1. KORJAAMON LAADUN PARANTAMINEN
Ei liene uutinen, että autokorjaamoiden laatumielikuva on huono. Tätä mielikuvaa pitävät
tehokkaasti yllä mm. tekniikan aikakauslehdet, joiden korjaamotesteissä kokonaiskuva
korjaamoiden työn laadusta muodostuu yleensä erittäin vaihtelevaksi.
Korjaamoiden henkilökuntaa on koulutettu ja toimintoja on kehitetty työnlaadun
parantamiseksi. Varmasti toiminnan laatu onkin parantunut. Elämme kuitenkin muuttuvassa
maailmassa, jossa asiakkaiden vaatimukset kasvavat koko ajan. Se toiminta, mikä eilen vielä
riitti asiakkaille, ei enää tänään täytä asiakkaan odotuksia. Korjaamon laadukasta toimintaa on
kehitettävä koko ajan ja tämä on itse asiassa korjaamon huoltopäällikön tai
jälkimarkkinointipäällikön tehtävä kenttää, jos haluaa korjaamon pysyvän mukana kiristyvässä
liiketoiminnassa.
Vaihteleva ja huono työn laatu aiheuttaa monenlaisia kustannuksia korjaamon tulokselle.
Korjaamon keskeiseksi tavoitteeksi on määriteltävä hyvä asiakastyytyväisyys, korkea sisäisen
toiminnan tehokkuus, toiminnan vastuullisuus ja luotettavuus, innostunut, motivoitunut ja
osaava henkilöstö sekä hyvä työilmapiiri ja hyvät liiketaloudelliset tulokset. Jokainen näistä on
samalla korjaamon kilpailukyvyn ja suhteellisen kilpailuedun saavuttamisen kannalta
kriittinen menestystekijä. Jos aiemmin mainittuja, yleisiä perusarvoja ei kuitenkaan saavuteta,
on liiketoiminnan menestyksen kannalta tärkeitä arvoja myös vaikea saavuttaa.
LAATUUN LIITTYVÄT KUSTANNUKSET
Laatuun liittyviä kustannuksia on kahdenlaisia: virheiden ehkäisemiskustannukset ja virheiden
aiheuttamat kustannukset.
Kun korjaamon tavoitteena on virheiden vähentäminen, ei sekään tietysti ole ilmaista.
Autokorjaamossa tarvitaan erilaisia testereitä ja muita erikoistyökaluja, sekä henkilöstön
jatkuvaa kouluttamista varmistamaan työn laadukas lopputulos.
Virheiden aiheuttamat korjauskustannukset ovat korjaamon sisäisiä laatukustannuksia ja
huonon laadun aiheuttama maineen menetys merkitsee erittäin kalliita ulkoisia laatu-
kustannuksia.
Virhemahdollisuuksia korjaamon toiminnassa on koko palveluketjussa ajan varauksesta auton
luovutukseen. Toiminta voi toimia vain silloin, kun mikään toiminnan yksittäinen prosessi ei
katkea epäjohdonmukaisesti. Siksi on erittäin tärkeää, että jokaisen prosessin tehtävät ja
vastuut määritellään tarkasti henkilöstön kanssa ja koko toimintoketjussa. Se, että prosessit
toimivat näillä periaatteilla toimipisteessä aina asiakasrajapintaan asti, on koko toiminnan
ydinkysymys. Organisaation vastuiden ja työnjaon tulee olla myös niin selkeä, että kun
ongelmia tai kehittämistarpeita ilmenee, voidaan heti ja nopeasti määritellä, missä prosessissa
ja kenen vastuualueella ongelman syy on. Se, mistä ongelma johtuu, on tiedettävä, ennen kuin
ongelmaa voidaan ylipäänsä ratkaista. Näin vältytään myös ongelmien pyörittely keskinäiseltä
syyttelyltä, perinteisen projektiryhmän perustamiselta.

2. LAATU VAI HINTA?
Korjaamo voi valita kilpailukeinokseen joko laadun tai hinnan. Hinnan valitseminen kilpailu
keinoksi on helpoin. Korjaamolle syntyy toimintakatetta heti kun hinta voidaan asettaa
kustannusrajan yläpuolelle. Kannattavan liiketoiminnan rakentaminen liian halvan
hinnoittelun varaan on lyhyt jänteistä ja katseista hommaa. Lisäksi kilpailijat pystyvät nopeasti
vastaamaan hintakilpailuun. Laadun käyttäminen kilpailukeinona vaatii korjaamolta paljon,
mutta tuo myös pitkällä tähtäimellä parhaan tuloksen.
TEKNINEN JA PALVELUN LAATU
Tekninen laatu on korjaamon toiminnan perusta, jonka on ehdottomasti oltava kunnossa.
Tekninen laatu tarvitsee osaavaa henkilöstöä ja laiteresursseja.
Asiakkaat haluavat, että asioiminen korjaamossa on vaivatonta ja miellyttävää, tällöin
korostuu korjaamon palvelun laatu. Palvelujen hinnoittelu on ratkaisevan tärkeää korjaamon
kannattavuudelle. Korjaamon tuntihinnan alarajan voi muodostaa korjaamon kustannukset.
Korjaamolle syntyy toimintakatetta heti kun hinta voidaan asettaa kustannusrajan yläpuolelle.
On erittäin tärkeää, että koko autoliikkeen henkilöstö saadaan alusta lähtien mukaan laadun
parannustyöhön, koska koko henkilöstö on mukana asiakaspalvelussa, koska henkilöstö tuntee
parhaiten oman työnsä, se pystyy sitä myös parhaiten kehittämään. Samalla varmistetaan
henkilöstön sitoutuminen kehitystyöhön.
Jotta projektia voidaan hallita, on käytettävissä oltava kuvaus korjaamon läpimenoprosessista.
Tarpeen mukaan tätä ydinprosessia täydennetään. Läpimenoprosessi jaetaan osaprosesseihin,
eli alkaen työtilauksesta, vastaanotto, suoritus ja luovutus.
Kutakin vaihetta kehittämään oma työryhmä, jossa ovat edustettuina kaikki ko. vaiheeseen
osallistuvat henkilöt. Näiden työryhmien tehtävänä on oman kokemuksensa ja joiden
perusteella voidaan laatia osaprosessille toimintaohjeet.
Korjaamon visio, missio ja strategiat
PIDEMMÄN TÄHTÄYKSEN SUUNNITELMA
Huomioidaan lähtökohdat ja asiakaspinnassa tapahtuneet muutokset. Kirjataan vahvuudet,
mahdollisuudet, heikkoudet ja uhat (SWOT). Määritetään visio eli tavoitteet pitemmällä
aikavälillä ja missio.
Keskeisillä liiketoiminnan osa-alueilla on erittäin tärkeää tietää, mihin tavoitetilaan
esimerkiksi viiden vuoden kuluessa pyritään ja millä toimenpiteillä se voidaan saavuttaa. Jos
tulevaisuutta ei huomioida, ei johtaminen eikä koko liiketoiminta voi olla johdonmukaista.
Tulevien tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan pidemmän tähtäyksen suunnitelma.
Tavoitteiden saavuttamisen tarkistusta varten luodaan asettamalla välitavoitteita, jotta voidaan
todeta että suunta on säilytetty.
Pidemmän tähtäyksen suunnitelmaa tehdessä on muistettava, että seuraavan vuoden toiminta-
suunnitelma on aina seuraava vaihe, eli edetään vaiheittain. Pidemmän tähtäyksen
suunnitelmassa tarkistetaan myös asiakaskohderyhmiin liittyvät tavoitteet. Siinä siis mietitään,
ovatko kohderyhmien tarpeet tai ostotottumukset muuttumassa ja jos, niin miten. Myös
kilpailijoiden toimintaa analysoidaan ja markkinoiden kehitysnäkymiä on tarkasteltava.

3. Näiden perusteella voidaan määritellä toiminnan rakenne ja niitä voidaan muuttaa ja tarkentaa
vain tällaisen arvioinnin perusteella. Lisäksi pidemmän tähtäyksen suunnitelmassa tehdään tai
tarkennetaan aiemmin tehtyä SWOT-analyysia, jossa eritellään yrityksen sisäiset heikkoudet ja
vahvuudet sekä toiminta- ympäristön uhkat ja mahdollisuudet.
Määritetään asiakassuhteeseen liittyvät palvelut ja niiden lisäpalvelut. Tee-se-itse toiminta on
pienentymässä, tämän huomaa myös huoltoasemien jotka aikoinaan näitä palveluita tarjosivat,
niin nykyään tämän kaltaisia huoltoasemia on hyvinkin vaikea enää löytää. Kuitenkin
korjaamoiden aktiivikanta pienenee, eli on löydettävä keinot saavuttaa tämä asiakasryhmä.
Tavoitteeksi voidaan määrittää; “Toimintamme johtava periaate on hyvän
asiakastyytyväisyyden saavuttaminen. Tämä toteutetaan huolellisella toiminnalla ja
huolehtimalla siitä, että korjaamomme ovat jatkuvasti perusasioiltaan parhaassa mahdollisessa
kunnossa. Pyrimme alamme parhaaseen toiminnan tehokkuuteen toimivilla prosesseilla ja
koko toimitusketjun kattavalla tiedonhallinnalla. Valmennamme jatkuvasti henkilökuntaamme
alansa parhaiksi osaajiksi. Johtamisemme on systemaattista, ja sen avulla varmistetaan
toimenpiteiden toteutuminen ja henkilökunnan innostus ja työtyytyväisyys”
Asiakkaille voidaan tarjota kanta asiakasetuja, esim. seuraava huolto alennettuun hintaan tai
muita oheistarjouksia huollon tai korjauksen yhteydessä suoritettuna. Määritetään
asiakaspalvelun tavoitteet ja missio millä se saavutetaan. On muistettava, että ilmainen ei
niinkään houkuta vaikka luulisi näin olevan, eli mieluimmin houkutteleva tarjous esim.
määräaikaishuollon yhteydessä vetää paremmin.
Yleisesti ajoneuvon alkutaipaleella, eli kun auton tehdastakuu on voimassa, niin noin 90%
myydyistä ajoneuvoista käyttää merkkikorjaamon huoltopalveluita. Takuupalveluita asiakkaat
käyttävät erittäinkin hyvin, mutta nykyään vapautunut huolto vie asiakkaita ei
merkkihuoltoketjuihin. Tätä segmenttiä on tarkasteltava ja jos siihen ei puututa, niin
pitemmällä tähtäyksellä asiakkaat ajan myötä poistuvat merkkiorganisaation huoltopalveluista.
Uuden ajoneuvon ostohetkellä asiakkaalle on tärkeintä korjaamon sijainti, eli onko
korjaamolle tulo vaivatonta ja mukavaa. Suomen pohjoisella osalla tämä on hoidettavissa
alihuoltopisteillä. Noin 44% asiakkaista pitää korjaamon sijaintimerkitystä tärkeimpänä uuden
auton ostohetkellä ja noin 30% asiakkaista pitää korjaamon teknistä laatua tärkeimpänä. Hinta
on yleensä kolmantena kriteerinä, eli kovinkaan tärkeä ja täten hinta voi olla kilpailijoihin
verrattuna kilpailukykyinen ja täten myös halpaan hinnoitteluun ei ole syytä.

4. MITTARIT JA TOIMINTASUUNNITELMA
Pidemmän tähtäyksen suunnitelman pohjalta laaditaan vuosittain toimintasuunnitelma, jossa
esitetään ne suunnitelmat, joilla kyseisen vuoden tavoitteet saavutetaan.
kehittämishankkeita viedään kyseisenä vuotena eteenpäin. Erityisen tärkeää on analysoida ja
arvioida tarkasti, että resurssit ja osaaminen riittävät suunnitelmien toteuttamiseen.
Toimintasuunnitelmassa on myös esitettävä mahdollisesti ilmenneiden ongelmien syyt ja
ratkaisut. Tämän jälkeen on asetettava uudet tavoitteet ja laadittava suunnitelma toimenpiteistä
ja niistä toimintatapojen muutoksista, joilla uudet tavoitteet saavutetaan.
Vuosisuunnitelmaan sisältyy myös tiedot muun muassa toimintasuunnitelmien ja budjettien
tekemisen aikatauluista, automyynnin ja korjaamon viikkopalaverien pitämisestä,
toimintasuunnitelmien ja tavoitteiden toteutumisen läpikäymisestä, henkilökuntatilaisuuksien
pitämisestä, vuotuisen toiminnan laadunarvioinnin ajankohdista, tärkeimpien tulosten
analysoimisesta. Jokaiseen toimintasuunnitelmaan kuuluu myös henkilöstön kehittämis- ja
koulutusohjelma seuraavalle vuodelle. Ohjelman tarkoituksena on henkilöstön osaamisen
parantaminen sekä kunkin omalla vastuualueella että yleisemmin. Sen on liityttävä myös
toimintasuunnitelman kehittämishankkeisiin niin, että henkilöstön kouluttamisella
varmistetaan kehittämishankkeiden toteutumiseen tarvittava osaaminen.
Johtaminen voi tapahtua vain erilaisten mittareiden perusteella. Mitkä tavoitteet ovat
menestyksen kannalta olennaisimmat ja mitkä ovat yksiselitteisesti mitattavissa? Esimerkiksi
merkin tunnettuus, ostoaikomukset, asiakastyytyväisyys, korjaamon työtyytyväisyys,
myyntitavoitteet, markkinaosuustavoitteet, tulostavoitteet ja sijoitetun pääoman
tuottotavoitteet ovat mitattavissa. Myös tilojen käytön tehokkuutta voidaan mitata
myynti/neliömetri-tunnusluvulla.
TYÖTEHTÄVÄT JA HENKILÖSTÖN TOIMENKUVAUKSET
Prosessien työnjaon, vastuiden ja organisoinnin mukaisesti määritellään jokaisen
vastuuyksikön, toimihenkilön toimenkuvat. Toimenkuvaus on laadittava huolellisesti,
yksityiskohtaisesti ja konkreettisesti. Kun se käydään läpi vaikkapa uuden työntekijän kanssa,
työntekijälle on perusteellisesti selvittävä, mitkä tehtävät hänelle kuuluvat, mitä tavoitteita
hänellä työssään on, mitä häneltä odotetaan. Ihmiset toimivat yleensä hyvin ja aktiivisesti, kun
he tietävät, mitä heidän on tehtävä ja mitä heiltä odotetaan. Tehtävien ollessa varsinkin
epäselviä on tilanne melko vaikeaa. Toimenkuvat ovat myös palkkauskriteerien ja
palkkausluokitusten, tarvittavan koulutuksen ja kehityskeskustelujen runkona.
UUDEN HENKILÖN PEREHDYTTÄMINEN JA TYÖKIERTO
Uusien henkilöiden perehdyttäminen on tärkeä ja perehdyttäminen on hyvän
työtyytyväisyyden alku. Kun uusi henkilö tulee yritykseen, hänelle on tehtävä kirjallinen,
riittävän pitkäkestoinen perehdyttämisohjelma, joka laaditaan yhdessä esimiehen kanssa.
Tärkeää on myös se, että varsinkin korjaamoketjujen toimihenkilöt ovat vuosittain sovitun
aikataulun mukaisesti vähintään kaksi viikkoa toisen korjaamoketjun toimipisteessä töissä.
Näin korjaamoketjun toimihenkilöt tietävät, mitä toisessa esim. ajanvarauskeskuksessa
tapahtuu ja millaisia ongelmia siellä voi esiintyä. Korjaamoketju toiminta on jatkuvaa
perehtymistä, valmentamista ja pienistä yksityiskohdista huolehtimista, johon tarvitaan
henkilö kuka organisoi tapahtumia taustalla auttaen korjaamoketjun
jälkimarkkinointipäällikköä jolla oman toimipisteen veto- ja tulosvastuu.