Propuesta de reingenieria organizacional aplicando six sigma en el hotel damasco c

I
República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Abierta
Vicerrectorado Académico
Área: Ingeniería / Ingeniería Industrial
“PROPUESTA DE REINGENIERIA ORGANIZACIONALAPLICANDO SIX-SIGMA EN
EL HOTEL DAMASCO C.A., DE SAN FERNANDO DE APURE, MUNICIPIO SAN
FERNANDO, ESTADO APURE”
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
Autor: Rafael Andrés Guevara Quintero
Tutor Académico: Ing. Luisa León:
Tutor Empresarial: Lcda. Yaimar Pacheco
San Fernando de Apure, junio de 2021

II
C.I V-20.231.953
Tutor Académico: Ing. Luisa León:
C.I. V-11.755.918
Tutor Empresarial: Lcda. Yaimar Pacheco
C.I. V-14.194.026
San Fernando de Apure, junio de 2021

III
Agradecimientos
Al Creador, por darme la capacidad de tener todo en esta vida.
A mis padres Nancy C. Quintero y Antonio R. Guevara, por enseñarme
el valor de la vida y a ser el hombre que soy.
A mi hermana Coryna Guevara Q. Por ser un modelo a seguir y
enseñarme los valores necesarios para vivir en paz.
A mi tutora académica Ing. Luisa León, por ser un pilar fundamental en
mi formación como ingeniero, y por la paciencia y dedicación a mi proceso de
enseñanza.
A mí querida amiga y tutora empresarial Licda. Yaimar Pacheco, por
estar en los momentos precisos y por enseñarme mucho sobre la vida.

IV
Aprobación del Tutor Académico
En mi carácter de tutor académico del trabajo de Práctica Profesional II (Cód. 238),
titulado: “PROPUESTA DE REINGENIERIA ORGANIZACIONAL APLICANDO SIX-SIGMA
EN EL HOTEL DAMASCO C.A., DE SAN FERNANDO DE APURE, MUNICIPIO SAN
FERNANDO, ESTADO APURE”, presentado por el estudiante: RAFAEL ANDRÉS
GUEVARA QUINTERO, C.I. Nº V-20.231.953, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por
parte del Jurado Examinador que se designe.
En la Ciudad de San Fernando de Apure, a los 21 días del mes de Mayo del 2.021.
____________________________
Ing. Luisa León
C.I. Nº V-11.755.918

V
Aprobación del Tutor Empresarial
En mi carácter de tutor empresarial del trabajo de Práctica Profesional II (Cód. 238),
titulado: “PROPUESTA DE REINGENIERIA ORGANIZACIONAL APLICANDO SIX-SIGMA
EN EL HOTEL DAMASCO C.A., DE SAN FERNANDO DE APURE, MUNICIPIO SAN
FERNANDO, ESTADO APURE”, presentado por el estudiante: RAFAEL ANDRÉS
GUEVARA QUINTERO, C.I. Nº V-20.231.953, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por
parte del Jurado Examinador que se designe.
En la Ciudad de San Fernando de Apure, a los 21 días del mes de Mayo del 2.021.
____________________________
Licda. Yaimar Pacheco
C.I. Nº V-14.194.026

VI
Declaración de Autoría
Quien suscribe, RAFAEL ANDRÉS GUEVARA QUINTERO, C.I. Nº V-20.231.953,
hace constar que es el autor del Informe Final de Práctica Profesional II (Cód. 238), titulado:
“PROPUESTA DE REINGENIERIA ORGANIZACIONAL APLICANDO SIX-SIGMA EN EL
HOTEL DAMASCO C.A., DE SAN FERNANDO DE APURE, MUNICIPIO SAN
FERNANDO, ESTADO APURE”, constituye una elaboración personal realizada con la
dirección de la Ing. Luisa León, C.I. Nº V-11.755.918, y de la Licda. Yaimar Pacheco, C.I. Nº
V-14.194.026, tutor académico y empresarial respectivamente.
En tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo,
interpretación de los datos, elaboración de la propuesta, conclusiones y recomendaciones;
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del trabajo.
En la Ciudad de San Fernando de Apure, a los 21 días del mes de mayo del 2.021.
_________________________________
Rafael Andrés Guevara Quintero
C.I. Nº V-20.

VIII
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................... XII
ÍNDICE DE TABLAS.....................................................................................................XIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................XIV
Resumen...........................................................................................................................XV
Abstract ...........................................................................................................................XVI
Introducción .........................................................................................................................1
CAPITULO I........................................................................................................................4
EL PROBLEMA ..............................................................................................................4
Planteamiento del problema.........................................................................................4
Objetivos de la Investigación .........................................................................................12
Objetivo General ........................................................................................................12
Objetivos Específicos.................................................................................................13
Justificación de la investigación.....................................................................................13
Delimitación de la investigación....................................................................................14
Limitaciones de la Investigación....................................................................................15
CAPITULO II ....................................................................................................................16
MARCO TEORICO.......................................................................................................16
Antecedentes ..............................................................................................................16
Referentes teóricos .........................................................................................................22

IX
Procesos......................................................................................................................22
Gestión de procesos....................................................................................................23
Calidad .......................................................................................................................24
Satisfacción del Cliente..............................................................................................25
Competitividad...........................................................................................................25
Tiempo de ciclo y entrega ..........................................................................................25
Mala calidad ...............................................................................................................26
Control de Calidad .....................................................................................................28
Organigrama...............................................................................................................28
Lean Manufacturing ...................................................................................................29
Tipología de Procesos ................................................................................................30
Estructura Organizacional..........................................................................................31
Las Tres Ces ...............................................................................................................32
Productividad .............................................................................................................32
Reingeniería ...............................................................................................................33
Medición de la calidad ...............................................................................................34
Six Sigma ...................................................................................................................37
Similitudes entre las Diferentes Metodologías de Calidad ........................................39
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar ...........................................................40
Factores de Six Sigma................................................................................................41

X
Índice de Capacidad Potencial del Proceso................................................................42
Índice Z ......................................................................................................................45
Métrica Defectos por Millón de Oportunidades de Error ..........................................49
Métrica Defectos por Unidad .....................................................................................49
Métrica Defectos por Oportunidad.............................................................................50
Glosario de Términos Básicos........................................................................................53
CAPITULO III...................................................................................................................60
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................60
Tipo de Investigación .................................................................................................60
Nivel de la Investigación............................................................................................61
Diseño de la Investigación .........................................................................................63
Población y Muestra...................................................................................................64
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ....................................................66
Técnicas de Análisis de Resultados............................................................................67
CAPITULO IV...................................................................................................................68
ANALISIS DE LOS RESULTADOS ............................................................................68
CAPITULO V ....................................................................................................................87
PROPUESTA .................................................................................................................87
CAPITULO VI...................................................................................................................91
ESTUDIO ECONÓMICO..............................................................................................91

XI
CAPITULO VII..................................................................................................................93
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................93
REFERENCIAS.................................................................................................................96

XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. ESQUEMA DE UN PROCESO. .........................................................................23
Figura 2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD. ................................................................26
Figura 3. LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE
UNA ORGANIZACIÓN..................................................................................................................35
Figura 4. ALGUNOS INDICADORES PARA LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO.........36
Figura 5. CICLO DMAMC.................................................................................................41
Figura 6. CALIDAD TRES SIGMA. ...................................................................................46
Figura 7. DIAGRAMA PERT DE LAS ACTIVIDADES QUE SE EJECUTAN EN EL
HOTEL DAMASCO C.A. .............................................................................................................72
Figura 8 ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DEL HOTEL DAMASCO C.A.L
HOTEL DAMASCO C.A ..............................................................................................................74
Figura 9 ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DEL HOTEL
DAMASCO C.A ............................................................................................................................75
Figura 10 MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTOS................................................88
Figura 11. MODELO DE APLICACIÓN DEL DMAIC A LOS PROCESOS DEL HOTEL
DAMASCO C.A ............................................................................................................................90

XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. VALORES DEL CP Y SU INTERPRETACIÓN. ....................................................43
Tabla 2. LOS ÍNDICES CP, CPI Y CPS..................................................................................44
Tabla 3. CALIDAD EN EL CORTO Y LARGO PLAZO. ....................................................48
Tabla 4. REDUCCIÓN DE DEFECTOS............................................................................49
Tabla 5. DIAGNOSTICO DE PROCESOS QUE SE EJECUTAN EN EL HOTEL
DAMASCO C.A. PARA EL AÑO 2020. ..........................................................................................68
Tabla 6. COSTOS DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN GREEN BELT..................91
Tabla 7. COSTOS DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN DIFERENTES NIVELES.92
Tabla 8. COMPARACIÓN DE COSTOS DE LA PROPUESTA.........................................92

XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1. PORCENTAJE DE RESPUESTAS DEL PERSONAL PARA LOS ÍTEMS 1, 2,
3 Y 4. ..............................................................................................................................................76
Grafico 2. PORCENTAJE DE RESPUESTA DEL PERSONAL PARA EL ÍTEM 5........77
Grafico 3. PORCENTAJE DE RESPUESTAS DEL PERSONAL PARA LOS ÍTEMS 6 Y
7......................................................................................................................................................78
Grafico 4. PORCENTAJE DE RESPUESTAS DEL PERSONAL PARA LOS ÍTEMS 8, 9,
10 Y 11. ..........................................................................................................................................78
Grafico 5. MEDIDA DE LA FIDELIDAD DEL CLIENTE..............................................79
Grafico 6. AUMENTO DE LA FIDELIDAD DEL CLIENTE..........................................80
Grafico 7. FRECUENCIA DE USO DEL SERVICIO.......................................................80
Grafico 8. CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. ....................81
Grafico 9. ASPECTO RESALTANTE DEL SERVICIO PRESTADO..............................82
Grafico 10. PROBABILIDAD DE RETORNO DE LOS ENCUESTADOS. ...................82
Grafico 11. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON EL SERVICIO PRESTADO...........83
Grafico 12. ANÁLISIS ABC DE DEFECTOS ENCONTRADOS EN LAS
INSPECCIONES DE LIMPIEZA DE LAS HABITACIONES.....................................................86

XV
Tutores: Ing. Luisa León y Licda. Yaimar Pacheco
Fecha: Mayo 2021
Resumen
El presente trabajo se llevó a cabo motivado por las discrepancias encontradas durante diferentes
inspecciones de calidad, así como las experiencias de estadía de los clientes, y disconformidades
entre la expectativa de calidad y la realidad, por lo que se busca facilitar una propuesta de
solución a los distintos problemas como la falla en la limpieza en una habitación, la perdida de
unidades de piezas de lencería y desperfectos en los bienes dentro de las habitaciones, los cuales
se derivan de una ejecución deficiente de actividades laborales en el Hotel Damasco C:A.
influenciado por la estructura organizacional existente, se describen con mayor detalles los
insumos y salidas de cada uno de estos, y se generan indicadores de productividad así como se
evidencia una medición de la calidad. Estos problemas se podrían resolver aplicando la
reingeniería en conjunto con la filosofía six sigma. Se trabajó mediante una metodología mixta
(cuali-cuantitativa) ya que se evidencia la conversión de datos numéricos en cualitativos y
viceversa, con diseño experimental-explicativo-descriptivo, ya que representa un estudio
innovador donde se aplica por primera vez estas metodologías en conjunto, se explican ambas y
se describen la aplicación en conjunto. Dentro de los hallazgos resalta la compleja relación
existente entre una actividad y otra, por lo que se hace necesario crear un esquema en que se
responsabilice en cada proceso a un trabajador; por otro lado la calidad presente puede ser
mejorada aplicando la metodología six sigma, descomponiendo los procesos actuales y
reestructurándolos de manera que sean mejorables cada vez que se analicen. La relación existente
entre la estructura organizacional y como se ejecutan los procesos repercuten directamente en la
satisfacción del cliente, punto principal de acción para cualquier empresa de servicios.
Descriptores: calidad, productividad, estructura organizacional, reingeniería, six sigma,
hotelería.

XVI
Author: Rafael Andrés Guevara Quintero
Tutors: Ing. Luisa León y Licda. Yaimar Pacheco
Date: May 2021
Abstract
The present work was carried out motivated by the discrepancies found during different quality
inspections, as well as the experiences of the customer’s stay, and disagreements between the
quality expectation and the reality, so it seeks to facilitate a solution proposal to the different
problems such as the failure to clean a room, the loss of units of lingerie pieces and damage to the
goods inside the rooms, which are derived from a deficient execution of work activities in the
Hotel Damasco C: A. Influenced by the existing organizational structure, the inputs and outputs
of each of these are described in greater detail, and productivity indicators are generated as well
as a quality measurement is evidenced. These problems could be solved by applying
reengineering in conjunction with the six sigma philosophy. It was worked through a mixed
methodology (qualitative-quantitative) since the conversion of numerical data into qualitative and
vice versa is evidenced, with an experimental-explanatory-descriptive design, since it represents
an innovative study where these methodologies are applied for the first time together, both are
explained and the application is described as a whole. Among the findings, the complex
relationship between one activity and another stands out, which is why it is necessary to create a
scheme in which a worker is held responsible in each process; on the other hand, the present
quality can be improved by applying the six sigma methodology, decomposing the current
processes and restructuring them so that they can be improved each time they are analyzed. The
existing relationship between the organizational structures and how the processes are executed
have a direct impact on customer satisfaction, the main point of action for any service company.
Descriptors: quality, productivity, organizational structure, reengineering, six sigma, hospitality.

1
Introducción
En los actuales momentos, las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a
procesos de cambios de naturaleza estructural, continuos y relativamente rápidos, propiciados por
la creciente influencia social del progreso científico - tecnológico, junto con el carácter abierto de
las economías y considerable aumento en el grado de la globalización reflejado en las relaciones
económicas y sociales, constituyendo tan solo algunas de las causas que, junto con sus
iteraciones, permiten explicar esa situación de cambio permanente en la que se vive día a día. Así
es como ha nacido la necesidad para las empresas de articular estrategias que permitan adaptarse
a estos procesos de cambios continuos, haciendo que esta situación más que una amenaza, se
convierta en un estímulo y una oportunidad para mejorarla.
Tres de los más grandes desafíos para la estructura organizacional de los hoteles son el
ambiente comercial globalizado y competitivo de las empresas hoteleras en las diferentes
regiones; el desarrollo de tecnología y el voluminoso incremento en la sofisticación de la
información tecnológica y redes sociales de los hoteles; y por ultimo siempre prometedor, los
requerimientos de las partes interesadas (los requerimientos de los clientes); en respuesta a estos
desafíos, las empresas hoteleras están forzadas a innovar rápidamente sus modelos empresariales
y deben enfocarse en los clientes, competencia y procesos, ya que la función estructural clásica
de la organización del hotel puede no ser una respuesta suficiente a largo plazo para tales
desafíos.
El modelo estructural clásico de la organización hotelera debe ser mejorado mediante un
proceso empresarial desarrollado, documentado e implementado. Y para lograr esto exitosamente,
numerosas actividades interrelacionadas deben ser definidas y dirigidas, por lo que la
implementación de un sistema de gerencia de procesos empresariales en una compañía hotelera,

2
su definición e interacción, junto con la gestión, se puede catalogar como una mejora de procesos
comerciales y gerenciales. Estos son unos de los elementos importantes de la gestión hotelera ya
que, si los procesos no son desarrollados, documentados e implementados, cabe preguntar si el
sistema actual de gerencia hotelera es capaz de alcanzar los objetivos de las partes interesadas,
primordialmente, los huéspedes.
Ahora bien, para mejorar los procesos comerciales, hoteles alrededor del mundo están
comprometidos activamente en una amplia variedad de mejoras de calidad como Total Quality
Management (TQM) y Six-Sigma, por lo que su implementación, resalta las ventajas que se
pueden adquirir en la empresa, adicionado a esto, la reingeniería restablece los procesos en sí,
diseñándolos en un ambiente actualizado y haciendo uso de novedosas técnicas para el
mejoramiento de los procesos. Las empresas de alto rendimiento destacan en su mayoría, por
ejecutar los procesos cotidianos mejor que sus rivales en el mercado, crear y defender esa ventaja
operativa no solo es importante, sino también es más difícil de conseguir, porque requiere el
dominio de procesos repetitivos que generan valor para los clientes, para la organización en sí y
para los accionistas.
A lo largo de las últimas décadas se ha comprobado que la filosofía six-sigma es una
disciplina de rendimiento que ofrece la manera más eficaz para construir capacidades,
proporcionando herramientas y pautas organizativas que establecen cimientos basados en datos
para la mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los clientes. En las próximas
páginas, se exhibirán beneficios adicionales que resultan de la aplicación de la reingeniería y la
filosofía six-sigma, así como también se ve la contribución al desarrollo en materia de
actualizaciones empresariales; por lo cual, la naturaleza del estudio radica en el análisis de la
estructura organizacional que prevalece en el Hotel Damasco C.A., para luego profundizar en los
procesos vitales existentes, descomponerlos y mejorarlos para logar que las tareas o actividades

3
en las cuales se trabaja actualmente obtengan una mejora sustancial, permitiendo ganar una
ventaja competitiva en el marcado, logrando hacer a los procesos más eficientes ahorrando
tiempo y dinero.
Siguiendo los lineamientos propuestos en el manual de Práctica Profesional I y II, este
estudio desglosa siete capítulos: el primero define el problema que se presenta en el Hotel
Damasco C.A así como los objetivos que se persigue lograr, limitaciones y su justificación; el
segundo hace referencia a la teoría que sustenta el desarrollo del estudio, los antecedentes en la
aplicación de la reingeniería y metodología six-sigma; el tercer capítulo refleja la metodología de
investigación que se aplicará para desarrollar este estudio, es de resaltar que posteriormente serán
desarrollados cuatro capítulos adicionales que sustentaran con base en análisis y resultados el
planteamiento general que se desarrolla en esta fase del práctica; el cuarto capítulo describe el
desglose de las actividades ejecutadas en la empresa, la medición de la calidad, los indicadores de
productividad y la relación entre la estructura organizacional y la satisfacción del cliente.
Por otro lado, el quinto capítulo presenta una propuesta de solución a los problemas
encontrados durante el desarrollo de este trabajo, de manera que al aplicar la reingeniería y la
metodología six sigma, se obtendrían resultados que superen las expectativas de los clientes; por
otro lado se presenta en el capítulo seis, un estudio económico descriptivo de los costos que
requiere la implementación de estas metodologías, por último en el séptimo capítulo se relatan las
conclusiones referentes al tema en cuestión y se narran unas recomendaciones para mejorar
activamente la ejecución de los procesos en el Hotel Damasco C.A.

4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En el entorno actual, altamente competitivo, la industria hotelera necesita aumentar
continuamente sus operaciones para mejorarla calidad de los productos y servicios y así diseñar
estrategias competitivas para reducir los costos de operación e incrementar la capacidad. Para
mejorar sus operaciones y realzar el desempeño, hoteles alrededor del mundo están activamente
envueltos en una amplia variedad de iniciativas de mejoramiento de calidad como TQM y Six-
Sigma, siendo este último uno de los más exitosos sistemas de mejoramiento de procesos.
Después del éxito inicial en las organizaciones manufactureras, six-sigma ha ganado fuerza
gradualmente en las organizaciones de servicios, varios estudios han demostrado casos exitosos
de aplicación six-sigma en organizaciones de servicio como los financieros, hospitalarios,
industrias de comida, educativos, manejo de la cadena de suministro, hoteles y aerolíneas.
Las empresas, en gran parte del mundo y especialmente en Venezuela, están afrontando
una necesidad de implementar nuevos procesos que les ayuden a optimizar los recursos y
minimizar costos, para poder mantener la calidad, niveles de producción y lo que es aún más
extremo: subsistir. La Organización Mundial de Turismo (OMT, 2006) refiere que una de las
principales actividades comerciales que rigen la economía mundial actual es el turismo, siendo
esta la vital ocupación económica de algunos países; añadido a esto se considera que es el sector
de más rápido crecimiento en términos de ingresos de divisas y creación de empleo, generador de
exportaciones del mundo y un factor importante en la balanza de pagos de muchos países.
Por lo tanto, la cultura es el epicentro del campo de acción de la empresa turística, pues
determina la atracción que poseen las regiones para el turismo, enmarcando su geografía, historia,

5
costumbres, tradiciones, folklore y artesanía. Venezuela posee inmensas potencialidades naturales
que son atractivas para el turismo nacional e internacional, pero pese a sus dotes y a su
infraestructura turística, no ha podido manejar eficientemente este sector; no presenta una
marcada trayectoria como destino turístico internacional y muestra pocas ventajas competitivas
como sector receptivo, y por el contrario, posee elevados niveles de turismo emisivo reflejando la
baja competitividad del sector (Instituto Nacional de Estadística INE, 2005a, 2005b).
No obstante, uno de los componentes fundamentales de la actividad turística es el servicio
de alojamiento, junto con la recreación, el transporte, las comunicaciones y la degustación o
gastronomía. El Estado Apure posee una alta actividad económica con respecto a la producción
de carnes, quesos, leche y sus derivados, así como otros productos agrícolas que acentúan la
importancia del servicio de alojamiento, pues la duración de la estadía depende de la cantidad y
tipos de servicios turísticos ofrecidos, la cantidad de visitantes dispuestos a pernoctar en la
ciudad, y que a su vez actúa como efecto multiplicador con familiares y amigos en sus lugares de
procedencia. Es por ello que, las empresas de servicios tienen un sistema único de procesos por lo
que su epicentro está en los requerimientos de los clientes, cuando se provee un servicio, el
cliente inmediatamente trasmite satisfacción o insatisfacción.
De allí la relevancia en la complacencia del cliente en este sector económico, y como
resultado de la dinámica comercial en el mundo, han surgido diferentes herramientas, filosofías y
estrategias para mejorar la eficiencia y la competitividad de las empresas, una de ellas es la
reingeniería, la cual busca que el trabajo administrativo sea más eficaz proporcionando un
rediseño total de los procesos para brindar mejoras en la organización, en sus costos, calidad,
servicio y rapidez, todo orientado a la satisfacción del cliente. Esta ha estado recibiendo la
atención de industrias, así como también la comunidad académica, por la probabilidad de cambio
en la práctica de gestión y trabajo de procesos en las organizaciones del futuro. Este concepto se

6
enfoca en integrar el rediseño de procesos empresariales y la implementación de información y
tecnología para apoyar el trabajo de reingeniería.
En este mismo sentido, Yih-Chen, (2001) concuerda con Sherwood-Smith (1994), cuando
afirman que la reingeniería apunta a “idear nuevas maneras de organizar tareas, personas y
rediseñar el sistema de información y tecnología para que los procesos soporten a la compañía en
la realización de sus metas” (p.69). La reingeniería se ha convertido en una herramienta
importante para el trabajo administrativo, ya que es un proceso total de readecuación de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de
controlar y de alta competencia. Es por ello que, mantener a los clientes satisfechos es esencial
para las empresas del ramo y con el paso del tiempo esto se ha convertido en todo un reto, sea
cual sea el producto o servicio que se ofrezca, en la ciudad de San Fernando de Apure, capital del
estado Apure, se hace indispensable ofrecer a los visitantes servicios de alojamiento de calidad
que satisfagan las exigencias de los usuarios, y que ayuden a mejorar la imagen del estado como
destino turístico recreacional o de negocios, y que además motive a los visitantes a regresar
debido al cumplimiento de sus requerimientos y la disposición del personal de alojamiento para
el servicio a los huéspedes.
En este sentido, el Hotel Damasco, C.A., una empresa con trayectoria de más de 15 años
al servicio del pueblo apureño, ofrece hospedaje a los viajeros de nivel nacional e internacional,
brindando habitaciones acordes al número de personas que viajen juntas; este hotel se caracteriza
por su excelente servicio de atención y su calidad, y a la hora de ofrecer lo mejor para los
huéspedes el capital humano resalta dentro de los márgenes de atención al cliente, ubicándolo
entre los mejores de la región, permitiendo así, compararse de forma inevitable entre las
expectativas previas del cliente. Por ello, el reconocimiento y la reputación del hotel pueden
verse incrementados si se considera la aplicación de técnicas de mejoras continuas para lograr

7
mantenerse en la cima en el sector de hospedaje regional; pues, hoy más que nunca el gerente o
dueño debe fijarse este objetivo para mantenerse competitivo en un mercado cambiante.
En conformidad con esto y ante la globalización comercial, ha surgido la necesidad del
desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar en las mejoras de la cadena de valor en empresas
industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado, lo anterior no es
una opción, se ha convertido en una necesidad que se ha traducido en ganancias o pérdidas, en
permanecer o cerrar. En otras palabras, las empresas a lo largo de los últimos años se han visto
envueltas en la reestructuración de su administración hacia el logro de objetivos para mantener la
competitividad de sus productos y servicios, al respecto Alarcón (como se citó en Rodriguez,
2012) reflexiona:
Se ha vuelto complejo contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría años
atrás. En los mercados globales no hay nada constante ni previsible, todo puede cambiar
de un día a otro. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías hacia su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia
y Cambio, estas tres palabras no son nuevas pero sus características y significado son
diferentes de hace 20 años, es importante reconocer que durante muchos años no hubo
grandes cambios en la forma y manera de hacer negocios, pero con la globalización hubo
un fuerte replanteamiento en los procesos de las empresas. (p.102)
De lo antes expuesto, surge la necesidad de transformar los procesos que se ejecutan para
el logro de los objetivos comerciales de la empresa, por lo que se propone efectuar cambios
organizacionales que permitan optimizar los procesos de forma que se puedan eliminar o
disminuir las fallas en el servicio prestado a los clientes, manejando los principios de la calidad
six-sigma, la cual pretende reducir la inestabilidad de los procesos que generan defectos
considerando las variaciones como enemigas de la calidad, la aplicación de esta metodología

8
proporciona una reducción de defectos de no más de 3.4 por millón de unidades. Actualmente, el
Hotel Damasco C.A., presenta una serie de eventualidades que pueden ser prevenidas, como lo
son: la falla en la limpieza en una habitación, la perdida de unidades como piezas de lencería,
desperfectos en los bienes dentro de las habitaciones, y esto solo por mencionar algunos
ejemplos; si se pudiese analizar a profundidad estos procesos, seguramente se encontraría la
causa de dichos fallos y, por consiguiente, se podría dar con una solución viable para estos, así
como también se especifica una manera de determinar los niveles de productividad actuales en el
Hotel Damasco C.A.
En base a lo anterior, Six-Sigma es una de las metodologías de mejoramiento de procesos
más preeminente, y que ha recibido una amplia aceptación y adopción por muchas
organizaciones de manufactura y servicios alrededor del mundo, quienes lo implementan para
identificar debilidades (defectos) en sus operaciones y trabajos hacia la racionalización de sus
procesos, las mejoras resultantes en calidad llevan a un mayor beneficio y sustentabilidad de su
ventaja competitiva. En particular, empresas en la industria de servicios como los hoteles pueden
poner en lugar procesos de mejoras empresariales, como six-sigma, con la finalidad de ofrecer a
sus clientes un mayor valor, distintiva y autentica experiencia, mientras se desarrolla una ventaja
competitiva gracias a beneficios incrementados, bajos costos, eficiencia y efectividad mejoradas,
desarrollo de equipos efectivos y realzas en las experiencias de los clientes.
Por otro lado, el enfoque que la reingeniería y la metodología six-sigma proponen, es
mejorar la operatividad y calidad de la empresa donde se aplique, reajustando la perspectiva vista
desde un enfoque clásico por uno de procesos, los servicios que se ofrecen en el Hotel Damasco
C.A. se basan en procesos que están dominados por los trabajadores, por lo que el servicio
depende fuertemente del talento, conocimientos y la habilidad del trabajo individual, por ejemplo
la limpieza de las habitaciones, la organización y planificación de los requerimientos de una

9
reservación, el manejo del personal, incluso las finanzas se rigen por los recursos humanos.
Esto resalta que el talento humano se encuentra en una constante evolución, innovación y
cambio para adaptarse a las continuas transformaciones tecnológicas, económicas, sociales,
culturales y legales que se generan con el paso del tiempo, pues el talento humano se refiere a la
cultura, las relaciones y comportamientos dentro de las organizaciones, necesarios para conseguir
un rendimiento de alto nivel sobre una base sólida. La estructura organizativa de una empresa es
un eslabón primordial ya que define las diversas áreas que constituyen los procesos dentro de
ella, así como también define el conjunto de todas las actividades a desempeñar una única
persona. Evidenciando que, el talento humano forma parte del ingrediente secreto para que tanto
la reingeniería de procesos como la filosofía six-sigma sea exitosa, esta infraestructura que se
establece en la organización, es la que motiva y produce toda una cultura organizacional que,
junto con un proceso de pensamiento de calidad en toda la organización, logra generar un estilo
de gerencia basada en conocimientos.
Dicho esto, fallos como botes de agua en los tanques de los inodoros, cabellos sobre las
camas, paredes, espejos y cortinas manchadas o sucias, y demás fallos que podrían ser detectados
a tiempo, son evitados cuando se implementan los principios de la metodología six sigma; es por
esto que las operaciones bien establecidas representan terrenos abonados para la mejora, al
utilizar nuevos enfoques de mejora basados en la calidad, por lo que varias de las funciones del
departamento de talento humano tienen que realizar los cambios necesarios para poder alinear su
filosofía y sus prácticas a las necesidades de las compañías basadas en la calidad, y con los
requisitos de un entorno competitivo global.
Por ello, la toma de decisiones con respecto a las funciones respectivas de cada proceso
recae en la alta gerencia del Hotel Damasco C.A., la cual está a cargo de los accionistas de la
empresa, quienes poseen una larga experiencia en el ramo de la hotelería, facilitando y

10
dinamizando la operatividad y logística de la organización, sin embargo, en la premura de tomar
una decisión inherente a cualquier actividad se debe consultar con los superiores en primera
instancia, adicionalmente se carece de una estructura organizacional definida que permita tener
claramente establecido los niveles, cargos y líneas de mando, así como la descripción de los
puestos de trabajo, sus funciones y el perfil del personal necesario para ejercerlo.
Por lo tanto, pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es un
cambio cultural muy difícil, el cual necesita un replanteamiento fundamental en el manejo de la
organización, estos cambios requieren una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un
enfoque complejo y un liderazgo constante. Por otro lado, las deficiencias afectan en un nivel
económico a la empresa ya que se generan más costos de mano de obra, puede que ocasione la
disminución en las ventas en los días o temporadas con altas demanda, y ni hablar de los costos
implícitos que se pueden generar por alguna falla en el servicio que se presta, la perdida de
materiales y los costos adquisitivos de refacciones inciden de igual manera en las consecuencias
que se podrían generar por el ambiente organizacional deficiente.
Adicionalmente, la reingeniería repercute de manera positiva en la producción y calidad
del servicio que se presta, interesándose en la psicología del trabajo y plantea o prepara el cambio
mediante la motivación, incorporación y entendimiento de los trabajadores para que ellos mismos
se acoplen y generen las nuevas metas del negocio, proporcionando así la ejecución de los
procesos que se realizan en las instalaciones más eficientes y eficaces, mientras se genera un
cambio en el clima organizacional; por otro lado el planteamiento six-sigma mide cuantos
defectos hay en un proceso, se sabe en forma sistemática como eliminarlos y como acercarse lo
más posible a la marca de cero defectos, permitiendo a la compañía experimentar cambios
favorables que le permiten mejorar la producción, la calidad e incrementar las ganancias
haciendo posible optar por el mejoramiento a gran escala ganando el reconocimiento nacional

11
como internacional.
Cabe destacar que muchos de los huéspedes han presentado quejas en la recepción, ya que
para ellos es inaceptable que en la cama de la habitación se encuentres cabellos, lo que en varias
ocasiones ha presentado inconvenientes para los clientes con sus parejas; en otros casos los
huéspedes han llamado a la recepción para informar que la nevera no les está funcionando o que
les falta agua, cosa que también genera insatisfacción para el cliente; los clientes externos no son
los únicos que presentan quejas, los internos también lo hacen en referencia a diversas funcionas
que se realizan a diario, por lo cual se presenta la inconformidad por parte del personal quienes se
pasan las tareas del uno a otro sin determinar en específico a quien le corresponde.
Por otro lado, los procesos dentro de toda empresa son vitales para el correcto
funcionamiento, por lo que si la cadena de mando falla en pasar una información oportuna, se
incurre en la generación de un fallo, que en su inicio era imperceptible pero dada la falta de
comunicación pasa a mayores magnitudes, repercutiendo directamente en la satisfacción del
cliente, como es el caso de una habitación que se inhabilitó para la venta debido a labores de
mantenimiento, se estaba pintando y reacondicionando de nuevo para la venta, y por no
comunicar al recepcionista del turno siguiente, se rentó la habitación en cuestión generando mala
percepción de la imagen del hotel, y una desagradable experiencia para el botones a cargo de
entregar la habitación.
Lo anterior deja en exposición la falla que existe en la comunicación dentro de la
empresa, así como la definición de tareas respectivas de los cargos desempeñados, una mala
coordinación y sobretrabajo implica que también se cometan fallos pequeños, que con el paso del
tiempo suelen terminar en problemas de mayor índole, una revisión oportuna es la mejor solución
para determinar si algo va a fallar o no, pues las consecuencias pueden ser inconmensurables
como la pérdida del cliente, mala reputación del hotel y perdida de capital humano. Es por esto

12
que la solución más viable a los problemas que se presentan en esta empresa es una medida que
permita detectar fallos a lo largo de los procesos, inspecciones oportunas y correcciones en
tiempo real, agilizando de manera simultánea los tiempos de entrega a los clientes externos e
internos.
Como beneficios derivados de una oportuna implementación de la reingeniería de
procesos, están los cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción de cliente,
la estructura de la organización se enfoca en las verdaderas necesidades del cliente y se
contribuye a evolucionar la cultura de la organización; mientras que por otro lado la filosofía Six
Sigma provee una mejor lealtad del cliente, los empleados manejan con más eficiencia sus
tiempos repercutiendo en más productividad para la empresa y motiva a que actúen de forma
correcta, entre otros. Por ello y para esta problemática en particular cabe preguntarse:
¿Qué actividades se ejecutan en el Hotel Damasco C.A., y como se realizan?
¿Cuál es la influencia que ejerce la estructura organizacional sobre la satisfacción del
cliente?
¿Cuál es la productividad que se maneja en el Hotel Damasco C.A.?
¿Cuál es el nivel de calidad que se ofrece a los huéspedes?
¿La reingeniería y filosofía six sigma beneficiarían al Hotel Damasco C.A.?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Establecer una propuesta de reingeniería para los distintos procesos del Hotel Damasco
C.A., con la implementación de la filosofía Six Sigma para incrementar la satisfacción del
cliente.

13
Objetivos Específicos
 Diagnosticar los procesos que se ejecutanen el Hotel Damasco, C.A., catalogando sus
insumos, procesos y salidas.
 Determinar como la funcionalidad de la estructura organizacional y gerencial que prevalece
en el Hotel Damasco, C.A., influye directamente en la satisfacción del cliente.
 Establecer indicadores de gestión para medir la productividad del servicio ofrecido en el
Hotel Damasco, C.A.
 Medir la calidad presente en los procesos primarios, de apoyo y de gestión que se ejecutan en
el Hotel Damasco, C.A.
 Diseñar una propuesta de reingeniería para los procesos primarios, de apoyo y de gestión del
Hotel Damasco C.A., desde la perspectiva de la filosofía Six Sigma.
 Precisar el costo-beneficio de la propuesta planteada.
Justificación de la investigación
Los diversos fallos en materia de calidad, equipos dañados y falta de mantenimiento, así
como también las faltas en las que se puedan incurrir en el desarrollo de los procesos actuales, y
la alta rotación de personal, son las principales causas de costos no presupuestados en la empresa,
marcando una clara señal de necesidades de mejora en un amplio ámbito a nivel organizacional,
ya que una falla puede traer como respuesta una serie de costosas consecuencias, es por esto que
una descomposición de la estructura organizativa actual en una de procesos, identifica aquellas
posibilidades de fallos y genera una línea de acción definida de cómo se debe proceder en
diferentes escenarios.
Por consiguiente, la implementación de la filosofía six-sigma hace posible una reducción
de errores o disconformidades en cada proceso que se efectué dentro del hotel. Permitiendo así, el

14
desarrollo de procesos desde su etapa inicial (reingeniería) y la reducción de fallas sea en
principio una de las más favorables y beneficiosas aplicaciones que se pueden considerar para
reducir los costos de operación, así como también incentiva al personal operativo de la empresa
en un desarrollo personal y futurista donde ellos puedan aplicar los nuevos conocimientos en su
vida cotidiana, permitiendo su crecimiento dentro y fuera de la compañía, generando así un
beneficio mutuo entre los empleados y la empresa.
Delimitación de la investigación
Para alcanzar los objetivos planteados se limitará a trabajar con los procesos primarios, de
apoyo y de gestión para el funcionamiento eficiente del Hotel Damasco, C.A., catalogando los
requerimientos, procesos y salidas de cada actividad, realizando los ajustes necesarios en la
estructura organizativa que prevalece en la empresa con el fin de lograrla buena sinergia de la
compañía, mientras se presenta una propuesta de reingeniería aplicando la metodología six-sigma
en búsqueda de mejorar la calidad del servicio que se ofrece, sentando las bases para el
desenvolvimiento futuro del personal operativo y explorando las posibles mejoras en la
productividad y calidad del servicio.
Para ello, se estudiarán los procesos de producción y las medidas de control de calidad
que se manejan actualmente, se establecerán estándares en cada proceso productivo que se lleve a
cabo en las instalaciones, y se desarrollara un prototipo de cada actividad ejecutada en las
instalaciones del hotel, permitiendo así una comparación entre la metodología clásica que impera
en la empresa, en contraste con la que se propone en este estudio, así se constituirán las normas y
parámetros que regirán a los empleados a partir de su implementación.

15
Limitaciones de la Investigación
La investigación que se efectúa está limitada a todo aquello que concierne la aplicación de
reingeniería a la estructura operativa de la empresa, desglosando los procesos por áreas de
ejecución y puesto de trabajo, mientras que la filosofía six-sigma se aplicara a los procesos de
producción con más énfasis al desarrollo de las actividades ejecutadas por el personal influyente
en la calidad del servicio, principalmente a los procesos de limpieza, recepción y lavandería; en
cualquier caso se harán referencias a los diversos tipos de metodología que sean un tanto
compatibles con la que se propone en este estudio. Por otro lado, la aplicación de ambas
metodologías en este estudio solo será dentro de los procesos descritos en el marco teórico
dejando de lado aquellos procesos que no necesiten ser modificados o que sean eficientes
actualmente. Este es un estudio donde se realiza una prueba beta de ambas metodologías para
luego llegar a una propuesta sustentada con motivos para su aplicación.

16
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
El ambiente globalizado que caracteriza esta parte del siglo XXI, donde es común
concluir que la implementación de dos metodologías diferentes, pero con una misma finalidad, no
pueden ser unificadas y aplicadas a diario por las diferentes empresas de los diversos sectores
económicos, resulta una novedad en sí, ya que la reingeniería es frecuentemente utilizada en
aquellas compañías que están al borde de la extinción, permitiendo una revitalización de los
procesos en un ambiente actualizado, por otro lado, la metodología six-sigma es utilizada en
empresas que desean una mejora continua o buscan reducir paulatinamente los defectos en sus
productos y servicios; ambos enfoques permiten una reducción considerable de errores en los
procedimientos, mejoras en la calidad y reducción de costos, solo por mencionar algunos; durante
la revisión de literatura no se logró coincidir con algún estudio que consolide dos metodologías
para mejoras de procesos empresariales, sin embargo, los resultados de diversos estudios
consistentes en la aplicación de la reingeniería y six-sigma de manera individual resultaron ser
lucrativos.
En primer lugar, y partiendo desde el centro de toda actividad están los procesos, Bojan
Krstic, Ernad Kahrovic y Tanja Stanisic, en su articulo para la revista cientifica rusa Ekonomika
en el año 2015, titulado “Gestion de Procesos de Negocio en la Industria Hotelera: un Marco
Propuesto para Procesos Operativos”, desarrollaron un marco de referencia empresarial
hotelero generico para procesos empresariales operativos, donde ese marco de trabajo alentara a
las empresas hoteleras y de alojamiento a ver sus avtividades desde el punto de vista de procesos
de toda la industria en lugar de un punto de vista funcionalmente estrecho, su estudio desarrolló

17
una clasificación de procesos operativos de negocios en: el proceso hotelero de limpieza, de
suministro de materiales necesarios, de entrada y salida de huespedes y de producir y servir
comidas y bebidas.
Lo anterior generó una consistente relevancia de uso del marco propuesto de procesos
operativos para los gerentes hoteleros en Serbia, dado que puntualizan la relevancia de una
aplicación más consistente de un sistema de manejo de procesos de negocios en las
actividadesdel día a día con la finalidad de una toma de decisiones más efectiva.Esto resalta que
la perspectiva orientada de procesos de negocios y empresas hoteleras pueden superar muchas de
las debilidades de la estructura organizacional funcional clásica y gerencia vertical del pasado
permitiendo a las empresas mejorar sus procesos y desarrollar nuevas medidas de gestión
empresarial evolucionando constantemente, dando base para el estudio de cambios de
administracion de operaciones de modelos clasicos por el de gestion por procesos que se busca en
el Hotel Damasco C.A.
Por otro lado, Mario Ortega presentó ante la Universidad de San Carlos de Guatemala en
el año 2005, su tesis para optar al grado de Ingeniero Industrial titulada “Reingeniería Aplicada
a un Hotel de la Cabecera Departamental de Jutiapa” en la que resalta que el desarrollo en la
industria hotelera, conlleva a la realización de un análisis minucioso de las formas en las cuales
se desarrollan las operaciones actuales, que deben estar acorde a los principios fundamentales del
hotel e incluso funcionando de maravilla, pero conforme va pasando el tiempo van apareciendo
empresas en similitud de condiciones, lo que provoca una reducción en la demanda y por
consecuencia en las utilidades, esto considerando ciertos factores importantes tanto para el cliente
como para la empresa. Para ello consideró la disponibilidad y distribución de habitaciones,
horarios de atención, tarifas y el promedio de clientes que se distribuyen en los ocho hoteles en

18
estudio, tratando de formar una empresa modelo por medio de la aplicación del concepto de
reingeniería.
Ortega (2005), determino que es un método eficaz, tanto para el fortalecimiento de las
cosas que se vienen haciendo y funcionan, así como para las nuevas situaciones que se pueden
presentar si no se vuelve un negocio competitivo. Para ello se enfocó en la aplicación de un
presupuesto como herramienta de control, para fortalecer las transacciones que se realizan a
diario y poder anticipar las futuras, ya que para los hoteles de su estudio, no se tenía mucho
control acerca de la misma situación. Este estudio contribuye a tener una nueva visión acerca de
las actividades de servicio que se pueden desarrollar, con el único objetivo de satisfacer a los
clientes en materia de hospedaje, estableciendo parámetros y lineamientos aplicables para
mejorar la demanda existente y poder localizar tanto clientes potenciales como clientes no
frecuentes; Este estudio revelo la importancia de realizar una revisión de los procesos que se
ejecutan para lograr una mejor sinergia en la empresa e incrementar la calidad aplicando la
reingeniería.
Por consiguiente, la calidad de un producto o servicio viene agregada mediante su proceso
de elaboración, por ello cabe resaltar el trabajo doctoral en el año 2008 de Ricard Santomá Vicens
para la Universitat Ramon Llull, titulada “Aspectos de Gestión en la Calidad de Servicio. Una
Aplicación del Concept Mapping al Caso de las Cadenas Hoteleras en España”, en el que, en
su opinión, los trabajos de investigación y los trabajos académicos desarrollados en el ámbito de
la gestión hotelera son escasos, sobre todo si se considera la importancia de este sector
considerado estratégico, tiene en la economía mundial y en particular, en la española. Su trabajo
de investigación propuso aportar conocimiento al respecto. Su objetivo fue determinar cuáles son
los aspectos de gestión de una cadena hotelera que pueden llevarla a mejorar su calidad de
servicio. En este sentido, utilizó la técnica del concept mapping sobre las opiniones tanto de

19
expertos en gestión hotelera como de directivos hoteleros, pues entendiendo que son las figuras
que implementan esta filosofía y los principales aspectos de la gestión.
Ricard (2008) entre sus resultados acentúa: que los servicios tienen una serie de
características propias que dificultan la aplicación de los modelos de calidad tradicionales y, por
tanto, hacen necesaria la creación de modelos propios; Los intentos que ha habido en la industria
hotelera de implementar políticas y normas de calidad, tanto por parte del sector público como
por parte del sector privado, no han sido tan satisfactorios como ha sido en otras industrias; Para
responder a su principal pregunta de investigación, “¿Cuáles son los aspectos de gestión que,
según la opinión de los expertos directivos en gestión hotelera, llevarán a una cadena hotelera en
España a mejorar su calidad de servicio?”, se ha utilizado la metodología del concept mapping,
que ha permitido obtener una lista de 84 aspectos de gestión agrupados en 7 clústeres: gestión de
los recursos humanos, gestión de la información sobre clientes, gestión de marketing estratégico,
gestión interna de la calidad, gestión interna de la cadena hotelera, gestión estratégica de la
calidad y gestión estratégica de la cadena hotelera.
En este sentido, los clústeres resultantes de su estudio reflejan la importancia del talento
humano y su papel tan importante en la satisfacción del cliente; la gestión de los diferentes
procesos y como se pudiesen mejorar con metodologías de mejoras emergentes; y la calidad en
la percepción que se tiene sobre el servicio que se ofrece en un hotel; estos tres aspectos
primordiales influyen directamente en el estudio que se lleva a cabo, donde se busca el realce de
la calidad del servicio que se presta en el Hotel Damasco C.A. mediante la implementación de
una filosofía novedosa para el sector hotelero como lo es Six Sigma, de igual manera se busca
con la reingeniería agregar calidad a todos los procesos que se ejecuten en las instalaciones, y
solventar fallos en que se pudiese incurrir.

20
En esta misma línea de acción, en lo que a incremento de calidad se refiere, Arango-Uribe
Juliana y Arrieta-Posada Juan, presentaron en el año 2005 un estudio ante el departamento de
ingenieria de producción de la Universidad EAFIT, en Medellin, Colombia, titulado “Estudio de
la Aplicación de Tecnicas de Mejoramiento Continuo en la Industria Hotelera en Medellin”,
en el cual se buscaba una revisión de literatura centrada en tecnicas “lean” implementadas en el
sector hotelero de todo el mundo, y para identificar cual tecnica de mejoramiento “lean” es
aplicada dentro de los diferentes departamentos en los hoteles localizados en la ciudad de
Medellin en aquellos dias.
Para ello desarrollaron un cuestionario para aplicarlo en diferentes hoteles en Medellin,
con el objetivo de hacer comparaciones con la revision de literatura, el determinar su
compatibilidad y luego de tener los resultados, hicieron un analisis desde la perspectiva de la
aplicación de las tecnicas de mejora continua en la ciudad. Los resultados obtenidos en el estudio
demuestran una marcada diferencia entre los hoteles que implementan tecnicas de mejora
continua y los que no, haciendo enfasis en los multiples beneficios que pudieran obtener estas
empresas al aplicar alguna tecnica Lean,sus resultados fortalecien aún más la aplicabilidad de las
metodologias propuestas para la empresa en estudio.
En este mismo ambito, Islam en el año 2016, presento su tesis de grado para optar al titulo
de Gerente Industrial, de la Universidad de Ciencias Aplicadas CENTRIA, Titulada “Mejora de
Procesos en Empresas Hoteleras”,llevada a cabo en una famosa empresa hotelera en Helsinki,
Finlandia, donde la metodologia six sigma fue utilizada para entender un año de posibles
variaciones en ventas e ingresos. Sus resultados fueron clasificados como confidenciales, por lo
que no se presentaron en su tesis; no obstante, los resultados del proyecto muestran la causa
principal de defectos en ingresos, lo cual puede guiarlos a encontrar metas de mejoramiento en
los procesos. El autor concluye que es importante encontrar dentro de las causas de variaciones

21
en los ingresos y ventas, las que esten relacionadas con los clientes y su satisfaccion, por lo que,
en base a ello,se determino que la satisfaccion del cliente influye directamente en los ingresos de
los hoteles, determinandose que se deben tomar las medidas necesarias para mejorar la calidad en
los servicios que se prestan, lo cual representa uno principales de los fines de este estudio.
Por otra parte, la importancia de considerar la reingenieria y la aplicación de una
metodologia Lean como es Six Sigma, se encuenta el articulo cientifico de Mahmoud Kamar en
el año 2014 para la Research Journal of Management Sciences, titulado “Aplicación Six Sigma
en la Industria Hotelera: Es Efectiva para la Mejora de Desempeño”, donde intenta evaluar
la efectividad de six sigma y examinar su impacto en varias medidas de desempeño en hoteles de
lujo en Egipto, buscando que valores y beneficios trae para mejorar el desempeño global; para
ello el investigador encuestó 123 hoteles de lujo en Egipto, y analizó los datos con un paquete
estadistico para ciencias sociales (SPSS 18). Los resultados indican que solo el 31% de los
hoteles que respondieron estan activamente envueltos en un proyecto SixSigma documentado,
por lo que la implementacion de six sigma es positivo y activamente asociado con el desempeño
operacional y competitivo de los hoteles encuestados.
Adicionalmente los hoteles que implementan six sigma han obtenido mas beneficios en
comparacion con los otros hoteles que implementan otros programas de gestion de la calidad, por
lo que el autor recomienda ampliamente el uso de esta metodología en las empresas hoteleras de
Egipto;Mientras que en Venezuela facilita en gran medida el cambio de mentalidad que se
necesita para decidir optar por la implementacion de esta metodologia en los hoteles que deseen
mejorar su calidad, sus resultados representan un gran aporte a la comunidad hotelera ya que
proporciona bases estadisticas de un incremento en la calidad de los servicios y proyecta mejoras
a corto y largo plazo, logrando un aumento en la fidelizacion de sus clientes.

22
En contraste con lo anterior, en Ecuador, Maria Trujillo Marroquin para el año 2018
concluyó una tesis titulada “Modelo de Gestión Six Sigma para Incrementar la Satisfaccion
del Cliente en el Hotel Bella Casona de la Ciudad de Riobamba, Provincia de Chimborazo”,
aplicando un diagnóstico descriptivo en conjunto con el método científico inductivo, llegó a la
conclusion de que la metodología en cuestión aumentó considerablemente la satisfaccion del
cliente, así como también disminuyó los ciclos y costos de desempeño en el hotel, lo cual era el
objetivo principal de su estudio; así pues basándonos en los resultados obtenidos en los estudios
presentadosseconsidera oportunoque durante toda la ejecuciónde la reingenieria a los procesos se
les vaya aplicando la metodología six sigmapara obtener mejores resultados.
Referentes teóricos
Procesos
Para lograr que un producto o servicio cumpla con las expectativas de los clientes, es
necesario aplicar ciertas medidas durante su fabricación, esto se denomina como proceso, el cual
es definido por Juran (1993) como “cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos,
materiales y/o personal empleados para lograr determinadas cualidades en un producto o
servicio”; por otro lado, Davenport (1990) lo define como “un conjunto de tareas relacionadas en
forma lógica, que se desarrollan para obtener un resultado definido”, así mismo Agudelo y
Escobar (2007), son un poco más enfáticos en su definición, “es un conjunto de actividades
secuenciales o paralelas que ejecuta un productor sobre un insumo, le agrega valor a este y
suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno”.
Desde el punto de vista de los clientes, las empresas y/u organizaciones existen para
proveer un producto material o inmaterial, un bien o un servicio, ya que ellos necesitan productos
con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estos productos son resultado

23
de un proceso (véase figura 1), el cual ya podemos definir como un conjunto de actividades
entrelazadas o interrelacionadas que reciben determinados insumos (entradas) que son
transformados en un resultado (salidas). Un proceso está conformado por varias etapas o
subprocesos, mientras que los insumos incluyen sustancias, materiales, productos o equipos. Los
resultados pueden ser un producto en sí o alguna modificación de los insumos, que a su vez será
un insumo para otro proceso.
Gestión de procesos
Al hacerse más complejo el trabajo y el manejo de las empresas y el procedimiento de
toma de decisiones, se hace evidente la necesidad de buscar la forma en que el conocimiento
Figura 1. ESQUEMA DE UN PROCESO.
ESQUEMA DE UN PROCESO.
Adaptado (Gutiérrez Pulido, Humberto; De La Vara Salazar, Román, 2009)

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pueda producir resultados superiores, más precisos, adaptables e integrales y con más economía
de tiempo. Para lograr estos resultados, llevar un control de la gestión de los procesos, toma cada
vez mayor vitalidad al aportar un conjunto de métodos y procedimientos que viabilicen la
consecución de los objetivos estratégicos de las organizaciones de hoy. Adicionalmente, el cliente
actual está más informado y es más exigente con los productos y servicios antes de adquirirlos,
por lo que éstos exigen productos con mayor valor, en correspondencia con sus crecientes
necesidades, el valor apreciado está en función del balance de la percepción entre lo recibido y lo
entregado, por lo que esta relación será determinante en su satisfacción.
Calidad
Las variables de salida, es decir, las características de calidad o variables de respuesta, las
“Y”, son las variables en las que se reflejan los resultados obtenidos en el proceso. A través de los
valores que toman estas variables se evalúa la eficacia del proceso, por ello, al analizarlas se
estará escuchando la “voz” de éste; una exigencia fundamental de los clientes es que los
productos sean de calidad. Con respecto a esta característica existen varias definiciones; Por
ejemplo, Juran (1993) sostiene que: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así,
la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al
cliente”; mientras que de acuerdo con la definición de la American Society for Quality (ASQ),
“calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su
capacidad para satisfacer necesidades dadas”; en las Normas ISO-9000:2000 se define calidad
como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos”,
entendiéndose por requisito una necesidad o expectativa por lo general implícita u obligatoria.

25
Satisfacción del Cliente
En términos menos formales, la calidad, definida por el cliente, es el juicio que éste tiene
acerca de un producto o servicio, un cliente queda satisfecho cuando se le ofrece todo lo que él
esperaba encontrar y más. Por lo tanto, calidad es ante todo la satisfacción del cliente, que está
ligada a las expectativas que éste tiene con respecto al producto o servicio. Las expectativas son
generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio del producto, la publicidad,
la tecnología, la imagen de la empresa, entre otros. Por ello se dice que hay satisfacción cuando el
cliente percibe del producto o servicio al menos lo que esperaba.
Competitividad
De aquí se deriva que tanto la competitividad de una empresa como la satisfacción del
cliente que están determinadas principalmente por tres factores: la calidad del producto, el precio
y la calidad del servicio. Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y
mediante un buen servicio. En la figura 2 se muestran los componentes de estos tres factores de la
competitividad. Como se aprecia, en el apartado de calidad del producto se incluye la tecnología,
que implica la necesidad de innovar para ser competitivo, ya que un producto puede estar libre de
defectos; no obstante, el cliente está esperando que además tenga nuevos y mejores atributos.
Tiempo de ciclo y entrega
También se aprecia que uno de los componentes de la calidad en el servicio es tener
menores tiempos de entrega porque en la actualidad se requiere que el producto esté justo cuando
se le necesita (justo a tiempo). El tiempo de entrega está relacionado con el tiempo de ciclo, que
corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido, el cual se transforma
en requerimientos de materiales, órdenes de producción y de otras tareas, hasta que todo esto se
convierte en un producto en las manos del cliente. De esta forma el tiempo de ciclo refleja en

26
buena medida qué tan buena es la logística en la empresa (flujos de mercancías e información) y
el tiempo que tardan las diferentes etapas del proceso.
Mala calidad
Se pensaba que calidad, precio y tiempo de entrega eran objetivos antagónicos, en el
sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos. De
hecho, en algunas organizaciones se sigue creyendo que mejorar la calidad implica
necesariamente un precio más alto y mayor tiempo de elaboración. Sin embargo, cada día hay
más organizaciones en las que se sabe que la calidad en todas las áreas y actividades influye de
Figura 2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD.
FACTORES DE COMPETITIVIDAD.
Satisfacción del Cliente: Competitividad de una
empresa Factores criticos
Calidad del Producto
•Atributos
•Tecnología
•Funcionalidad
•Durabilidad
•Prestigio
•Confiabilidad
Calidad en el servicio
•Tiempo de entrega
•Flexibilidad en capacidad
•Disponibilidad
•Actitudes y conductas
•Respuesta a la falla
•Asistencia Técnica Precio
•Precio Directo
•Descuentos/ventas
•Terminos de pago
•Valor promedio
•Costo servicio posventa
•Margen de operación
•Costos totales

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manera positiva en los tres factores. Cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades
hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
 Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.
 Pagar por elaborar productos malos.
 Paros y fallas en el proceso.
 Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no salgan al mercado.
 Reinspección y eliminación de rechazo.
 Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
 Problemas con proveedores.
 Más servicios de garantía.
 Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
 Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.
La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más
gastos, así como menos producción y ventas. Es necesario cubrir los pagos de la gente que hace
la inspección, los reprocesos, de quienes atienden los retrasos y de los que se encargan de los
servicios de garantía; además, usan máquinas, espacios, energía eléctrica y requieren mandos que
los coordinen. En este sentido, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes
insatisfechos sino también mayores costos; por lo tanto, no es posible competir en calidad ni en
precio, menos en tiempos de entrega. Un proceso de mala calidad es errático, costoso, inestable y
no se puede predecir.
Cabe señalar que los costos de la mala calidad pueden ser muy altos dependiendo del
desempeño de la empresa, e incluso llegan a representar entre 25 y 40% de las ventas de la

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empresa. Por otra parte, al mejorar la forma en que se realizan todas las actividades se logra una
reacción que genera importantes beneficios; por ejemplo, se reducen reprocesos, errores, retrasos,
desperdicios y artículos defectuosos; asimismo, disminuye la devolución de productos, las visitas
a causa de la garantía y las quejas de los clientes. Al disminuir las deficiencias se reducen los
costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más
productos, resolver otros problemas de calidad, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un
mejor servicio al cliente, lo cual incrementa la productividad y que la gente esté más contenta con
su trabajo.
Control de Calidad
De acuerdo con lo anterior, se ve la importancia del control de calidad, siendo este
definido como el conjunto de actividades planeadas para que los requisitos de la calidad del
producto se cumplan, además, es necesario implementar estrategias de mejora como six sigma,
que al reducir los costos de no calidad e incrementar la productividad, se vuelven atractivas desde
el punto de vista económico. Es así como las organizaciones a lo largo de la historia, se han
gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por
departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa
y designan dichas funciones, además que permite definir claramente las relaciones jerárquicas
entre los distintos cargos de una organización.
Organigrama
Sin embargo, en este diagrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o claves, ni los flujos
de información y comunicación interna. Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha
sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

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 El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y
contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia
organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.
 Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos
(especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas,
indefinición de responsabilidades).
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y
“los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
Lean Manufacturing
En este mismo orden de ideas, la adopción de principios de manufactura en servicios tiene
sus orígenes en los años ’70 con las publicaciones de Levitt (1972; 1976) sobre la
implementación de producción en masa en servicios, mientras que, al mismo tiempo, Skiner
(1969) escribió sobre la aplicación de técnicas de la industria manufacturera en el sector de
servicios, enfocándose en la calidad, costos y flexibilidad. Por otro lado, entre 1960 y 1970, los
japoneses desarrollaron un nuevo modelo de manufactura denominado Lean Manufacturing, un
programa de gestión de calidad creado por Toyota® cuya principal filosofía es concentrar tiempo
y esfuerzos en identificar operaciones consideradas valiosas por el cliente, eliminando pasos
innecesarios en el proceso (Lee, Olson, Lee, Hwang, & Shin, 2007. p. 4).
Aun así, en la última década, se ha despertado un interés creciente en los modelos
gerenciales basados en los procesos, siendo ampliamente utilizados por muchas organizaciones
que utilizan referenciales de gestión de calidad y/o calidad total; de manera que la Norma ISO
9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para

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el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado
4.1b) que se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado
7.1 se matiza que: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto”.
Tipología de Procesos
Siguiendo esta misma línea de acción, es requerido que las empresas tengan en
consideración la diversa tipología de los procesos existentes, clasificándolos principalmente en
procesos primarios o clave, estratégicos y de apoyo. Los primeros son aquellos que intervienen
en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización, añaden valor al cliente o
inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción, componen la cadena del valor de la
organización. Luego tenemos los procesos estratégicos que son los que permiten definir y
desplegar las estrategias y objetivos de la organización, son genéricos y comunes a la mayor parte
de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de
objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los
clientes…), Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada.
Y por último, en los procesos de apoyo encuadran los procesos necesarios para el control
y la mejora del sistema en general, normalmente estos procesos están muy relacionados con
requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Es así como, una estructura
organizacional sólida y en plena funcionalidad, permite que la gestión de los procesos se lleve a
cabo de manera eficaz y eficientemente, y que cada persona asuma un papel que se espera que
cumpla con el mayor rendimiento posible, estableciendo así un sistema de roles que han de

31
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación de la empresa.
Estructura Organizacional
En base a esto, las concepciones más arraigadas las presenta Mintzberg: (1984) que define
la estructura organizacional como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas”, mientras que Strategor: (1988) la
presenta como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad”. Ambos
autores enfatizan la división del trabajo y su manejo, la relación existente entre cada tarea o
proceso y el manejo de información interdepartamental, para logar acometer los objetivos de la
empresa.
Cabe resaltar la realidad que enfrentan las compañías actuales es las antiguas maneras de
negociar - la división del trabajo sobre la cual las compañías se han organizado desde que Adam
Smith sentó el principio - sencillamente no funcionan ya. Súbitamente nos encontramos en un
mundo distinto, la crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de
una recesión económica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios. Ya ni siquiera
se puede contar con un ciclo previsible de los negocios - prosperidad seguida de recesión, seguida
por renovada prosperidad - como se contaba antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni
previsible – ni crecimiento del mercado, demanda de los clientes, ciclo de vida de los productos,
tasa de cambio tecnológico, la naturaleza de la competencia. El mundo de Adam Smith y su
manera de hacer negocios es el paradigma de ayer, en la que tres fuerzas, por separado y en
combinación, están impulsando a las compañías a adentrarse cada vez más en un territorio que
para la mayoría de los ejecutivos y administradores es increíblemente ignoto.

32
Las Tres Ces
En base a lo antes expuesto, se determina a estas fuerzas las tres Ces: Clientes,
Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus características son notablemente
distintas de lo que fueron en el pasado. (Hammer & Champy, 1993). Actualmente, los que
mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy, estos les dicen a los proveedores que es
lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagarán. Esta nueva situación está descontrolando a
compañías que solo sabían de la vida en un mercado masivo. La competencia antes era sencilla:
la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio,
realizaba una venta, ahora no solo hay más competencia, sino que es de muchas clases distintas.
Y, por último, el cambio se vuelve constante, Ya se sabe que los clientes y la competencia han
evolucionado, pero lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio, ante todo, este se ha
vuelto general y permanente, es lo normal.
Productividad
Por ello, los procesos requieren mejorarse con el paso del tiempo en respuesta a las
necesidades del cliente, incrementando la productividad, maximizando resultados y/u
optimizando recursos, siempre y cuando se tenga un proceso controlado de producción que
permita una evaluación continua de la gestión, de aquí que la productividad suela dividirse en dos
componentes: eficiencia y eficacia. La primera es la relación entre los resultados logrados y los
recursos empleados, se mejora principalmente optimizando el uso de los recursos, lo cual implica
reducir tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, entre otros. Mientras
que la eficacia es el grado con el cual las actividades previstas son realizadas y los resultados
planeados son logrados. Por lo tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando
los resultados de equipos, materiales y en general del proceso.

33
Reingeniería
Esto refleja el principal objetivo de la actividad empresarial, el cliente, razón por la cual,
los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades, si el cliente reconoce
que el producto tiene las características que necesita, la empresa habrá cubierto una necesidad en
el mercado. La competitividad de las empresas no está en sí en esos productos y servicios, sino
principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en los procesos que los generan o
producen (Hammer & Champy, 1993). Así pues, los cambios en las empresas son inevitables,
dados los diversos factores en los que cada compañía se ve involucrado, es por ello que la
"reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez". Es por ello que su implementación justifica una salida viable para mejorar los
procesos en una compañía, adicionalmente, la aplicación en conjunto con una filosofía de calidad
generará resultados espectaculares en la organización como tal.
Agregado a lo anterior, un aspecto fundamental en una organización es decidir qué y
cómo se va a medir su salud y desempeño, ya que la elección de lo que un negocio o un área
mide y analiza comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades.
Las medidas son un medio sistemático para convertir las ideas en acción. Por lo tanto, la
medición constituye uno de los aspectos esenciales en el control estadístico y en la estrategia de
mejora Six Sigma. Es necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, así como los
resultados que se quieren mejorar. La siguiente frase sintetiza esta idea: “dime qué mides y cómo
lo analizas y te diré qué es importante para tu área y para tu empresa”. O en palabras de H. J.
Harrington: “…la peculiaridad que distingue a los seres humanos de los otros seres vivos es su
capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para generar cambios”
(Harrington, 1998).

34
Medición de la calidad
Ahora bien, la tarea esencial de un líder y de su equipo es establecer el sistema de
medición del desempeño de la organización, de modo que se tenga claro cuáles son los signos
vitales de salud de la organización y los procesos. De esta manera será posible encausar el
pensamiento y la acción (mejora) a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. En
este sentido, hoy se sabe que los reportes de los resultados financieros no son suficientes para
medir la salud actual y futura de la organización, pues se ha evolucionado lo que se mide y cómo
se administra una organización, partiendo desde el reporte financiero, pasando por medir la
calidad y la no calidad en la empresa, hasta utilizar la calidad como un factor clave en la
administración del valor para el cliente. La última etapa refleja el enfoque de la empresa al
mercado, y para ello, además de basarse en el reporte financiero y los criterios de conformancia
de las diferentes operaciones, es necesario tomar en cuenta la evaluación a los propios clientes,
los clientes de los competidores y, en general, se requiere preguntar al mercado cómo percibe a la
empresa.
Además del reporte financiero para los accionistas, la satisfacción del cliente y el
desempeño de las operaciones, es necesario incorporar dos guías claves más: satisfacción y
desarrollo de los empleados, y asociación con proveedores. Así, el éxito de una organización se
debe procurar desde la selección de proveedores y el seguimiento de lo que sucede en el proceso
de éstos (que es la primera parte del proceso de la empresa), para continuar con lo que pasa con
los empleados de la empresa (ningún éxito duradero se puede fincar en estos tiempos en
empleados insatisfechos, atemorizados y que no estén desarrollándose como personas y como
empleados). Estas tres guías se reflejan y retroalimentan con la cuarta guía: la satisfacción del
cliente.

35
Y por último, la quinta guía son los resultados para el accionista, que es en gran parte la
consecuencia del resto de las guías (figura 3). Es importante que los datos de cualquier indicador
clave sean realistas, mensurables, procesables, fiables, de rápida actualización y de fácil acceso a
quienes lo requieren. El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una orientación
clara para las diferentes áreas y para los individuos en todos los niveles, de manera que sepan si
su desempeño es satisfactorio y qué aspectos es necesario mejorar. El sistema de medición con
los indicadores que se muestran en la figura 4 es balanceado relaciona y refleja en buena medida
los diferentes intereses principales en la empresa (gerencia, empleados, accionistas, clientes
externos, proveedores).
Figura 3. LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNA
ORGANIZACIÓN.
Asociación
con
proveedores
Satisfacción
de los
empleados
Desempeño
operacional
Satisfacción
del cliente
Valor del
accionista

36
Figura 4. ALGUNOS INDICADORES PARA LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO.
ALGUNOS INDICADORES PARA LAS GUÍAS CLAVE DEL NEGOCIO.

37
Six Sigma
Evaluacion del Desempeño:
Guias Fundamentales
Proveedores
Resultados de
auditorias
Sus indices de
calidad
Seleccion
Clasificación
Capacidades
De calidad
De volumen de
entrega
De costos y
precios
Empleados
Tendencias de la
producción
Actividad de los
equipos
Tendencias de
premios y
reconocimientos
Estudios de
satisfaccion de
los empleados
Crecimiento y
desarrollo
Calidad
Operacional
Tiempo de ocio
Rotacion de
Inventarios
Eficiencia
Horas de
retrabajo
Fiabilidad del
proceso
industrial
Evaluación de
calidad
Proyectos de
mejora
Clientes
Evaluación de
calidad
Quejas del
cliente
Calidad de la
entrega
Análisis dle
mercado
Análisis de
competitividad
Accionistas
Retornos sobre
activos
Utilidades
Costos
operativos
Inversiones
comerciales
Costos posventa

38
En base a esto, Six-Sigma es una estructura de mejoramiento de calidad que ha
evolucionado por décadas, inicialmente desarrollada por Motorola® en la década de 1980 como
una filosofía que emplea una metodología de mejora continua bien estructurada para optimar los
procesos de trabajo, ampliar las habilidades de los empleados y producir estrategias de alto nivel.
Para considerar la aplicación de estos principios en una empresa de servicios, hay que pensar en
primera instancia lo que un proceso implica, esto se refiere “a la parte de la empresa que toma
insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que
los insumos originales” (Chase & Jacobs, 2014). Es esencial comprender como funcionan los
procesos para garantizar la competitividad de una empresa.
Esta forma novedosa de orientar las políticas de calidad establecidas en la organización,
se afianza de los criterios establecidos en las normas de calidad ISO y lo complementa con un
mayor compromiso con las técnicas avanzadas de control estadístico de la calidad, lo que indica
que el Six Sigma no es una metodología de calidad que se aleje de los criterios de mejoramiento
que actualmente se desarrollan, por el contrario la integración de estos métodos de mejoramiento
continuo inducen a una mejor eficiencia y eficacia dentro de la organización. Pues, esta
metodología evolucionó desde un simple indicador de la calidad hasta convertirse en una
estrategia general para acelerar las mejoras y alcanzar niveles de desempeño sin precedentes
enfocándose en las características críticas para los clientes y la identificación y eliminación de las
causas de los errores o defectos en los procesos.
En esencia, Six Sigma es tanto una metodología para la mejora de procesos como un
concepto estadístico que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa
general de esta metodología es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de error,
las cuales conducen a riesgos por defecto del producto, que causan una pobre satisfacción del
cliente. Al trabajar para reducir las variaciones y oportunidades de error, este método finalmente

39
reduce los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente. Al emplearla, las
organizaciones, los equipos y los gerentes de proyecto buscan implementar estrategias basadas en
medidas y métricas.
Históricamente, muchos líderes empresariales toman decisiones basadas en la intuición y
experiencia, a pesar de algunas creencias comunes en varias industrias; esta metodología no
elimina la necesidad de un liderazgo experimentado, ni niega la importancia de la intuición en
cualquier proceso, más bien, trabaja junto a otras habilidades, experiencias y conocimientos para
proporcionar una base matemática y estadística para la toma de decisiones. La experiencia podría
decir que un proceso no está funcionando; las estadísticas demuestran que es cierto. La intuición
podría guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar la salida; las
herramientas de Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos.
Similitudes entre las Diferentes Metodologías de Calidad
Los líderes de la revolución de la calidad: Deming, Juran y Crosby, propusieron
metodologías específicas para las mejoras desde el inicio de la revolución de la calidad. Aunque
cada metodología es diferente, comparten varios temas comunes:
 Redefinición y análisis del problema: Recopilar y organizar la información, analizar los datos
y las suposiciones subyacentes y volver a examinar el problema para obtener nuevas
perspectivas con la meta de lograr una definición del problema sobre la cual se pueda trabajar.
 Generación de ideas: Una "tormenta de ideas" para desarrollar soluciones potenciales.
 Evaluación y selección de ideas: Determinar si las ideas tienen mérito y permitirán que quien
solucione el problema alcance sus metas.
 Implementación de ideas: Vender la solución y obtener la aceptación de quienes deben usarla.

40
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
Estos temas se reflejan en la metodología principal para solucionar problemas que utiliza
Six Sigma, mejor conocido como DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control (en
español DMAMC, definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Una de las primeras cosas que
aprende cualquier líder que desee especializarse en esta metodología son los cinco pasos del
DMAMC. Pues así la clave para conseguir que se aplique en forma adecuada en la organización
es la siguiente: primero, el enfoque centrado en las necesidades y los requerimientos de los
clientes. Segundo, la identificación de las causas de los problemas que atentan contra la calidad
del producto final o del servicio prestado, evitando las soluciones apresuradas que generen
decisiones erradas y sin fundamento estadístico.
Tercero, La realización de las mediciones de todas las variables críticas del proceso, lo
que implica el conocimiento profundo de cada una de las etapas o fases que conforman las
actividades de la organización. Cuarto, la utilización de las herramientas estadísticas apropiadas
que conduzcan a soluciones válidas y efectivas. Y por último, el control mediante un seguimiento
constante que evalúe las diferentes actividades que se encaminen a la solución de un problema de
calidad. Cabe destacar que implementar six sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la
organización, por medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo, siguiendo el ciclo
descrito en la figura 5.

41
Factores de Six Sigma
Figura 5. CICLO DMAMC.
CICLO DMAMC.
Rafael Guevara (2021).

42
Adicionalmente, entre los factores más importantes que caracterizan el método Six Sigma
se encuentran: primero, la teoría de aprendizaje estratégico de Peter Senge (1998), que indica que
el cambio en una organización genera capacidades competitivas en cada una de las personas
pertenecientes a una organización, desarrollando con ello habilidades que se traducen en la
profundización del conocimiento que se tenga del proceso. Segundo, la dirección de la
organización es la encargada de motivar su implementación, establecer la estructura
organizacional y el proceso de entrenamiento de cada uno de los grupos que se conformen.
Tercero, todos los resultados obtenidos de la implementación del Six Sigma deben traducirse en
un lenguaje métrico, esto facilita el manejo y la comprensión de los procesos. Y cuarto, el método
Six Sigma y su estructura DMAMC requiere de expertos que dominen áreas como Despliegue de
Función de Calidad, Análisis de Modo de Fallo, Control de Calidad SPC y Diseño Experimental,
DOE.
Índice de Capacidad Potencial del Proceso
Cabe destacar, que la aplicación de la metodología Six Sigma implica el conocimiento de
ciertos términos estadísticos, dentro de los cuales se encuentra el índice de capacidad potencial
del proceso definido como 𝐶𝑝 =
𝐸𝑆−𝐸𝐼
6𝜎
donde σ representa la desviación estándar del proceso,
mientras que ES y EI son las especificaciones superior e inferior para la característica de calidad.
Como se puede observar, el índice 𝐶𝑝 compara el ancho de las especificaciones o la variación
tolerada para el proceso con la amplitud de la variación real de éste:𝐶𝑝 =
𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑇𝑂𝐿𝐸𝑅𝐴𝐷𝐴
𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑅𝐸𝐴𝐿
Decimos que 6σ (seis veces la desviación estándar) es la variación real, debido a las propiedades
de la distribución normal, en donde se afirma que entre μ ± 3σ se encuentra 99.73% de los
valores de una variable con distribución normal. Incluso si no hay normalidad, en μ ± 3σ se

43
encuentra un gran porcentaje de la distribución debido a la desigualdad de Chebyshev y a la regla
empírica.
Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con
especificaciones, se requiere que la variación real (natural) siempre sea menor que la variación
tolerada. De aquí que lo deseable es que el índice 𝐶𝑝 sea mayor que 1; y si el valor del índice 𝐶𝑝
es menor que uno, es una evidencia de que el proceso no cumple con las especificaciones. Para
una mayor precisión, en la interpretación de la tabla 1 se presentan cinco categorías de procesos
que dependen del valor del índice 𝐶𝑝, suponiendo que el proceso está centrado. Ahí se ve que el
𝐶𝑝debe ser mayor que 1.33, o que 1.50 si se quiere tener un proceso bueno; pero debe ser mayor
o igual que dos si se quiere tener un proceso de clase mundial.
Tabla 1. VALORES DEL CP Y SU INTERPRETACIÓN.
VALORES DEL CP Y SU INTERPRETACIÓN.
VALOR DEL
ÍNDICE CP
CLASE O CATEGORÍADEL
PROCESO
DECISIÓN (SI EL PROCESO ESTÁ CENTRADO)
𝑪𝑷 ≥2 Clase Mundial Se tiene calidad Six Sigma.
𝑪𝑷 > 𝟏, 𝟑𝟑 1 Adecuado.
𝟏 < 𝑪𝑷 < 𝟏, 𝟑𝟑 2 Parcialmente adecuado.
𝟎, 𝟔𝟕 < 𝑪𝑷 < 𝟏
3 No adecuado para el trabajo. Es necesario un
análisis del proceso. Requiere
modificaciones serias para alcanzar una
calidad satisfactoria.
𝑪𝑷 < 𝟎, 𝟔𝟕
4 No adecuado para el trabajo. Requiere
modificaciones muy serias.
Además, en la tabla 2 se representó el valor del índice en el porcentaje de artículos que no
cumplirían especificaciones, así como en la cantidad de artículos o partes defectuosas por cada
millón producido (PPM). Por ejemplo, si el índice 𝐶𝑝= 0.8 y el proceso estuviera centrado,
entonces el correspondiente proceso produciría 1.64% de piezas fuera de especificaciones (que

44
corresponde a 16.395 partes malas por cada millón producido). Una observación que se deriva de
la tabla referida es que el valor del índice 𝐶𝑝 no es igual al porcentaje de piezas que cumplen con
especificaciones.
Un aspecto que es necesario destacar es que la interpretación que se da en las tablas 1 y 2
está fundamentada en cuatro supuestos: que la característica de calidad se distribuye de manera
normal, que el proceso está centrado y es estable (está en control estadístico), y que se conoce la
desviación estándar del proceso. Es decir, la desviación estándar no es una estimación basada en
una muestra. La violación de alguno de estos supuestos, sobre todo de los últimos dos, afecta de
manera sensible la interpretación de los índices. Si al analizar el proceso se encuentra que su
capacidad para cumplir especificaciones es mala, entonces algunas alternativas de actuación son:
mejorar el proceso (centrar y reducir variación), su control y el sistema de medición, modificar
tolerancias o inspeccionar al 100% los productos.
Tabla 2. LOS ÍNDICES CP, CPI Y CPS.
LOS ÍNDICES CP, CPI Y CPS.
VALOR DEL
ÍNDICE
(CORTO
PLAZO)
PROCESO CON DOBLE
ESPECIFICACIÓN
(ÍNDICE CP)
CON REFERENCIAA UNA SOLA
ESPECIFICACIÓN
(CPI, CPS, CPK)
% FUERADE LAS DOS
ESPEFICICACIONES
PPM FUERA % FUERADE UNA
ESPECIFICACIÓN
PPM FUERA
0.2 54.8506% 548 506.130 27.4253% 274 253.065
0.3 36.8120% 368 120.183 18.4060% 184 060.092
0.4 23.0139% 230 139.463 11.5070% 115 069.732
0.5 13.3614% 133 614.458 6.6807% 66 807.229
0.6 7.1861% 71 860.531 3.5930% 35 930.266
0.7 3.5729% 35 728.715 1.7864% 17 864.357
0.8 1.6395% 16 395.058 0.8198% 8 197.529
0.9 0.6934% 6 934.046 0.3467% 3 467.023
1.0 0.2700% 2 699.934 0.1350% 1 349.967
1.1 0.0967% 966.965 0.0483% 483.483
1.2 0.0318% 318.291 0.0159% 159.146

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