหน้าที่สำนึกผิดเล็ก ๆ
“คิดว่าอะไรที่อาจจะเป็นผลเสียในทางลบได้บ้างครับ”
“ลูกน้องอาจจะกลัวผม ดังนั้นเขาจึงพยายามเลี่ยงการทำผิด ทำให้ไม่เกิดความคิด
สร้างสรรค์ อ้า! ผมคิดออกแล้ว นี่เองที่ทำให้เขาไม่คิดนอกกรอบกัน ผมเองนี่แหละเป็น
สาเหตุสกัดพวกเขาไว้” ท่าทางเขาดูตื่นเต้นจากอาการ “ถึงบางอ้อ” ขึ้นมา
Page of17 161

18. “มีอะไรอีกครับ”
“พวกเขาอาจจะไม่อยากตัดสินใจ เพราะกลัวว่าจะตัดสินใจผิด สุดท้ายการตัดสินใจเลยมา
ลงที่ผมเองหมด
โอเคโค้ช ผมเข้าใจแล้วครับ ตอนนี้ผมตระหนักรู้ในตัวเองมากขึ้นแล้วครับ และที่สำคัญผมรู้
ด้วยว่ามันส่งผลอย่างไรทั้งบวกและลบ ว่าแต่ว่าผมจะทำอย่างไรดีครับ”
“คุณนัฐสิ่งที่คุณปรารถนาคืออะไรครับ”
“โค้ช ผมอยากให้คนของผมเข้ามาคุยกับผมอย่างไม่เครียดและเกร็ง”
“คุณคิดว่าคุณต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างครับ”
“ไม่แน่ใจครับ”
“คุณนัฐคุณต้องการให้เกิดผลลัพธ์อย่างไร ช่วยขยายความให้ชัดเจนหน่อยครับ”
“ผมต้องการให้ลูกน้องผมเข้ามาคุยงานกับผมอย่างไม่เกร็งและเครียด ผมอยากให้เขาเข้า
มาแบบปกติ เป็นตัวของเขาเอง”
“ทำไมครับ”
“เพราะว่าเขาจะได้ใช้ศักยภาพของเขาได้อย่างเต็มที่อย่างที่ควรจะเป็น ในอดีต ผมคิดว่าผม
เป็นสาเหตุที่ทำให้เขากลัวและเกร็งจนปิดกั้นศักยภาพของพวกเขา ผมทำให้เขากลัวการทำ
ผิด ผมไม่อยากได้แบบนั้นอีกแล้ว”
“แล้วคุณต้องทำอย่างไรละเพื่อเปลี่ยนมุมมองของเขาที่มีต่อคุณนะ”
“ผมคิดว่าผมต้องเปิดเผยและชัดเจน ผมจะเริ่มต้นโดยการเรียกคนที่รายงานตรงกับผมทั้ง
เจ็ดคนเข้ามาประชุม ผมจะเริ่มต้นด้วยการขอโทษพวกเขาว่าผมเองทำให้เขาเกร็งและเครียด
ในอดีต ผมต้องการเปลี่ยนแปลง แต่ผมต้องการให้เขามีส่วนร่วม ผมอยากให้เขาบอกผม
ว่าผมต้องทำอย่างไรบ้าง”
Page of18 161

19. “คิดว่าพวกเขาน่าจะมีท่าทีตอบรับอย่างไรครับ”
“ผมว่าพวกเขาคงยอมรับได้กับคำขอโทษจากผม แต่ว่าพวกเขาคงไม่มั่นใจพอที่จะบอกผม
ว่าผมต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง”
“มีทางเลือกอะไรอื่นอีกบ้างครับ”
“ผมจะขอโทษ หลังจากนั้น ผมจะบอกเขาว่า เริ่มแรกเลย ผมต้องการจะยิ้มให้มากขึ้นในการ
ประชุม วิธีนี้น่าจะทำให้พวกเขาผ่อนคลายมากขึ้น ผมเองต้องการให้เขาให้ข้อมูลย้อนกลับ
ให้ผมด้วย ผมอยากให้เขาบอกผมในสองสัปดาห์หน้าว่าผมทำได้ดีเพียงใด หากผ่านขั้น
ตอนนี้ไปได้ดีผมจะดำเนินการขั้นตอนต่อไป”
“ถ้างั้นวันนี้เราหยุดแค่นี้ก่อนละกันครับคุณนัฐ แล้ว เรามาติดตามผลกันในครั้งหน้าละกัน
ครับ”
Page of19 161

20. ตัวอย่าง 2: วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป
“คุณดอนผมคิดว่าวันนี้จะเลื่อนนัดกันเสียอีกเพราะว่าเห็นสถานการณ์ตอนนี้มันท้าทายมาก
คิดว่าน่าจะยุ่งมาก”
“โค้ชเกรียงศักดิ์ ผมว่าตรงกันข้ามนะ ยิ่งวุ่นวายแบบนี้ยิ่งต้องอยากเจอโค้ช”
“ทำไมครับ”
“เพราะแต่ละวันผมต้องเจอเรื่องที่ตัดสินใจลำบากมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ละเรื่องมันจะจบลงตรง
ที่ผมต้องเลือกระหว่างสองทางเลือก เสมือนกับผมต้องเสี่ยงในทุก ๆ เรื่องเพราะว่าผมมี
สัดส่วนของความสำเร็จหรือล้มเหลว 50/50
ดังนั้นการมีโค้ชช่วยทำให้ผมมีมุมมองที่ดีขึ้น บางครั้งโค้ชก็ตั้งคำถามที่ทำให้ผมได้ทาง
เลือกที่สามที่ไม่เคยนึกถึงมาก่อน”
“แล้ววันนี้คุณดอนมีเรื่องอะไรที่ยุ่งยากใจอยู่ละครับ”
“โค้ชเกรียงศักดิ์ วันนี้ผมต้องตัดสินใจเลือกคนที่จะมาสืบทอดตำแหน่งผมแล้ว”
“เส้นตายคือเมื่อไรครับ”
“ปีก่อนแล้วละ แต่ว่าผมเลื่อนมาก่อนเพราะสถานการณ์ตอนนั้นมันไม่เอื้ออำนวย เช้านี้ท่าน
ประธานฯ มาบอกผมว่าผมต้องเสนอชื่อในสิ้นเดือนนี้แล้ว”
“มีใครในใจบ้างครับ”
“สุดท้ายมีสองคนคือคุณเอ้และคุณบี้ ทั้งสองคนเป็นซีอีโอบริษัทที่สำคัญในเครือเรา พวก
เขาคุณสมบัติใกล้เคียงกันมาก ทำให้ผมตัดสินใจยากขึ้นไปปอีก”
“คุณดอนครับ หากประเมินจากแผนยุทธศาสตร์แล้ว ใครเหมาะที่สุดครับ”
Page of20 161

21. “คุณเอ้ครับ แต่ว่า…”
“กังวลใจอะไรครับ”
“คุณบี้อาจจะลาออกหากทราบผลนะ”
“ทำไมครับ”
“เป็นเรื่องการเสียหน้านะครับ”
“จะป้องกันอย่างไรดีครับ”
“ผมต้องคุยกับเธอก่อนประกาศดีกว่า แต่ว่าผมจะคุยอะไรดีครับโค้ช ผมไม่รู้ว่าจะจูงใจเธอ
อย่างไรให้เธออยู่ต่อ โค้ชว่าจะพูดอย่างไรดี”
“ผมไม่ทราบครับ ใครที่น่าจะทราบดีที่สุดครับ”
“อาจจะเป็นคุณเอ้นะ เพราะเขาสองคนสนิทกัน”
“คิดอะไรอยู่ครับ”
“ผมว่าผมจะคุยกับคุณเอ้ก่อนประกาศว่าเธอได้รับการคัดเลือก และอยากขอให้เธอคุยกับ
คุณบี้ก่อนประกาศว่าอยากให้คุณบี้ช่วยสนับสนุนเธอเพราะว่าเป็นเพื่อนกัน”
“โอเคครับคุณดอน คิดว่าแผนการนี้มีอะไรที่น่าห่วงไหมครับ”
เขาเงียบไปครู่หนึ่ง หน้าตาดูกังวล
ผมถาม “คุณดอนมีอะไรในใจครับ”
“วิธีนี้อาจจะทำลายความสัมพันธ์ที่คุณบี้มีต่อผม หากเธอมารู้ภายหลังเธออาจจะคิดว่าผม
พยายามทำอะไรลับ ๆ ล่อ ๆ โดยที่ไม่จริงใจกับเธอ ในขณะเดียวกันคุณเอ้อาจจะรู้สึกว่าโดน
ผมหลอกใช้เธอ”
Page of21 161

22. “มีทางเลือกอะไรอีกครับ”
“ผมเปลี่ยนวิธีดีกว่า ผมจะเรียกทั้งคู่มาพบพร้อม ๆ กันก่อนประกาศ โดยผมจะบอกเขาว่า
ผมจะแจ้งให้ทั้งคู่ทราบก่อนประกาศอย่างเป็นทางการ แต่ว่าผมอยากให้เขาทั้งสองคนคุย
กันนิดหนึ่งก่อนจะรู้ผลว่าหากอีกคนหนึ่งได้อีกคนที่ไม่ได้จะสนับสนุนเพื่อนอย่างไร แล้วกลับ
มารายงานผม
แล้วผมจะแจ้งผลให้ทราบเมื่อเขาคุยกันแล้ว”
“คุณดอน ขอผมท้าทายความคิดมากขึ้นไปอีกนิดได้ไหมครับ”
เขาพยักหน้า
“สมมติว่าหลังจากนั้นสักระยะหนึ่งคุณบี้เขามาลาออกละ”
เขาเงียบไปครู่หนึ่ง
“โค้ชครับ ถ้างั้นเมื่อผมแจ้งเขาแล้ว หลังจากนั้นสองสามวัน ผมจะคุยกับคุณบี้ตัวต่อตัว
ผมคิดว่าผมมีอะไรจะเสนอให้เธอด้วย”
“มีอะไรครับ”
“ผมก็ยังนึกไม่ออกเหมือนกัน โค้ชมีความคิดอย่างไรครับ”
“คุณดอน ผมเคยเห็นตัวอย่างที่ดีเรื่องหนึ่งของผู้นำที่พลาดตำแหน่งสูงสุดและในเวลาต่อ
มากลับพบเส้นทางชีวิตที่แท้จริงของเขา เขาผู้นั้นคือ อัล กอร์ อดีตรองประธานาธิบดี
สมัยคลินตัน เขาได้รับการเสนอชื่อจากพรรคเดโมแครตให้ลงชิงตำแหน่งประธานาธิบดีใน
ปีพ.ศ. 2543 และพลาดไม่ได้รับเลือก
หลังจากนั้นเขาก็เบนเข็มเข้าหากิจกรรมเพื่อสังคม เป็นนักเขียน เป็นผู้รณรงค์เรื่องสิ่ง
แวดล้อม และเป็นผู้ก่อตั้งองค์กรเพื่อสังคมมากมาย ในที่สุดเขาก็ได้รับรางวัลโนเบลจาก
Page of22 161

23. การทำงานเพื่อสังคมของเขา ได้รับความสำเร็จและได้รับการชื่นชมมากมายกว่าบทบาท
ทางการเมืองเสียอีก”
“โค้ชพูดมาทำให้ผมนึกถึงทางออกได้เลย ผมจะให้คุณบี้รับผิดชอบเพิ่มขึ้นในโครงการใหญ่
เกี่ยวกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน ทีแรกผมตั้งใจว่าจะเป็นเจ้าภาพงานนี้หลังเกษียณ แต่ผม
ว่าจะยกงานนี้ให้เธอเพราะเป็นงานใหญระดับโลกเลย
ขอบคุณมากนะโค้ช วันนี้เราคุยกันแค่นี้ก่อนครับ ผมต้องไปเตรียมตัว แล้วเราคุยกันต่อ
ครั้งหน้านะครับ”
Page of23 161

24. สรุปท้ายบท
หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นมา เพื่อช่วยคนที่อยากศึกษาการเป็นโค้ชผู้บริหารด้วยตนเอง เพื่อให้
ผู้บริหารที่ต้องการนำทักษะไปประยุกต์ใช้กับทีมงาน และเพื่อผู้สนใจในการพัฒนาคนมี
แนวทาง โดยที่มุ่งเน้นให้ผู้อ่านสามารถพัฒนาทักษะต่าง ๆ ได้ด้วยตนเอง
เพื่อให้ผู้อ่านได้ทราบว่าผมเป็นใคร ผมได้เล่าประวัติย่อ ๆ ให้อ่าน เพื่อให้ท่านทราบว่า
หนังสือเล่มนี้กลั่นกรองจากประสบการณ์ 12 ปีที่ทำงานนี้มาโดยตรง
ผมเป็นคนที่กันเองดังนั้นสำนวนในหนังสือจึงออกมาในแนวที่เป็นการคุยกัน ผมได้แนะนำ
วิธีการอ่านไว้ด้วย โดยขอให้ท่านพยายามคิดว่าเรากำลังคุยกันอยู่ จะให้ดีต้องอ่านไปคิดไป
มีสมุดคอยบันทึกความคิดตนเองหรือคอยทำแบบฝึกหัดตามไปด้วย
ก่อนจะเข้าเนื้อหาในขั้นตอน ผมได้ให้บริบทโดยปูนิยามของคำว่าการโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อน
ชวนคิด” ไม่ใช่เพื่อนช่วยคิด
พร้อมทั้งมีตัวอย่างบทสนทนาการโค้ชผู้บริหารสองเหตุการณ์คือ “การตระหนักรู้ในตนเอง
ของซีอีโอ” และ “วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป” เพื่อให้ท่านที่อาจจะยังไม่คุ้นเคยกับเรื่องนี้ได้
มีพื้นความเข้าใจที่ตรงกัน
คำถามชวนคิดท้ายบท
1. โค้ชผู้บริหารคือเพื่อนชวนคิด ท่านคิดว่าแนวคิดแบบนี้เหมาะกับคนไทยเพียงใด
2. หลังจากท่านอ่านจบในบทนี้ ท่านคิดว่าตัวเองได้เปลี่ยนมุมมองไปในเรื่องอะไรบ้าง
หลังจากมีพื้นตรงกันเรื่องนิยามแล้ว ลำดับต่อไปเราจะเรียนรู้กันว่าทำไมผู้บริหารจึงควรจะ
มีโค้ช
Page of24 161

25. ทำไมผู้บริหารควรมีโค้ช
Page of25 161

26. หลังจากเราทราบนิยามและเห็นตัวอย่างการโค้ชผู้บริหารมาแล้ว บทนี้ราจะมาเรียนรู้กันว่า
“ทำไมผู้บริหารควรจะมีโค้ช” โดยเฉพาะหลาย ๆ คนที่เป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จอย่าง
สูงยังต้องมีโค้ชเลย
แทนที่ผมจะตอบเองในเบื้องต้น ผมขอให้คุณ เอริก ชมิดต์ ประธานผู้บริหาร ของกูเกิล
ได้ให้สัมภาษณ์ไว้กับวารสารธุรกิจฟอร์จูนว่า คำแนะนำที่ดีที่สุดที่เขาได้รับนั้นคือการมีโค้ช
ประจำตัว ในบทสัมภาษณ์ทางวีดิทัศน์ ในปีค.ศ. 2001 เขาให้สัมภาษณ์ไว้ว่า
“ผมได้รับคำแนะนำจากบอร์ดคนหนึ่งคือ จอห์น โดเออร์ ว่า ‘เอริกผมแนะนำให้คุณมีโค้ช’
จอห์นแนะนำว่าผมควรมี บิล แคมเบล เป็นโค้ช แรก ๆ ผมก็ปฏิเสธความคิดนี้ ผมเป็นซีอี
โอที่มีประสบการณ์ ผมผิดอะไรหรือถึงจะต้องมีโค้ช โค้ชจะช่วยอะไรผมได้หากผมเป็นคนที่
เหมาะที่สุดในโลกสำหรับตำแหน่งนี้แล้ว
แต่ว่านั่นไม่ใช่หน้าที่ของโค้ช โค้ชไม่จำเป็นต้องเล่นเก่งเท่าคุณ เขาสังเกตคุณและหาทาง
ช่วยคุณให้ไปสู่จุดที่ยอดเยี่ยมต่างหาก ในแง่ธุรกิจแล้วเขาไม่ได้มาสอนคุณ เขามองจากอีก
มุมมองหนึ่ง ให้ข้อมูลย้อนกลับให้คุณ และช่วยกันหารือแนวทางแก้ปัญหา
เมื่อผมไว้ใจโค้ช ผมจะรับฟังและพิจารณามุมมองของเขา แต่ว่าผมจะเป็นผู้ตัดสินเอง ใน
กรณีที่มีความขัดแย้ง บิลจะช่วยยกระดับการมองให้ผมแทนที่ผมจะพุ่งเข้าหาแบบหัวชนฝา
สิ่งหนึ่งที่คนทำได้ไม่ดีคือการมองตนเองอย่างเช่นคนอื่นมองเขา”
Page of26 161

27. นอกจากนี้ ผมยังมีข้อมูลจากรายงานวิจัยของ Korn Ferry Institute ที่มีชื่อว่า Coaching
for the 21st century ซึ่งได้อ้างถึงประโยชน์ต่าง ๆ จากหลายแหล่ง อาทิเช่น
96% ขององค์กรที่ใช้โค้ชเห็นพัฒนาการของโค้ชชี่
92% เห็นพัฒนาการเรื่องภาวะผู้นำและการจัดการ
60% ประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้น
53% ความผูกพันพนักงานเพิ่มขึ้น
และเมื่อไม่นานมานี้ คุณเทวินทร์ วงศ์วานิช ซีอีโอ ปตท. ให้สัมภาษณ์ในหนังสือพิมพ์
กรุงเทพธุรกิจ ในวันที่ 7 สิงหาคม พ.ศ. 2558 โดยมีเนื้อหาคำพูดตอนหนึ่งว่า
“ผมก็อาศัยโค้ชเหมือนกัน เพราะผมเองก็ไม่ได้เก่งทุกอย่าง ไม่ได้รู้ทุกอย่าง”
จากประสบการณ์ที่ผมทำมา 12 ปี ผมได้จัดกลุ่มของคำตอบว่า “ทำไมผู้บริหารที่ดีและเก่ง
จึงมีโค้ช” ไว้ดังต่อไปนี้
a. คนที่เก่งแล้วต้องการเก่งขึ้นไปอีก
b. คนที่ต้องการเตรียมตัวสำหรับระดับที่สูงขึ้น
c. Sounding Board
เราลองมาศึกษากันในรายละเอียดของแต่ละกลุ่มพร้อมทั้งเรียนรู้ตัวอย่างของแต่ละกรณี
ด้วยพร้อมๆกัน
Page of27 161

28. ก่อนจะอ่านตัวอย่าง ผมขอให้ภาพรวมของทั้งสามกรณีดังนี้ครับ
a. คนที่เก่งแล้วต้องการเก่งขึ้นไปอีก
ตัวอย่างช่น ดาริน CFO บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ที่เก่งและไม่ได้คิดจะเติบโตขึ้นไป แต่เธอมี
ความคิดว่าเธอสามารถจะพัฒนาตนเองจากดีไปสู่ความยอดเยี่ยมได้ถ้ามีโค้ชมาชวนเธอคิด
เมื่อบริษัทแจ้งให้ผู้บริหารทราบว่าบริษัทจะจัดให้ผู้บริหารมีโค้ชโดยขอคนที่สมัครใจเข้า
โครงการนำร่องเธอจึงสมัครทันที หลังจากการโค้ชเธอสามารถทำให้ทีมงานของเธอยก
ระดับขึ้นไปอีก สามปีหลังจากจบการโค้ชไปแล้วเธอได้รับการโปรโมทให้ดูแลประเทศอื่นๆอีกสี่
ประเทศ
b. คนที่ต้องการเตรียมตัวสำหรับระดับที่สูงขึ้น
ภิญโญผู้บริหารระดับสูงในระดับรองประธานฯ ของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ถูกวางตัวให้เป็น
หนึ่งใน 3 ผู้มีคุณสมบัติพร้อมที่จะเป็นซีอีโอกลุ่มในอนาคต เขาจึงจ้างโค้ชมาเพื่อช่วยเขา
เตรียมตัวให้พร้อมในปีแรก ปีต่อมาเขาขอย้ายไปเป็นซีอีโอบริษัทในเครือพร้อมทั้งจ้างโค้ช
คนเดิมมาโค้ชต่อ ผ่านไป 3 ปีเขาสมัครซีอีโอกลุ่มพร้อมรองประธานฯ ในระดับเดียวกันอีก
2 คน และได้รับการคัดเลือกอย่างเป็นเอกฉันท์ เพราะความพร้อมส่วนตัวและการมีโค้ชชวน
เขาคิดมาเป็นระยะ ๆ
c. Sounding Board
มิสเตอร์ลีผู้บริหารชาวสิงคโปร์เห็นลูกน้องตัวเองผ่านการโค้ชแล้วเปลี่ยนแปลง เขาจึงสนใจ
จ้างโค้ชให้โค้ชเขา โดยเน้นที่ประเด็นการบริหารคนไทย ภาวะผู้นำ การบริหารนายชาว
อินเดีย และ Career Path ถึงเส้นทางว่าจะกลับไปประจำสิงคโปร์อย่างไรดี สามปีต่อมาเขา
ก็ได้รับการมอบหมายบทบาทสำคัญที่สิงคโปร์
ในหน้าถัดไปจะเป็นการขยายความของตัวอย่างแต่ละเรื่องครับ
Page of28 161

29. a. คนที่เก่งแล้วต้องการเก่งขึ้นไปอีก
ดารินเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงิน (Chief Finance Officer - CFO) ในบริษัท
ข้ามชาติขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทย เธออายุ 55 จะเกษียณในอีก 5 ปี สำหรับเธอ
แล้วในแง่ความก้าวหน้าทางอาชีพเธอคิดว่าเธอมาถึงจุดสูงสุดแล้ว เพราะเธอไม่ต้องการ
เป็นซีอีโอ แม้ว่าในแง่ความเติบโตทางอาชีพในองค์กรนี้ เธอสามารถจะขยับขึ้นไปเป็นผู้
บริหารฝ่ายการเงินประจำภูมิภาคดูแลประเทศต่าง ๆ ในเอเชียในฐานะ Regional CFO ซึ่ง
ต้องประจำที่ประเทศสิงคโปร์ แต่เนื่องจากว่าเธอต้องการประจำในประเทศไทยเพราะเธอให้
คุณค่ากับครอบครัวมาก ดังนั้นเธอจึงไม่ได้คิดจะเติบโตในระดับสูงขึ้น
ดารินตระหนักว่าเธอเป็น CFO ที่ดีคนหนึ่งเมื่อเทียบกับเพื่อน ๆ ในระดับเดียวกันในประเทศ
ต่าง ๆ หรือแม้กระทั่งเทียบกับเพื่อน ๆ คนไทยในองค์กรอื่น ๆ ที่มีลักษณะใกล้เคียงกันเพราะ
เธอเป็นกรรมการในสมาคมบัญชีแห่งประเทศไทยด้วย
ในแง่ของการพัฒนาแล้ว เธอไม่มีความจำเป็น หลายคนที่อยู่ในสถานการณ์คล้าย ๆ เธอ
คงไม่ได้คิดเรื่องจะมีโค้ชผู้บริหารไปเพราะว่าไม่ได้มีแรงจูงใจอะไรในเชิงความก้าวหน้าอาชีพ
เมื่อองค์กรของเธอสื่อสารให้ทราบว่าจะมีโค้ชผู้บริหารให้สำหรับคนสมัครใจเ็นโครงการ
นำร่อง ในผู้บริหารระดับเดียวกับเธอในประเทศไทย 10 คน 1 ใน 3 คนที่สมัครมีเธอด้วย
ในตอนค้นหาความต้องการ เธอแจ้งผมว่าเธอมีผู้จัดการที่ขึ้นตรงกับเธอซึ่งมีอายุมากกว่า
เธอคนหนึ่ง “พี่” คนนั้น ป็นคนที่ทำงานได้ดี รับผิดชอบ ตรงเวลา แต่ว่าไม่ยอมอาสา
ทำงานโครงการพิเศษต่าง ๆ เลย ซึ่งในขณะที่องค์กรของเธอนั้นมีงานโครงการที่ผู้จัดการ
ระดับเดียวกันกับ “พี่” รับผิดชอบอยู่คนละอย่างน้อย 1-2 โครงการ เธอไม่ทราบวิธีที่จะ
บริหาร “พี่” คนนี้
ผ่านไป 6 เดือนหลัวจากที่เธอมีโค้ช เธอพบว่าเธอสามารถที่จะคุยแบบตรงไปตรงมา
(Asserive Communication) กับ “พี่” จนเขาสามารถเปลี่ยนแปลงตนเองได้อย่างมากมาย
จนซีอีโอออกปากชมทั้ง “พี่” และดาริน ดารินแสดงศักยภาพแบบก้าวกระโดดมากขึ้นมา
เรื่อยๆ
สามปีต่อมา องค์กรจัดโครงสร้างใหม่ให้เธอรับผิดชอบ Sub-Regional CFO ควบด้วยคือ
เป็น CFO ประเทศไทย และดู CFO สี่ประเทศในกลุ่มอินโดจีนด้วย
Page of29 161

30. b. คนที่ต้องการเตรียมตัวสำหรับระดับที่สูงขึ้น
ภิญโญเป็นรองประธานฯ การตลาดของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งมีบริษัทในเครือ
20 บริษัท เขาได้รับการวางตัวให้เป็น 1 ใน 3 ของคนที่มีศักยภาพสูงระดับรองประธานฯ ที่
มีโอกาสได้เป็นซีอีโอของกลุ่มฯ ในอีก3 ปีข้างหน้า
ภิญโญต้องการมีโค้ชผู้บริหารเพื่อเตรียมตัวเขาให้พร้อมในอนาคต
ผมได้ทำการสำรวจ 360 องศาเพื่อค้นหาประเด็นในการโค้ช ข้อมูลที่ได้พบว่าภิญโญมีสิ่งที่
ควรพัฒนาเพิ่มคือการกล้าตัดสินใจในภาวะที่มีความคลุมเครือสูง เพราะว่าในอนาคตหาก
เขาเป็นซีอีโอเขาต้องเผชิญสถานการณ์เช่นนี้เป็นประจำ นอกจากนี้เขายังไม่เคยมี
ประสบการณ์เป็นซีอีโอของบริษัทในเครือมาก่อน ในปีแรกเขาจึงขอให้ผมชวนเขาคิดโดยการ
ฝึกคิดแบบจำลองสถานการณ์หากเขาได้เป็นซีอีโอจริง
1 ปีต่อมา ภิญโญขอย้ายไปเป็นซีอีโอบริษัทในเครือแห่งหนึ่งที่เป็นหน่วยธุรกิจที่สำคัญที่มี
ผลต่อยุทธ์ศาสตร์ในอนาคตของกลุ่มบริษัท และเขาเรียกใช้บริการโค้ชผู้บริหารกับผมอีก
ครั้ง เพื่อชวนเขาคิดให้มีความพร้อมในการบริหารในฐานะซีอีโอบริษัทในเครือ ในขณะ
เดียวกันก็เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการลงสมัครซีอีโอกลุ่มบริษัทฯต่อไปด้วย
ผ่านไป 3 ปีเมื่อครบวาระที่จะต้องเปลี่ยนซีอีโอใหม่ เขาและเพื่อน ๆ รองประธานฯ ระดับ
เดียวกันอีก 2 คนต้องนำเสนอแผนหากว่าเขาได้รับการคัดเลือกให้เป็นซีอีโอเขาจะทำอย่างไร
การนำเสนอลักษณะนี้เรียกว่า CEO Vision โดยนำเสนอให้คณะกรรมการสรรหาจำนวน 6
คน แต่ละคนมีเวลานำเสนอแผนงาน 30 นาที และตอบคำถามกรรมการอีก 30 นาที
เมื่อกรรมการสรรหาสัมภาษณ์ผู้สมัครทั้ง 3 คนจบ กรรมการฯ เห็นความพร้อมของ
ภิญโญจึงมีมติเอกฉันท์ที่จะมอบตำแหน่งซีอีโอคนใหม่ให้เขาสืบทอดต่อไป
Page of30 161

31. c. Sounding Board
Sounding Board คือบุคคลอีกคนหนึ่งที่ทำตัวเสมือนเป็นกรรมการในคณะกรรมการเพียง
แต่ว่าไม่ใช่คณะกรรมการบริษัท แต่กลายเป็นคณะกรรมการส่วนบุคคลของคน ๆ นั้น
ซีอีโอหลาย ๆ คนมีระบบ Sounding Board อยู่แล้ว เช่นซีอีโอธนาคารแห่งหนึ่งมีซีอีโอ
บริษัทที่ปรึกษาด้านประชาสัมพันธ์องค์กรเป็น Sounding Board ในเรื่องภาพลักษณ์ส่วน
ตัวของเขาเป็นต้น
แล้วโค้ชจะเป็น Sounding Board ในเรื่องอะไรได้บ้าง
แล้วแต่กรณี เช่น เรื่องภาวะผู้นำ เรื่องการบริหารทีม เรื่อง EQ ของซีอีโอ
ตัวอย่างเช่น มิสเตอร์ลีผู้บริหารชาวสิงคโปร์ ซึ่งเป็นซีอีโอบริษัทร่วมทุนระหว่างไทยและ
อินเดีย หลังจากที่คุณลีเห็นผมโค้ชลูกน้องของเขา 6 คนมาเป็นเวลาสองปี เขาเห็นการ
เปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของหลาย ๆ คน เขาจึงสนใจจะให้ผมโค้ชตัวเขาบ้าง
เราพบกันทุกเดือน ๆ ละ ครั้ง โดยผมจะเป็น Sounding Board เขาในเรื่อง การบริหารคน
ไทย ภาวะผู้นำ การบริหารเจ้านายของเขาซึ่งเป็นชาวอินเดีย และเรื่อง Career Path ของ
เขาที่เขาต้องการวางแผนที่จะย้ายกลับสิงคโปร์ในสองปีข้างหน้า
ผมโค้ชเขาเป็นเวลา 2 ปี เมื่อครบวาระที่เขากำหนดไว้เขาก็ได้ย้ายกลับสิงคโปร์ไปดำรง
ตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นในระดับภูมิภาค
Page of31 161

32. สรุปท้ายบท
โดยสรุปแล้ว ผู้บริหารที่ดีและเก่งยังมีโค้ชเพราะว่าโค้ชช่วยเป็นมุมมองสะท้อนความคิด และ
ช่วยให้ผู้บริหารมีความคิดชัดเจนขึ้น โดยมี 3 กลุ่มใหญ่ที่ใช้บริการโค้ชผู้บริหารคือ
a. คนที่เก่งแล้วต้องการเก่งขึ้นไปอีก
b. คนที่ต้องการเตรียมตัวสำหรับระดับที่สูงขึ้น
c. Sounding Board
ก่อนจะจบบทนี้ ผมอยาก “ชวนคิด” พวกเราจากคำถามท้ายบทดังนี้ครับ
คำถามชวนคิดท้ายบท
1. ทำไมคนที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช
2. สามเหตุผลจากประสบการณ์โค้ชเกรียงศักดิ์ ที่ผู้บริหารในประเทศไทยมีโค้ชคืออะไร
3. หากคุณเป็นผู้บริหาร คุณคิดว่าคุณควรมีโค้ชเพราะเหตุผลใด
หลังจากเราเข้าใจบริบทและเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช เราจะเรียน
รู้เรื่องขั้นตอนการโค้ชในบทต่อไป
Page of32 161

33. 5 ขั้นตอนของการโค้ชผู้บริหาร
Page of33 161

34. ภาพรวมของการโค้ชผู้บริหารนั้น เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบกันก่อนตั้งแต่ก่อนจะเริ่ม
ทำการโค้ชเลยว่าศรศิลป์ระหว่าง “ว่าที่โค้ชชี่” และโค้ช ไปด้วยกันได้หรือไม่ก่อน ซึ่งเรียกว่า
Checking-Chemistry หลังจากนั้นโค้ชจะทำการประเมินศักยภาพ เรียกว่า Diagnosis
แล้วจึงออกแบบการโค้ช หรือ Design เมื่อออกแบบเสร็จจึงเริ่มขั้นตอนการสนทนาการโค้ช
คือ Dialogue สุดท้ายโค้ชชี่ก็จะจบการโค้ชโดยบรรลุเป้าหมายของการโค้ชหรือ
Destination
ซึ่งภาพรวมของทุกขั้นตอนเป็นดังนี้ครับ
1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry)
2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis)
3. การออกแบบการโค้ช (Design)
4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue)
5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช (Destination)
เรามาลงรายละเอียดในเรื่อง ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry) กันเลยครับ
Page of34 161

35. 1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry)
Page of35 161

36. คือการตรวจทานศรศิลป์ว่าไปด้วยกันได้ไหม เป็นการพบกันแบบไม่เป็นทางการระหว่างโค้ช
และ “ว่าที่โค้ชชี่” โดยใช้เวลาประมาณ 45-90 นาที เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายศึกษาซึ่งกันและกันว่า
ถูกจริตกันมากน้อยเพียงใด เพราะการโค้ชนั้นเป็นการพูดคุยของคนสองคนที่ต้องมาเจอ
กันถึง 12 ครั้งใน 6 เดือน หากเข้ากันไม่ได้ก็จะอึดอัดด้วยกันทั้งสองฝ่าย หลังจากการพบ
กันแล้ว “ว่าที่โค้ชชี่” จะบอกกับคนที่ประสานงานเรื่องนี้ภายในองค์กรของเขาว่า “เขารู้สึก
อย่างไรกับโค้ช” หากเขาคิดว่าไม่น่าเวิร์คกันได้ก็อาจจะหาทางนัดคุยกับโค้ชท่านอื่น ๆ ต่อไป
สําหรับเรื่องที่คุยกันอาจจะเป็นเรื่อง ประวัติของทั้งคู่ สิ่งที่โค้ชชี่มองหา การโค้ชทําอย่างไร
บทบาทหน้าที่ของโค้ชและโค้ชชี่ ผลลัพธ์ที่ต้องการ รูปแบบการโค้ชเช่นการใช้คําถามให้โค้ช
ชี่คิดหาคําตอบด้วยตนเอง ฯลฯ
โดยปกติ ขั้นตอนนี้มีทางเลือกอย่างน้อย 3 วิธี คือ
a. การประชุมที่สำนักงานของ “ว่าที่โค้ชชี่” หากเขาทำงานในองค์กรที่เปิดเผย หรือการโค้ช
ครั้งนั้นไม่มีความจำเป็นจะต้องปิดบังใคร เพราะมีบางกรณีองค์กรกำลังวางแผนให้ใครเป็น
ผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญที่ยังไม่ได้สื่อสารให้พนักงานคนอื่น ๆ ทราบ และอยากเก็บไว้เป็น
ความลับก่อนที่จะสื่อสารให้ทราบในวาระและโอกาสที่เหมาะสมต่อไป
b. เป็นการพบกันนอกสถานที่ เช่นห้องประชุม Business Center ของโรงแรมชั้นนำ ซึ่งมัก
จะมีห้องขนาดกระทัดรัดเปิดให้เช่าโดยคิดค่าบริการเป็นรายชั่วโมง หรือพบกันในร้านกาแฟ
ชั้นนำของโรงแรม 5 ดาว หรือร้านกาแฟยอดนิยมที่มีมุมสงบพอจะคุยกันได้โดยไม่รบกวน
สมาธิของทั้งคู่มากเกินไป ซึ่งการพบกันที่ร้านกาแฟโดยส่วนตัวแล้วเป็นทางเลือกสุดท้ายที่
ผมจะเลือกเพราะจากประสบการณ์แล้วเราคาดการณ์ไม่ได้ว่าโต๊ะข้าง ๆ จะเสียงดังขนาดไหน
และหลาย ๆ ครั้งเราทั้งสองคนอาจจะวอกแวกจากคนที่เดินไปมาได้
c. เป็นการนัดทานข้าวกลางวันกัน ในกรณีที่เคยพบกันมาก่อน ทางเลือกนี้อาจจะเป็น
กันเองได้ อย่างไรก็ตามหาก “ว่าที่โค้ชชี่” เป็นคนเก็บตัวมักจะไม่ถูกจริตกับทางเลือกนี้
Page of36 161

37. โดยสรุป Checking- Chemistry ขอให้คำนึงถึงจริตของทั้งคู่ประกอบกับสถานการณ์และ
บริบทของ “ว่าที่โค้ชชี่” แต่ละรายครับ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว ซึ่งเรื่องไม่มีสูตรฯ นี้เราจะ
ประยุกต์ใช้ตลอดกระบวนการโค้ชเลยครับเพราะเป็นเรื่องการพัฒนารายบุคคลจริง ๆ
หลังจากการพบกันแล้ว หาก “ว่าที่โค้ชชี่” สนใจที่จะให้โค้ชเป็นผู้ทำหน้าที่โค้ชชิ่งให้ ผมจะ
เตรียมใบเสนอราคาเพื่อนำเสนอให้ลูกค้าพิจารณา ซึ่งส่วนใหญ่ในใบเสนอราคาจะระบุ
ประเด็นที่อาจจะใช้พูดคุยกันในระหว่างการโค้ชด้วย ผมได้ให้ตัวอย่างข้อเสนอไว้ในท้ายเล่ม
ด้วยครับ (ในหน้าที่....)
หากทั้งสองฝ่ายพบว่าศรศิลป์ไปด้วยกันไม่ได้ ควรมีโค้ชที่เป็นทางเลือกไว้สำรอง ในหลาย
ๆ องค์กรจึงเลือกใช้วิธีนี้โดยการให้โค้ชชี่พูดคุยกับว่าที่โค้ชจากหลาย ๆ แห่ง เพื่อให้โค้ชชี่ได้
มีโอกาสเลือกมากขึ้น
สำหรับแนวทางคำถามที่โค้ชใช้ในการพบกันในขั้นตอนนี้เช่น
1. ช่วยเล่าประวัติเรื่องงานคร่าว ๆ ให้ฟังหน่อยครับ
2. ช่วงไหนของชีวิตที่ประสบความสำเร็จสูงสุด ปัจจัยอะไรบ้างที่มีส่วนทำให้สำเร็จ
3. คาดหวังอะไรจากการมีโค้ช
4. ในชีวิตนี้หากให้นึกถึง ครู พี่เลี้ยง (Mentor) หรือโค้ช ที่ช่วยคุณให้ประสบความสำเร็จมี
ใครบ้าง เขาทำอย่างไร
5. มีค่านิยมอย่างไรในชีวิตครับ
ส่วนใหญ่แล้วปัจจัยที่ทำให้ “ศรศิลป์” ไม่กินกันนั้นอาจจะเป็นเรื่องของ ค่านิยม ความเชื่อ
และสไตล์การสื่อสารเช่นโค้ชชี่พูดเร็วมากแต่โค้ชค่อย ๆ พูด
Page of37 161

38. อย่างไรก็ตามในขั้นตอน Checking- Chemistry นั้นแม้ว่าทั้งสองฝ่ายอาจจะไปด้วยกันได้ดี
ในตอนเริ่มต้น แต่ว่าในระหว่างทางก็เป็นไปได้ว่า “เคมีอาจจะเริ่มไม่ตรงกันได้” ดังนั้นโค้ช
ควรทำการตรวจสอบและประเมินตนเองตลอดเวลา หลักการคือทุกครั้งที่จบการสนทนากับ
โค้ชชี่ให้ถามตัวเองว่า “เราคิดว่าระดับของความเข้ากันได้เป็นอย่างไร” มันดีขึ้น แย่ลง หรือ
คงเดิมเมื่อเทียบกับการพบกันครั้งแรก หากโค้ชคิดว่าระดับมันลดลงโค้ชควรหาทางปรับ
ตัวให้ระดับความเข้ากันได้เหมือนเดิมกหรือดีขึ้นดีขึ้นต่อไป
ในตอนท้ายของการสนทนาหลังจากที่เราคุ้นเคยกันพอสมควรแล้ว ผมจะแนะนำ หลักการ
พื้นฐานสำคัญ ที่จะทำให้โค้ชชี่ประสบความสำเร็จจากการโค้ชคือ
1. ปัญหาในชีวิตของเขานั้นเขามีส่วนนำมันเข้ามาไม่มากก็น้อย หากเขายอมรับตรรกนี้ได้
เขาก็จะเป็นคนที่รับผิดชอบจัดการแก้ไขปัญหาของตัวเองได้สำเร็จ
2. ไม่มีใครเปลี่ยนคนที่ไม่อยากเปลี่ยนได้ แม้ว่าเขาตระหนักว่าปัญหานี้เขานำมันเข้ามาใน
ชีวิตก็ตาม แต่หากเขาไม่อยากเปลี่ยนก็ไม่มีใครจะมาเปลี่ยนเขาได้ ดังนั้นเขาต้องมีความ
ชัดเจนที่สุดว่าแรงจูงใจอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนแปลง “อะไรคือผลดีที่ควรค่าจะเปลี่ยน”
หรือ “อะไรคือผลเสียที่มันมีน้ำหนักมากพอที่จะต้องเปลี่ยน” มิฉะนั้นแล้วก็ยากที่เขาจะ
เปลี่ยนแปลงตนเองได้หากแรงจูงใจไม่มีน้ำหนักเพียงพอ
นอกเหนือจากการตรวจทานศรศิลป์แล้ว ในขั้นตอนก่อนการลงมือโค้ชนั้น มีรายละเอียด
เรื่องการประสานงานที่ควรตกลงกันก่อนในประเด็นเหล่านี้คือ
1. การนัดหมายควรจะเป็นอย่างไร
2. ใครเป็นคนประสานงานในแต่ละฝ่าย (โค้ชชี่/โค้ช/ฝ่ายฝึกอบรม/ธุรการ เรื่องห้องประชุม ที่
จอดรถ ฯลฯ)
3. การนัดหมายล่วงหน้าควรจะเป็นอย่างไร
4. หากจำเป็นต้องเลื่อน/ยกเลิก มีค่าใช้จ่ายอย่างไร
5. ปัญหาที่อาจจะเกิดบ่อยๆมีอะไรอีกบ้างที่ควรคำนึงถึง
Page of38 161

39. สรุปท้ายบท
การตรวจทานศรศิลป์ว่าไปด้วยกันได้ไหม เป็นการพบกันแบบไม่เป็นทางการระหว่างโค้ชและ
“ว่าที่โค้ชชี่” โดยใช้เวลาประมาณ 45-90 นาที
โดยปกติ ขั้นตอนนี้มีทางเลือกอย่างน้อย 3 วิธี คือ
a. การประชุมที่สำนักงานของ “ว่าที่โค้ชชี่”
b. เป็นการพบกันนอกสถานที่
c. เป็นการนัดทานข้าวกลางวันกัน
ขึ้นอยู่กับบริบทรอบ ๆ ตัวของโค้ชชี่แต่ละ รวมทั้งความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายด้วย
ในการพบกันนั้น โค้ชควรมีแนวทางคำถามที่จะชวนคุยไปด้วย โดยมีตัวอย่างให้ในเนื้อหา
ในตอนท้ายของการสนทนาหลังจากที่เราคุ้นเคยกันพอสมควรแล้ว ผมจะแนะนำ หลักการ
พื้นฐานสำคัญ ที่จะทำให้โค้ชชี่ประสบความสำเร็จจากการโค้ชคือ
1. ปัญหาในชีวิตของเขานั้นเขามีส่วนนำมันเข้ามาไม่มากก็น้อย หากเขายอมรับตรรกนี้ได้
เขาก็จะเป็นคนที่รับผิดชอบจัดการแก้ไขปัญหาของตัวเองได้สำเร็จ
2. ไม่มีใครเปลี่ยนคนที่ไม่อยากเปลี่ยนได้ แม้ว่าเขาตระหนักว่าปัญหานี้เขานำมันเข้ามาใน
ชีวิตก็ตาม แต่หากเขาไม่อยากเปลี่ยนก็ไม่มีใครจะมาเปลี่ยนเขาได้ ดังนั้นเขาต้องมีความ
ชัดเจนที่สุดว่าแรงจูงใจอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนแปลง “อะไรคือผลดีที่ควรค่าจะเปลี่ยน”
หรือ “อะไรคือผลเสียที่มันมีน้ำหนักมากพอที่จะต้องเปลี่ยน” มิฉะนั้นแล้วก็ยากที่เขาจะ
เปลี่ยนแปลงตนเองได้หากแรงจูงใจไม่มีน้ำหนักเพียงพอ
นอกจากนี้ควรมีการหารือตกลงกันในรายละเอียดเกี่ยวกับการประสานงานและงานธุรการ
ต่าง ๆ ให้เรียบร้อย เพราะว่าองค์กรและคนส่วนใหญ่อาจจะยังไม่เข้าใจลักษณะของการโค้ช
ดีเพียงพอ
Page of39 161

40. คำถามชวนคิดท้ายบท
1. เกณฑ์ที่เราควรเลือกใช้วิธีการการตรวจทานศรศิลป์คืออะไรบ้าง
2. หากศรศิลป์ไม่ตรงกันจะดำเนินการอย่างไร
3. หากคุณเป็นผู้บริหาร คุณคิดว่าคุณจะประยุกต์ใช้การตรวจทานศรศิลป์กับลูกน้องคุณ
ได้อย่างไร
หลังจากเราเข้าใจบริบทและเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช เราจะเรียน
รู้เรื่อง การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) ในนบทต่อไปกันครับ
Page of40 161

41. 2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis)
Page of41 161