1. ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Kauppatieteiden laitos
TYÖNANTAJABRÄNDÄYS
Työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokulttuurin välinen yhteys
työntekijöiden näkökulmasta
Pro gradu -tutkielma
Palvelujohtaminen
Tiina Holkeri (185647)
22.04.2016
2. Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä
Tiina Susanna Holkeri
Ohjaaja
Mirjami Ikonen
Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)
Työnantajabrändäys – Työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokult-
tuurin välinen yhteys työntekijöiden näkökulmasta
Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
22.04.2016
Sivuja
103 + 4
Tiivistelmä
Työnanatajabrändäyksen voidaan ymmärtää tarjoavan yrityksille edellytykset potentiaalisim-
pien työntekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhteiden ylläpitämiseen. Työn-
antajabrändin ja organisaatiokulttuurin ymmärretään vaikuttavan toinen toisiinsa, mutta ilmi-
öiden välistä yhteyttä on tutkittu vielä varsin vähän. Tämän tutkimuksen tarkoituksena onkin
lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja organisaatiokulttuurin välisestä
yhteydestä. Ilmiöiden välistä yhteyttä tarkastellaan työntekijöiden näkökulmasta.
Tutkimus on toteutettu laadullisena tutkimuksena hyödyntämällä teemahaastattelua aineiston-
keruumenetelmänä. Tutkimusta varten haastateltiin viittä tutkimuksen kohdeorganisaatioksi
valitussa yrityksessä työskentelevää henkilöä. Tutkimuksen avulla pyrittiin lisäämään ymmär-
rystä tutkittavien käsityksistä kohdeorganisaatiosta työnantajana ennen yritykseen työllistymis-
tä ja yritykseen työllistymisen jälkeen. Aineisto analysoitiin hyödyntäen sisällönanalyysiä.
Tutkimustulokset osoittivat, että työntekijät pitivät kohdeorganisaatiota poikkeuksetta houkut-
televana ja muista erottuvana työnantajana ennen yritykseen työllistymistä. Ennakkokäsitykset
koettiin lisäksi pääsääntöisesti yhdenmukaisiksi tutkittavien sen hetkisten, yritykseen työllis-
tymisen jälkeisten käsitysten kanssa. Tutkimustulosten perusteella yrityksen työnantajaimagon
ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttivat työnantajabrändäyksen 1) aitous ja
persoonallisuus, 2) monipuolisuus ja yhdenmukaisuus, 3) avoimuus ja rehellisyys sekä 4) työn-
tekijälähtöisyys. Tutkimustulosten mukaan työnantajabrändillä ja organisaatiokulttuurilla on
tiivis ja vuorovaikutteinen keskinäinen yhteys, ja organisaatiokulttuuri toimii merkittävänä
perustana työnantajabrändille yrityksen pyrkiessä erottumaan muista alan työnantajista.
Tutkimustulosten perusteella johtopäätöksenä voidaan todeta, että ollakseen menestyksekästä
työnantajabrändäyksen tulee ensisijaisesti lähteä liikkeelle organisaation sisältä varmistamalla,
että yrityksen olemassa oleville työntekijöille tarjotaan erinomainen työntekijäkokemus. Tämä
tarjoaa lähtökohdan työnantajabrändin autenttiselle ja monipuoliselle ulkoiselle markkinoinnil-
le. Lisäksi tutkimuksen tulosten perusteella esitetään, että työnantajabrändäyksen toteutuksessa
eivät merkittävässä roolissa ole pelkästään markkinoinnista ja HR:sta vastaava henkilöstö,
vaan koko organisaatio aina liikkeenjohdosta yksittäisiin työntekijöihin saakka.
Avainsanat
Työnantajabrändäys, työnantajabrändi, organisaatiokulttuuri
3. Abstract
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND
Faculty
Faculty of Social Sciences and Business Studies
Department
Business School
Author
Tiina Holkeri
Supervisor
Mirjami Ikonen
Title
Employer Branding – The Relation Between the External Marketing of an Employer
Brand and the Organizational Culture from Employees’ Point of View
Main subject
Service Management
Level
Master’s Thesis
Date
22.04.2016
Number of pages
103 + 4
Abstract
Employer branding can be considered to offer organizations the tools to recruit the best
possible employee candidates and to maintain the existing employee relationships. It has been
understood that employer branding and organizational culture interact with each other, but the
academic research on the relationship between them has been little. Thus the purpose of this
study is to increase the understanding of the relation between the external marketing of an
employer brand and the organizational culture form employees’ point of view.
This study represents qualitative research. The research data was collected by interviewing five
employees from the case organization of this study. The interviews were thematical by nature.
The aim was to increase the understandig of the employees’ conceptions of the case
organization as an employer before and after the employment. The collected data was analyzed
by using content analysis.
Resarch results of this study indicate that before the employment, the employees considered
the case organization to be an attractive employer, which stood out positively from the other
employers. According to the results the preconceptions were considered mainly consistent with
the conceptions the employees had also after the employment. Four themes related to employer
branding came up to be significant for the consistency of the employer image and the
organizational culture: 1) authenticity and personality, 2) diversity and consistency, 3) openess
and honesty and 4) employee centricity. According to the results employer brand and
organizational culture have a close and reciprocal interaction. The organizational culture acts
an important role as a premise of the employer brand, when the organization aims to
differentiate itself from other employers.
In conclusion it can be stated that in order to be successful, employer branding should first and
foremost begin from the inside of an organization by ensuring an excellent employee
experience for the existing employees. This serve as a premise for an authentic and diverse
employer brand external marketing. Furthermore, it can be stated that not only does the
organization’s marketing and HR departments have a significant role in employer branding,
but so does the other members of the organization from management to single employees.
Key words
Employer branding, employer brand, organizational culture
4. TIIVISTELMÄ
ABSTRACT
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO............................................................................................................................ 1
1.1 Tutkimuksen taustat ......................................................................................................... 1
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat ................................................................... 2
1.3 Näkökulma ja rajaukset.................................................................................................... 5
1.4 Keskeiset käsitteet............................................................................................................ 6
1.5 Tutkimuksen rakenne ....................................................................................................... 6
2 TYÖNANTAJABRÄNDÄYS ................................................................................................ 8
2.1 Työnantajabrändäys ilmiönä ............................................................................................ 8
2.1.1 Työnantajabrändäyksen määritelmä.......................................................................... 8
2.1.2 Työnantajabrändäys henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta..................... 11
2.2 Työnantajabrändäyksen teoreettinen perusta ................................................................. 13
2.2.1 Inhimillinen pääoma................................................................................................ 13
2.2.2 Psykologinen sopimus............................................................................................. 14
2.2.3 Brändipääoma.......................................................................................................... 17
2.3 Työnantajabrändäyksen dimensioita ja yhteys organisaatiokulttuuriin ......................... 18
2.3.1 Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti työnantajabrändin perustana...... 18
2.3.2 Brändiuskollisuus työnantajabrändiä kohtaan......................................................... 20
2.3.3 Työnantajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot ja työnantajaimago......................... 23
2.3.4 Yrityksen houkuttelevuus työnantajana .................................................................. 25
2.3.5 Sosiaalisen median hyödyntäminen työnantajabrändäyksen apuvälineenä ............ 27
2.4 Työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria käsittelevä aiempi tutkimus................ 28
2.5 Työnantajabrändäyksen kohtaama kritiikki ja yhteys lähikäsitteisiin............................ 31
2.6 Yhteenveto ..................................................................................................................... 33
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN MENETELMÄLLISET RATKAISUT ........................... 37
3.1 Toimialan ja kohdeyrityksen kuvaus.............................................................................. 37
3.2 Laadullinen lähestymistapa............................................................................................ 38
3.3 Haastattelu aineistonkeruumenetelmänä........................................................................ 39
3.4 Empiirisen tutkimusprosessin kuvaus ............................................................................ 41
3.5 Aineiston analyysimenetelmä ........................................................................................ 44
4 TUTKIMUSAINEISTON KUVAUS JA ANALYYSI ........................................................ 49
4.1 Aineiston kuvaus............................................................................................................ 49
4.2 Aineiston analyysi.......................................................................................................... 49
4.2.1 Käsitykset yrityksestä työnantajana ennen yritykseen työllistymistä ..................... 49
4.2.2 Käsitykset yrityksestä työnantajana yritykseen työllistymisen jälkeen .................. 57
4.2.3 Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen vaikuttavia
tekijöitä ja yhdenmukaisuuden seurauksia....................................................................... 67
4.3 Aineiston yhteenveto...................................................................................................... 76
5. 5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET.......................................................................... 82
5.1 Tutkimuksen yhteenveto ................................................................................................ 82
5.2 Johtopäätökset ................................................................................................................ 86
5.3 Tutkimuksen arviointi ja rajoitteet ................................................................................. 93
5.4 Jatkotutkimusehdotukset ................................................................................................ 96
LÄHTEET................................................................................................................................ 98
LIITTEET............................................................................................................................... 104
KUVIOLUETTELO:
KUVIO 1. Tutkimuksen rakenne. (s. 7)
KUVIO 2. Tutkimuksen viitekehys. (s. 34)
KUVIO 3. Työnantajabrändäyksen dimensioita. Kehitetty Backhausin ja Ti-
koon (2004) pohjalta. (s. 35)
KUVIO 4. Arcusysin työnantajaimago ja sen muodostuminen. (s. 56)
KUVIO 5. Arcusysin organisaatiokulttuuria luonnehtivia ominaisuuksia.
(s. 67)
KUVIO 6. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen
vaikuttavia tekijöitä. (s. 78)
KUVIO 7. Työnantajaimagon ja organisaatiokulttuurin yhdenmukaisuuteen
vaikuttavien tekijöiden yhteys psykologiseen sopimukseen ja in-
himilliseen pääomaan. (s. 80)
TAULUKKOLUETTELO:
TAULUKKO 1. Esimerkki analyysyyksikön pelkistämisetä. (s. 46)
TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten ryhmittelystä alaluokaksi.
(s. 47)
TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston käsitteellistämisestä. (s. 48)
TAULUKKO 4. Arcusysin työnantajaimagoa ja organisaatiokulttuuria luonnehtivia
tekijöitä. (s. 77)
6. 1
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen taustat
Tässä pro gradu -tutkimuksessa tarkastellaan työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja
organisaatiokulttuurin välistä yhteyttä työntekijöiden näkökulmasta. Brändi voidaan ymmär-
tää yhdeksi yrityksen tärkeimmäksi voimavaraksi, ja brändin johtaminen onkin usein varsin
merkittävässä roolissa johdettaessa yrityksen liiketoimintaa (Backhaus & Tikoo 2004). Perin-
teisesti brändäyksen on ymmärretty kohdistuvan tuote- tai yritysbrändin kehittämiseen (Back-
haus & Tikoo 2004), mutta brändäystä voidaan hyödyntää myös henkilöstöresurssien (HR)
johtamisen käytännöissä. Tällöin on kyse työnantajabrändäyksestä. (Ambler & Barrow 1996;
Backhaus & Tikoo 2004; Ito, Brotheridge & McFarland 2013.) Perinteisenä pidetyn brändä-
yksen lisäksi yritykset ovatkin alkaneet toteuttaa yhä enenevissä määrin myös työnantaja-
brändäystä houkutellakseen potentiaalisia työntekijöitä ja varmistaakseen, että yrityksen ole-
massa olevat työntekijät ovat sitoutuneita yrityksen strategiaan sekä kulttuuriin (Backhaus &
Tikoo 2004).
Liiketoimintaympäristössä ja työelämässä on tapahtunut viime vuosikymmenien aikana suuria
rakenne- ja kulttuurimuutoksia (Baruch 2004, 10; Puusa, Mönkkönen, Kuittinen 2011, 94).
Siinä, missä työ ennen ymmärrettiin vakaaksi uraksi saman työnantajan palveluksessa, on
työn luonne muuttumassa yhä enemmän kohti osa-aikaisuutta ja määräaikaisuutta (Hendry &
Jenkins 1997; Sennett 2002, 7, 148). Myös paikasta riippumattomuus on työlle nykyään var-
sin tyypillistä (Sennett 2002, 7, 148). Työn luonteen muuttumisen lisäksi on myös osaavan ja
asiantuntevan työvoiman tarjonta supistunut (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin &
Michaels 1998; Ewing, Pitt, de Bussy & Berthon 2002; Lievens & Highhouse 2003; Moroko
& Uncles 2008). Ewing ym. (2002) ovat esittäneet, että tulevaisuudessa yritykset joutuvat
kilpailemaan lahjakkaista työntekijöistä jopa enemmän kuin asiakkaista.
Organisaation voidaan ymmärtää rakentuvan ihmisistä, ja ihmiset puolestaan toiminnallaan
joko mahdollistavat tai estävät yrityksen strategian toteuttamisen ja tavoitteiden saavuttami-
sen (Puusa ym. 2011, 95). Erityisesti tietointensiivisissä organisaatioissa yrityksen aineetto-
mien voimavarojen merkitys korostuu, sillä toiminta tapahtuu koneiden ja laitteiden sijaan
asiantuntijuutta käyttämällä (Virtainlahti 2011, 30). Näin ollen organisaatioiden keskeisenä
7. 2
aineettomana varallisuutena voidaankin pitää nimenomaan organisaation henkilöstöä ja heihin
sitoutunutta aineetonta pääomaa (Puusa ym. 2011, 95). Aineettoman pääoman kokonaisuus
rakentuu eri tavoin ja erilaiseksi eri organisaatioissa, ja näin ollen se tarjoaa yritykselle arvo-
kasta kilpailuetua, sillä kilpailijoiden on mahdotonta jäljitellä tätä täysin samanlaisena (Puusa
& Reijonen 2011a, 9). Tällainen kilpailuetu auttaa yritystä pysymään kilpailukykyisenä glo-
balisoituvilla markkinoilla ja kilpailun alati kiristyessä (Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013).
Koska juuri työntekijät voidaan ymmärtää asiantuntijaorganisaatioiden merkittävimmäksi
voimavaraksi ja kilpailuedun lähteeksi (Ambler & Barrow 1996; Berthon, Ewing & Hah
2005; Sivertzen ym. 2013), luo työmarkkinoilla vallitseva pula asiantuntijatason työntekijöis-
tä uusia haasteita organisaatioille. Yritysten on entistä tärkeämpää pystyä erottumaan työnan-
tajana muista alan työnantajista houkutellakseen itselleen parhaat mahdolliset työntekijät.
(Chambers ym. 1998; Ewing ym. 2002; Lievens & Highhouse 2003; Moroko & Uncles 2008).
Mitä vähemmän työvoimaa on tarjolla, sitä tärkeämmäksi muodostuu myös yrityksen suhde
sen olemassa oleviin työntekijöihin (Ambler & Barrow 1996). Yrityksen nykyiset ja potenti-
aaliset työntekijät tulisikin ymmärtää yhtä tärkeäksi, ellei jopa tärkeämmäksi sidosryhmäksi
asiantuntijayritykselle kuin yrityksen asiakkaat (Ewing ym. 2002).
Taatakseen liiketoimintansa menestyksen ja tuottavuuden yritysten on välttämätöntä keksiä
keinoja lahjakkaista työntekijöistä johtuvan pulan aiheuttamiin haasteisiin (Moroko & Uncles
2008). Työnantajabrändäys esittää ongelmaan yhden ratkaisun tarjoamalla yrityksille uuden-
laisen näkökulman parhaiden työntekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhtei-
den ylläpitämiseen osaavasta henkilöstöstä käytävän kilpailun jatkuvasti kiristyessä (Ewing
ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Sivertzen ym. 2013; Biswas &
Suar 2014). Työnantajabrändäys kasvattaa koko ajan merkitystään, ja toissijaisen aseman si-
jaan se tulisikin ymmärtää yhdeksi yritysten ensisijaisista tehtävistä (Ewing ym. 2002; Moro-
ko & Uncles 2008).
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat
Työantajabrändäys ei sinänsä ole uusi ilmiö liike-elämässä, mutta ilmiöön on alettu vasta hil-
jattain viitata itsenäisellä käsitteellä (Ewing ym. 2002). Työnantajabrändäys onkin herättänyt
aiheena paljon kiinnostusta, ja siitä on julkaistu useita kirjoituksia liike-elämän eri julkaisuis-
8. 3
sa (Backhaus & Tikoo 2004). Akateeminen tutkimus aiheesta on kuitenkin vielä varsin vä-
häistä (Backhaus & Tikoo 2004; Biswas & Suar 2014). Työnantajabrändäyksestä tähän asti
tehty tutkimus on kuitenkin osoittanut sen validiksi käsitteeksi sekä liikkeenjohdolle että aka-
teemisille tutkijoille, ja näin ollen ilmiön tieteellisen ymmärryksen lisääminen voidaan ym-
märtää tärkeäksi (Backhaus & Tikoo 2004). Liikkenjohto voi hyödyntää työnantajabrändäystä
laajempana viitekehyksenä erilaisille rekrytointiin ja työvoiman pysyvyyteen liittyville käy-
tännöille sekä luotaessa koordinoitua HR-strategiaa. Akateemiset tutkijat puolestaan voivat
hyödyntää työnantajabrändäystä viitekehyksenä, jonka sisälle on mahdollista yhdistää monia
erilaisia, mutta toisiinsa liittyviä käsitteitä esimerkiksi rekrytointiin sekä työntekijöiden valin-
taan ja pysyvyyteen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.)
Tämän tutkimuksen lähestymistapa lähti liikkeelle tutkimuksen kohdeorganisaation mielen-
kiinnosta selvittää, vastaako yrityksen työnantajabrändin ulkoinen markkinointi työntekijöi-
den käsityksiä yrityksestä työnantajana. Koska näkökulmalle oli löydettävissä työnantaja-
brändäystä käsittelevän aiemman tutkimuksen perusteella selkeä tutkimusaukko, muodostui-
vat tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat näin ollen osoitettavissa olevan tutkimusaukon
sekä kohdeorganisaation toiveiden perusteella.
Työnantajabrändäystä koskevassa aiemmassa tutkimuksessa on havaittu, että potentiaalisilla
työntekijöillä vaikuttaa jostain syystä olevan suotuisampi ja optimistisempi käsitys yrityksestä
työnantajana kuin sen olemassa olevilla työntekijöillä (ks. esim. Dutton, Dukerich & Harquail
1994; Lievens & Highhouse 2003; Lievens, Van Hoye & Anseel 2007). Käsitysten välillä
oleva kuilu tulisi kuitenkin kyetä välttämään. Tämän takia organisaatioissa onkin hiljattain
kiinnostuttu siitä, miten olisi mahdollista edistää työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin
välittämän työnantajakuvan yhdenmukaisuutta työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen
(employee experince) kanssa (Mosley 2007).
Lisäksi esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004) ovat esittäneet, että jotta työnantajabrändäyk-
sen asemaa HR-johtamisen käytännöissä voitaisiin kehittää ja vahvistaa, tulee lisätä ymmär-
rystä niistä tekijöistä, jotka toimivat esteenä työnantajabrändin sisäisen ja ulkoisen markki-
noinnin yhdenmukaisuudelle sekä siitä, miten näitä esteitä olisi mahdollista hallita. Heidän
mukaansa ymmärrystä tulee lisätä myös tilanteista, joissa työntekijät havaitsevat merkittäviä
eroja oman työntekijäkokemuksen ja työnantajabrändin välittämän viestin välillä (Backhaus
& Tikoo 2004). Backhaus ja Tikoo (2004) esittävät, että tätä voisi tutkia esimerkiksi työnanta-
9. 4
jabrändin sisäisen markkinoinnin näkökulmasta. Lisäksi sosiaalisen median tarjotessa yrityk-
sille aivan uudenlaisia mahdollisuuksia viestintään ovat Sivertzen ym. (2013) esittäneet, että
myös sosiaalisen median ja työnantajabrändäyksen välistä suhdetta on oleellista tutkia lisää.
Uusilla työntekijöillä on työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin myötä joukko oletuksia
siitä, millaista kyseisessä yrityksessä on työskennellä (Backhaus & Tikoo 2004). Organisaa-
tiokulttuurin luonnehtiessa tapaa, jolla yrityksessä on totuttu toimimaan (Schein 1985, 9;
O’Reilly 1989; Hatch 1997, 204; Juuti 1994, 39), ollaan tässä tutkimuksessa kiinnostuneita
nimenomaan työnantajabrändäyksen ja organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Tutkimuk-
sen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ja yrityk-
sessä vallitsevan organisaatiokulttuurin välisestä yhteydestä. Tavoitteena on lisätä ymmärrys-
tä tekijöistä, joiden perusteella työntekijät kokevat työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin
välittämän työnantajakuvan toisaalta vastaavan yrityksessä vallitsevaa organisaatiokulttuuria
ja toisaalta eroavan siitä. Tutkimuksen kohdeyrityksen toteuttaessa työnantajabrändäysta pal-
jon sosiaalisen median eri kanavien välityksellä on sosiaalinen media myös tutkimuksessa
osittain tarkastelussa mukana, muttei kuitenkaan varsinaisesti tutkimuksen kohteena.
Päätutkimuskysymys:
- Millainen yhteys on yrityksen työnantajabrändin ulkoisella markkinoinnilla ja yrityk-
sessä vallitsevalla organisaatiokulttuurilla?
Alatutkimuskysymykset:
- Millaisia käsityksiä työntekijöillä oli kohdeyrityksestä työnantajana ennen yritykseen
työllistymistä?
- Millaisia käsityksiä työntekijöillä on kohdeyrityksestä työnantajana yritykseen työllis-
tymisen jälkeen?
- Millainen käsitys työntekijöillä on ennen ja jälkeen työllistymistä olleiden käsitysten
yhdenmukaisuudesta, ja miten tämä käsitys on syntynyt?
10. 5
1.3 Näkökulma ja rajaukset
Työnantajabrändäystä tarkastellaan tässä tutkimuksessa organisaatiotieteen näkökulmasta.
Kyseisestä näkökulmasta työnantajabrändäystä voidaan lähestyä ilmiönä useista eri lähtökoh-
dista. Esimerkiksi Backhaus ja Tikoo (2004) sekä Sivertzen ym. (2013) ovat lähestyneet ai-
hetta henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta, kun taas Ewing ym. (2002) sekä Lievens
ja Highhouse (2003) tarkastelevat ilmiötä markkinoinnin näkökulmasta. Edwards (2010) on
tutkinut työnantajabrändäyksen yhteyttä organisaatiokäyttäytymiseen (organisational beha-
viour, OB), ja Aggerholm, Andersen sekä Thomsen (2011) ovat puolestaan tarkastelleet työn-
antajabrändäyksen yhteyttä yrityksen yhteiskuntavastuuseen.
Myös ilmiötä markkinoinnin näkökulmasta tarkatelleet Ewing ym. (2002) kuitenkin esittävät,
että työnantajabrändi voidaan ymmärtää avaintekijäksi ainutlaatuisiin rekrytointikäytäntöihin
ja kestävään henkilöstöresurssien johtamiseen. Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä
lähestytäänkin nimenomaan henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta. Lisäksi tämä tut-
kimus on rajattu tarkastelemaan ilmiötä työntekijöiden näkökulmasta, eikä muiden sidosryh-
mien käsityksiä ilmiöstä oteta tässä tutkimuksessa huomioon.
Ambler ja Barrow (1996) esittävät työnantajabrändäyksen olevan erityisen hyödyllinen työka-
lu nimenomaan erilaisille asiantuntijaorganisaatioille. Sen sijaan yrityksissä, joissa työ on
yksinkertaista eikä edellytä korkeaa koulutusta tai voimakasta sitoutumista, ei heidän mu-
kaansa hyödytä työnantajabrändäyksestä asiantuntijaorganisaatioiden tavoin (Ambler & Bar-
row 1996). Ewing ym. (2002) esittävät aiheeseen eriävän näkemyksen. Heidän mukaansa
kaikki organisaatiot toimialasta riippumatta joutuvat kilpailemaan keskenään kyvykkäistä
työntekijöistä, ja näin ollen työnantajabrändäys tulisi ymmärtää tärkeäksi kaikille organisaati-
oille (Ewing ym. 2002). Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä tarkastellaan kuitenkin
nimenomaan asiantuntijaorganisaatioiden kontekstissa, ja myös tutkimuksen kohdeyritys
edustaa asiantuntijaorganisaatiota.
11. 6
1.4 Keskeiset käsitteet
Työnantajabrändi (employer brand)
Työnantajabrändin määritellään korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä
ainutlaatuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin (Backhaus & Tikoo 2004), ja
se voidaan ymmärtää joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä (functional), taloudelli-
sia (economic) ja psykologisia (psychological) etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tarjoaa
(Ambler & Barrow, 1996).
Työnantajabrändäys (employer branding)
Työnantajabrändäys määritellään tunnistettavan ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin raken-
tamiseksi. Työnantajabrändäyksen avulla yritys pyrkii edistämään sekä organisaation sisäises-
ti että ulkoisesti selkeää käsitystä siitä, mikä erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä
ja tekee kyseisestä yrityksestä houkuttelevan työnantajan. (Backhaus & Tikoo 2004.)
Organisaatiokulttuuri (organizational culture)
Organisaatiokulttuurin määritellään edustavan organisaation jäsenten keskuudessa vallitsevia
perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään uusille tulokkaille ja jotka luonnehti-
vat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan (Schein 1985, 9; O’Reilly 1989; Hatch
1997, 204; Juuti 1994, 39).
Ulkoinen markkinointi (external marketing)
Ulkoinen markkinointi määritellään tässä tutkimuksessa työnantajabrändin markkinoinniksi
yrityksen potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmille (Backhaus & Tikoo 2004).
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tämä tutkimus muodostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäinen luku toimii johdantona tutki-
mukseen ja tutkittavaan aiheeseen. Luvussa esitellään aluksi tutkimuksen taustat ja perustel-
laan aiheen ajankohtaisuus. Tämän jälkeen esitetään tutkimusaukko, tutkimuksen tavoitteet ja
tutkimusongelmat, minkä jälkeen tarkastellaan tarkemmin valittua lähestymistapaa ja tehtyjä
rajauksia. Luvun lopuksi määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet.
12. 7
Tutkielman toisessa luvussa esitetään tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Luku alkaa työnan-
tajabrändin ja -brändäyksen käsitteiden määrittelyllä sekä ilmiön yleisellä tarkastelululla HR-
johtamisen näkäkulmasta. Tämän jälkeen luodaan katsaus työnantajabrändäyksen teoreetti-
seen perustaan ja tarkastellaan työnantajabrändäyksen eri dimensioita ja yhteyttä organisaa-
tiokulttuuriin. Seuraavaksi esitellään työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria tarkaste-
levaa aiempaa tutkimusta sekä työnatajabrändäyksen kohtaamaa kritiikkiä ja yhteyttä lähikä-
sitteisiin. Luvun lopuksi esitetään yhteenveto tutkimuksen teoreettisesta viitekehyksestä.
Tutkimuksen kolmas luku esittelee tutkimuksen empiirisen osuuden toteutusta. Luvun aluksi
esitellään tutkimukseen valittu kohdeyritys sekä perusteet kohdeyrityksen valinnan taustalla.
Tämän jälkeen esitellään valittu empiirinen lähestymistapa ja aineistonkeruumenetelmä sekä
valintojen perustelut. Luvun lopuksi kuvataan empiirisen tutkimusprosessin toteutus sekä tut-
kimuksessa käytetty aineiston analyysimenetelmä.
Neljännessä luvussa esitetään tutkimuksen tulokset ja niiden yhteenveto. Viidennessä ja tut-
kimuksen viimeisessä luvussa esitetään koko tutkimuksen yhteenveto ja vastataan tutkimus-
kysymyksiin. Lisäksi luvussa verrataan tutkimuksen tuloksia aiempiin tutkimuksiin ja esitel-
lään tutkimustulosten perusteella tehdyt johtopäätökset. Luvun lopuksi arvioidaan tutkimuk-
sen onnistumista ja esitetään ehdotuksia jatkotutkimusta varten. Tutkimuksen rakenne on esi-
tetty tiivistetysti alla kuviossa 1.
KUVIO 1. Tutkimuksen rakenne.
Yhteenveto ja johtopäätökset
Tutkimuksen tulokset
Empiirisen tutkimusprosessin kuvaus
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys
Johdanto
13. 8
2 TYÖNANTAJABRÄNDÄYS
2.1 Työnantajabrändäys ilmiönä
2.1.1 Työnantajabrändäyksen määritelmä
Työnantajabrändäys on akateemisessa kirjallisuudessa suhteellisen uusi käsite, eikä sille ole
vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritelmää (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010; Sivert-
zen ym. 2013). Englanninkielisessä kirjallisuudessa ilmiöön on viitattu useilla eri käsitteillä,
esmierkiksi employer branding (ks. esim. Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004;
Sivertzen ym. 2013), employment branding, employment advertising (ks. esim. Ewing ym.
2002), workplace branding (ks. esim. Love & Singh 2011), employer brand (ks. esim. Am-
bler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004) ja employment brand (ks. esim. Ewing ym.
2002). Käsitteiden määritelmät eroavat jonkin verran toisistaan, mutta niillä viitataan kuiten-
kin samaan ilmiöön. Tässä tutkimuksessa ilmiöön viitataan suomenkielisillä käsitevastineilla
työnantajabrändäys ja työnantajabrändi. Kuten edellä jo todettiin, käsitteiden tuoreudesta ja
runsaudesta johtuen työnantajabrändäykselle ei ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritel-
mää, vaan ilmiötä on tutkijasta riippuen määritelty usealla eri tavalla (Sivertzen ym. 2013).
Työnantajabrändäystä koskeva tieteellinen tutkimus on vielä verrattain vähäistä, ja näin ollen
myös ilmiön teoreettinen perusta on vielä varsin moninainen ja jokseenkin kehittymätön
(Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010; Sivertzen ym. 2013). Ensimmäisessä työnantaja-
brändäystä koskevassa akateemisessa tutkimuksessa Ambler ja Barrow (1996) esittävät, että
markkinointia ja henkilöstöresursseja koskevat toimenpiteet tulisi ymmärtää koko organisaa-
tiota koskeviksi, eikä vain erillisten osastojen vastuulla oleviksi toimenpiteiksi. Heidän mu-
kaansa työnantajabrändi tunnustaa markkinoinnin ja HR:n omaavan samankaltaisia piirteitä,
ja ilmiölle on ominaista, että se hyödyntää näiden kahden erillisenä pidetyn tieteenalan peri-
aatteita saman viitekehyksen sisällä (Ambler & Barrow 1996). Vaikka markkinoinnin tieteen-
alalle tyypillisten termien ja käytäntöjen sisällyttäminen HR-johtamisen käytäntöihin herätti
aikanaan vastarintaa, Ambler ja Barrow (1996) osoittivat työnantajabrändin olevan yrityksille
arvokas käsite. Työnantajabrändäyksen teorian taustalla vaikuttavat siis erityisesti markki-
noinnin, etenkin brändäyksen, sekä henkilöstöresurssien johtamisen tieteenalojen kirjallisuus
(Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Edwards 2010). Työnantajabrändäyksen
teorian taustalla vaikuttavia ilmiötä käsitellään tarkemmin alaluvussa 2.2.
14. 9
Työnantajabrändäyksestä puhuttaessa on ensin oleellista määritellä ilmiön taustalla vaikutta-
vat markkinoinnin tieteenalan käsitteet brändi ja brändäys. Brändi (brand) voidaan määritellä
käsitteenä usealla eri tavalla. Klassisen määritelmän mukaan brändillä viitataan nimeen, lo-
goon, designiin tai johonkin muuhun visuaaliseen merkkiin tai symboliin, joka tekee tuottees-
ta tunnistettavan ja erottaa sen kilpailijoiden vastaavista tuotteista. Ameracan Marketing As-
sociation (AMA) määrittää brändin nimeksi, termiksi, merkiksi, symboliksi tai näiden yhdis-
telmäksi, jonka avulla tuote tai palvelu tunnistetaan tietyn myyjän (tai tiettyjen myyjien) tar-
joamaksi ja jonka avulla se on mahdollista erottaa kilpailijoiden vastaavista tuotteista ja pal-
veluista. (Heding, Knudtzen & Bjerre 2009, 9.) Brändäystä (branding) on perinteisesti hyö-
dynnetty erilaistamaan aineellisia hyödykkeitä toisista vastaavista hyödykkeistä. Myöhemmin
brändäystä on alettu hyödyntää myös yritysten, paikkojen ja ihmisten erilaistamisessa. (Peters
1999; ref. Backhaus & Tikoo 2004, 502.)
Työnatajabrändin käsite esiintyi akateemisessa kirjallisuudessa ensimmäisen kerran vuonna
1996 (Ambler & Barrow 1996). Ambler ja Barrow (1996) määrittivät tuolloin työnantaja-
brändin (employer brand) joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä (functional), talou-
dellisia (economic) ja psykologisia (psychological) etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tar-
joaa. Ambler ja Barrow (1996) esittivät, että työnantajabrändäyksen (employer branding)
päämääränä on tarjota johdolle yhtenäinen viitekehys, jonka avulla voidaan yksinkertaistaa ja
fokusoida prioriteetteja, kasvattaa tuottavuutta ja parantaa rekrytointia sekä työntekijöiden
pysyvyyttä ja sitoutumista. Asiakkaan näkökulmasta työnantajabrändi sekä vahvistaa yrityk-
sen pääomaa että tuottaa sille lisäarvoa (Ambler & Barrow 1996). Amblerin ja Barrown
(1996) esittämän käsitemääritelmän on esitetty muodostuneen keskeiseksi määritelmäksi
työnantajabrändäyksen tutkimuksessa (Aggerholm ym. 2011), ja vaikka käsitettä on sittem-
min määritelty usealla eri tavalla, viitataan aiheesta tehdyssä tutkimuksessa edelleen lähes
poikkeuksetta myös Amblerin ja Barrown (1996) esittämään käsitemääritelmään (ks. esim.
Ewing ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Mosley 2007; Edwards 2010; Foster, Punjaisri &
Cheng 2010; App, Merk & Büttgen 2012; Biswas & Suar 2014).
Myöhemmin Backhaus ja Tikoo (2004) ovat määritelleet työnantajabrändäyksen tunnistetta-
van ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin rakentamiseksi. Heidän mukaansa käsitteen aiem-
pien määritelmien perusteella työnantajabrändäyksen voidaan todeta viittaavan yrityksen pyr-
kimykseen edistää sekä organisaation sisäisesti että ulkoisesti selkeää käsitystä siitä, mikä
erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä ja tekee kyseisestä yrityksestä houkuttelevan
15. 10
työnantajan. (Backhaus & Tikoo 2004.) Työnantajabrändin Backhaus ja Tikoo (2004) määrit-
televät korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä ainutlaatuisia ominai-
suuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin.
Edwards (2010) hyödyntää Amblerin ja Barrown (1996) sekä Backhausin ja Tikoon (2004)
esittämiä käsitemääritelmiä määritellessään työnantajabrändäystä. Edwardsin (2010) määri-
telmä poikkeaa kuitenkin aiemmista, sillä hän sisällyttää käsitteen määritelmään myös työnte-
kijäkokemuksen käsitteen (employment experience / employee experience). Työntekijäkoke-
muksella Edwards (2010) viittaa siihen kokonaisuuteen, mitä yrityksessä työskentely työnte-
kijälle tarjoaa. Koska yksilöiden henkilökohtaiset kokemukset tietyssä yrityksessä työskente-
lystä ovat uniikkeja, viitataan tässä työntekijäkokemuksella laajemmin työntekijöiden kesken
yhteisesti jaettuun yleiseen kokemukseen yrityksessä työskentelystä. Työntekijäkokemus pi-
tää sisällään sekä aineellisia että aineettomia ominaisuuksia. (Edwards 2010.) Edwardsin
(2010) määritelmän mukaan työnantajabrändäyksen avulla brändätään nimenomaan yrityksen
potentiaaliselle työntekijälle tarjaoma ainutlaatuinen työntekijäkokemus.
Ewing ym. (2002) puolestaan määrittelevät työnantajabrändäyksen yksinkertaisesti yrityksen
pyrkimykseksi luoda itselleen imago ”hyvänä työpaikkana” (great place to work) verrattaessa
sitä muihin alan kilpaileviin työnantajiin.
Aggerholm ym. (2011) sen sijaan laajentavat aiempaa ymmärrystä työnantajabrändäyksestä
lisäämällä käsitteen teoreettiseen perustaan brändäyksen ja HR-johtamisen lisäksi yrityksen
yhteiskuntavastuun (corporate social responsibility, CSR). Aggerholmin ym:n (2011) mukaan
työnantajabrändäys määritellään strategiseksi brändäysprosessiksi, jonka avulla yrityksen
muuttuvassa toimintaympäristössä luodaan, neuvotellaan ja toteutetaan kestäviä suhteita po-
tentiaalisten sekä olemassa olevien työntekijöiden kanssa. Päämääränä on luoda yhdessä yksi-
lön, yrityksen sekä koko yhteiskunnan kannalta kestäviä arvoja. (Aggerholm ym. 2011.)
Tässä tutkimuksessa työnantajabrändi ja työnantajabrändäys määritellään mukaillen Amblerin
ja Barrown (1996) sekä Backhausin ja Tikoon (2004) esittämiä käsitemääritelmiä. Työnanta-
jabrändin määritellään korostavan yrityksen työtehtäviin tai työympäristöön liittyviä ainutlaa-
tuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin (Backhaus & Tikoo 2004), ja se voi-
daan ymmärtää joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä, taloudellisia ja psykologisia
etuja, joita työ kyseisessä yrityksessä tarjoaa (Ambler & Barrow, 1996). Työnantajabrändäys
16. 11
puolestaan määritellään tunnistettavan ja ainutlaatuisen työnantajaidentiteetin rakentamiseksi
sekä yrityksen pyrkimykseksi edistää sekä organisaation sisäisesti että ulkoisesti selkeää käsi-
tystä siitä, mikä erottaa yrityksen työnantajana toisista yrityksistä ja tekee kyseisestä yrityk-
sestä houkuttelevan ja ainutlaatuisen työnantajan (Backhaus & Tikoo 2004).
2.1.2 Työnantajabrändäys henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta
Tässä tutkimuksessa työnantajabrändäystä tarkastellaan henkilöstöresurssien johtamisen nä-
kökulmasta. Kyseisestä näkökulmasta työnantajabrändäys voidaan ymmärtää Backhausin ja
Tikoon (2004) mukaan kolmivaiheiseksi prosessiksi. Prosessin ensimmäinen vaihe on työnan-
tajabrändin ilmentämän arvoväittämän (value proposition) luominen (Backhaus & Tikoo
2004). Arvoväittämän tulee perustua sellaisiin ominaisuuksiin, jotka johtavat positiiviseen
mielikuvaan yrityksestä työnantajana (Sivertzen ym 2013). Hyödyntämällä organisaatiokult-
tuurista, yrityksessä vallitsevasta johtamistyylistä, senhetkisten työntekijöiden ominaisuuksis-
ta, senhetkisestä työnantajakuvasta sekä yrityksen tuotteen tai palvelun laatumielikuvista saa-
tavaa informaatiota yritys pystyy luomaan viitekehyksen niistä erityisistä arvoista ja ominai-
suuksista, joita se työnantajana tarjoaa (Backhaus & Tikoo 2004).
Prosessin toinen vaihe on työnantajabrändin ulkoinen markkinointi (external marketing), jon-
ka avulla yritys markkinoi työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää potentiaalisille työn-
tekijöille. Yritys voi välittää potentiaalisille työntekijöille tietoa yrityksessä työskentelystä
kertomalla esimerkiksi yrityksen työntekijälle tarjoamista erilaisista mahdollisuuksista muun
muassa urakehitykseen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004.) Työnantajabrändin ulkoisen
markkinoinnin tarkoituksena on herättää kiinnostusta pääasiassa valituissa kohderyhmissä
(Backhaus & Tikoo 2004) ja näin edesauttaa parhaiden mahdollisten työntekijöiden rekrytoi-
mista organisaatioon (Foster ym. 2010).
Potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemisen lisäksi työnantajabrändin ulkoisen markki-
noinnin tarkoituksena on myös tukea ja edistää yrityksen tuote- tai yritysbrändiä (Backhaus &
Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008). Työnantajabrändin tuleekin olla yhdenmukainen yri-
tyksen tuotebrändien sekä yritysbrändin kanssa (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles
2008), sillä on epätodennäköistä, että yrityksen sidosryhmät tulkitsisivat perinteistä tuote- tai
yritysbrändäystä ja työnantajabrändäystä toisistaan erillisinä viesteinä. Sen sijaan työnantaja-
17. 12
brändäyksen avulla välitettävät viestit vaikuttavat potentiaalisten ja olemassa olevien työnte-
kijöiden lisäksi mitä todennäköisimmin myös yrityksen asiakkaisiin. Asiakkaan havaitessa,
että yritys panostaa työntekijöihinsä ja pyrkii rekrytoimaan parhaat mahdolliset työntekijät,
hän uskoo todennäköisesti myös yrityksen tuotteiden ja palveluiden olevan erinomaisia. Pe-
rinteinen brändäys puolestaan vaikuttaa kuluttajien lisäksi osaltaan myös yrityksen potentiaa-
lisiin työntekijöihin, sillä yrityksen markkinoidessa erinomaisia ja erityisiä tuotteita tai palve-
luita tämä lisää myös yrityksen houkuttelevuutta työnantajana. (Ewing ym. 2002.) Erityisesti
palvelusektorilla potentiaaliset työntekijät saattavat olla jo valmiiksi yrityksen asiakkaita, ja
näin myös yrityksen tarjoamat palvelukokemukset vaikuttavat siihen, millaiseksi yksilön kuva
yrityksestä työnantajana muodostuu (Foster ym. 2010). Internetin ja sen tarjoamien viestintä-
mahdollisuuksien myötä yrityksen voi olla varsin haastavaa kohdentaa viestintänsä vain yh-
delle sidosryhmälle (Ewing ym. 2002). Näin ollen on tärkeää, ettei eri brändiaspektien välillä
esiinny ristiriitoja tai epäjohdonmukaisuuksia, jotka voisivat vaikuttaa negatiivisesti toinen
toisiinsa (Moroko & Uncles 2008) ja pahimmillaan johtaa yrityksen kilpailukyvyn heikkene-
miseen työntekijämarkkinoilla sekä työntekijöiden vaihtuvuuteen (Backhaus & Tikoo 2004).
Työnantajabrändäyksen kolmas vaihe, työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin ohella, on
Backhausin ja Tikoon (2004) mukaan työnantajabrändin sisäinen markkinointi (internal mar-
keting), josta voidaan käyttää myös termiä sisäinen brändäys (internal branding). Sisäisen
markkinoinnin kohteena ovat yrityksen olemassa olevat työntekijät (Foster ym. 2010), ja sen
taustalla vaikuttaa ajatus siitä, että työntekijät voidaan ymmärtää yrityksen sisäisiksi asiak-
kaiksi ja työ puolestaan yrityksen tarjoamaksi sisäiseksi tuotteeksi (Grönroos 1990, 1993; ref.
Ewing ym. 2002). Kotlerin (1991, 20) esittämän määritelmän mukaan sisäisen markkinoinnin
päämääränä on rekrytoida, kouluttaa ja motivoida menestyksekkäästi kyvykästä henkilöstöä
niin, että he palvelevat yrityksen asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla. Sisäisessä mark-
kinoinnissa brändäyksen periatteet omaksutaan ulkoisten kohderyhmien sijaan organisaation
sisäisesti, ja sen päämääränä on varmistaa, että yrityksen työntekijät välittävät yrityksen an-
taman brändilupauksen sen ulkoisille sidosryhmille (Mosley 2007; Foster ym. 2010). Työan-
tajabrändäyksen näkökulmasta voidaan ymmärtää, että sisäisen markkinoinnin avulla yritys
pystyy lunastamaan työnantajabrändin ulospäin markkinoiman arvoväittämän ja vahvista-
maan työnantajabrändiä organisaatiokulttuurissa. Päämääränä on saada yrityksen työntekijät
sitoutumaan yrityksen arvoihin ja tavoitteisiin sekä samaistumaan organisaatioon ja näin pal-
velemaan yrityksen asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen strategisten tavoittei-
den saavuttamiseksi. (Backhaus & Tikoo 2004; Punjaisri, Evanschitzky & Wilson 2009; Fos-
18. 13
ter ym. 2010.) Työnantajabrändin sisäisen markkinoinnin avulla yritys pystyy myös vahvis-
tamaan kuvaa itsestään laadukkaana työnantajana ja näin vaikuttamaan työntekijöiden haluk-
kuuteen pysyä organisaatiossa myös tulevaisuudessa (Ambler & Barrow 1996; Backhaus &
Tikoo 2004).
2.2 Työnantajabrändäyksen teoreettinen perusta
2.2.1 Inhimillinen pääoma
Työnantajabrändäyksen voidaan ymmärtää perustuvan ilmiönä olettamukseen siitä, että inhi-
millinen pääoma (human capital) on yksi yrityksen arvotekijöistä ja siihen taitavasti investoi-
malla yritys voi parantaa suoriutumistaan (Backhaus & Tikoo 2004). Inhimillinen pääoma
voidaan ymmärtää osaksi yrityksen aineetonta pääomaa (Lönnqvist, Kujansivu & Antola
2005, 11−12; Puusa & Reijonen 2011a, 12−15). Aineettoman pääoman määritelmä on merki-
tykseltään jokseenkin vakiintumaton (Puusa & Reijonen 2011a, 10), mutta esimerkiksi
Choong (2008) on esittänyt, että aineeton pääoma määritellään tyypillisesti sellaiseksi yrityk-
sen pääomaksi, joka ei ole rahallista. Tällainen pääoma ei ole konkreettista, mutta sillä on
arvoa ja se tuottaa tulevaisuudessa yritykselle voittoja (Lönnqvist ym. 2005, 12; Choong
2008). Organisaation keskeisenä aineettomana pääomana voidaan pitää nimenomaan organi-
saation jäseniin sitoutunutta inhimillistä pääomaa (Puusa ym. 2011, 95), joka voidaan ymmär-
tää työntekijöiden sellaisiksi yhteisöllisiksi kyvyiksi, joiden avulla on mahdollista ratkaista
esimerkiksi asiakkaiden ongelmia ja näin luoda arvoa (Puusa & Reijonen 2011b, 19). Inhimil-
listä pääomaa on esimerkiksi organisaation jäsenten osaaminen, henkilöominaisuudet, asenne,
tieto ja koulutus (Lönnqvist ym. 2005, 31).
Resurssilähtöinen näkökulma (resource-based view, RBV) tukee edellä esitettyä toteamalla,
että yrityksen resurssien ominaispiirteet voivat edistää suhteellisen kestävän kilpailuedun saa-
vuttamista (Barney 1991). Barney (1991) esittää, että arvokkaat (valuable), harvinaislaatuiset
(rare) sekä heikosti jäljiteltävissä (imitability) ja korvattavissa (substituability) olevat resurssit
tarjoavat yritykselle sellaista kilpailuetua, jonka avulla sen on mahdollista suoriutua kilpili-
joihinsa nähden paremmin. Tulee huomata, että kilpailuetua eivät tarjoa yritykselle pelkästään
aineelliset resurssit, kuten koneet ja pääoma, vaan myös aineeton pääoma, ja erityisesti inhi-
millinen pääoma toimii yrityksille merkittävänä kilpailuedun lähteenä (Priem & Butler 2001;
Lönnqvist ym. 2005, 76−80; Puusa & Reijonen 2011a, 8; Savolainen 2011, 131; Virtainlahti
19. 14
2011, 30). Yrityksen henkilöstön voidaan näin todeta tarjoavan yritykselle suhteellisen kestä-
vää kilpailuetua, sillä henkilöstö luo yritykselle arvoa, se on ainutlaatuista sekä sitä on mah-
dotonta jäljitellä tai korvata täysin samanlaisena. Tulee kuitenkin huomata, että luodakseen
kestävää kilpailuetua tulee inhimillisen pääoman edustaa korkeatasoista kyvykkyyttä sekä
halukkuutta tuottavaan toimintaan. (Wright, McMahan & McWilliams 1994.)
Työnantajabrändäyksen näkökulmasta yritys markkinoi itseään houkuttelevana työnantajana
työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin avulla, mikä mahdollistaa parhaiden mahdollisten
työntekijöiden eli inhimillisen pääoman tavoittamisen ja rekrytoimisen organisaatioon. Ole-
tuksena on, että ainutlaatuinen työnantajabrändi houkuttelee yritykseen myös ainutlaatuista
inhimillistä pääomaa. Uusilla työntekijöillä on työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin
myötä joukko oletuksia siitä, millaista kyseisessä yrityksessä on työskennellä. Nämä oletukset
tukevat yrityksen arvoja ja edistävät uusien työntekijöiden sitoutumista organisaatioon.
(Backhaus & Tikoo 2004.)
Työnantajabrändin sisäisen markkinoinnin avulla yrityksen on puolestaan mahdollista kehit-
tää sellaista inhimillistä pääomaa, jota kilpailijoiden on hankala kopioida. Yrityksen esittäessä
työntekijöille systemaattisesti työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää organisaatiokult-
tuuri muovautuu yrityksen tavoitteita tukevaksi, ja näin yritys voi saavuttaa sellaisen ainutlaa-
tuisen organisaatiokulttuurin, joka samalla tukee sen päämääriä. (Backhaus & Tikoo 2004.)
Tulee kuitenkin huomata, että inhimillisen pääoman avulla on mahdollista saavuttaa kilpailue-
tua vain, jos se on suhteellisen vakaata. Mikäli kilpailuedun lähde ei ole kestävä, ei ole kilpai-
luetukaan. (Barney 1991.) Näin ollen yrityksen kilpailuedun kannalta voidaan siis pitää tär-
keänä, että yritys ei pelkästään onnistu rekrytoimaan ainutlaatuista inhimillistä pääomaa, vaan
onnistuu myös ylläpitämään olemassa olevat työsuhteet eli jo olemassa olevan inhimillisen
pääoman.
2.2.2 Psykologinen sopimus
Työnantajabrändäyksen voidaan ilmiönä todeta perustuvan myös teoriaan psykologisesta so-
pimuksesta (psychological contract) ja sen vaikutuksesta työntekijän ja organisaation väliseen
suhteeseen (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Edwards 2010). Psykologista
sopimusta voidaan luonnehtia yksilön käsitykseksi työntekijän ja työnantajan välillä olevista
20. 15
vastavuoroisista käytännöllisistä ja tunneperäisistä velvollisuuksista, joita kyseisten osapuol-
ten on perusteltua odottaa toinen toisiltaan (Argyris 1960, 96; Rousseau 1990; Hendry & Jen-
kins 1997).
Työn luonteen muuttumisen myötä on ymmärrys myös psykologisesta sopimuksesta muuttu-
nut (Hendry & Jenkins 1997). Perinteisen ymmärryksen mukaan työntekijän luvatessa olla
työnantajalleen lojaali yritys puolestaan lupaa työntekijälle (varman) työpaikan eläköitymi-
seen saakka. Perinteiseen psykologiseen sopimukseen on viitattu myös ilmauksella relationaa-
linen sopimus (relational contract). (Rousseau 1990; Rousseau & Parks 1993; Hendry & Jen-
kins 1997; Cavanaugh & Noe 1999.) Kuitenkin muun muassa ulkoistamiset ja työvoiman
vähentäminen ovat muuttaneet työn luonnetta niin, että siinä, missä työ ennen ymmärrettiin
vakaaksi uraksi saman työnantajan palveluksessa, työn luonne on muuttumassa enemmän
kohti osa-aikaisuutta ja määräaikaisia työsuhteita (Hendry & Jenkins 1997). Nyttemmin psy-
kologista sopimusta luonnehditaankin termillä transaktionaalinen sopimus (transactional cont-
ract) (Rousseau & Parks 1993; Cavanaugh & Noe 1999).
Uudemman ymmärryksen mukaan työnantajalla sekä työntekijällä on molemmilla aiempaa
matalammat odotukset työsuhteen pitkäkestoisuudesta, sillä kumpikaan ei odota työsuhteen
kestävän työntekijän eläköitymiseen saakka (Cavanaugh & Noe 1999; Baruch 2004, 11).
Työntekijä on itse päävastuussa omasta urakehityksestään ja organisaation ja työpaikan sijaan
työntekijä sitoutuu pikemminkin suoritettavaan työhön (Cavanaugh & Noe 1999). Nyttemmin
psykologinen sopimus voidaankin ymmärtää siten, että työnantajan tarjotessa työntekijälle
mahdollisuuden investoida omaan osaamiseensa työn tarjoamien koulutusten ja kehitysmah-
dollisuuksien myötä tarjoaa työntekijä työnantajalle puolestaan joustavuutta sekä oman työ-
panoksensa. Kun työntekijä tarjoaa työnantajalle laaja-alaista kyvykkyyttä sekä valmiutta
tehdä pitkiä työpäiviä, vastaanottaa lisääntyvää vastuuta ja valmiutta suvaita muutosta sekä
epävarmuutta, työnantaja tarjoaa puolestaan korkeaa palkkaa, suorituspalkkioita ja ennen
kaikkea juuri työpaikan. (Baruch 2004, 11−12.)
Psykologisen sopimuksen merkityksen muuttuessa työn luonteen muuttumisen myötä yrityk-
set voivat hyödyntää työnantajabrändäystä markkinoidessaan potentiaalisille työntekijöille
niitä etuja, joita he yhä tarjoavat, kuten esimerkiksi koulutusta, erilaisia uramahdollisuuksia
sekä henkilökohtaista kasvua ja kehittymistä. Yritys voi näin hyödyntää työnantajabrändäystä
21. 16
työkaluna muutettaessa ihmisten usein negatiivisia käsityksiä muuttuneesta työn luonteesta
positiivisempaan suuntaan. (Backhaus & Tikoo 2004.)
Tulee myös huomata, että koska työnantajabrändäyksen välittämä informaatio vaikuttaa työn-
tekijän ja työnantajan välille muodostuvaan psykologiseen sopimukseen, on täsmällisen ja
paikkansapitävän tiedon välittäminen yrityksen kulttuurista, organisaatio-identiteetistä ja ar-
voista erityisen tärkeää (Backhaus & Tikoo 2004; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010).
Moroko ja Uncles (2008) ovat esittäneet, että työnantajabrändin paikkansapitävyys on keskei-
nen työnantajabrändin menestykseen vaikuttava tekijä. Selkeä työnantajabrändi helpottaa po-
tentiaalista työntekijää muodostamaan mahdollisimman paikkansapitävän ymmärryksen työn-
tekijän ja työnantajan välillä olevista vastavuoroisista velvollisuuksista (Mosley 2007; Moro-
ko & Uncles 2008). Paikkansapitävä ja selkeä työnantajabrändi auttaa yritystä myös puolus-
tautumaan ulkopuolisten lähteiden välittämältä mahdollisesti harhaanjohtavalta viestiltä kos-
kien yritystä työnantajana (Moroko & Uncles 2008). Työnantajabrändin välittämä brändilu-
paus täytyy pystyä lunastamaan (Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008), sillä työnantajan
kyky lunastaa psykologisen sopimuksen muodostamat odotukset vaikuttaa osaltaan työnteki-
jälle syntyvään työntekijäkokemukseen (Edwards 2010).
Työnantajabrändin ilmentämä sisältö tulee siis laatia varmistamaan, että työn tajoamat järki-
peräiset ja tunneperäiset edut ovat yhteneviä olemassa olevien ja potentiaalisten työntekijöi-
den odotusten kanssa (Moroko & Uncles 2008). Näin psykologinen sopimus muodostuu rea-
listiseksi sekä pysyy menestyksekkäänä ja vahingoittumattomana (Backhaus & Tikoo 2004;
Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010). Psykologisen sopimuksen täyttyessä
työntekijän sitoutuminen ja lojaalius työnantajaa kohtaan kasvaa (Rousseau 1990, Rousseau
& Parks1993). Mikäli taas uusi työntekijä kokee, että työnantajabrändin välittämä arvolupaus
ei toteudu, hän kokee todennäköisesti psykologisen sopimuksen rikotuksi. Tämä puolestaan
johtaa helposti työntekijän sitoutumisen ja tehokkuuden heikkenemiseen ja jopa työntekijöi-
den vaihtuvuuteen (Rousseau 1990, Rousseau & Parks1993; Backhaus & Tikoo 2004; Foster
ym. 2010).
22. 17
2.2.3 Brändipääoma
Työnantajabrändäyksen voidaan lisäksi ymmärtää perustuvan teoriaan brändipääomasta
(brand equity) (Ewing ym. 2002; Backhaus & Tikoo 2004). Markkinoinnin näkökulmasta
brändipääoma voidaan määritellä Aakerin (1991, 15) mukaan joukoksi brändiin, sekä sen ni-
meen että symboliin, liitettyjä voimavaroja ja velvoitteita, jotka joko lisäävät tai vähentävät
yrityksen tuotteen tai palvelun luomaa arvoa yritykselle ja sen asiakkaille. Asiakaslähtöisellä
brändipääomalla (customer based brand equity) puolestaan viitataan siihen, miten kuluttajan
bränditietoisuus vaikuttaa tämän suhtautumiseen brändin markkinointia kohtaan. Näkökulman
mukaan brändin vahvuus perustuu asiakkaiden mielissä oleviin vahvoihin, uniikeihin ja suo-
tuisiin mielleyhtymiin brändistä. (Keller 1993.)
Työnantajabrändäyksen kannalta brändipääomalla tarkoitetaan olemassa olevien ja potentiaa-
listen työntekijöiden tietoisuutta työnantajasta (Backhaus & Tikoo 2004). Työnantajabrändi-
pääoma (employer brand equity) voidaan määritellä mukaillen brändipääoman määritelmää
(Ewing ym. 2002). Ambler ja Barrow (1996) ovat määritelleet työnantajabrändipääoman
markkinointi- ja HR-toimenpiteiden luomaksi aineettomaksi varallisuudeksi, joka ilmenee
olemassa olevien ja potentiaalisten työntekijöiden mielissä. Työnantajabrändipääoma on teki-
jä, joka saa potentiaaliset työntekijät hakemaan yritykseen töihin ja kannustaa yrityksen ny-
kyisiä työntekijöitä pysymään yrityksessä sekä tukemaan yritystä. Työnantajabrändäyksen
tavoitteena onkin juuri luoda työnantajabrändipääomaa. (Backhaus & Tikoo 2004.)
Työnantajabrändipääomaa voidaan hyödyntää mitattaessa ja arvioitaessa työnantajabrändin
arvoa ja vahvuutta. Lahjakkaiden työnhakijoiden päätökset liittyen työpaikan hakemiseen
perustuvat suurelta osin nimenomaan yrityksen työnantajabrändipääomaan. Työnantajabrän-
dipääomaa voidaan kehittää erilaisten työnantajabrändäysstrategioiden avulla. Kuitenkin digi-
talisaation ja koko ajan monipuolistuvien viestintämahdollisuuksien myötä yritysten on lähes
mahdotonta kohdentaa viestinsä vain yhdelle sidosryhmälle. Näin ollen työnantajabrändipää-
oma voidaan ymmärtää varsin monimutkaiseksi ja dynaamiseksi käsitteeksi, joka pitää sisäl-
lään useita eri makro- ja mikrotason näkökulmia liittyen yrityksen maineeseen. (Ewing ym.
2002.)
23. 18
2.3 Työnantajabrändäyksen dimensioita ja yhteys organisaatiokulttuuriin
2.3.1 Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti työnantajabrändin perustana
Organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti toimivat merkittävässä roolissa yrityksen
luodessa itselleen työnantajabrändiä (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Mikäli yritys
haluaa henkilöstön tuottavan kilpailuetua, sen on ymmärrettävä organisaatiokulttuurin vaiku-
tus rekrytoinnissa (Mosley 2007). Hyödyntämällä muun muassa vallitsevan organisaatiokult-
tuurin ja yrityksen organisaatio-identiteetin tarjoamaa informaatiota yritys pystyy luomaan
viitekehyksen niistä erityisistä arvoista ja ominaisuuksista, joita se työnantajana tarjoaa
(Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Työnantajabrändäystä toteuttamalla yritys viestii
näitä arvoja sekä potentiaalisille että olemassa oleville työntekijöille (Backhaus & Tikoo
2004).
Sen lisäksi, että yrityksen organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti muodostavat poh-
jan työnantajabrändille, vaikuttaa työnantajabrändi ja yrityksen toteuttama työnantajabrändäys
vastavuoroisesti myös organsiaatiokulttuuriin ja organisaatio-identiteettiin. Työnatajabrändin
sisäisen markkinoinnin avulla yritys pystyy vahvistamaan kuvaa itsestään laadukkaana työn-
antajana (Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004; Punjaisri, Evanschitzky & Wil-
son 2009; Foster ym. 2010) ja näin myös vahvistamaan tai tarvittaessa muokkaamaan organi-
saatiokulttuuria ja organisaatio-identiteettiä. (Backhaus ja Tikoo 2004.)
Organisaatiokulttuuri
Kulttuuri (culture) voidaan ymmärtää ihmisyhteisön omaksumiksi tavoiksi, taidoiksi, väli-
neiksi ja tekniikoiksi, jotka ovat ominaisia sille tiettynä aikana. Lisäksi kulttuurin voidaan
ymmärtää luovan tietyn viitekehyksen yksilön käyttäytymiselle, sillä kulttuuri liittyy siihen,
miten yksilö jäsentää todellisuutta. Käsitteelle ei kuitenkaan ole olemassa yhtä yksiselitteistä
määritelmää. (Schein 1985, 5; Juuti 1994, 39; Puusa 2007, 68.)
Organisaatiokulttuuri (organizational/corporate culture) voi käsitteenä olla haastavaa erottaa
sen laajemmasta viitekehyksestä eli kulttuurista (Hatch 1997, 200). Käsitteen ymmärtäminen
on kuitenkin hyvin tärkeää pyrittäessä ymmärtämään ihmisyhteisöissä tapahtuvia, joskus vai-
keastikin ymmärrettäviä asioita (Schein 1985, 2−5; Puusa 2007, 67). Organisaatiokulttuuria
on alettu tutkia enenevissä määrin 1970-luvulta lähtien, ja ilmiön tutkiminen yleistyi edelleen
24. 19
1980-luvulla. Vaikka organisaatiokulttuuria on tutkittu paljon eri tutkijoiden toimesta, käsit-
teen määrittämistä hankaloittaa ilmiötä tarkastelevien koulukuntien runsaus ja ilmiön moni-
mutkainen ja monitasoinen luonne. (Juuti 1994, 15, 39; Puusa 2007, 68.) Hatch (1997, 202)
on jopa esittänyt organisaatiokulttuurin olevan kaikista organisaatioon liittyvistä käsitteistä
hankalin määritellä.
Useiden tutkijoiden mukaan organisaatiokulttuurin voidaan luonnehtia edustavan organisaa-
tion jäsenten keskuudessa vallitsevia perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään
uusille tulokkaille ja jotka luonnehtivat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan
(Schein 1985, 9; O’Reilly 1989; Hatch 1997, 204; Juuti 1994, 39). Myös tässä tutkimuksessa
organisaatiokulttuuri ymmärretään edellä esitetyn määritelmän mukaan.
Schein (1985, 6−7) esittää, että eri tutkijoiden esittämät tulkinnat organisaatiokulttuurista ku-
vaavat ilmiötä, mutta eivät kuitenkaan ole sen keskeisin ydin. Scheinin (1985, 6−7) mukaan
organisaatiokulttuurin käsite tulisi rajata koskemaan organisaation jäsenten keskuudessa val-
litsevien perustavanlaatuisten uskomusten ja olettamusten kaikkein syvällisintä ja tiedostama-
tonta tasoa. Nämä olettamukset ja uskomukset luonnehtivat organisaation jäsenille itsestään
selvää ymmärrystä omasta organisaatiosta ja liiketoimintaympäristöstä, jolla organisaatio
toimii. Tämä syvällinen olettamusten ja uskomusten taso tulee erottaa artefakteista ja arvoista,
jotka ovat kulttuurin näkyvä ilmentymä, mutta eivät kuitenkaan kulttuurin ydin. (Schein 1985,
6−7.) Tulee myös huomata, että koska Scheinin (1985, 6−7) mukaan organisaation jäsenten
kesken jaetut perustavanlaatuiset olettamukset ja uskomukset ovat opittuja, on organisaa-
tiokulttuuri myös oppimisen myötä muutettavissa ja muokattavissa.
Kulttuurin voidaan ymmärtää olevan jotain tietyn ryhmän jäsenten kesken muodostamaa ja
jaettua. Organisaation jäsenet muodostavat yhdessä tällaisen ryhmän, mutta tulee myös huo-
mata, että organisaation sisällä voi lisäksi muodostua pienempiä, vain tietyistä organisaation
jäsenistä koostuvia alaryhmiä. Näin ollen myös yhteisesti jaetun organisaatiokulttuurin sisällä
voi siis esiintyä erilaisia alakulttuureita. (Schein 1985, 7; Hatch 1997, 204, 225−227.) Tässä
tutkimuksessa ei kuitenkaan tarkastella tarkemmin erilaisten alakulttuurien ilmenemistä, vaan
tarkastelun kohteena on nimenomaan yhteisesti organisaation jäsenten kesken jaettu organi-
saatiokulttuuri.
25. 20
Organisaatio-identiteetti
Organisaatio-identiteetille (organizational identity) ei ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä mää-
ritelmää, vaan eri tutkijat ovat esittäneet käsitteestä jopa keskenään varsin ristiriitaisiakin
määritelmiä (Puusa 2007, 47). Tässä tutkimuksessa organisaatio-identiteetti ymmärretään
Albertin ja Whettenin (1985) organisaatio-identiteetille antaman alkuperäisen määritelmän
mukaan. Albert ja Whetten (1985) luonnehtivat organisaatio-identiteettiä organisaation jäsen-
ten käsityksiksi siitä, mikä organisaatiossa on keskeistä, mikä erottaa sen muista organisaati-
oista ja mitkä organisaation piirteet ovat suhteellisen pysyviä, jatkuvia ja kestäviä. Identiteetti
pitää siis sisällään organisaation keskeisimmät piirteet, kun tarkasteluun liitetään organisaati-
on menneisyys, nykyisyys ja mahdollisesti tulevaisuus. Organisaatio-identiteetin voidaan
ymmärtää pyrkivän vastaamaan kysymykseen ”keitä me organisaationa olemme?”. (Ks. Puu-
sa 2007, 56.)
Organisaatio-identiteetillä voidaan ymmärtää olevan sekä ulkoinen että sisäinen taso. Organi-
saatio-identiteetin ulkoinen taso liittyy markkinointiin, ja siinä korostuvat organisaation ulkoi-
set tunnusmerkit kuten logo, brändi tai fyysiset tilat, siis sellaiset elementit, jotka auttavat
sidosryhmiä tunnistamaan yrityksen ja erottamaan sen muista. Organisaatioidentiteetin sisäi-
sessä tasossa korostuu puolestaan sisältö. Organisaatiotason ilmiönä tarkasteltuna identiteetti
ymmärretään organisaation sisäisenä kehitysprosessina, jossa korostuvat merkityksen, ym-
märtämisen, samaistumisen ja tulkinnan käsitteet. (Puusa 2007, 50−51.) Organisaatio-
identiteetin ulkoisella ja sisäisellä tasolla on luonnollisesti yhteys toisiinsa (Puusa 2007, 51),
ja tässä tutkimuksessa identiteetin tarkastelu käsittää sen molemmat tasot. Lisäksi tässä tutki-
muksessa organisaatio-identiteetti käsitetään luonteeltaan kollektiiviseksi, yhdessä organisaa-
tion jäsenten kesken jaetuksi.
2.3.2 Brändiuskollisuus työnantajabrändiä kohtaan
Hyödyntämällä työnantajabrändin perustana organisaatiokulttuuria ja organisaatio-
identiteettiä sekä niitä edelleen työnantajabrändäyksen avulla vahvistamalla yritys voi vaikut-
taa työntekijöiden uskollisuuteen työnantajabrändiä kohtaan, mikä puolestaan vaikuttaa edel-
leen myönteisesti työntekijöiden tuottavuuteen. Työnantajabrändille lojaalit työntekijät pysy-
26. 21
vät yrityksessä silloinkin, kun olosuhteet muuttuvat ja työntekijän olisi jopa perusteltua harki-
ta työnantajan vaihtamista. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.)
Brändiuskollisuus (brand loyalty) voidaan ymmärtää asiakkaan ja brändin välisen suhteen
mittariksi ja brändipääoman ytimeksi. Se kuvastaa asiakkaiden tyytyväisyyttä brändiä koh-
taan, miten paljon he pitävät brändistä, millaiset ovat vaihtokustannukset ja kuinka sitoutunei-
ta he brändiin ovat. Brändiuskollisuuden voidaan ymmärtää muodostuvan käyttäytymiseen
(behavioral elements) ja asenteisiin liittyvistä tekijöistä (attitudinal elements). (Aaker 1991,
39, 271.)
Markkinoinnin perinteistä määritelmää mukaillen brändiuskollisuus työnantajabrändiä koh-
taan (employer brand loyalty) voidaan ymmärtää työntekijän sitoutumiseksi työantajaan
(Backhaus & Tikoo 2004). Sitoutuminen puolestaan voidaan ymmärtää samaistumiseksi ja
kiintymykseksi organisaatioon. Tämä ilmenee organisaation arvojen ja tavoitteiden hyväksy-
misenä sekä halukkuutena tehdä kovasti töitä ja säilyttää asema organisaation työntekijänä.
(Crewson 1997.) Työnantajabrändin nauttiman brändiuskollisuuden voidaan perinteisen brän-
diuskollisuuden tavoin ymmärtää muodostuvan käyttäytymiseen ja asenteisiin liittyvistä teki-
jöistä. Käyttäytymiseen liittyvillä tekijöillä viitataan työnantajabrändäyksen yhteydessä orga-
nisaatiokulttuuriin ja asenteisiin liittyvillä tekijöillä puolestaan organisaatio-identiteettiin.
(Backhaus & Tikoo 2004.)
Organisaatiokulttuurin ja organisaatio-identiteetin merkitys työnantajabrändin nautti-
malle brändiuskollisuudelle
Kuten aiemmin esitettiin, organisaatiokulttuuri edustaa organisaation jäsenten keskuudessa
vallitsevia perustavanlaatuisia oletuksia ja arvoja, jotka välitetään uusille tulokkaille ja jotka
luonnehtivat tapaa, jolla organisaatiossa on totuttu toimimaan (Schein 1985, 5; Juuti 1994, 39;
Puusa 2007, 68). Kulttuuri kehittyy yrityksessä jatkuvasti ja ohjaa työntekijöitä mukautta-
maan toimintansa muiden organisaation jäsenten toimintaan sopivaksi (Backhaus & Tikoo
2004). Yritykselle kaikkein potentiaalisimmat työntekijät eivät pelkästään edusta työtehtävien
kannalta oleellista tietämystä, osaamista ja kyvykkyyttä, vaan tämän lisäksi heidän henkilö-
kohtaiset arvonsa ja ominaisuutensa ovat yhdenmukaisia yrityksessä vallitsevan kulttuurin
kanssa (Catanzaro ym. 2010).
27. 22
Yrityksessä vallitsevan kulttuurin merkitys on suuri potentiaalisten työntekijöiden harkitessa,
hakevatko he yritykseen töihin vai eivät (Schneider, Goldstein & Smith 1995; Backhaus &
Tikoo 2004; Catanzaro ym. 2010), sillä yrityskulttuuri vaikuttaa potentiaalisen työntekijän
kokemukseen yksilön (hänen itsensä) ja yrityksen yhteensopivuudesta (person-organization
fit) (O’Reilly, Chatman & Caldwell 1991). Potentiaalista työntekijää houkuttelee Judgen ja
Cablen (1997) mukaan sellainen organisaatiokulttuuri, jonka hän kokee olevan yhdenmukai-
nen omien arvojensa, tarpeidensa ja mieltymystensä kanssa. Näin ollen on siis erityisen tärke-
ää, että työnantajabrändi välittää täsmällistä ja riittävää tietoa organisaatiossa vallitsevasta
kulttuurista, sillä mikäli organisaatiokulttuurista viestitään puutteellisesti, se voi helposti joh-
taa työntekijöiden vaihtuvuuteen (Schneider ym. 1995; Backhaus & Tikoo 2004; Catanzaro
ym. 2010). Yksilön kokiessa yhteensopivuutta organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin tämä
vaikuttaa positiivisesti organisaatioon sitoutumiseen, kokonaisvaltaiseen työtyytyväisyyteen
sekä työntekijän haluun pysyä organisaatiossa (O’Reilly ym. 1991; Backhaus ja Tikoo 2004).
Organisaatio-identiteetti vaikuttaa organsiaatiokulttuurin ohella myös työnantajabrändin naut-
timaan brändiuskollisuuteen. Albert ja Whetten (1985) luonnehtivat organisaatio-identiteettiä
organisaation jäsenten käsityksiksi siitä, mikä organisaatiossa on keskeistä, mikä erottaa sen
muista organisaatioista ja mitkä organisaation piirteet ovat suhteellisen pysyviä, jatkuvia ja
kestäviä. Identiteetti pitää siis sisällään organisaation keskeisimmät piirteet, kun tarkasteluun
liitetään organisaation menneisyys, nykyisyys ja mahdollisesti tulevaisuus. (Ks. Puusa 2007,
56.) Albertin ja Whettenin (1985) esittämät organisaatio-identiteettiä luonnehtivat ominaisuu-
det ovat merkittäviä luonnehdittaessa myös työnantajabrändiä (Backhaus & Tikoo 2004; Ed-
wards 2010). Yrityksen viestiessä työnantajabrändistään sen voidaan olettaa viestivän nimen-
omaan ominaisuuksista, jotka ovat organisaatiolle työnantajana keskeisiä, suhteellisen pysy-
viä ja sitä muista erottavia. Omasta organisaatio-identiteettistään viestimällä yritys pystyy
esittämään itsestään tiivistetyn mielikuvan työnantajana. Esimerkiksi viestiminen organisaati-
on arvoista osana työnantajabrändin ilmentämää arvoväittämää on tehokas keino viestiä orga-
nisaation keskeisistä ominaisuuksista ja organisaatio-identiteetistä. (Edwards 2010.)
Työantajabrändäyksessä on olennaista, että työnantajabrändi ilmentää niitä ominaisuuksia,
joita potentiaaliset ja olemassa olevat työntekijät pitävät houkuttelevina. Tämän on esitetty
johtavan mieltymykseen, joka kannustaa olemassa olevia ja potentiaalisia työntekijöitä yhdis-
tämään itsensä, tai osan identiteetistään, organisaatioon. Tästä puhutaan organisaatioon sa-
maistumisena (organizational identification). (Edwards 2010.) Sosiaalisen identiteetin teorias-
28. 23
ta (social identity theory) (ks. esim. Tajfel & Turner 1979; ref Edwards 2010) johdettu organi-
saatioon samaistuminen voidaan ymmärtää yksilön käsitykseksi itsen ja organisaation yksey-
destä tai omasta kuulumisesta osaksi organisaatiota (Ashforth & Mael, 1989; Edwards 2010).
Työnantajabrändäyksen yksi keskeisistä päämääristä on saada olemassa olevat työntekijät
samaistumaan, ja näin myös sitoutumaan, organisaatioon (Edwards 2010).
Organisaatioon samaistumisen teorian (organizational identification theory) mukaan ainutlaa-
tuinen ja houkutteleva organisaatio-identiteetti edistää yksilön samaistumista organisaatioon
(Dutton ym. 1994; Dukerich, Golden & Shortell 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Edwards
2010). Mitä positiivisempi yrityksen organisaatio-identiteetti on, sitä enemmän organisaatioon
kuuluminen vahvistaa sekä työntekijän itsetuntoa että tämän samaistumista organisaatioon
(Dutton ym. 1994; Lievens ym. 2007).
Edwardsin (2010) mukaan tutkijat ovat esittäneet, että samaistumiseen vaikuttavat edellä esi-
tettyjen lisäksi myös yrityksessä vallitsevat johtamiskäytännöt. Sellainen organisaatiokulttuu-
ri, jossa kannustetaan avoimeen kommunikointiin, reiluuteen ja työntekijöiden tukemiseen
sekä panostetaan työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen, saa työntekijät helpommin
samaistumaan organisaatioon. Samaistumisen kannalta on myös erityisen tärkeää, että yksilö
kokee omat arvonsa yhdenmukaisiksi organisaation arvojen kanssa. (Edwards 2010.) Organi-
saatioon samaistumisen vahvistuessa vahvistuu myös organisaatioon sitoutuminen ja työnteki-
jän uskollisuus työnantajaa kohtaan. Työntekijän ollessa sitoutunut ja uskollinen hän on myös
halukkaampi pysymään organisaatiossa. (Dutton ym. 1994; van Dick 2001; Backhaus & Ti-
koo 2004; Cole & Bruch 2006.) Organisaatioon samaistumisella ja siitä seuraavalla uskolli-
suudella työnantajaa kohtaan on edelleen positiivinen yhteys työntekijän tuottavuuteen. Työn-
tekijät, jotka ovat samaistuneita organisaatioon, jossa he työskentelevät, ovat myös normaalia
sitoutuneempia saavuttamaan organisaation strategiset tavoitteet. (Backhaus & Tikoo 2004;
Foster ym. 2010.)
2.3.3 Työnantajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot ja työnantajaimago
Markkinoinnin näkökulmasta brändiassosiaatiot (brand association) voidaan ymmärtää mieli-
kuviksi, joita brändi kuluttajan mielessä herättää (Aaker 1991, 28, 272). Brändi-imago (brand
image) puolestaan voidaan ymmärtää sellaiseksi käsitykseksi brändistä, joka kuvastaa kulutta-
29. 24
jien mielissä olevia brändiin liitettyjä assosiaatioita. Brändi-imagon voidaan siis nähdä muo-
dostuvan kuluttajien brändiin liittämistä erilaisista brändiassosiaatioista. Brändi-imagon muo-
dostamat brändiassosiaatiot voidaan ryhmitellä seuraavasti: mielikuvat tuotteeseen suoraan
(product-related) tai välillisesti (non-product related) liittyvistä ominaisuuksista, mielikuvat
tuotteen käytännöllisistä (functional), kokemusperäisistä (experiential) ja symbolisista (sym-
bolic) eduista sekä brändiin yleisesti liitetyt asenteet (overall brand attitudes). (Keller 1993.)
Brändiassosiaation määritelmää vastaavasti työnantajabrändiin liitetyillä brändiassosiaatioilla
(employer brand associations) viitataan mielikuviin, joita yritys herättää ihmisten mielissä
työnantajana. Työantajaimago (employer brand image) tai vastaavasti työnantajakuva voidaan
puolestaan ymmärtää brändi-imagoa vastaavalla tavalla sellaiseksi käsitykseksi yrityksestä,
joka kuvastaa ihmisten mielissä olevia assosiaatioita yrityksestä työnantajana. (Backhaus &
Tikoo 2004.)
Ihmisillä on taipumus liittää brändeihin inhimillisiä persoonallisuuspiirteitä. Tällöin puhutaan
brändipersoonallisuudesta (brand personality). (Aaker 1997.) Myös potentiaalisilla työnteki-
jöillä on taipumus liittää persoonallisuuspiirteitä organisaatioihin. Tutkimukset ovat osoitta-
neet, että nämä organisaation oletetut persoonallisuuspiirteet ovat kytköksissä yrityksen työn-
antajaimagoon. Potentiaaliset työntekijät ovat kiinnostuneempia työnantajana sellaisista yri-
tyksistä, joiden persoonallisuuspiirteet ovat yhdenmukaisia työnhakijan oman persoonallisuu-
den kanssa. (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007.)
Organisaatioiden omaamat persoonallisuuspiirteet voidaan jakaa instrumentaalisiin (instru-
mental) ja symbolisiin (symbolic) persoonallisuuspiirteisiin (Aaker 1997), ja esimerkiksi Lie-
vens ja Highhouse (2003) sekä Lievens ym. (2007) ovat tutkineet niiden yhteyttä työnantaja-
brändiin. Työnantajabrändiin liitetyt instrumentaaliset persoonallisuuspiirteet kuvastavat or-
ganisaatioon tai työhön liitettyjä objektiivisia, fyysisiä sekä aineellisia ominaisuuksia, jotka
organisaatiolla tai työllä yksinkertaisesti joko on, tai ei ole. Tällaisia ominaisuuksia ovat esi-
merkiksi palkka, bonukset, työpaikan sijainti ja työsuhde-edut, kuten joustava työaika. Sym-
boliset persoonallisuuspiirteet puolestaan kuvaavat organisaatioon tai työhön liitettyjä subjek-
tiivisia, abstrakteja sekä aineettomia ominaisuuksia. Tällaisia ominaisuuksia voivat olla esi-
merkiksi käsitykset organisaation innovatiivisuudesta tai arvovaltaisuudesta ja siitä, millaisen
sosiaalisen hyväksynnän yksilö saisi työskennellessään yrityksen palveluksessa. Työnantaja-
brändiin liitetyt instrumentaaliset ja symboliset persoonallisuuspiirteet muokkaavat työnanta-
30. 25
jabrändiin liitettyjä mielikuvia ja näin edelleen yrityksen imagoa työnantajana. (Lievens &
Highhouse 2003; Backhaus & Tikoo 2004; Lievens ym. 2007; Edwards 2010.) Yrityksen
työnantajaimago puolestaan vaikuttaa siihen, kuinka houkuttelevana potentiaaliset työntekijät
kokevat yrityksen työnantajana ja kuinka halukkaita he ovat hakemaan yritykseen töihin
(Backhaus & Tikoo 2004).
Sen lisäksi, että yrityksen työnantajaimago vaikuttaa potentiaalisten työntekijöiden halukkuu-
teen hakea organisaatioon töihin, se vaikuttaa myös olemassa olevien työntekijöiden kykyyn
samaistua ja sitoutua organisaatioon. Organisaatioon samaistumisen teorian mukaan ainutlaa-
tuisen ja houkuttelevan organisaatiokulttuurin sekä organisaatio-identiteetin lisäksi myös ai-
nutlaatuinen ja houkutteleva työnantajaimago edistää yksilön samaistumista organisaatioon.
(Edwards 2010.) Mitä positiivisempi käsitys työntekijällä on yrityksen organisaatiokulttuuris-
ta, organisaatio-identiteetistä ja työnantajaimagosta, sitä enemmän organisaatioon kuuluminen
vahvistaa tämän itsetuntoa ja samaistumista organisaatioon (Dutton ym. 1994; Dukerich ym.
2002; Lievens ym. 2007; Edwards 2010). Erityisesti työnantajaimagon symbolisten ominai-
suuksien, kuten työnantajan tunnettuuden ja arvovaltaisuuden, on esitetty olevan merkittäväs-
sä roolissa työntekijän samaistumisessa ja sitoutumisessa organisaatioon (Edwards 2010).
Tämän lisäksi työnantajaimago vaikuttaa yrityksen sisällä myös välittäen organisaation jäse-
nille tietoa halutusta tavasta toimia, työpaikan normeista ja muista yrityksen menestyksen
kannalta oleellisista tekijöistä. (Backhaus & Tikoo 2004.)
On tärkeää huomata, että työnantajabrändiin liitettyihin mielikuviin vaikuttavat yrityksen to-
teuttaman työnantajabrändäyksen lisäksi myös sellaiset tekijät ja informaatiolähteet, jotka
eivät ole yrityksen kontrolloitavissa (Cable, Aiman-Smith, Mulvey & Edwards 2000; Back-
haus & Tikoo 2004). Työnantajabrändäyksen avulla on kuitenkin mahdollista vaikuttaa pro-
aktiivisesti haluttujen brändiassosiaatioiden syntyyn ja kehittymiseen (Backhaus & Tikoo
2004).
2.3.4 Yrityksen houkuttelevuus työnantajana
Yrityksen houkuttelevuudella työnantajana (employer attractiveness) viitataan niihin etuihin,
joita potentiaalinen työntekijä kokee saavansa tiettyyn organisaatioon työllistymisen myötä
(Berthon ym. 2005). Tutkijat eivät ole kuitenkaan päässeet yksimielisyyteen siitä, mitkä omi-
31. 26
naisuudet tekevät työnantajabrändistä erityisen houkuttelevan (Lievens & Highhouse 2003;
Sivertzen ym. 2013). Eri tutkimusten osittain eriävät tulokset voivat olla selitettävissä esimer-
kiksi kulttuurillisilla tai toimialaan liittyvillä seikoilla (Sivertzen ym. 2013).
Moroko ja Uncles (2008) ovat esittäneet työnantajabrändin houkuttelevuuteen vaikuttavien
tekijöiden olevan hyvin yhdenmukaisia tuote- ja yritysbrändin houkuttelevuuteen vaikuttavien
tekijöiden kanssa. Heidän mukaansa houkuttelevan työnantajabrändin voidaan määritellä ole-
van 1) tunnettu ja havaittavissa oleva, 2) merkityksellinen ja kiinnostusta herättävä sekä 3)
erilainen verrattuna muihin. Vaikka työnantajabrändin menestyksekkyyteen vaikuttavia teki-
jöitä on tutkittu tähän mennessä vielä hyvin vähän, ovat Moroko ja Uncles (2008) esittäneet
nimenomaan työnantajabrändin houkuttelevuuden olevan yksi oleellinen työnantajabrändin
menestykseen vaikuttava tekijä. (Moroko & Uncles 2008).
Yksilön ja organisaation yhteensopivuuden teoriaan pohjautuvien tutkimusten mukaan poten-
tiaaliset työnhakijat vertaavat yrityksen työnantajaimagoa omiin tarpeisiinsa, persoonallisuus-
piirteisiinsä ja arvoihinsa. Mitä paremmin nämä sopivat yhteen, sitä todennäköisemmin yksilö
on halukas hakemaan yritykseen töihin ja myös pysymään yrityksessä. (Backhaus & Tikoo
2004; Catanzaro, Moore & Marshall 2010; Foster ym. 2010.) Kun potentiaaliset työntekijät
pitävät yrityksen työnantajaimagoa positiivisena, he samaistuvat helpommin yrityksen työn-
antajabrändiin ja pyrkivät myös todennäköisemmin yritykseen töihin ajatellessaan organisaa-
tioon kuulumisen kohentavan heidän omaa minäkuvaansa (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards
2010; Sivertzen ym. 2013).
Yrityksen työnantajaimagon ja sen taustalla vaikuttavien organisaation oletettujen persoonal-
lisuuspiirteiden voidaan siis todeta vaikuttavan potentiaalisen työntekijän kokemukseen yri-
tyksen houkuttelevuudesta työnantajana (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007;
Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010). Organisaation persoonallisuuspiirteiden ollessa
yhteneviä potentiaalisen työntekijän persoonallisuuden kanssa tällä on positiivinen vaikutus
työnhakijan kokemukseen yrityksestä houkuttelevana työnantajana (Lievens & Highhouse
2003). Yrityksen houkuttelevuuteen työnantajana vaikuttavat sekä organisaatioon liitetyt inst-
rumentaaliset että symboliset ominaisuudet. Kuitenkin toimialan työnantajien tarjoamien inst-
rumentaalisten etujen välisten erojen ollessa usein varsin pienet työnantajabrändin symbolis-
ten etujen merkitys korostuu yritysten pyrkiessä erottumaan työnantajana muista kilpailevista
yrityksistä. (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Backhaus & Tikoo 2004; Sivert-
32. 27
zen ym. 2013.) Tutkimukset ovat osoittaneet, että potentiaaliset työntekijät pitävät työnanta-
jan tarjoamia symbolisia etuja jopa organisaatioon tai työhön liittyviä instrumentaalisia etuja,
kuten palkkaa, tärkeämpänä arvioidessaan yrityksen houkuttelevuutta työnantajana (ks. esim.
Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Catanzaro ym. 2010; Sivertzen ym. 2013).
Sivertzenin ym:n (2013) tutkimuksen mukaan potentiaalisen työnhakijan kokiessa, että työl-
listyminen tiettyyn yritykseen parantaisi hänen itsevarmuuttaan ja omaa käsitystä itsestään,
tämä vahvistaa kyseisen työnhakijan halukkuutta työllistyä organisaatioon. Organisaation
omatessa vahvat symboliset ominaisuudet ovat potentiaaliset ja myös olemassa olevat työnte-
kijät vähemmän kiinnostuneita organisaation tarjoamista aineellisista eduista, kuten palkasta
(Edwards 2010). Näin ollen houkuttelevaa työnantajakuvaa luotaessa työnantajabrändin tulisi
keskittyä viestimään ennen kaikkea yritykseen työnantajana liitettävistä symbolisista ominai-
suuksista (Lievens & Highhouse 2003; Lievens ym. 2007; Catanzaro ym. 2010; Sivertzen ym.
2013). Tämä luo lisäarvoa työnantajabrändiin ja vahvistaa sen brändipääomaa (Lievens &
Highhouse 2003).
Viestittäessä yrityksen sekä instrumentaalisista että symbolisista ominaisuuksista on erityisen
tärkeää, että työnantajabrändin välittämä viesti pitää paikkansa. Mikäli työnantaja epäonnis-
tuu lunastamaan työnantajabrändin ulospäin markkinoiman arvoväittämän antamat lupaukset,
tämä johtaa todennäköisesti työntekijöiden vaihtuvuuteen. (Backhaus & Tikoo 2004; Foster
ym. 2010; Catanzaro ym. 2010; Edwards 2010.)
2.3.5 Sosiaalisen median hyödyntäminen työnantajabrändäyksen apuvälineenä
Maailmanlaajuinen Internet-verkko ja sosiaalinen media (social media) tarjoavat yrityksille
tänä päivänä aivan uudenlaisia mahdollisuuksia välittää informaatiota (Sivertzen ym. 2013).
Tämä on muuttanut myös yritysten käytäntöjä houkutella potentiaalisia työntekijöitä, sillä
Internet ja sosiaalinen media mahdollistavat muun muassa potentiaalisten työntekijöiden löy-
tämisen aiempaa kustannustehokkaammin sekä aktiivisten työnhakijoiden lisäksi myös pas-
siivisten työnhakijoiden tavoittamisen (Cappelli 2001; Sivertzen ym. 2013). Näin ollen sosi-
aalista mediaa onkin alettu hyödyntää yhä enenevissä määrin työnantajabrändäyksen ja rekry-
toinnin apuvälineenä (Sivertzen ym. 2013).
33. 28
Sosiaalisen verkostoitumisen sivustot (social networking websites), kuten Facebook, Twitter,
LinkedIn tai YouTube, voidaan ymmärtää verkossa oleviksi palveluiksi, jotka mahdollistavat
1) kokonaan tai osittain julkisen profiilin luomisen, 2) verkostoitumisen ja kontaktien luomi-
sen toisten käyttäjien kanssa ja 3) oman ja toisten sivuston käyttäjien kontaktilistojen tarkaste-
lun. Sosiaalisesta mediasta tekee ainutlaatuisen juuri se, että se mahdollistaa käyttäjälleen
kokonaan tai osittain julkisen profiilin ja sosiaalisen verkoston luomisen. Viestintä tapahtuu
pääasiassa niiden henkilöiden välillä, jotka ovat osa käyttäjän laajaa sosiaalista verkostoa.
(Boyd & Ellison 2008.) Sosiaalisen verkoston laajentaminen auttaa työnhakijoita löytämään
vapaita työpaikkoja ja työnantajia puolestaan tavoittamaan sekä aktiivisia että passiivisia
työnhakijoita. Yritykset hyötyvät sosiaalisen median käytöstä myös esimerkiksi siksi, että sen
käyttö on maksutonta ja rajatonta ja se mahdollistaa nopean reagoinnin ja näin paremman
arvon luomisen vastapuolelle. (Sivertzen ym. 2013.) Kuitenkin on tärkeää huomata, että sosi-
aalisessa mediassa on haasteensa, sillä se voi johtaa myös suureen määrään epärelevantteja
hakemuksia tai jopa yrityksen maineen vahingoittumiseen (Davison, Maraist & Bing 2011).
Sosiaalisen median voidaan näin todeta olevan hyödyllinen työnantajabrändäyksen apuväline,
sillä sen avulla on mahdollista edistää yrityksen houkuttelevuutta työnantajana sekä luoda
positiivisia mielikuvia ja suotuisaa mainetta yrityksestä työnantajana (Davison ym. 2011; Si-
vertzen ym. 2013). Sosiaalinen media on erityisen hyödyllinen apuväline työnantajabrändäyk-
sessä silloin, kun yritys keskittyy viestimään nimenomaan niistä tekijöistä, joita potentiaaliset
työntekijät pitävät olennaisina työnantajia vertailtaessa. Sosiaalinen media voidaan näin ollen
ymmärtää tehokkaaksi työnantajabrändäyksen ja rekrytoinnin välineeksi. Akateeminen tutki-
mus aiheesta on kuitenkin vielä hyvin vähäistä, ja lisää tutkimusta tarvitaan. (Sivertzen ym.
2013.)
2.4 Työnantajabrändäystä ja organisaatiokulttuuria käsittelevä aiempi tutkimus
Työantajabrändäyksestä tehty tutkimus on ollut tähän asti pääasiassa käsitetutkimusta tai tut-
kimusta, joka tarkastelee työnantajabrändin ulkoisille kohderyhmille, eli potentiaalisille työn-
tekijöille, kohdennettua viestintää. Jonkin verran on tehty tutkimusta työnantajabrändäyksen
ja organisaatio-identiteetin yhteydestä (ks. esim. Dutton ym. 1994; Lievens & Highhouse
2003; Lievens ym. 2007), ja hiljattain organisaatioissa on herännyt kiinnostus myös työnanta-
jabrändin ulkoisen markkinoinnin ja työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen yhdenmu-
34. 29
kaisuuteen vaikuttavia tekijöitä kohtaan (Mosley 2007). Sen sijaan tutkimus työnantajabrän-
din yhteydestä esimerkiksi organisaatiokulttuuriin tai työntekijän sitoutumiseen on vielä hy-
vin vähäistä. (Mosley 2007; Moroko & Uncles 2008; Foster ym. 2010.) Tutkijan ymmärryk-
sen mukaan organisaatiokulttuuria ja työnantajabrändäystä käsittelevää tutkimusta onkin saa-
tavilla hyvin rajallisesti.
Cable ym. (2000) tutkivat artikkelissaan ”The suorces and accuracy of job applicatns’ beliefs
about organizational culture”, kuinka eri informaatiolähteiden kautta muodostuneet käsityk-
set yrityksen organisaatiokulttuurista johtavat joko kulttuurin yliarvioimiseen, aliarvioimiseen
tai paikkansapitävään arvioimiseen. Paikkansapitävyys määriteltiin siten, että työnhakijoiden
käsitykset yrityksen organisaatiokulttuurista olivat yhdenmukaisia olemassa olevien työnteki-
jöiden käsitysten kanssa (Cable ym. 2000). Cable ym. (2000) pyrkivät tutkimuksessaan selvit-
tämään, mitkä informaatiolähteet muokkaavat hakijan käsitystä yrityksen kulttuurisista ar-
voista ja millainen yhteys näillä lähteillä on yliarvioidun, aliarvioidun tai paikkansapitävän
käsityksen muodostumiseen organisaatiokulttuurista. Tutkimuksessa tarkasteltiin neljää in-
formaatiolähdettä: yrityksen tarjoama informaatio, yrityksen tuotteiden tarjoama informaatio,
aiempi kokemus yrityksessä työskentelystä ja suusanallinen viestintä (word of mouth) (Cable
ym. 2000).
Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat, että yritys voi vaikuttaa tarjoamallaan
informaatiolla sekä sen tuotteista saatavalla informaatiolla siihen, millaiseksi työnhakijoiden
käsitykset yrityksen organisaatiokulttuurista muodostuvat. Sen sijaan aiempi työkokemus
yrityksessä työskentelystä tai suusanallinen viestintä eivät tutkimuksen tulosten mukaan, yl-
lättävää kyllä, edistäneet organisaatiokulttuurista olevien käsitysten täsmällisyyttä (Cable ym.
2000).
Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat yritysten olevan taipuvaisia liioittelemaan
työnhakijoiden houkuttelevina pitämiä arvoja, kuten riskinottoa, ja puolestaan vähättelemään
ei niin houkuttelevina pidettyjä arvoja, kuten sääntöorientoituneisuutta. Heidän tutkimuksensa
laajentaa näin aiempaa näkemystä, jonka mukaan yritykset viestivät helposti liian positiivista
kuvaa työhön liittyvistä ominaisuuksista esittämällä yritysten olevan taipuvaisia viestimään
liian positiivista kuvaa myös organisaatiokulttuuristaan (Cable ym. 2000). Tämä voi Cablen
ym:n (2000) mukaan johtaa kahdenlaisiin seurauksiin. Toisaalta harhaanjohtavien mielikuvi-
en luominen voi johtaa työntekijän heikkoon kulttuuriseen yhteensopivuuteen organisaation
35. 30
kanssa, matalampaan sitoutumiseen ja haluun lähteä organisaatiosta. Toisaalta yrityksen pyr-
kiessä muuttamaan kulttuuriaan sen voi olla kannattavaa viestiä potentiaalisille työntekijöille
nimenomaan tavoiteltavasta kulttuurista, jotta se saa rekrytöityä henkilöstöä, joka on yhteen-
sopiva nimenomaan tavoitellun kulttuurin kanssa ja helpottaa näin kulttuurin muutosta. Riski-
nä toki on, etteivät uudet työntekijät pysy organisaatiossa niin kauan, mitä kulttuurin muutos
vaatii. (Cable ym. 2000.)
Cablen ym:n (2000) tutkimuksen tulokset osoittivat, että se, kuinka paikkansapitävän käsityk-
sen työnhakija pystyy muodostamaan yrityksen organisaatiokulttuurista, vaikuttaa rekrytoin-
nin menestyksekkyyteen, sillä se vaikuttaa rekrytoitujen työntekijöiden työssä suoriutumiseen
sekä haluun pysyä organisaatiossa. Näin ollen Cable ym. (2000) esittävätkin, että yrityksen
tulee kiinnittää erityistä huomiota siihen, millaista kuvaa se välittää itsestään työnantajana.
Myös Mosley (2007) on käsitellyt artikkelissaan “Customer experience, organizational cultu-
re and the employer brand” työnantajabrändäyksen ja organizaatiokulttuurin yhteyttä artikke-
lin pääpainon ollessa kuitenkin näiden tekijöiden vaikutuksessa kuluttajan asiakaskokemuk-
seen. Mosley (2007) esittää, että työnantajabrändäyksessä on painotettu liiaksi brändilupauk-
sen viestimistä työntekijäkokemuksen pitkän aikavälin johtamisen kustannuksella. Hänen
mukaansa työntekijäkokemusta voidaan lähestyä samoista lähtökohdista kuin kuluttajan ko-
kemaa palvelukokemusta. Työntekijäkokemuksen ollessa ilmiönä paljon monimutkaisempi
voidaan tämän ajattelun myötä kuitenkin ymmärtää, että yrityksen on tärkeää kiinnittää huo-
miota kaikkiin operatiivisiin sekä vuorovaikutteisiin liittymäkohtiin työntekijän kanssa, sillä
nämä muodostavat työntekijälle syntyvän työntekijäkokemuksen. Tällaisina liittymäkohtina
voidaan pitää rekrytointiprosessia, perehdytystä, viestintää, työyhteisön jaetuttuja palveluita ja
tiloja, palkitsemiskäytäntöjä, arviointeja (esim. työntekijöiden sitoutumiseen liittyen), suori-
tuksen johtamista ja työntekijän kehittymismahdollisuuksia. Tutkimuksen tulosten perusteella
myös organisaation arvot ja päivittäinen toimintatapa sekä esimiesten ja ylimmän johdon
viestintä ja toiminta vaikuttavat työntekijälle syntyvään työntekijäkokemukseen. (Mosley
2007.)
Mosley (2007) esittää edelleen, että menestyäkseen ja tuottaakseen asiakkaalleen erinomaisia
asiakaskokemuksia, yrityksen tulee ensin varmistaa, että sen työnantajabrändi houkuttelee
oikeanlaisia hakijakandidaatteja ja että työnantajabrändin johtaminen edistää oikeanlaista
kulttuuria koko organisaation tasolla. Ainutlaatuinen työntekijäkokemus edistää samalla ai-
36. 31
nutlaatuista asennetta ja käyttäytymistä yrityksen brändiä kohtaan ja ennen kaikkea se edistää
ainutlaatuista asiakaspalvelua, mikä puolestaan lisää arvoa asiakaskokemukseen ja luo yrityk-
selle näin kilpailuetua. (Mosley 2007.)
Sisäisen brändäyksen pyrkiessä muokkaamaan työntekijän käsitystä työnantajabrändistä Mos-
ley (2007) esittää työnantajabrändin johtamisen (employer brand management) menevän vielä
pidemmälle sisällyttämällä brändieetoksen (brand ethos) työntekijän kokonaisvaltaiseen työn-
tekijäkokemukseen. Työnantajabrändin johtamisen avulla brändieetos saadaan osaksi työnte-
kijöiden päivittäistä työntekijäkokemusta, ja tämä puolestaan edistää yrityksen kykyä tuottaa
ainutlaatuisia ja yhdenmukaisia asiakaskokemuksia (Mosley 2007).
Catanzaro ym. (2010) puolestaan ovat tutkineet artikkelissaan “The impact of organizational
culture on attraction and recruitment of job applicants” organisaatiokulttuurin vaikutusta
miesten ja naisten työnhakupäätöksiin ja kokemuksiin potentiaalisen työnantajan houkuttele-
vuudesta. Catanzaron ym:n (2010) tutkimuksen tulosten perusteella voidaan todeta, että orga-
nisaatiokulttuuri, joka tukee yhteistyötä, tiimityötä ja yksityiselämän ja työn tasapainoa, mah-
dollistaa yrityksille kilpailuetua potentiaalisten työntekijöiden houkuttelemiseen, rekrytointiin
ja työsuhteen ylläpitämiseen liittyen.
2.5 Työnantajabrändäyksen kohtaama kritiikki ja yhteys lähikäsitteisiin
Työnantajabrändäys on saanut osakseen kritiikkiä, sillä sen on väitetty olevan ainoastaan yksi
uusi liike-elämän muotisana. Käsitteen on kritisoitu olevan vain uusi termi ilmiölle, joka on
ollut jo pidempään olemassa, mutta josta on aiemmin puhuttu eri nimikkeillä. Kuitenkin,
vaikka kyseessä olisikin niin kutsuttu uusi muotisana, se ei tee käsitteestä turhaa tai käyttö-
kelvotonta, vaan pikemmin herättää uutta kiinnostusta kyseistä, tässä tapauksessa hyvin tärke-
ää ilmiötä kohtaan. Selkeän käsitteen muodostaminen helpottaa aiheeseen liittyvän tieteellisen
tutkimuksen tekemistä ja käyttökelpoisten hypoteesien muodostamista. (Ewing ym. 2002.)
Sen sijaan, että työantajabrändäystä pyrittäisiin liikaa erottamaan sen lähikäsitteistä, se tulisi
pikemminkin ymmärtää laajempana viitekehyksenä, jonka sisälle voi yhdistää monia erilaisia,
mutta toisiinsa liittyviä käsitteitä esimerkiksi rekrytointiin sekä työntekijöiden valintaan ja
pysyvyyteen liittyen. (Backhaus & Tikoo 2004; Edwards 2010.) Seuraavaksi tarkastellaan
lähemmin työnatajabrändäyksen yhteyttä sen lähikäsitteisiin yritysbrändiin ja maineeseen.
37. 32
Yritysbrändi (corporate brand)
Kun brändäyksen kohteena on yritys, puhutaan yritysbrändistä (Heding ym. 2009). Yritys-
brändäys (corporate branding) puolestaan voidaan ymmärtää systemaattisesti suunnitelluksi ja
toteutetuksi prosessiksi, jossa toimintaa, kommunikointia ja symbolisia tekijöitä johtamalla
viestitään yrityksen sidosryhmille yritysbrändistä. Päämääränä on luoda ja ylläpitää suotuisia
mielikuvia sekä suotuisaa mainetta yrityksestä kokonaisuutena. (Einwiller & Will 2002.)
Työntekijöiden voidaan ymmärtää olevan keskeisessä roolissa yritysbrändin viestinnässä si-
dosryhmille, sillä työntekijät ovat vastuussa siitä, välitetäänkö yritysbrändin brändilupaus
sidosryhmille, vai ei (Foster ym. 2010). Yritysbrändillä ja työnantajabrändillä on keskenään
yhtäläisiä piirteitä, sillä ne molemmat jakavat esimerkiksi ymmärryksen siitä, että brändin on
oltava näkyvä, merkityksellinen ja ainutlaatuinen (Moroko & Uncles 2008).
Toisin kuin yritysbrändi työnantajabrändi on kuitenkin myös työkeskeinen (employment spe-
cific), sillä se kuvaa yrityksen identiteettiä nimenomaan työnantajana. Lisäksi työnantaja-
brändi kohdistetaan sekä yrityksen ulkoisille että sisäisille kohderyhmille, kun yritysbrändi
puolestaan kohdistetaan usein pääasiassa vain yrityksen ulkoisille kohderyhmille. (Backhaus
& Tikoo 2004; Edwards 2010.) Työantajabrändissä ymmärretään potentiaalisten työntekijöi-
den merkitys yrityksen tärkeänä sidosryhmänä, kun taas yritysbrändäystä koskevassa kirjalli-
suudessa potentiaalisten työntekijöiden rooli yrityksen merkittävänä sidosryhmänä on usein
jätetty huomiotta (Backhaus & Tikoo 2004; Foster ym. 2010). Yritysbrändin välittämä brändi-
lupaus johdetaan yrityksen organisaatio-identiteetistä ja organisaatiokulttuurista, ja näin ollen
yritysbrändin ilmentämät arvot toimivat ohjenuorana sekä sisäiselle brändäykselle että työn-
antajabrändäykselle. Siispä sen sijaan, että käsitteitä pyrittäisiin liikaa erottamaan toisitaan,
voidaan yritysbrändi ymmärtää laajemmaksi viitekehykseksi työnantajabrändille. (Foster ym.
2010.)
Maine (corporate reputation)
Charles Formbrunin määritelmän mukaan maineella viitataan joukkoon sosiaalisesti rakentu-
neita käsityksiä, jotka luonnehtivat yrityksen toimintaa menneisyydessä ja odotettavasti tule-
vaisuudessa (Dowling, & Moran 2012). Maine on osa yrityksen aineetonta pääomaa sekä yri-
tyksen työnantajabrändipääomaan vaikuttava tekijä (Ambler & Barrow 1996). Yrityksen mai-
ne vaikuttaa esimerkiksi siihen, onko potentiaalinen työntekijä halukas hakemaan yritykseen
töihin, vai ei (Edwards 2010; Sivertzen ym. 2013). Maine ja työnantajabrändi vaikuttavat toi-
nen toisiinsa, mutta kyseessä on kuitenkin kaksi eri ilmiötä, sillä työnantajabrändi on lähtö-
38. 33
kohtaisesti organisaation itsensä luomaa, kun taas maineella viitataan joukkoon sosiaalisesti
rakentuneita käsityksiä (Ambler & Barrow 1996; Backhaus & Tikoo 2004; Dowling, & Mo-
ran 2012; Sivertzen ym. 2013). Työantajabrändi voidaan siten ymmärtää laajemmaksi viite-
kehykseksi maineelle (Ambler & Barrow 1996).
2.6 Yhteenveto
Työnantajabrändäyksen voidaan ymmärtää tarjoavan yrityksille lähtökohdat parhaiden työn-
tekijöiden rekrytoimiseen sekä olemassa olevien työsuhteiden ylläpitämiseen potentiaalisista
työntekijöistä käytävän kilpailun kiristyessä. Akateemisessa kirjallisuudessa työnantajabrän-
däys on vielä suhteellisen uusi käsite, eikä sille ole vakiintunut yhtä yksiselitteistä määritel-
mää. Tässä tutkimuksessa työnantajabrändin ymmärretään korostavan yrityksen työtehtäviin
tai työympäristöön liittyviä ainutlaatuisia ominaisuuksia verrattuna kilpaileviin työnantajiin,
ja se ymmärretään joukoksi yrityksen määrittelemiä käytännöllisiä, taloudellisia ja psykologi-
sia etuja, joita työ yrityksessä tarjoaa. Työnantajabrändäys ymmärretään yrityksen pyrkimyk-
seksi viestiä sekä potentiaalisille että olemassa oleville työntekijöille itsestään ainutlaatuisena
työnantajana.
Työnantajabrändäystä koskevan tieteellisen tutkimuksen ollessa vielä verrattain vähäistä on
myös ilmiön teoreettinen perusta vielä varsin moninainen ja jokseenkin kehittymätön. Tässä
tutkimuksessa työnantajabrändäyksen teorian taustalla ymmärretään vaikuttavan erityisesti
henkilöstöresurssien johtamisen sekä markkinoinnin tieteenalojen kirjallisuudessa esiintyvät
ilmiöt. HR-johtamisen sisällä erityisesti inhimillinen pääoma sekä psykologinen sopimus ovat
ilmiöitä, joiden ymmärretään vaikuttavan työnantajabrändäyksen taustalla. Markkinoinnin
tieteenalalta puolestaan erityisesti brändäystä käsittelevän kirjallisuuden ja ilmiönä brändi-
pääoman voidaan ymmärtää vaikuttavan työnantajabrändäyksen teorian taustalla. Tutkimuk-
sen viitekehystä on havainnollistettu seuraavalla sivulla kuviossa 2.
39. 34
KUVIO 2. Tutkimuksen viitekehys.
Tässä tutkimuksessa tarkasteltavat työnantajabränsäyksen dimensiot on esitetty seuraavalla
sivulla kuviossa 3. Kuvio on johdettu Backhausin ja Tikoon (2004) tutkimuksessaan esittä-
mästä kuviosta. Vallitsevan organisaatiokulttuurin ja yrityksen organisaatio-identiteetin tar-
joaman informaation perusteella yritys pystyy luomaan viitekehyksen niistä erityisistä arvois-
ta ja ominaisuuksista, joita se työnantajana tarjoaa. Tämä viitekehys muodostaa yrityksen
työnantajabrändin, jota viestitään työnantajabrändäyksen välityksellä sekä potentiaalisille että
olemassa oleville työntekijöille. Lisäksi työnantajabrändi ja työnantajabrändäys vaikuttavat
vastavuoroisesti organsiaatiokulttuuriin ja -identiteettiin niitä joko tukien ja vahvistaen tai
tarvittaessa myös muokaten. Kuviossa työnantajabrändin ja työnantajabrändäyksen vasem-
manpuoleiset elementit, eli organisaatiokulttuuri ja organisaatio-identiteetti, voidaan ymmär-
tää työnantajabrändin perustaksi. Oikeanpuoleiset elementit puolestaan, eli katkoviivoilla jae-
tut ulkoinen ja sisäinen taso, voidaan ymmärtää työnantajabrändäyksen ilmentymiksi ja seu-
rauksiksi.
Organisaation ulkoisella tasolla on työnantajabrändäyksen avulla mahdollista vaikuttaa ulkoi-
sille sidosryhmille, erityisesti potentiaalisten työntekijöiden kohderyhmälle syntyviin mieli-
kuviin yrityksestä työnantajana eli työnantajabrändiin liitettyihin brändiassosiaatioihin. Työn-
antajabrändiin liitetyt brändiassosiaatiot voidaan jakaa symbolisiin ja instrumentaalisiin omi-
