Flaggskeppsfabriken - styrkor inom svensk produktion

1. Den Svenska Flaggskeppsfabriken
- På spaning efter styrkeområden i svensk produktion
Birgitta Södergren, docent, organisationsforskare
Institutet för Personal- och Företagsutveckling IPF vid UU
Tel: 070-540 27 28 Birgitta.sodergren@ipf.se
April 2017

2. AttityderStrukturer
Kompetens-
utveckling
Teknik-
integration
Förändrings-
förmåga
Samverkan
Flaggskeppsfabrikens styrkeområden:
”bikakan”
2015-01-16

3. Bakgrunden: När alla länder satsar på samma saker:
Vad ska
Sverige
konkurrera
med?
Hur kan vi bygga uthålliga
konkurrensfördelar?
Fördel
Sverige

4. Bakgrunden.
• Behov av att kunna beskriva företag som lyckats väl i
produktion – vad är det man gör rätt?
• Behov att ge inspiration till andra produktionsföretag
• Sprida goda exempel – lära av varandra
• Bygga ny kunskap om styrkefaktorer i svensk
produktion! …Beyond Lean…
• Stärka nätverk mellan företag
Utvecklingsprojekt i samverkan mellan Teknikföretagen
och IF Metall med stöd av VINNOVA. Följeforskning: IPF,
Birgitta Södergren.

5. Omgång 1
ABB i Ludvika
Alfa Laval i Lund
Haldex i Landskrona
Electrolux i Mariestad
Toyota i Mjölby.
Omgång 2
AstraZeneca i Södertälje
Bombardier i Västerås
Sandvik Coromant i Gimo
Scania i Södertälje
Siemens i Finspång
Företagen som deltog i Flaggskeppsfabriken:
Flaggskeppsteam från varje företag (3- 5 personer):
• Produktions/fabrikschefer,
• Fackliga förtroendevalda
• HR med produktionsnära ansvar.

6. A Story About Driving Force
100 years of Turbine Manufacturing in Finspang

8. SIEMENS: Vår geografiska placering
Vi har i princip ingen hemmamarknad
Vi ligger inte i ”centrum” (i förhållande till leverantörer och kunder)
Vi har inte draghjälp av stor hemmamarknad
Vi har inte draghjälp av vår geografiska placering
Vi har inte draghjälp av Sveriges löneläge
Vilket innebär att vår konkurrenskraft hänger på oss själva!

11. ABB i Ludvikas historia
1893 Trefasöverföring i Hällsjön
1900 Elektriska AB Magnet
1907 Nya Förenade Elektriska AB
1916 ASEA
1920 120 kV linje Trollhättan - Älvkarleby
1952 Världens första 400 kV-system
1954 Världens första HVDC-överföring på Gotland
1965 Världens första 800 kV transformator, Hydro Quebec
1995 Högeffektlaboratorium i Ludvika
1996 Världens första Compact-ställverk, 550 kV
1999 Världens första HVDC Light på Gotland
2001 Torra kondensatorer
2004 Frånskiljande brytare med Motordrive
2005 Torr genomföring 550 kV
2006 Världens första provhall för långtidsprovning 800 kV DC
Elektriska AB Magnets
styrelse år 1900

12. 12
• En av världens största tablettfabriker
– 10 miljarder tabletter/kapslar per år.
Största tillverkningsenheten i AZ
• 7 fabriker (PET) plus stödfunktioner
• Utnämnd till primär lanseringssajt för
orala fasta beredningsformer 2011
(NPI – new product introductions)
• Producerar 30% av AstraZenecas
försäljningsvärde, motsvarande 9 miljarder
USD (2012) på marknaderna i världen
• 30 produkter i olika styrkor till 100 länder
3100 artikelnummer
• Levererar fem av AstraZenecas 10 största
produkter
• 3 000 anställda varav 25% med akademisk
utbildning. 43% kvinnliga chefer. 53%
kvinnor
• Exporterade 41mdr SEK (brutto) 2012–
betydelsefullt bidrag till Sveriges balans
• Moderna flexibla högteknologiska lokaler
Kapitalinvesteringar på 0.2-0.6 mdr per år
AstraZeneca Sweden Operations
Södertälje

13. Bombardier: Signalsystem för framtidens järnväg
• Ökad kapacitet med ”moving block”
– Radiobaserat, ERTMS nivå 3
– Packar tågen tätare
– Ingen utrustning i spåret
– Lägre investering och underhållskostnader
• Energibesparingar med ”brains on trains”
– Införa ”eco-driving”
– Mindre energi- och bromsslitage
– Punktligheten ökar
• Styrning via trafikledningssystem
– Smart körning och konfliktlösning
– ”Traffic on demand”
– Preventivt och prediktivt underhåll
– Förbättrad trafikinformation
– Samverkan med andra trafikslag
13

14. TOYOTA MATERIAL HANDLING EUROPE
Counterbalanced IC
Counterbalanced EL
Hand pallet trucks
Powered pallet trucks
Reach trucks
Order pickers
Towing tractors
Very Narrow Aisle
Stackers
The unique material
handling offer
Toyota: PRODUCT
RANGE
MAINTMHE
CESAB,
Italy
TIESA,
France

15. Alfa Laval: Key technologies
Heat Transfer
Energy saving solutions for
heating, cooling, ventilation,
evaporation and condensation
Products:
• Plate heat exchangers, including
brazed and welded heat exchangers
• Shell-and-tube heat exchangers
• Air heat exchangers
• Spiral heat exchangers
• Thermal fluid systems
• Boilers

16. Biofuels
Biotech and pharmaceutical
Chemicals
Crude oil refinery
Engine and transport
Fluid power
Food and beverages
HVAC
Industrial fermentation
Latex
Machinery
Marine and diesel
Metal working
Mining and mineral processing
Oil and gas
Power
Pulp and paper
Refrigeration and air-conditioning
Semiconductor systems
Steel and coke oven gas
Sugar
Wastewater treatment
We serve most industries

17. Electrolux Major Appliances Europe
Mariestad Factory (ABF)
17
Wroclaw
Porcia
Food Preservation
Dish care
Fabric care
Mariestad
Susegana
Jaszbereny
Nyiregyhaza
Solaro
Zarow
Food Preparation
Siewerz
Forli
Rothenburg
Swidnica
Satumare
Schwanden

18. Scania Production System

19. Haldex: Mission
Haldex develops and provides reliable and innovative
solutions that improve safety, vehicle dynamics and
environmental sustainability in the global commercial vehicle
industry.
Safety Vehicle Dynamics Environmental
sustainability

20. Flaggskeppsmetodiken: Workshopar
med erfarenhetsutbyte
Hörnstenar:
• Noga utforska det som fungerar väl. ”Positiv rot-orsaksanalys”.
• ”Best practice” och ”hidden practice”
• Praktiska exempel bär kunskap – diskuteras av högkvalificerad grupp.
• Förberedelser!
 Hemläxa: Hur vi arbetar praktiskt med….
 Värdföretag: Dagens Case – en utmaning.
 Fabriksrundvandring: Gå och Se.
 Idéverkstad : snabbt kring fördjupningsfrågor.

21. Läsa mer? Bok för nedladdning:
Vinnova.se
Sök:
Flaggskeppsfabriken – Styrkor i svensk produktion.
Flaggskeppsmetodiken – En metod för industriellt erfarenhetsutbyte.

22. AttityderStrukturer
Kompetens-
utveckling
Teknik-
integration
Förändrings-
förmåga
Samverkan
”Bikakan”: Identifierade styrkor inom
sex områden:
2015-01-16

23. Förändringsförmåga
”Fabriker i andra länder kan också införa nya organisationskoncept.
Men vi får dem att fungera. Det är en enorm styrka”.
(ur workshop-materialet)

24. Styrkor som bygger förändringsförmåga:
• Effektiva förändrings-strukturer och metoder
• Resurser för drivning av förändring.
• Facklig samverkan.
• Hög grad av ansvarstagande och delaktighet.
• Öppenhet, informationsdelning
• Omvärldsförståelse och process-kunnande hos många.
• Coachande och lyssnande ledarskap.
• Informell samverkan över gränser.
• Bra attityd till lärande och förändring.
Förändrings-
förmåga

25. Exempel: ABB - Strategiska Resonemanget
© ABB Group
April 25, 2017 | Slide 29
Det strategiska resonemanget
Kund- och
marknadskrav
Hot och
svårigheter
i framtiden
Möjligheter
i framtiden
Gruppens
mål
Gruppens
handlingsplan
Hur kan vi bidra
på bästa sätt?
Varför är detta
bra och viktigt
för mig?
VARFÖR?
VAD?
HUR?
Fokusområden
Mätbart Mål
Operativ vision

26. Exempel: Bombardier:
Chefens och Coachens roll i förändringsarbete
30
Chefen
Ägarskapet för att driva, resurssätta och genomföra VU-
arbetet ligger hos ledningen och respektive chef
Ansvarar för att Teamet har ett levande arbete med
VU/ständiga förbättringar
Ansvarar för att Teamet har ett mål med sitt VU-arbete
Ansvarar för att involvera alla i förbättringsarbetet
Ansvarar för att Teamet har en handlingsplan, att
arbetet går framåt och att resultat nås
Coachen
VU-coachen stöttar med struktur, metoder, uppföljning
och vidareutveckling av VU-arbetet
Hjälper chefen förbereda och komma igång. Hjälper till
med praktiska frågor och bistår vid drivningsmöten
Hjälper till med målarbete, hjälper Teamet fokusera,
bistår chefen i dennes roll
Hjälper Teamet med metoder för att lösa problemen
tillsammans
Hjälper Teamet ”få rätt saker gjorda”, att prioritera ett
fåtal aktiviteter och slutföra

27. Alfa Laval: Problem resolution
Basic tools
• Fiskbensdiagram • 5 Varför?
Exempel. Det är blöt på golvet
1. Varför? Det läcker
2. Varför? En packning trasig
3. Varför? Den är utsliten
4. Varför? Slits under normal drift
under 2år.
5. Varför? Förebyggande underhåll
fungerar ej.
Åtgärd: Byt packning efter 2 år

28. Toyota: Visualisera
Samtal/dialog

29. Samverkan vår kanske mest unika konkurrensfördel
”Det är helt världsunikt att vi samtalar så här, gemensamt mellan
parterna och företagen. Och det är viktigt att skapa ett språk för
denna styrka”.
”Samverkan skall man använda när ett problem är för viktigt för att överlämnas till experter”
(Etienne Wenger, professor i samverkansforskning)
Samverkan
 Med facket
 Internt
 Globalt inom koncernen
 Externt

30. Styrkefaktorer bakom samverkansförmågan:
• Kan leva med låg formaliseringsgrad.
• Gemensamt ansvarstagande är möjligt.
• Icke-hierarkiskt arbetssätt – mellan nivåer, över gränser.
• Samtal ”i ögonhöjd”.
• Lång tradition av facklig samverkan.
• Respekt för olika perspektiv och kompetenser.
• Vilja att skapa ömsesidig nytta.
• Tillit.
Samverkan

31. 36

32. Scania: Standardised interfaces
for support functions (C/S = “Customer/Supplier” interface)
Production process
Maintenance
Production
and material control
Safety, Health &
Environment
Union/HR
R&D + Purchasing
Production process
All functions support stability by
ZERO defect focus
 Zero deviations
 Short and
stable lead-times
Sustainable work
 Low cost
C/S Purchase
deliveries and
Order planning
C/S Purchase
Quality
C/S Metall and Randstad, Rehab
pulseC/S SHE team
C/S FUP
Maintenance
C/S Projects (TSG)

33. 38

35. Kompetensutveckling
”Ett av skälen till att bedriva produktion i
Sverige är välutbildad, erfaren personal,
och kompetens i världsklass vad gäller
utveckling och produktion”.
Kompetens – kan förloras.
Omvärlden ”växer ikapp”
Kompetensutveckling är styrkan

36. Kompetensutveckling som styrkekort – kännetecken:
• Kompetensutveckling ses som strategisk fråga.
• Utgår från verksamhetens behov.
• Stöder förändring och morgondagens behov.
• Är en kontinuerlig process.
• Verktyg och metoder – systematiska arbetssätt finns
• Särskilt fokus på kärnkompetens.
• Multi-kompetens och flexibilitet prioriteras.
• Helhetssyn: Yrkeskunnande och omvärlds-/processförståelse
• Söker ta vara på all kunskap – lärande i arbetet.
• Respekt för individen – engagerande arbeten.
Kompetens-
utveckling

37. Toyota: Kompetensmatris, montör
Station: Målvärde Nuläge Diff +/-
00
09 -9
09 -9
09 -9
09 -9
09 -9
09 -9
09 -9
Antal personer per
station
Målvärde antal
personer/station
Kan utföra arbetsmoment enlig std.
arbetssätt och inom TT med hjälp
Kan utföra arbetsmoment enligt std.
arbetssätt och inom TT
Under/Planerad upplärning (planerad
startvecka)
Kan lära ut arbetsmoment enligt std.
arbetssätt
DATUM
Arm Elpanel Driv 1 Driv 2 1 2Förmont. 3Driv 3 Rygg Hydraulik
0 00 000 0 0 0 0 0 0
-9
09 -9
09 -9
Kompetensmatris
SKIFT
09
4K F

38. Utbildnings-system Scania
BASIC SKILLS
- Grundläggande träning
- (scania)

39. © ABB
22/07/2009 | Slide 44
ABB: Specialistkarriärer
- Utan att bli chef.

40. Sandvik Coromant: TAO,
operator with engineering skills
EMPLOYEES WHO WORK 51% AS OPERATOR AND 49% AS
PRODUCTION ENGINEERS, SO THEY ARE STILL CLASSIFIED AS BLUE
COLORS.
THEY WORK AS ENGINEERS, IN THE AREA OF NC-PROGRAMING
OR QUALITY.
MAIN FOCUS ARE WORKSHOP SUPPORT AND CONTINUOUS
IMPROVEMENT.
WE SEE THESE PEOPLE AS KEY RESOURCES IN THE
TRANSFORMATION PROGRAM.
THEY ARE TRAINED IN NX AND METAL CUTTING, WE HAVE
SPONSORED CLASSES AT UNIVERSITY. FOR SOME OF THEM WE
SPONSOR A HIGH SCHOOL EDUCATION IN MATH, PHYSICS AND
OTHER TECHNICAL SUBJECTS AT WILLHELM HAGLUNDS
GYMNASIUM
TAO HAS A GOOD OPPORTUNITY TO BECOME FULL-TIME
PRODUCTION ENGINEERS IN THE FUTURE.
TODAY 50 % OF OUR ENGINEERING RESOURCE HAVE BEEN
RECRUITED THIS WAY
45

41. ATTITYDER
”Kultur käkar till frukost”
Attityder påverkas av det vi ser, lär, hör.
Viktigast av allt: det vi själva gör!
Därför är arbetsförutsättningar A och O:
Arbetets organisation, Möten, Ledarskap, Medarbetarskap,
Stödjande strukturer, Arbetsklimat etc

42. Attityder
Styrke-attityder i Flaggskeppsföretagen
• Delaktighet och ansvarstagande.
• Icke-hierarkiskt förhållningssätt.
• Lyssnande och coachande ledarskap.
• Öppenhet och informationsdelning.
• Positiv inställning till lärande, samverkan, förändring.
• Etik och Fair Play.
• Tillit.

43. 2. Toyota: viktiga grundbegrepp

44. Siemens: 15 Minutes of your time…
A few
(EHS)
minutes
of your
time
Fokus på attityder
-Arbetssätt som möjliggör diskussion och reflektion

45. Your date here
Info class Internal
Department/Name/Subject
50
Scania Real Time
Management/Närvarande
ledarskep
Short term
counter-
measures
Long term
problem
solving
R
T
M

46. 8 fokusområden för dig som
produktionsledare

47. AstraZenecas värderingar inom Sweden Operations
Vi har entreprenörsanda
We are entrepreneurial
• Jag agerar skyndsamt, tar informerade risker och lär av både
motgång och medgång
• Jag arbetar envist och uthålligt med förbättringar i strävan
efter perfektion
• Jag samarbetar med kollegor både internt och externt för att
ta tillvara på möjligheter och fatta snabba beslut
• Jag ser mig som pionjär för Lean inom läkemedelsindustrin
och välkomnar alltid nya idéer
Börja här!
Den här arbetsduken används för att
diskutera och konkretisera vad
AstraZenecas nya värderingar
betyder för oss inom Sweden
Operations.
Disponera tillgänglig tid så att ni
hinner diskutera alla fem
värderingarna i gruppen. Utse gärna
en ”tidtagare” och en person som
ansvarar för att dokumentera
slutsatserna från diskussionerna.
Värderingar är en viktig grund i det
som i leansammanhang kallas
Tankemodellen, dvs. kopplingen
mellan värderingar, leanprinciper,
metoder och resultat.
Vi gör det rätta
We do the right thing
• Jag gör det rätta och agerar med integritet även när det är
svårt.
• Jag tar personligt ansvar för mina handlingar men också för
AstraZenecas framgång som helhet
• Jag utmanar alltid handlingar eller beslut som inte ligger i linje
med våra värderingar
• Jag talar sanning, även om det är obekvämt och innebär
avvikande åsikter eller hård kritik
• Jag behandlar mina kollegor med respekt och ärlighet
Vi sätter patienten först
We put the patient first
• Jag tar beslut och prioriterar utifrån vad som är bäst för
patienterna (kunderna)
• Jag utgår från patientens (kundens) behov när jag driver
och förbättrar vår verksamhet och våra processer
• Jag försöker förstå omvärlden (hälso- och
sjukvårdsmiljön) och externa trender för att kunna
fokusera på sådant som tillför värde för patienterna
(kunderna)
Vi ska bli bäst
We play to win
• Jag prioriterar hårt och gör rätt val för att vinna på lång sikt
• Jag ställer höga krav både på mig själv och andra och är
modig för att säkerställa framgång
• Jag söker efter de bästa talangerna/medarbetarna och
arbetar för att utveckla vinnande lag och team.
Tillsammans är vi starkare än som individer.
• Jag drar nytta av styrkan och mångfalden innanför och
utanför AZ för att skapa värde
Vi följer vetenskapen
We follow the science
• Jag är nyfiken på vetenskapen (förbättring och
utveckling) och håller mig aktivt uppdaterad
• Jag försäkrar mig om att vetenskapliga och
affärsmässiga beslut baseras på fakta
• Jag samarbetar med dem som delar vår passion för
förbättring och utveckling (vetenskapen)
Hur kan vi inom Operations visa att vi är nyfikna på
vetenskapen (förbättring & utveckling)? Exempel?
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
Anammar vi de senaste teknikerna och metoderna? Vad
kan vi göra för att hålla oss i framkant?
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
Ge exempel på arbetssätt och beteenden inom Operations/din
funktion som visar på entreprenörsanda?
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
Är det lätt eller svårt att vara nytänkande och utmana nuläget
inom Operations? I din funktion? I din grupp? Exempel?
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
Jobbar vi för att bli bäst, för att vinna? Exempel?
-------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
Genomsyrar den här värderingen ditt dagliga arbete? Exempel?
Om inte – varför?
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
Utmanar vi beslut som inte ligger i linje med våra värderingar?
Exempel? Säger vi alltid vad vi tycker?
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------
Tar vi personligt ansvar för AstraZenecas framgång och inte bara för
våra egna handlingar? Exempel?
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------
Tankemodellen
Innehållet i denna arbetsduk utvecklades i oktober 2013 inom
Sweden Operations utifrån en tolkning av AstraZenecas
värderingar, version 2, oktober 2013.
Ansvariga; Peter Alvarsson, Charlotta Nobel och Åsa Brunzell.
Kontakta Anna Falkbråten om du behöver fler exemplar.
Grupp/Lag:
Arbetsduk version 2
okt 2013

48. Strukturer
” Vi har helt enkelt inte valt att maximera strukturer – men satsat klokt på bra strukturer”
”Koncernen globalt ser organisationen som ett
gäng kugghjul. Om det finns ett mellanrum,
skall det skruvas hårdare. Men tätas
mellanrummen så stannar kugghjulen. Det
som finns i mellanrummen är värdefullt. Och
det är vi så mycket bättre på att ta vara på”

49. Strukturer som styrkekort – Några kännetecken:
• Plattare, lägre hierarki.
• Mindre regelstyrda och byråkratiska.
• Strukturer kan anpassas och förändras.
• Involverande strukturer – möjliggör delaktighet.
• Strukturer för informationsdelning på bred front.
• Decentraliserade - lokalt ansvarstagande
• Strukturer som ger feedback.
• Ej övertro på strukturer.
Struktur

50. Visuell Planering
Projektportfölj Förbättringar
Transformationskarta mot
Strategiska Mål och VisionAstraZeneca Supply System
56
Modell för utvecklings- och förbättringsarbetet
Scorecard

51. Teknikintegration – flexibilitet och
människa/maskin
”Vi tänker mycket på att optimera maskinparken. Men
när det går riktigt bra, visar det sig nästan alltid bero
på människorna.”.

52. Styrkefaktorer bakom Teknikintegration.
• Hög tekniknivå, avancerade material och metoder
• Lång erfarenhet av automatisering och att införa ny teknik.
• Medarbetare (operatörer och tjänstemän) med högt
tekniskt kunnande.
• Balans Människa/Maskin – förmåga att använda respektive
resurs på bästa sätt.
• Arbetsmiljö och säkerhet integreras väl i tekniken
• Flexibilitet: Hög förmåga att hantera variationer i produkt
och volym. Bemanningsflexibilitet och omställningsbarhet.
Teknik-
integration

53. Slutsatser:
• Produktion i Sverige är viktigt – för innovation och utveckling.
• Satsa på utvecklingsintensiv komplex produktion: Lead-roller och
nischer med högt kunskapsinnehåll
• Bygg vidare på styrkorna – en effektiv väg till utveckling.
Svårkopierade. Tag med dem i olika utvecklingsprojekt.
• Unika styrkor är inte enkla att marknadsföra, men ändå starkt
värdeskapande. Andra länder har andra styrkor.
”Alla har sina styrkefaktorer. Men vi har särskilt en styrkefaktor i
systemtänkande. Vi har viktiga styrkor när det gäller att leda
komplexa verksamheter”.
(ur workshop-materialet)