Marketing trong kinh doanh

1. CHƯƠNG 1
GiỚI THIỆU MARKETING
TRONG KINH DOANH

2. Mục tiêu nghiên cứu
• Tìm hiểu thị trường các doanh nghiệp và
Marketing trong kinh doanh.
• Phân biệt sự khác nhau giữa B2B và B2C.
• Nhận biết các loại số cầu khác nhau trong
thị trường kinh doanh.

3. Nội dung
1.1 Khái niệm về thị trường các doanh nghiệp.
1.2 Khái niệm về Marketing trong kinh doanh.
1.3 Đặc điểm của số cầu trong thị trường các
doanh nghiệp.

4. 1.1 Khái niệm về thị trường các d/nghiệp
1.1.1 Khái niệm: Thị trường các doanh
nghiệp là toàn bộ các tổ chức mua hàng
hóa hay dịch vụ để sản xuất ra hàng hóa
khác hay dịch vụ cho bản thân họ.
• Thị trường các doanh nghiệp gồm: Các
doanh nghiệp thương mại, chính phủ, các
tổ chức phi lợi nhuận và các công ty hợp
tác.

5. 1.1.2 Đặc điểm của thị trường các d/nghiệp
• Sự tập trung thị trường về mặt địa lý: Thị
trường các doanh nghiệp tập trung hơn thị
trường người tiêu dùng.
• Quy mô và số người mua: Thị trường các
doanh nghiệp có số người mua ít hơn nhưng
có khối lượng mua lớn hơn.

6. • Quy trình quyết định mua: Người bán phải
định hướng quy trình mua của các tổ chức
mà quyết định mua của họ bị ảnh hưởng bởi
nhiều người. Quy trình mua này tuân thủ
theo các quy định quốc tế hơn quy trình mua
trong thị trường NTD và ở đó có thể trả giá
và thương lượng.
• Quan hệ giữa người mua và người bán: phức
tạp và tin tưởng hơn.

7. 1.1.3 Giá trị của khách hàng trong thị trường
k/doanh: Giá trị của KH là một trong những
thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trên thị
trường k/doanh trong những năm gần đây.
Hầu hết các đề xuất giá trị của KH đưa ra đều
là yêu cầu về lợi ích cho KH chứ không phải
thể hiện giá trị bằng tiền.
 Giá trị của KH trong thị trường k/doanh
được định nghĩa như là lợi ích về kinh tế, kỹ
thuật, dịch vụ và xã hội mà d/nghiệp KH
nhận được để đổi lấy cái giá phải trả cho một
SP/DV cung cấp.

8. Một định nghĩa khác về giá trị của khách
hàng như sau: Đó là “một tỷ lệ giữa những
gì khách hàng nhận được (tức là lợi ích) và
những gì anh ta cho ra (tức là chi phí)”.
Lợi ích bao gồm lợi ích chức năng và lợi
ích cảm xúc. Chi phí bao gồm các chi phí
như tiền tệ, thời gian, công sức, và tinh
thần. Khách hàng sẽ chọn nhà cung cấp
nào mang lại cho họ giá trị cao hơn, tức là
mang lại cho họ một tỷ lệ lợi ích trên chi
phí cao hơn.

9.  Phương pháp đánh giá giá trị của KH
Có bốn phương pháp dùng để đánh giá
giá trị của KH, đó là:
Nhóm tập trung (Focus group): gồm những
người tham gia có kiến thức từ các công ty
KH. Người điều hành (moderator) đến từ
công ty cung cấp sẽ trưng bày SP chào bán
cho những người tham gia và sau đó yêu cầu
họ viết ra giá trị của SP chào bán cho công ty
của họ.

10. Sau đó, người điều hành thảo luận chi tiết về
việc cung cấp với những người tham gia
trong khoảng một giờ. Vào cuối cuộc thảo
luận người điều hành yêu cầu mỗi người
tham gia hãy viết ra sự quan tâm của họ đối
với SP, sử dụng thang điểm 10, và một lần
nữa viết ra họ mong đợi những lợi ích gì và
mức giá mà họ sẵn sàng trả cho những lợi ích
này.

11. Phỏng vấn khách hàng (Customer interview)
Theo phương pháp này người của các DN
cung ứng tìm kiếm sự hợp tác của DN khách
hàng để có được thông tin chi tiết về lợi ích
và chi phí liên quan đến SP hoặc dịch vụ của
công ty cung cấp. Dựa trên dữ liệu được thu
thập, công ty cung ứng tính toán ước tính giá
trị SP của nó cho ứng dụng cụ thể đó.

12. Thử nghiệm nội bộ (Internal test): Kỹ thuật
viên trong công ty cung ứng thực hiện các thử
nghiệm trong phòng thí nghiệm trên SP để
ước tính giá trị của nó.
Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng
nếu nhà cung ứng có kiến thức chi tiết về cách
sử dụng SP của mình của KH như thế nào,
tức là biết được KH mua SP để sản xuất cái
gì, tính sẵn có, chất lượng, giá cả ra sao?

13. Phân tích kết hợp (Conjoint Analysis):
Những đáp viên trong phỏng vấn cá nhân
được yêu cầu đánh giá cả một bộ SP chào
bán (cung ứng). Họ chỉ ra sự xếp hạng ưu
tiên mua hàng cho mỗi SP đã được cung
cấp. Sau đó nhà nghiên cứu của công ty bán
sử dụng phân tích hồi quy để phân tích xếp
hạng thành các ước tính giá trị.

14. 1.2 Khái niệm về Marketing trong KD
1.2.1 Khái niệm: Theo Krishna K. Havaldar,
Marketing trong kinh doanh hay marketing
công nghiệp là hoạt động marketing về SP và
DV cho tổ chức kinh doanh khác.
Theo Lau Geok Theng, marketing trong
kinh doanh là việc mua và bán hàng hóa và
dịch vụ của tổ chức để hỗ trợ việc sản xuất
SP khác, để tạo thuận lợi cho các nghiệp vụ
hàng ngày của DN hay để bán lại.

15. 1.2.2 Tầm quan trọng của marketing trong KD
• Thị trường các DN thường chiếm nhiều khâu
(layer) của chuỗi giá trị trong khi thị trường
NTD chỉ chiếm có một khâu.
Metal
plastics
Electronic
components
Printed
circuit boards
Televisions
Computers
Business
market
Business
market
Business
market
Consumer
market
Business
market

16. The Value Chain
Management & Administration Services
Human Resource Management
Technology Development
Procurement of Resources
Inbound
Logistics
Operations Outbound
Logistics
Marketing
and Sales
Service
Support Activities

17. 1.2.3 Sự khác nhau giữa marketing trong
kinh doanh và marketing NTD
• Về đặc điểm của thị trường: Thị trường các
DN thường tập trung về mặt địa lý, số lượng
ít. Thị trường NTD lại phân tán, số lượng
nhiều.

18. • Về đặc điểm của SP/DV: Trong Marketing
C/nghiệp, các SP/DV thường phức tạp về kỹ
thuật. Chúng được sử dụng để phục vụ hoạt
động của các tổ chức. Các DV như giao hàng
kịp thời và tính sẵn có là rất quan trọng.
Trong thị trường NTD, SP được tiêu chuẩn
hóa, ít coi trọng về kỹ thuật, và DV giao hàng
và tính sẵn có cũng ít quan trọng hơn.

19. • Về hành vi của người mua:
Thị trường các DN: có quan hệ chặt chẽ
theo những vùng hoạt động khác nhau cho
cả người mua và người bán, quyết định mua
dựa trên cơ sở hợp lý, có khả năng kỹ thuật
và có mối quan hệ vững chắc giữa người
mua với người bán.
Thị trường NTD: liên quan đến các thành
viên trong gia đình, quyết định mua dựa
trên nhu cầu, ít có khả năng kỹ thuật và có
mối quan hệ phi cá nhân.

20. • Về kênh phân phối: Thị trường các DN thì
thường là trực tiếp, ít trung gian và tối đa chỉ
có 2 trung gian. Ngược lại đối với thị trường
NTD thì thường có nhiều trung gian hơn và
tối đa có đến 3 trung gian.

21. Nhà phân phối
Catalog,
Điện
thoại,
Internet
NHÀ SẢN XUẤT
Nhà bán sỉ
(dealers)
Thị trường
NTD2
Thị trường
hàng CN1
Thị trường
hàng CN2
Thị trường
NTD1
Nhà bán lẻ
Lực
lượng
bán
Nhà Bán buôn
Nhà B.B.nhỏ

22. • Về xúc tiến: Thị trường các DN nhấn mạnh
đến bán trực tiếp (personal selling) còn đối
với NTD thì nhấn mạnh đến quảng cáo.
• Về giá cả: Thị trường các DN thì giá cạnh
tranh, được thương lượng và có niêm yết
giá cho các SP đạt tiêu chuẩn còn đối với
NTD có niêm yết giá bán lẻ tối đa.

23. 1.3 Đặc điểm về số cầu của các DN
• Số cầu phái sinh (Derived demand) là số cầu
xuất phát từ số cầu của NTD cuối cùng.
• Biến động số cầu (Fluctuating demand) là số
cầu bị dao động mạnh bất thường. Ví dụ số
cầu của một SP tăng 10% thì dẫn đến số cầu
các bộ phận tăng lên 100%.

24. • Kích thích số cầu (Stimulating demand): vì
số cầu của DN xuất phát từ số cầu của NTD
cuối cùng nên các DN cần có những chương
trình xúc tiến đến NTD cuối cùng, đó là các
cá nhân và gia đình tiêu dùng những SP
được sản xuất ra từ nguyên vật liệu của họ.
• Số cầu liên kết (Joint demand) là số cầu xảy
ra khi một SP công nghiệp được xem là hữu
ích nếu nó có những SP khác cùng tồn tại. Ví
dụ, một máy bơm không thể bơm nước được
nếu không có động cơ điện hay đầu máy
diesel.

25. • Co dãn chéo của số cầu (Cross-elasticity of
demand) là sự phản ứng của doanh thu một
SP đến sự thay đổi giá của một SP khác. Đối
với marketing kinh doanh, sự co dãn chéo
của số cầu có tác động rất mạnh đến chiến
lược marketing của một doanh nghiệp. Ví
dụ, số cầu đối với nhôm có quan hệ tới giá
của gỗ và thép, những SP thay thế, để làm
ra các khung cửa ra vào và cửa sổ.

26. Ba dạng của co dãn chéo của số cầu
Co dãn chéo của
2 SP bổ sung
Co dãn chéo của
2 SP độc lập
Co dãn chéo của
2 SP thay thế
Qx
Py
Qx
Py
Qx
Py

27. Độ co dãn của cầu theo giá
1
3
2
P
6
7
8
9
10
5
4
0
Q (units)
1 2 3 4 5 10 12
7
6 8 9 11 13 15 17 19
14 16 18 20
A B
Elastic Inelastic

28. • Số cầu không co dãn (Inelastic demand) là
số cầu không bị ảnh hưởng nhiều bởi những
biến động về giá cả, nhất là trong ngắn hạn.
Trong trường hợp đó, dù giá tăng hay giảm
các DN cũng phải mua đủ số lượng để sản
xuất theo đơn đặt hàng trước đó. Ngược lại,
nếu xét trong dài hạn thì khi giá tăng DN sẽ
mua ít lại và khi giá giảm DN sẽ mua nhiều
hơn.

29. • Sự đảo ngược của co dãn số cầu (Reverse-
Elasticity of demand) là khi giá tăng số cầu
tăng và ngược lại, khi giá giảm số cầu cũng
giảm. Lý do là khi người mua công nghiệp
nhìn thấy giá ban đầu tăng lên thì họ cũng
sẽ mua tăng lên để đề phòng việc giá sẽ còn
tăng hơn nữa. Ngược lại, khi giá giảm
xuống thì họ sẽ mua ít lại để đề phòng việc
giá sẽ còn giảm hơn nữa.

30. Câu hỏi
1. Hãy giải thích sự khác nhau chính giữa
marketing NTD và marketing trong kinh
doanh.
2. Tầm quan trọng của M. trong kinh doanh.
3. Hãy xác định giá trị trong thị trường các
doanh nghiệp. Phương pháp nào được dùng
đánh giá giá trị khách hàng?
4. Hãy giải thích và cho ví dụ minh họa các
đặc điểm của số cầu của DN.

31. CHƯƠNG 2
TÌM HIỂU VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

32. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu về các loại KH kinh doanh và
phân loại hàng hóa và dịch vụ công nghiệp.
Tìm hiểu những hàm ý marketing về các
loại khách hàng và sản phẩm khác nhau.
Biết định hướng mua hàng và thực hành
của khách hàng doanh nghiệp.
Tìm hiểu về phân tích môi trường trong
marketing kinh doanh.

33. Nội dung
2.1 Các loại khách hàng doanh nghiệp.
2.2 Phân loại sản phẩm công nghiệp.
2.3 Định hướng mua hàng của KH doanh
nghiệp.
2.4 Thực tiễn mua hàng của KH doanh
nghiệp.
2.5 Phân tích môi trường của M. kinh doanh.

34. 2.1 Các loại khách hàng doanh nghiệp
Những KH công nghiệp thường được phân
thành bốn nhóm:
a. Doanh nghiệp thương mại.
b. Khách hàng chính phủ.
c. Khách hàng tổ chức.
d. Hợp tác xã.

35. a. Doanh nghiệp thương mại: gồm
 Nhà phân phối công nghiệp (hay dealers):
Họ mua hàng công nghiệp và bán lại cho
những KH công nghiệp khác như các DN
thương mại, KH chính phủ và các tổ chức.
 Nhà sản xuất thiết bị gốc: Các KH công
nghiệp này mua hàng công nghiệp để kết
hợp chúng vào các SP do họ sản xuất.
Ví dụ: Hãng sản xuất xe hơi mua lốp từ nhà
máy khác để ráp vào xe do hãng sản xuất.

36.  Người sử dụng: Khi một doanh nghiệp
thương mại mua SP công nghiệp hay dịch
vụ để hỗ trợ cho quy trình sản xuất hay tạo
điều kiện cho hoạt động kinh doanh thì đó
chính là người sử dụng.
Ví dụ: máy khoan, máy ép, máy cuộn để hỗ
trợ cho quy trình sản xuất, còn máy tính,
máy fax, điện thoại là để tạo điều kiện
thuận lợi cho việc kinh doanh.

37. b. Khách hàng chính phủ
Khách hàng chính phủ gồm các cơ quan của
Chính phủ như các Bộ: Quốc phòng, Giáo
dục và Đào tạo, Y tế, Lao động-Thương
binh-Xã hội, Công an, Giao thông vận tải,
Thông tin-Truyền thông, Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn, Tài nguyên và Môi
trường.

38. c.Khách hàng tổ chức: Các tổ chức nhà nước
và tư nhân như các bệnh viện, trường học,
các công ty, các nhà tù, trại cải tạo là các
khách hàng tổ chức.
d. Các hợp tác xã: Đây là loại hình kinh tế tập
thể bao gồm các hợp tác xã: nông nghiệp,
tiểu thủ công nghiệp và mua bán.

39. 2.2 Phân loại các SP và DV công nghiệp
Căn cứ vào cách SP và DV đi vào quy trình
sản xuất và chi phí tương đối của chúng mà
chúng được phân thành ba loại:
a. Vật liệu và các bộ phận.
b. Tư bản phẩm (capital items).
c. Vật tư phụ và dịch vụ.

40. a. Vật liệu và các bộ phận : là những mặt
hàng đi hết vào SP của nhà SX. Chi phí
của chúng được công ty mua coi là một
phần của chi phí sản xuất.
Chúng gồm có bốn thành phần:
 Nguyên liệu thô: như quặng sắt, gỗ, trái
cây, chưa qua xử lý.
 Vật liệu sản xuất: gồm những nguyên liệu
thô đã qua xử lý như acit, dầu nhiên liệu,
thép.

41.  Các cấu kiện: như động cơ điện, pin và các
dụng cụ có thể lắp trực tiếp vào SP với ít
hoặc không có thay đổi bổ sung.
 Vật liệu phụ: Vật liệu phụ thường được các
người bán sản xuất và cung cấp cho các
nhà công nghiệp.
Ví dụ: Ống pô cho xe gắn máy, xe khách.

42. b. Tư bản phẩm (capital items): Là những thứ
được sử dụng trong các quy trình sản xuất
và chúng bị hao mòn trong khung thời gian
nhất định, tức là chúng có tham gia từng
phần vào SP hoàn chỉnh.
Chúng gồm có:
 Thiết bị nặng: gồm máy đa năng và máy
chuyên dùng, máy phát điện, lò nung, turbin.

43.  Thiết bị nhẹ/phụ kiện: gồm dụng cụ cầm tay
hoạt động bằng điện, máy phát điện nhỏ,
khuôn dập, đồ gá lắp, thiết bị đầu cuối máy
tính như bàn phím, con chuột, màn hình,
máy in.
 Nhà máy và vật kiến trúc: Đây là bất động
sản của công ty gồm văn phòng, nhà xưởng,
nhà kho, nhà ở, bãi đậu xe. Các công trình
như văn phòng, nhà xưởng là phần mua sắm
hay thuê là chủ yếu sau một thời gian dài
thương lượng với người sản xuất.

44. c. Vật tư phụ và dịch vụ: Vật tư phụ và dịch vụ
có tuổi thọ ngắn, chúng dùng để hỗ trợ cho
nghiệp vụ SX hay quản lý thành phẩm nói
chung của tổ chức mua hàng. Chúng không
đi vào thành phẩm một chút nào cả mà chỉ
được coi là chi phí hoạt động cho các thời kỳ
mà chúng được tiêu thụ.
 Những vật tư phụ gồm sơn, xà phòng, dầu
mỡ, bút chì, văn phòng phẩm, kẹp giấy.
 Các dịch vụ gồm các dịch vụ như bảo trì vật
kiến trúc, tư vấn, kiểm toán, pháp lý, chuyển
phát nhanh, nghiên cứu marketing.

45. 2.3 Định hướng mua hàng của KH DN
Người mua DN có thể chọn một trong ba
hướng mua hàng sau:
• Mua (buying).
• Mua sắm (procurement).
• Quản trị chuỗi cung ứng (supply chain
management).

46. NCC
bộ phận
và phụ
tùng
Trung
gian
PP
NCC
NVL NSX lắp ráp
cuối cùng
NTD/
NSD
cuối
Định hướng mua sắm
Định hướng
mua

47. 1. Định hướng mua: Công ty mua này có trọng
tâm hẹp và ngắn hạn. Người mua thực hiện
ở khâu lắp ráp cuối cùng bằng cách sau:
• Giá thấp nhất: Người mua thường chọn nhà
cung cấp có giá thấp nhất sau khi xem xét
chất lượng và tính sẵn có SP của họ. Để đạt
được thỏa thuận tốt nhất nên mời và đàm
phán với một số nhà cung cấp. Cách đàm
phán này là WIN & LOSE.

48. • Có được quyền lực: DN mua có được quyền
lực đối với nhà cung cấp bằng cách sử dụng
chiến thuật như làm cho các mặt hàng trở
thành hàng hóa và có nhiều nguồn cung.
Để mặt hàng trở thành hàng hóa người mua
lập luận rằng không có gì khác biệt giữa các
nhà cung cấp về dịch vụ kỹ thuật hay về
chất lượng, đặc điểm SP. Người mua gợi ý
rằng SP là hàng hóa và chỉ có giá là điều cần
thương lượng.

49. Để đa dạng nguồn cung người mua yêu cầu
một số nhà cung cấp báo giá sau khi đàm
phán, đặt hàng với nhiều nhà cung cấp, đó
là những người đang cạnh tranh để dành
được phần lớn hơn trong việc bán hàng cho
người mua.

50. • Về rủi ro: Người mua phải tránh hoàn toàn
rủi ro để giảm cơ hội bị chỉ trích và bị phạt
vì phạm sai lầm. Chiến thuật được dùng:
Thực hiện theo các thủ tục mua tiêu chuẩn
đã được thiết lập.
Tùy thuộc vào những nhà cung cấp đã
chứng minh hiệu suất của họ trước đó.
Bằng cách ấy công ty mua sẽ tránh được
rủi ro từ các nhà cung cấp mới.

51. 2. Định hướng mua sắm: Công ty mua này có
trọng tâm dài hạn và chủ động. Ở định
hướng mua sắm người mua phải tích hợp
những hoạt động khác như xử lý đơn hàng,
xử lý nguyên liệu và logistics. Người mua
tìm kiếm cả việc cải thiện chất lượng và
giảm chi phí.
Để thực hiện được điều này công ty phải
thực hiện hai việc sau đây:

52. Tạo mối q/hệ hợp tác với nhà c/cấp lớn:
Làm cho người bán và người mua tin tưởng
nhau hơn, chia sẻ những phần thưởng khi
làm việc chung, lập các nhóm liên doanh để
thực hiện kế hoạch phân phối JIT và đảm
bảo chất lượng, và đàm phán tích hợp để
mang lại lợi ích cho cả hai bên bằng cách tập
trung vào lợi ích và mục tiêu chung, giảm sự
khác biệt, trao đổi thông tin và tìm các giải
pháp để đáp ứng các mục tiêu và lợi ích đó.

53. Làm việc chặt chẽ với các bộ phận chức
năng khác trong công ty: Đây là thuộc tính
quan trọng của người mua. Người mua
phải mô tả chi tiết kỹ thuật của SP và DV
mà công ty đang tìm kiếm, đảm bảo chất
lượng hàng hóa được mua và có sẵn kịp
thời. Họ làm việc chặt chẽ với nhóm sản
xuất về kế hoạch yêu cầu vật liệu để bảo
đảm rằng hàng hóa và dịch vụ đến đúng
giờ.

54. 3. Định hướng quản trị chuỗi cung ứng: Vai
trò của mua hàng được mở rộng hơn nữa
bao gồm sự phối hợp và tích hợp chức năng
mua hàng với các chức năng khác trong
công ty và cả với các tổ chức khác trong toàn
bộ chuỗi giá trị như KH, KH của KH, các
trung gian, nhà cung cấp, nhà cung cấp của
nhà cung cấp. Công ty tập trung vào việc cải
thiện cả chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô đến
người sử dụng cuối.

55. Định hướng quản trị chuỗi cung ứng có ba
triết lý mua hàng:
a) Giao giá trị cho người sử dụng cuối.
b) Thuê ngoài những hoạt động không cốt lõi.
c) Hỗ trợ mối quan hệ hợp tác với các nhà
cung cấp lớn.

56. a) Giao giá trị cho người sử dụng cuối: người
quản lý việc cung ứng của công ty mua cần
phải:
• Nghiên cứu để hiểu yêu cầu của người sử
dụng cuối.
• Chỉ đạo toàn bộ chuỗi cung ứng để giao giá
trị vượt trội cho người sử dụng cuối đó.

57. b) Thuê ngoài những hoạt động không cốt lõi:
Các nhà quản lý cao nhất xác định năng lực
cốt lõi của công ty, sau đó, cần nhóm các SP
và DV thành các hệ thống và hệ thống con
chiến lược và phi chiến lược.
Công ty sẽ thuê ngoài các hệ thống hoặc hệ
thống con đã trở nên không cạnh tranh,
không có tính c/lược, liên quan đến các
công nghệ đã trưởng thành và có nhiều nhà
cung cấp các hoạt động đó đủ điều kiện.

58. Ví dụ: Đối với một c/ty SX thì có hệ thống
máy móc thiết bị có tính chiến lược với các
dây chuyền s/xuất, lắp ráp, sơn, cân chỉnh,…
và hệ thống vận chuyển không có tính c/lược
với các ph/tiện vận tải nặng, nhẹ khác nhau.
Đối với một c/ty trung gian thì có hệ thống
vận chuyển SP có tính chiến lược và hệ
thống DV không có tính chiến lược nhằm dự
trữ, bảo quản, phân loại, chọn lọc, chỉnh lý,
bao gói hàng hóa.

59. c) Hỗ trợ mối quan hệ hợp tác với các nhà
cung cấp lớn: Những nhà quản lý cung ứng
làm việc với các nhà cung cấp lớn trong mối
quan hệ đối tác đòi hỏi sự hợp tác, giao tiếp,
tín nhiệm và cam kết giữa người cung cấp
với người mua. Mục tiêu là giảm tổng chi phí
hay tăng giá trị để đạt được lợi ích chung.
Ví dụ: DN mua và nhà cung cấp làm việc với
nhau để giao cho người sử dụng cuối giá trị
vượt trội hơn ĐTCT. Cụ thể, NCC cũng cần
biết yêu cầu của người sử dụng cuối và cung
cấp SP cho người mua đúng với yêu cầu đó.

60. Áp dụng của định hướng mua hàng
Thông qua sự hiểu biết đúng đắn về định
hướng mua của KH doanh nghiệp nhà
marketing công nghiệp có thể đạt được
những hiểu biết quan trọng.
Ví dụ như hầu hết các tổ chức chính phủ
đều đặt hàng cho các nhà cung cấp báo giá
thấp nhất so với giá gọi thầu của chính phủ.
Đây là điển hình của “định hướng mua”.

61. 2.4 Thực tiễn mua hàng của KHDN
a. Mua hàng trong DN thương mại:
 Thực tiễn mua hàng tùy thuộc vào bản
chất kinh doanh và quy mô của DN thương
mại cũng như khối lượng, chủng loại, và độ
phức tạp kỹ thuật của SP được mua.
 Dưới đây là biểu đồ minh họa cho một
quy trình mua hàng điển hình trong một
doanh nghiệp thương mại.

62. B Hoạt động T/ nhiệm
1 Bộ phận NSD bắt đầu quy trình bằng cách
làm ĐĐH ch/thức cho bộ phận mua hàng
B/phận NSD
2 Kiểm tra vật liệu trong kho, nếu có, sẽ cấp
cho b/phận NSD như ĐĐH đã nộp
B/phận mua
3 Nếu không có, phải xác định NCC tiềm
năng, nhận báo giá, thương lượng, chọn
NCC và phát hành ĐĐH
B/phận mua,
k/thuật,
t/chính.
4 NCC chấp nhận ĐĐH NCC
5 Theo dõi NCC khi giao hàng B/phận mua

63. B Hoạt động T/nhiệm
6 NCC gửi vật liệu và thông báo chi tiết việc
gửi hàng (giá trị hóa đơn, ngày và số xe) đến
b/phận mua
NCC
7 Khi nhận vật liệu, cửa hàng k/tra vật liệu so
với ĐĐH và đưa ra báo cáo nhận vật liệu.
Cửa hàng
8 B/phận KCS kiểm tra chất lượng vật liệu và
đưa ra b/cáo kiểm tra
B/phận
KCS
9 B/phận mua chuyển h/đơn cùng với b/cáo
nhận vật liệu đến b/phận kế toán
B/phận
mua
10 B/phận kế toán k/tra tất cả tài liệu trên với
ĐĐH và thanh toán cho NCC
B/phận kế
toán

64.  Trong các tổ chức có quy mô lớn và vừa,
quyết định mua hàng liên quan đến những
người từ các phòng như sản xuất, nguyên
vật liệu, chất lượng, kế toán tài chính/chi
phí, kỹ thuật và cả giám đốc điều hành cấp
cao.

65.  Những nhiệm vụ chính trong quy trình mua
hàng là:
• Xác định tiềm năng của nhà cung cấp.
• Thương lượng và lựa chọn nhà cung cấp.
• Đảm bảo đúng chất lượng và khối lượng vật
liệu vào đúng thời điểm.
• Tạo mối quan hệ kinh doanh dài hạn với
người cung cấp.

66. b. Mua hàng trong các đơn vị Chính phủ: Nhà
cung cấp phải thỏa mãn một loạt các điều
khoản và điều kiện tiêu chuẩn do bộ phận
mua sắm ban hành.
Có nhiều cách mua hàng như sau:
 Đấu thầu cạnh tranh.
 Đấu thầu ngược.
 Hợp đồng chính phủ.

67.  Đấu thầu cạnh tranh: Các tổ chức Chính
phủ được yêu cầu mua hàng hóa và dịch vụ
thông qua đấu thầu. Có hai hệ thống đấu
thầu: kín và mở.
Đấu thầu kín: Đối với các SP và DV tiêu
chuẩn, cơ quan Chính phủ được chỉ định
đứng ra tổ chức đấu thầu kín. Nhà cung cấp
nào thỏa mãn tốt nhất các điều khoản về giá
cả, giao hàng,… thì sẽ được trúng thầu.

68.  Đấu thầu mở: Đối với các SP và DV không
tiêu chuẩn hay không có kỹ thuật phức tạp,
các tổ chức Chính phủ sẽ mời hạn chế một
số nhà cung cấp đến thương lượng và sẽ
chọn nhà cung cấp nào có khả năng đáp ứng
về giá, điều khoản thanh toán, thời hạn giao
hàng, dịch vụ bảo hành và các điều khoản
thương mại khác.

69.  Đấu thầu ngược: Trong trường hợp này
người mua đặt giá thầu cao nhất có thể,
ngoài ra các ưu đãi như xin du di về mặt
chất lượng hay giao hàng không đúng thời
gian sẽ không được chấp nhận. Người trả
giá thấp nhất có thể nhận được đơn đặt
hàng mà không tổn hại đến chất lượng của
SP và DV.

70.  Hợp đồng Chính phủ: Có hai loại hợp
đồng:
• Hợp đồng với giá cố định: Với loại hợp đồng
này giá cả không bị thay đổi trong suốt thời
gian thực hiện hợp đồng.
• Hợp đồng hoàn phí: Các công ty cung ứng
được hoàn trả các chi phí cho phép phát
sinh trong khi thực hiện hợp đồng. Ví dụ, có
những chi phí phát sinh trong quá trình giao
hàng.

71.  Chiến lược bán hàng cho doanh nghiệp
Chính phủ: Các nhà cung cấp theo dõi
doanh nghiệp Chính phủ theo những chiến
lược cụ thể bằng cách lập các bộ phận riêng
để làm marketing SP và DV của mình cho
các tổ chức nhà nước.

72. c. Mua hàng của tổ chức: Người mua tổ chức
hoặc là các tổ chức nhà nước hoặc là tư
nhân. Nếu là tổ chức nhà nước như bệnh
viện, trường học thì tuân theo thủ tục mua
hàng của Chính phủ, còn các tổ chức tư
nhân thì thủ tục mua hàng giống doanh
nghiệp thương mại.

73. d. Mua hàng trong thị trường của người bán
lại: Thị trường của người bán lại gồm các
nhà phân phối/dealers công nghiệp (còn
được gọi là các trung gian) mà mục tiêu
chính của họ là lợi nhuận và khối lượng bán
ra. Do đó, nhà phân phối lựa chọn nhà cung
cấp không chỉ dựa vào chất lượng SP mà còn
dựa vào các chính sách SP của nhà cung cấp
nữa như hậu mãi, khuyến mãi, chiết khấu,
bảo hành.

74. e. Mua hàng trong các hợp tác xã: Cũng giống
như mua hàng của tổ chức. Người làm
marketing công nghiệp nên nghiên cứu thực
tiễn mua hàng của mỗi hợp tác xã để có hiệu
quả trong việc marketing hàng hóa và dịch
vụ của mình.

75. 2.5 Phân tích môi trường trong
marketing kinh doanh
Phân tích môi trường được xem là một
trong những bước quan trọng để phát triển
hoạch định chiến lược và cũng để phát triển
kế hoạch M. ngắn hạn.
Có hai loại môi trường: Môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài.

76.  Môi trường bên trong: Mục đích của việc
phân tích môi trường bên trong là để xác
định định kỳ các điểm mạnh và điểm yếu
của một công ty. Đó là sự phân tích tất cả
các yếu tố như M., tài chính, R&D, sản
xuất, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của
công ty.

77.  Môi trường bên ngoài trong M. công
nghiệp: gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô, cả hai yếu tố đó
thay đổi liên tục và chính sự thay đổi đó tạo
ra những cơ hội và đe dọa mới. Dựa trên
phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
dẫn đến các cơ hội và các mối đe dọa, các
công ty công nghiệp sẽ xác định được các
mục tiêu và chiến lược của mình.

78. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô gồm có
Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh và Nhà
cung cấp. Các yếu tố này chỉ ảnh hưởng đến
một công ty cụ thể.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô gồm có
Kinh tế; Dân số; Tự nhiên; Công nghệ;
Chính phủ, Chính trị, Pháp lý; Văn hóa và
Xã hội; Công chúng. Các yếu tố này ảnh
hưởng đến tất cả các công ty.

79. Chiến lược quản trị môi trường bên ngoài:
Có ba chiến lược đáp ứng một cách chủ
động và sáng tạo để quản trị môi trường
bên ngoài:
 Chiến lược độc lập: Đây là những nỗ lực
độc lập của một công ty công nghiệp bằng
cách sử dụng các nguồn lực của chính mình
để vận động hành lang hay nghiên cứu nhu
cầu của người tiêu dùng.

80.  Chiến lược hợp tác: Trong trường hợp này
một công ty công nghiệp hợp tác với những
công ty, ngành hoặc nhóm khác trong môi
trường để bảo vệ lẫn nhau trước những quy
định không công bằng của Chính phủ về
thực tiễn kinh doanh, về biểu thuế và chia sẻ
các chi phí trong xúc tiến, phân phối...

81.  Hoạch định chiến lược: Một công ty công
nghiệp hoạch định chiến lược bằng cách
xác định SP/Thị trường dài hạn dựa trên
những dự đoán về môi trường bên ngoài,
phân tích những điểm mạnh, điểm yếu và
những mục tiêu dài hạn từ đó đưa ra các
quyết định chiến lược về hội nhập hoặc mở
rộng thị trường từ trong ra ngoài nước.

82. Có ba hình thức hội nhập:
Hội nhập về phía sau (backward): Khi một
công ty tìm kiếm quyền sở hữu hay kiểm
soát hệ thống cung cấp của nó.
Hội nhập về phía trước (forward): Khi một
công ty tìm kiếm quyền sở hữu hay tăng
kiểm soát hệ thống phân phối của nó.
Hội nhập ngang: Khi một công ty tìm kiếm
quyền sở hữu hay kiểm soát một số ĐTCT.

83. Câu hỏi ôn tập
1. Hãy phân loại các SP dưới đây:
• Bút, kéo, băng keo.
• Máy bào, máy khoan.
• Dịch vụ dọn dẹp vệ sinh, tư vấn pháp lý.
• Xe nâng hàng, xe đẩy hàng
• Tòa nhà văn phòng, nhà xưởng lắp ráp.
• Động cơ, ống pô xe máy.
• Vải, động cơ điện, thép.
• Xà lách, cà chua, hành ngò, bưởi cam.

84. 2. Hãy trình bày sự khác nhau giữa các loại KH
doanh nghiệp.
3. Hãy phân biệt các định hướng mua hàng của
KH doanh nghiệp.
4. Hãy trình bày thực tiễn mua hàng của các
KHDN trong thị trường tổ chức.
5. Tại sao các DN phải phân tích môi trường?
6. Phân biệt môi trường vi mô và môi trường vĩ
mô.
7. Tại sao các DN k/doanh hiện nay phải hoạch
định chiến lược để việc kinh doanh mang lại
hiệu quả hơn?

85. CHƯƠNG 3
MUA HÀNG VÀ HÀNH VI
MUA HÀNG CỦA TỔ CHỨC

86. Mục tiêu nghiên cứu
 Tìm hiểu mục tiêu mua hàng của tổ chức.
 Có kiến thức về quy trình mua của tổ chức
bao gồm các giai đoạn khác nhau trong quy
trình quyết định mua và các kiểu mua.
 Xác định các thành viên của đơn vị ra
quyết định.
 Tìm hiểu một số mô hình hành vi mua hàng
của tổ chức.
 Biết cách chọn lựa và đánh giá nhà c/cấp.

87. Nội dung
1. Mục tiêu mua hàng.
2. Quy trình mua hàng của tổ chức.
3. Các kiểu mua hàng hay tình huống mua.
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc mua.
5. Mô hình của hành vi mua hàng.

88. 3.1 Mục tiêu mua hàng
Mục tiêu của mua hàng được định nghĩa là
mua đúng mặt hàng với số lượng phù hợp,
đúng giá, để giao hàng đúng thời gian và địa
điểm.
Các mục tiêu của chức năng mua hàng được
nêu vắn tắt như sau:

89. Giao hàng/sự sẵn có: Một trong các mục
tiêu hàng đầu là bảo đảm những SP/DV
được mua là sẵn có hoặc giao hàng đúng lúc
và đúng nơi cần thiết. Nếu không, công việc
bị dừng lại và điều đó phản ánh không tốt
về hiệu suất của chức năng mua hàng. Do
đó, độ tin cậy của người bán trong giao
hàng là tiêu chí quan trọng nhất khi đánh
giá người bán trong mọi trường hợp.

90. Chất lượng SP: Chất lượng SP phải phù
hợp với chi tiết kỹ thuật và công dụng của
SP. Điều quan trọng là đảm bảo tính nhất
quán trong chất lượng SP để giảm chi phí
kiểm tra, gián đoạn trong quá trình sản
xuất do bị từ chối, và sắp xếp thay thế vật
liệu bị từ chối. Do đó, chất lượng SP là mục
tiêu quan trọng của mua hàng.

91. Giá thấp nhất: Người mua muốn mua ở
mức giá thấp nhất phù hợp với tính sẵn có
và chất lượng của SP. Người mua coi giá cả
là mục tiêu quan trọng nếu mục tiêu giao
hàng và chất lượng SP được đáp ứng.
Ngược lại, nếu mục tiêu giao hàng và chất
lượng SP không đảm bảo thì giá cả trở nên
vô nghĩa.

92. Dịch vụ: Người mua công nghiệp cần nhiều
loại dịch vụ đi kèm khi mua SP, bao gồm:
• Thông tin nhanh chóng và chính xác từ các
nhà cung cấp.
• Ứng dụng hoặc hỗ trợ kỹ thuật.
• Phụ tùng sẵn có.
• Sửa chữa và khả năng bảo trì.
• Đào tạo nếu được yêu cầu.

93. Mối quan hệ với nhà cung cấp: Cần phát
triển mối quan hệ dài hạn, tốt đẹp với các
nhà cung cấp hiện có và phát triển các
nguồn cung cấp mới bởi vì các công ty sản
xuất thường phải chi hơn 50% doanh thu
bán hàng của họ cho việc mua hàng.

94.  Mục tiêu mua hàng vừa trình bày là mục
tiêu mua hàng của công ty. Tuy nhiên, mỗi
thành viên mua hàng của một tổ chức bị
ảnh hưởng bởi cả mục tiêu mua hàng của
công ty và mục tiêu cá nhân nữa.
Mục tiêu cá nhân gồm: địa vị cao hơn, bảo
đảm công việc, tăng lương, thăng chức và
phần thưởng về mặt xã hội (đó là tình bạn,
mối quan hệ cùng có lợi và ủng hộ cá nhân).

95. 3.2 Quy trình mua hàng của tổ chức
 Quy trình mua hàng của tổ chức gồm
nhiều giai đoạn khác nhau của quy trình ra
quyết định mua hàng, đó là:
• Nhận ra vấn đề.
• Xác định đặc điểm và số lượng SP cần thiết.
• Phát triển các chi tiết kỹ thuật của SP cần
thiết.

96. • Tìm kiếm và sàng lọc các nhà cung cấp tiềm
năng.
• Thu thập và phân tích đề xuất của nhà cung
cấp.
• Đánh giá những đề xuất và lựa chọn nhà
cung cấp.
• Lựa chọn một thủ tục đặt hàng.
• Phản hồi hiệu suất và đánh giá sau khi mua.

97. • Giai đoạn 1: Nhận ra vấn đề có thể xuất
phát bên trong công ty mua hay bởi người
làm M. thông minh của DN cung cấp. Khi
chất lượng vật liệu không đạt hay vật liệu
không sẵn có khi cần hay máy móc được
cung cấp bị hỏng quá thường xuyên thì tổ
chức mua nhận ra vấn đề. Nếu người làm
M. công nghiệp nhận ra được vấn đề và gợi
ý cách giải quyết thì nó có thể được chọn
làm nhà cung cấp.

98. • Giai đoạn 2: Xác định đặc điểm và số lượng
SP cần thiết: Sau khi nhận ra vấn đề, giai
đoạn tiếp theo là làm cách gì để giải quyết
vấn đề đó. Muốn vậy công ty mua cần phải
xác định loại SP/DV nào cần mua, số lượng
SP cần thiết là bao nhiêu.

99. • Giai đoạn 3: Phát triển các đặc điểm kỹ
thuật của SP cần thiết: Sau khi các giải
pháp chung cho vấn đề được xác định trong
giai đoạn hai, các tổ chức mua trong giai
đoạn ba phải nói chính xác về các đặc điểm
kỹ thuật của SP/DV cần thiết. Lúc này, bộ
phận mua cần có sự giúp đỡ của nhân viên
kỹ thuật của mình hay của cả nhà cung cấp
hoặc nhà tư vấn nữa.

100. • Giai đoạn 4: Tìm kiếm và sàng lọc các nhà
cung cấp tiềm năng: Đầu tiên người mua
cần có thông tin của tất cả các nhà cung cấp
sẵn có, sau đó quyết định chọn các nhà cung
cấp có thể được chấp nhận hay đủ điều
kiện.
Phẩm chất của nhà cung cấp có thể được
chấp nhận dựa trên loại hình tổ chức mua,
tình huống mua và các thành viên ra quyết
định mua.

101. • Giai đoạn 5: Thu thập và phân tích đề xuất
của nhà cung cấp: Sau khi lựa chọn các nhà
cung cấp đủ điều kiện, tổ chức mua gởi đến
họ các yêu cầu và thu lại các đề xuất của họ
về đặc điểm kỹ thuật của SP, giá cả, thời
gian giao hàng, điều khoản thanh toán, thuế
áp dụng, chi phí vận chuyển, chi phí bảo
hiểm vận chuyển và các khoản chi phí hay
miễn phí dịch vụ được cung cấp.

102. • Giai đoạn 6: Đánh giá những đề xuất và lựa
chọn nhà cung cấp : Tổ chức mua đánh giá
đề xuất của các nhà cung cấp cạnh tranh và
lựa chọn một hay nhiều nhà cung cấp. Các
cuộc đàm phán tiếp theo có thể tiếp tục với
các nhà cung cấp được lựa chọn về giá, điều
khoản thanh toán, giao hàng,…
Người ra quyết định mua có thể đánh giá
mỗi NCC dựa trên một tập hợp các thuộc tính
hay yếu tố đã thỏa thuận.

103. Hệ thống đánh giá NCC
Thuộc tính Trọng số Hiệu suất
NCC
Xếp hạng NCC
Chất lượng 30 0.8 30 x 0.8 =24
Giao hàng 25 0.4 25 x 0.4 =10
Giá 15 0.6 15 x 0.6 = 9
Dịch vụ 20 0.6 20 x 0.6 =12
Sự linh hoạt 10 0.2 10 x 0.2 = 2
Tổng 100 57

104. Sau đó cần đánh giá hiệu suất của NCC bằng
cách sử dụng kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng”:
Đây là kỹ thuật mới có thể được sử dụng để
đánh giá hoạt động của NCC trong các c/ty thời
đại thông tin. Nó chuyển sứ mệnh và chiến lược
của c/ty thành một tập hợp các số đo hiệu suất
như Về tài chính, KH, Quy trình k/doanh nội
bộ, và Học hỏi và phát triển.
Trong bốn thành phần đó thì quy trình
k/doanh nội bộ có liên quan đến việc đánh giá
hiệu suất của NCC. Trong quy trình đó, giám
đốc điều hành c/ty nên xác định các quy trình
nội bộ quan trọng mà c/ty phải nổi trội để mang
lại giá trị vượt trội cho KH.

105. Khung thẻ điểm cân bằng
Về Tài chính: Để thành công về T.C, cty nên tập trung vào mục
tiêu T.C nó sẽ làm hài lòng các cổ đông
Quy trình kinh doanh
nội bộ: Để hài lòng cổ
đông và KH, Cty phải
nổi trội hơn về quy
trình k/doanh nào?
Học hỏi và phát triển: Cty có thể cải tiến và thay đổi như
thế nào để đạt được sứ mệnh của mình?
Khách hàng: Cty
nên tập trung vào
giá trị KH nào để
đạt được sứ mệnh
của nó?
Sứ
mệnh
và chiến
lược

106. Quy trình kinh doanh nội bộ
Nhận dạng
nhu cầu KH
và thị
trường
Thiết kế và
phát triển
SP/DV
Làm/mua
SP/DV
Thị trường
SP/DV
Thỏa
mãn nhu
cầu KH
Quy trình
đổi mới
Quy trình
hoạt động

107. • Giai đoạn 7: Lựa chọn một thủ tục đặt
hàng: Trong giai đoạn này, cơ chế trao đổi
SP/DV giữa người mua và người bán được
diễn ra. Hoạt động này gồm vị trí đặt hàng
với nhà cung cấp được chọn, khối lượng
mua từ mỗi nhà cung cấp, tần suất đặt hàng
và lịch giao hàng, mức tồn kho cần thiết,
theo dõi giao hàng thực tế để đảm bảo SP
được giao theo lịch trình, điều khoản thanh
toán được người mua tuân thủ.

108. • Giai đoạn 8: Phản hồi hiệu suất và đánh giá
sau khi mua: Trong giai đoạn cuối này sẽ có
một đánh giá chính thức hay không chính
thức về hiệu suất của mỗi nhà cung cấp. Bộ
phận sử dụng đưa ra phản hồi về việc liệu
mặt hàng đã mua có giải quyết được vấn đề
hay không. Nếu không, đơn vị ra q/định sẽ
xem xét lại q/định trước đó và trao cơ hội
cho nhà cung cấp đã bị từ chối hay cho nhà
cung cấp mới.

109. 3.3 Các kiểu mua hay tình huống mua
Có ba kiểu mua: mua mới (hay nhiệm vụ
mới), mua lại có điều chỉnh và mua lại
không điều chỉnh.

110. Mua mới: Đây là tình huống mua mặt hàng
lần đầu. Nhu cầu mua mới có thể là do yếu
tố bên trong hoặc bên ngoài. Trong lần mua
mới người mua thường có kiến thức hạn
chế, thiếu kinh nghiệm. Vì vậy cần phải có
nhiều thông tin về SP, NCC, giá cả,…
Mua mới bị rủi ro nhiều hơn, các quyết
định mất nhiều thời gian hơn và có nhiều
người tham gia vào việc ra quyết định hơn.

111.  Chiến lược bán hàng: Khi gặp phải kiểu
mua mới công ty nên yêu cầu NVBH của
mình tham gia vào ba giai đoạn đầu của quy
trình mua. Công ty bán hàng sẽ có lợi thế
cạnh tranh nếu NVBH hiểu một cách đầy
đủ và rõ ràng những yêu cầu của công ty
mua, hỗ trợ phát triển chi tiết kỹ thuật và
đưa ra đề xuất đáp ứng các yêu cầu tốt hơn
ĐTCT. Do đó, họ phải được đào tạo để đáp
ứng kịp thời các câu hỏi về kỹ thuật và
thương mại của khách hàng.

112. Mua lại có điều chỉnh: Điều này xảy ra khi
công ty mua thay đổi các chi tiết kỹ thuật
của SP, giá cả, hay họ có nhu cầu giảm chi
phí hoặc cải thiện chất lượng SP. Việc thay
đổi NCC cũng cần thiết nếu nhân viên kỹ
thuật trong tổ chức mua yêu cầu thay đổi
đặc điểm kỹ thuật của SP hay bộ phận M.
yêu cầu tính năng bổ sung của SP để đạt
được một số lợi thế cạnh tranh.

113.  Chiến lược bán hàng:
NVBH từ nhà cung cấp hiện tại phải liên tục
bám theo yêu cầu của công ty mua. Nếu công
ty mua muốn có thay đổi về mặt cải thiện
tiêu chuẩn chất lượng hoặc giao hàng đúng
thời gian thì họ phải cảnh báo ngay cho DN
của mình.
NVBH của nhà cung cấp mới cần tìm hiểu vì
sao C/ty mua muốn thay đổi nhà cung cấp
hiện tại và đưa ra đề xuất đ/bảo hiệu suất.

114. Như vậy, hiểu được nhu cầu mua hàng rõ
ràng, định hướng mua, thực tiễn mua, tiêu
thức được dùng để lựa chọn nhà cung cấp và
những ảnh hưởng chính đến việc mua của
công ty là đầu vào quan trọng để nhà cung
cấp phát triển một chiến lược bán hàng hiệu
quả trong tình huống mua hàng có điều chỉnh.

115. Mua lại không điều chỉnh: Khi tổ chức yêu
cầu mua tiếp tục một số SP/DV đã mua
trong quá khứ. Trong tình huống đó tổ chức
mua đặt hàng lặp lại với nhà cung cấp hiện
đang bán mặt hàng đó. Điều này có nghĩa là
SP, giá cả, thời gian giao hàng và điều
khoản thanh toán vẫn giữ nguyên trong lần
mua thêm như đơn đặt hàng ban đầu. Đây
là một quyết định thường xuyên với rủi ro
thấp và nhu cầu thông tin ít hơn.

116.  Chiến lược bán hàng:
Chiến lược của nhà cung cấp hiện tại là duy
trì chất lượng SP/DV, mối quan hệ tốt với
người mua và đáp ứng nhu cầu thay đổi của
tổ chức mua.
Chiến lược của nhà c/cấp mới bao gồm thu
thập thông tin về sự bất mãn của C/ty mua
đối với nhà c/cấp hiện tại, chào bán một SP
mới mang lại lợi ích lớn cho C/ty mua, hay
ban đầu chỉ nhận một đơn đặt hàng nhỏ và
sau một thời gian sẽ tăng thị phần mua.

117. Giai đoạn mua Tình huống mua
Mua
mới
M lại có
đ/chỉnh
M lại 0
đ/chỉnh
1. Nhận ra vấn đề Có Có thể Không
2. Tính chất và số lượng của SP Có Có thể Không
3. Đặc điểm kỹ thuật của SP cần thiết Có Có thể Không
4. Tìm kiếm và sàng lọc các NCC
tiềm năng
Có Có Không
5. Thu và phân tích đề xuất của NCC Có Có Có thể
6. Đ/giá những đề xuất và chọn NCC Có Có Không
7. Lựa chọn một thủ tục đặt hàng Có Có Có thể
8.Phản hồi hiệu suất và đ/giá sau mua Có Có Có
Khung lưới của các g/đoạn và tình huống mua

118. 3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc mua
NVBH bán SP/DV phải hiểu rằng quy trình
mua của tổ chức thường bị ảnh hưởng bởi
nhiều cá nhân. Mức độ tham gia của các cá
nhân trong quy trình mua thay đổi theo
những tình huống mua khác nhau. Vì vậy
nếu hiểu được tình huống mua, ai tham gia
vào quy trình quyết định mua và ai là người
ảnh hưởng chính, tiêu chuẩn ra quyết định,
thì có khả năng cao nhận được đơn hàng.

119. 3.4.1 Trung tâm mua
Trong M. kinh doanh đơn vị ra q/định
mua được gọi là trung tâm mua. Trung tâm
mua bao gồm những cá nhân hay những
thành viên tham gia q/định mua, chia sẻ
mục tiêu và rủi ro chung phát sinh từ q/định
mua. Quy mô của nó tùy theo từng tổ chức.
Một công ty độc quyền chỉ cần một người,
công ty lớn hơn có từ 15 đến 20 người.
Trung bình cần có 4 người cho mỗi lần mua.

120. 3.4.2 Vai trò của trung tâm mua
Các vai trò mua thay đổi theo các giai
đoạn của quy trình mua tùy thuộc vào tình
huống mua, mức độ phức tạp của việc mua
và các chức năng liên quan. Bất kỳ một
thành viên nào của trung tâm mua đều có
thể đảm nhận một trong số vai trò như sau:
người sử dụng, người mua, người ảnh
hưởng, người quyết định, và người gác
cổng.

121. Người sử dụng: Họ thực sự sử dụng SP/DV.
Ảnh hưởng của họ trên quyết định mua
thay đổi từ nhỏ đến quan trọng. Đôi khi,
người sử dụng có thể khởi đầu cho hành
động mua hàng và có thể phát triển các chi
tiết kỹ thuật của SP.

122. Người mua: Họ thực hiện các thủ tục mua
hàng. Họ là những người điều hành, quản lý
và điều phối tất cả các hoạt động mua hàng.
Trong nhiều tổ chức họ có thẩm quyền
chính thức để đàm phán và lựa chọn nhà
cung cấp.

123. Người ảnh hưởng: Những cá nhân, trong
hay ngoài C/ty, ảnh hưởng đến q/trình mua
bằng cách cung cấp t/tin hay tiêu thức
q/định để đánh giá lựa chọn thay thế mua
hàng. Những người từ bộ phận k/thuật như
k/tra c/lượng, thiết kế và k/thuật công
nghiệp có ảnh hưởng quan trọng. Đôi khi,
người ngoài C/ty như tư vấn k/thuật, kiến
trúc sư, kỹ sư tư vấn cũng là người ảnh
hưởng.

124. Người quyết định: Đây là người q/định nhà
cung cấp hay n/hiệu SP. Đối với người bán,
điều quan trọng là phải xác định người
q/định, mặc dù đó là nhiệm vụ khó. Để mua
hàng thường xuyên và có giá trị nhỏ thì NV
mua hay giám đốc điều hành mua hàng có
thể là người q/định, còn đối với mua hàng
phức tạp và có giá trị cao thì người quản lý
cấp cao hay giám đốc C/ty là người q/định.

125. Người gác cổng: Họ kiểm tra thông tin cho
các thành viên của công ty mua bằng cách
truyền bá hay kiểm tra thông tin đã được in
ra hay điều chỉnh lại việc người bán muốn
nói chuyện với các thành viên của trung tâm
mua. Thông thường, nhân viên cung ứng,
nhân viên tiếp tân, nhân viên tổng đài điện
thoại hay người mua hoặc giám đốc điều
hành mua hàng cấp dưới có thể thực hiện
vai trò này.

126. 3.4.3 Nhận ra những người có ảnh
hưởng chính đến việc mua
Nhận ra những người có ảnh hưởng
chính đến việc mua là nhiệm vụ khó khăn
và quan trọng của người bán. Nghiên cứu
cho thấy rằng thường những người có ảnh
hưởng chính được đặt bên ngoài bộ phận
mua và có ảnh hưởng trên các thành viên
khác.
Ví dụ để mua một máy móc thiết bị hiện
đại thì kỹ sư thiết kế và quản lý sản xuất có
thể là những người có ảnh hưởng quan
trọng.

127. Chiến lược bán hàng:
 NVBH nên chào bán đặc tính hay chất
lượng SP của mình cho nhân viên kỹ thuật
của trung tâm mua khi họ quyết định lựa
chọn SP, vì nhân viên kỹ thuật như thiết kế
(R&D) và sản xuất là những người có ảnh
hưởng quan trọng.
 Khi C/ty quyết định lựa chọn nhà cung cấp
thì NVBH nên tập trung vào giám đốc điều
hành và quản lý mua hàng là những người
có ảnh hưởng nhất.

128. 3.4.4 Xác định thành viên chủ chốt của
trung tâm mua trong tổ chức mua hàng
Các nhà quản lý hàng đầu của một tổ chức
công nghiệp: gồm có giám đốc hay tổng
giám đốc, chủ tịch, phó chủ tịch. Họ tham
gia vào việc quyết định chính sách mua như
đa dạng hóa SP mới, phê duyệt ngân sách
hay mục tiêu hàng năm cho bộ phận mua và
quyết định các hướng dẫn cho q/định mua.
Khi mua thiết bị có giá trị cao họ tham gia
vào việc chọn nhà cung cấp vì nó có tác
động lớn đến hoạt động của công ty.

129. Nhân viên kỹ thuật: gồm kỹ sư thiết kế, các
nhà quản lý về sản xuất, bảo trì, kiểm tra
chất lượng, R&D và kỹ sư công nghiệp. Họ
thường tham gia vào việc mô tả SP, đánh giá
kỹ thuật về những ưu đãi nhận được từ nhà
cung cấp, thương lượng với họ, phản hồi
hiệu suất về SP được cung cấp. Họ cũng
viếng thăm nhà máy của nhà cung cấp tiềm
năng để có thêm thông tin và đảm bảo khả
năng sản xuất.

130. Người mua: là các người trong bộ phận
mua. Họ có thể là giám đốc điều hành cấp
cao và cũng có thể, ở cấp thấp, là các cán bộ
hay trợ lý và thường tham gia vào hầu hết
những giai đoạn của hoạt động mua. Họ
phối hợp với NV kỹ thuật, quản lý cấp cao,
NV tài chính trong tổ chức cũng như với
NCC bên ngoài. Ảnh hưởng của người mua
trên việc chọn NCC là đáng kể.

131. Các nhân viên tài chính: Sự đóng góp của
các nhân viên tài chính (hay bộ phận tài
chính) được nhìn thấy khi hoàn tất các điều
khoản thương mại như phương thức thanh
toán, phát hành bảo lãnh ngân hàng, phê
duyệt tài chính cho việc mua hàng, cấp tiền
để thanh toán cho nhà cung cấp.

132. Chức năng Marketing: Khi quyết định mua
hàng có ảnh hưởng đến khả năng
Marketing của SP của một công ty, người
làm Marketing trở thành người có ảnh
hưởng trong quá trình ra quyết định mua.
Ví dụ: Người quản lý Marketing yêu cầu
nhà cung cấp nên sử dụng bao bì có chất
lượng tốt hơn để giảm thiểu thiệt hại SP
trong quá trình vận chuyển.

133. 3.5 Mô hình hành vi mua của tổ chức
 Những người mua công nghiệp bị ảnh
hưởng bởi nhiều yếu tố khi đưa ra quyết
định mua. Nói chung họ bị ảnh hưởng bởi
các yếu tố tổ chức (như chất lượng SP tốt
nhất, giao hàng đáng tin cậy, giá thấp nhất)
và các yếu tố cá nhân (như thăng tiến, tăng
lương, bảo đảm việc làm, lợi ích cá nhân).

134. Khi đề xuất của các nhà cung cấp căn bản
giống nhau thì yếu tố cá nhân là quan trọng
hơn, và nếu đề xuất khác nhau đáng kể thì
yếu tố tổ chức là quan trọng hơn.
 Có hai mô hình có sẵn để cung cấp một bức
tranh toàn diện và tích hợp về các yếu tố
chính kết hợp để giải thích hành vi mua
hàng của tổ chức. Đó là: Mô hình Webster
and Wind và Mô hình Sheth.

135. Mô hình Webster and Wind: Đây là mô
hình toàn diện của hành vi mua hàng của tổ
chức được phát triển bởi Webster và Wind.
Mô hình này xem xét bốn bộ biến số: môi
trường, tổ chức, trung tâm mua và cá nhân.

136. Biến số môi trường: gồm tự nhiên, công
nghệ, kinh tế, chính trị, pháp lý, và văn hóa.
Biến số tổ chức: gồm bốn bộ biến số tổ chức,
đó là: công nghệ liên quan để mua hàng, cơ
cấu tổ chức, mục tiêu và nhiệm vụ tổ chức,
và thành viên của trung tâm mua.

137. Biến số trung tâm mua: Hoạt động của
trung tâm mua được phân tích bởi các
tương tác giữa các cá nhân của những người
tham gia và hoạt động nhóm.
 Những sự tương tác giữa các cá nhân tùy
thuộc vào vai trò của mỗi người tham gia
của trung tâm mua đó (quyền thế, địa vị, sự
đồng cảm và sức thuyết phục).

138.  Hoạt động nhóm bị ảnh hưởng bởi mục tiêu
cá nhân của từng thành viên và đặc điểm cá
nhân, bản chất của lãnh đạo trong nhóm,
nhiệm vụ và cấu trúc nhóm, và các nhân tố
ảnh hưởng bên ngoài bao gồm biến số tổ
chức và môi trường.
Hoạt động nhóm liên quan đến nhiệm vụ
mua như chất lượng SP tốt nhất, giao hàng
đáng tin cậy, hay giá thấp nhất và các chiều
kích phi nhiệm vụ như thăng chức, bảo đảm
việc làm, tăng lương hay lợi ích cá nhân.

139. Biến số cá nhân: Mô hình Webster and
Wind nói rằng các cá nhân ra quyết định
trong khung cảnh tương tác và tổ chức. Chỉ
cá nhân mới có thể xác định vấn đề, ra
quyết định mua và hành động phù hợp.
Hành vi mua hàng cá nhân được thúc đẩy
bởi nhu cầu, ước muốn, nhận thức, học hỏi
của cá nhân, trong sự tương tác phức tạp
với các mục tiêu của tổ chức.

140. • Các cá nhân tham gia công ty nhận phần
thưởng khi hoàn thành các mục tiêu và
nhiệm vụ của tổ chức. Do đó, có một sự
tương tác chính giữa nhu cầu của từng
thành viên và nhận thức của họ về hiệu
suất, đánh giá và phần thưởng.
• Việc ra quyết định của các cá nhân hợp
nhất thành quy trình ra q/định nhóm bao
gồm thương lượng, đàm phán và thuyết
phục.

141. Biến số MT: Tự nhiên, C.nghệ, K.tế, C.trị, P.lý và VH
Biến số tổ chức
C.Nghệ
(để mua)
Cấu trúc
(TTM)
M.Tiêu và N.Vụ
(N.Vụ mua)
Con người
(Tviên TTM)
Biến số TTM: Tương tác giữa các NV và vận hành nhóm:
N.Vụ mua và chiều kích phi nhiệm vụ
Qui trình q.định mua: q.trình ra QĐ
cá nhân & Q.trình ra q.định nhóm
Quyết định mua
Biến số cá nhân: N.cầu và ước
muốn; n.thức và học hỏi

142. Mô hình Sheth: Mô hình này nhấn mạnh
đến việc ra quyết định chung của hai hay
nhiều cá nhân và khía cạnh tâm lý của việc
ra quyết định của các cá nhân trong hành vi
mua hàng doanh nghiệp.
Mô hình này gồm ba thành phần và yếu tố
tình huống, chúng quyết định sự chọn lựa
nhà cung cấp hoặc nhãn hiệu trong quy
trình ra quyết định mua của một tổ chức.

143. Trong thành phần 1, sự khác biệt giữa
những kỳ vọng của người mua cá nhân
được gây ra bởi các yếu tố như:
• Nền tảng của các cá nhân (giáo dục, lối
sống, vai trò trong tổ chức).
• Các nguồn thông tin của họ.
• Nghiên cứu tích cực.
• Sự méo mó nhận thức: là mức độ mà mỗi cá
nhân tham gia điều chỉnh nhận thức của
mình để làm cho nó phù hợp với niềm tin
hiện tại và k/nghiệm trước đây của anh ta.
• Sự hài lòng với mua hàng trong quá khứ.

144. Trong thành phần 2: Có sáu biến số xác
định xem quyết định mua là của một hay
của nhiều người. Theo mô hình Sheth khi
quy mô của tổ chức lớn hơn và mức độ
phân cấp cao hơn sẽ có nhiều khả năng ra
quyết định chung. Sáu biến số đó gồm: áp
lực thời gian, rủi ro cảm nhận được, loại
hình mua (yếu tố cụ thể của SP); quy mô
C/ty, định hướng C/ty và mức độ tập trung
quyền lực (yếu tố cụ thể của C/ty).

145. Thành phần 3 của mô hình chỉ ra các
phương thức được sử dụng để giải quyết
xung đột trong quá trình ra q/định mua
chung. Ph/pháp giải quyết vấn đề và thuyết
phục được sử dụng khi có sự thỏa thuận về
mục tiêu của tổ chức, nếu không có sự thỏa
thuận như vậy sự thương lượng sẽ diễn ra.
Xung đột về phong cách ra q/định được giải
quyết bằng cuộc vận động chính trị
(politicking).

146. Các yếu tố tình huống có thể được thay đổi
như điều kiện kinh tế, tranh chấp lao động,
mua bán và sáp nhập. Mô hình Sheth không
giải thích ảnh hưởng của chúng đến quy
trình mua hàng.

147. Thành phần 1 Thành phần 2 Thành phần 3 Ytố
t.huống
Sự k/nhau
giữa những
người mua
Nền tảng cá
nhân
Nguồn t/tin
N.cứu tích
cực
Méo mó
nhận thức
Hài lòng
với việc mua
quá khứ
Chọn
NCC
hay NH
Biến số xác định
tự mua hay
mua chung
A. Yếu tố SP
 Áp lực t.gian
 Rủi ro nhận
thức được
 Loại mua
B. Yếu tố C.ty
 Quy mô c/ty
 Định hướng
 Mức độ tập
trung q/lực
P.thức dùng
g/quyết xung
đột trong việc
tạo ra quy
trình mua
chung
Giải quyết
vấn đề
Thuyết phục
Thương
lượng
Cuộc vận
động chính trị

148. Mô hình Choffray và Lilien: Mô hình này
giúp khái niệm hóa quy trình quyết định
nhóm và cũng tích hợp các khía cạnh quan
trọng của quy trình mua hàng của tổ chức.
Trong mô hình này yếu tố môi trường (công
nghệ, kinh tế) và yếu tố tổ chức (kỹ thuật,
tài chính) được coi là những hạn chế. Các
yếu tố này ảnh hưởng quy trình mua bằng
cách giới hạn số lượng các SP thay thế, thỏa
mãn nhu cầu của tổ chức.

149. Ví dụ, thiết bị cơ bản như thiết bị xử lý
nguyên liệu có một số đề nghị sản phẩm thay
thế và những đề nghị này vượt quá chi phí
ban đầu cụ thể thì có thể bị loại trừ không
được xem xét thêm. Những đề nghị sản phẩm
còn lại từ các nhà cung ứng có thể trở thành
đề nghị thay thế cho doanh nghiệp mua.

150. T.Nhiệm CN, tạo thành từ TTM Bộ thu của đề nghị t.thế
C.trúc
t.tác
NCC có khả năng t.thế
T.chí
đánh giá
Nguồn
TT
H.chế
TC
H.chế
MT
Sở thích c/nhân h.thành
Sở thích của TC
Lựa chọn của TC

151. Theo Choffray và Lilien, trong mô hình này
các thành viên đều có các nguồn thông tin và
tiêu chí đánh giá riêng, nó được dùng để hình
thành những sở thích của họ. Cấu trúc tương
tác của các thành viên của trung tâm mua bao
gồm thương lượng và giải quyết vấn đề của
nhóm dẫn đến sự hình thành sở thích của tổ
chức và cuối cùng dẫn đến sự lựa chọn của tổ
chức.

152.  Ý nghĩa Marketing: Hiểu quy trình mua
hàng của tổ chức và hành vi mua là những
khía cạnh rất quan trọng của Marketing
trong kinh doanh. Nó giúp người làm
Marketing trong kinh doanh ra quyết định
hiệu quả về bán hàng, định giá, thiết kế sản
phẩm và xúc tiến.

153. Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày mục tiêu mua hàng của tổ chức.
2. Trình bày quy trình mua hàng của tổ chức.
3. Trình bày các tình huống mua của tổ chức.
4. Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến việc
mua hàng của tổ chức.
5. Trình bày các vai trò của trung tâm mua.
6. Xác định những thành viên chủ chốt trong
trung tâm mua.
7. Trình bày các mô hình mua hàng của tổ
chức. Hãy cho biết ưu điểm của mỗi mô
hình.

154. CHƯƠNG 4
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN
THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ
TRONG MARKETING KINH DOANH

155. Mục tiêu
1. Nhận biết sự phân khúc thị trường, lợi ích,
hạn chế và yêu cầu của phân khúc.
2. Tìm hiểu cách lựa chọn thị trường mục tiêu
và các chiến lược của nó.
3. Tìm hiểu thủ tục phát triển chiến lược định
vị.

156. Những nội dung chính
4.1 Sự phân khúc thị trường.
4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu.
4.3 Định vị.
4.4 Thủ tục phát triển một chiến lược định vị.

157. 4.1 Sự phân khúc thị trường
4.1.1 Khái niệm: Phân khúc thị trường là quá
trình phân chia thị trường thành những
nhóm khách hàng có cùng yêu cầu về SP
hay DV cung ứng.
Quy trình phân khúc và lựa chọn thị
trường mục tiêu được mô tả trong bảng sau:

158. Xác định các khúc thị trường lớn
Thực hiện nghiên cứu Marketing
Đánh giá mỗi khúc thị trường lớn
Lựa chọn các khúc thị trường lớn
Lựa chọn các khúc t/trường mục tiêu nhỏ
Nếu không, xác định các khúc t/trường
nhỏ trong mỗi khúc t/trường lớn
Mô tả các khúc thị trường mục tiêu
Dừng và dùng các
khúc thị trường
mục tiêu lớn
Nếu có, chọn các
khúc thị trường
mục tiêu lớn

159. Nghiên cứu Marketing là nhằm thu thập các
dữ liệu về công ty mua và về các đối thủ
cạnh tranh.
Xác định các khúc t/trường lớn dựa trên sự
phân tích dữ liệu về các đặc điểm của tổ chức
mua hàng từ các kết quả nghiên cứu M.
Lựa chọn các khúc thị trường lớn thỏa mãn
mục tiêu và nguồn lực của công ty.
Đánh giá mỗi khúc t/trường lớn về việc liệu
nó có giải thích được những sự khác biệt
trong hành vi mua hàng hay không.

160. Nếu có, chọn các khúc t/trường mục tiêu lớn
dựa trên các tiêu chí cụ thể như quy mô và
sự tăng trưởng của t/trường tiềm năng, phân
tích khả năng sinh lời, phân tích cạnh tranh
và chi phí để phục vụ khúc t/trường đó.
Nếu không, xác định các khúc t/trường nhỏ
có ý nghĩa trong mỗi khúc t/trường lớn bằng
cách phân khúc vi mô dựa vào các biến số vi
mô như tình huống mua, tiêu chí mua hàng,
khả năng của tổ chức mua và các đặc điểm
cá nhân của những thành viên trong trung
tâm mua.

161. Lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu nhỏ
cũng dựa trên bốn tiêu chí cụ thể như đã
đề cập ở trên, đó là quy mô và sự tăng
trưởng của thị trường tiềm năng, phân tích
khả năng sinh lời, phân tích cạnh tranh và
chi phí để phục vụ khúc thị trường đó.
Mô tả các khúc thị trường mục tiêu: Mỗi
khúc thị trường mục tiêu được mô tả bởi
những đặc điểm cụ thể của tổ chức mua và
của đơn vị ra quyết định mua hay còn được
gọi là trung tâm mua.

162. 4.1.2 Lợi ích, hạn chế và yêu cầu của sự phân
khúc thị trường.
Lợi ích của sự phân khúc thị trường:
 Nó cho phép so sánh các cơ hội M. của các
khúc thị trường khác nhau bằng cách
nghiên cứu nhu cầu và tiềm năng của KH,
mức độ cạnh tranh và hài lòng của KH
trong mỗi khúc thị trường. Vì vậy, nhà M.
công nghiệp có thể làm một chiến lược M.
hiệu quả hơn.

163.  Các DN công nghiệp có đủ nguồn lực có thể
phát triển các chương trình hoặc kế hoạch
M. phân biệt để đáp ứng các khúc thị trường
khác nhau. Các DN nhỏ hơn có nguồn lực
không đầy đủ cũng có thể tồn tại và thành
công bằng cách tập trung vào một vài khúc
thị trường.
 Phân bổ nguồn lực ngân sách có thể được
thực hiện hiệu quả cho các khúc thị trường
khác nhau và do đó nguồn lực M. được sử
dụng hiệu quả hơn.

164. Hạn chế của sự phân khúc thị trường:
Việc phân khúc thị trường không phải lúc
nào cũng mang lại lợi ích hoặc thực tiễn,
đặc biệt khi thị trường bao gồm một vài
KH, hoặc KH lớn duy nhất, hoặc khi thị
trường quá nhỏ nên việc M. tới một phần
của nó không mang lại lợi nhuận.

165. Yêu cầu của sự phân khúc thị trường:
 Có thể đo lường được: Có thể đo kích
thước, sự tăng trưởng và đặc điểm của
người mua của các khúc thị trường.
 Có quy mô đáng kể: Các khúc thị trường có
đủ lớn về tiềm năng bán hàng và lợi nhuận
để phục vụ không? Một khúc thị trường nên
có một nhóm khách hàng lớn đáng kể đi sau
với một chương trình M. cụ thể.

166.  Có thể tiếp cận được: Các khúc t/trường có
thể được xác định, tiếp cận và phục vụ hiệu
quả với các nỗ lực M. của công ty không?
 Có thể khác biệt: Các khúc t/trường có thể
phân biệt và đáp ứng một cách khác nhau
với các chiến lược M.mix khác nhau không?
Ví dụ: Nếu các nhà SX xe gắn máy và xe mô
tô đáp ứng giống nhau (về yêu cầu SP, định
giá và chiến lược kênh) trong khi mua thép
thì không thể phân thành hai khúc t/trường
được mà phải hợp thành khúc t/trường xe
hai bánh mà thôi.

167. 4.1.3 Những biến số dùng để phân khúc
Những biến số vĩ mô gồm đặc điểm của ngành
và đặc điểm của tổ chức, cụ thể:
• Loại ngành công nghiệp, loại KH: Ngành CN
nào nên làm M. về những SP hay dịch vụ của
mình? Ví dụ khai thác khoáng sản, hóa chất,
cao su, dệt may. Các loại KH gồm CP, T/mại,
Hợp tác xã, và các Tổ chức.
• Quy mô công ty, nhịp độ sử dụng: Nên tập
trung vào quy mô của những c/ty nào? Dựa
trên d/thu tiềm năng (hay sử dụng), thị trường
được p/khúc bởi các KH lớn, vừa và nhỏ.

168. • Vị trí của KH, khu vực địa lý: Nên tập
trung vào vùng địa lý nào? Những KH ở
gần nhà máy hay ở các cụm KH tại các khu
vực đô thị khác nhau.
• Sự sử dụng cuối hay ứng dụng, lợi ích của
SP: Có nên tập trung vào vài ứng dụng cụ
thể của SP thay vì vào tất cả ứng dụng
không? Mỗi SP hay dịch vụ đều có những
lợi ích, ứng dụng khác nhau.

169. Những biến số vi mô dựa trên quyết định
mua gồm:
• Tình huống mua: Mua mới, mua lại có điều
chỉnh, mua lại không điều chỉnh: Có nên
phục vụ những KH cần thêm thông tin, trợ
giúp, hay cần có những cuộc thảo luận thêm
trong quá trình ra quyết định từ các nhà
cung ứng không? (Mua mới).
• Khả năng của tổ chức: Có nên tập trung vào
những KH cần hỗ trợ tài chính (tín dụng
nhiều hơn), cần nhiều dịch vụ hơn (giao
hàng nhanh chóng), hay cần hỗ trợ kỹ thuật
không?

170. • Những chính sách mua hàng: Có nên tập
trung vào những KH thích đặt giá thầu
cạnh tranh hơn, vào thị trường dựa trên giá
thương lượng, vào hợp đồng chìa khóa trao
tay hay vào hợp đồng dịch vụ không?
• Tiêu chí mua hàng: Có nên phục vụ những
KH tìm kiếm về chất lượng, dịch vụ hay giá
cả không?

171. • Những đặc điểm cá nhân: Đặc điểm cá nhân
của người mua là một biến số quan trọng.
Thông tin về những đặc điểm cá nhân như
sẵn sàng chấp nhận rủi ro, cần các mối
quan hệ xã hội, giáo dục, tuổi tác, động cơ
cá nhân của người mua và người ra quyết
định chính là rất có ích cho việc phát triển
các chiến lược phân khúc thị trường theo
yếu tố cá nhân.

172. 4.2 Marketing mục tiêu
Sau khi phân khúc thị trường thành những
khúc thị trường khác nhau, công ty cần
đánh giá các khúc thị trường đó. Sau đó, sẽ
chọn thị trường mục tiêu và quyết định các
chiến lược thị trường mục tiêu.
4.2.1 Đánh giá các khúc thị trường: Để đánh
giá chúng người ta dùng bốn yếu tố (hoặc
các tiêu thức) sau:

173.  Quy mô và tăng trưởng của khúc t/trường:
 Để tìm ra quy mô của mỗi khúc t/trường có
thể dùng các phương pháp sau:
a) Phân tích chuỗi thời gian, b) Phân tích hồi
quy, c) Mô hình hóa kinh tế lượng, d) Đánh giá
của lực lượng bán hàng và e) Ý kiến chuyên
gia.
 Các đặc tính tăng trưởng của khúc t/trường
được xác định dễ dàng khi số cầu dài hạn
được dự báo.

174.  Phân tích khả năng sinh lời: Có ba yếu tố
dùng để phân tích khả năng sinh lời, đó là:
Tiềm năng của thị trường: là toàn bộ khối
lượng và giá trị ước tính mà thị trường sẽ
mua trong một khoảng thời gian xác định.
Dự báo doanh thu: được dự báo dựa vào thị
phần của c/ty chiếm trong tiềm năng của thị
trường trong một khoảng thời gian xác định.
Khả năng sinh lời: Chênh lệch giữa thu nhập
ước tính với chi phí M. để phục vụ và duy trì
KH trong cùng thời kỳ.

175.  Phân tích sự cạnh tranh: Tiềm năng của lợi
nhuận và khả năng của người làm
Marketing công nghiệp để xâm nhập vào
khúc thị trường đặc biệt tùy thuộc vào sự
phân tích cẩn thận những điểm mạnh, điểm
yếu của đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm
năng, cả trong và ngoài nước.

176.  Mục tiêu và nguồn lực của công ty:
Một công ty công nghiệp nên tự hỏi mỗi
khúc thị trường tiềm năng có phù hợp với
mục tiêu dài hạn của công ty hay không.
Ngoài ra, một công ty sẽ thành công trong
một khúc thị trường nếu nó có nguồn lực
mạnh hơn đối thủ cạnh tranh.

177. 4.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Sau khi đánh giá nhiều khúc thị trường dựa
trên nhiều tiêu thức khác nhau, công ty sẽ
chọn ra được thị trường mục tiêu thông qua
một hệ thống ma trận đơn giản (SMS).

178. Trong ma trận đó, tất cả SP cung ứng đều
được đánh giá dựa trên các tiêu thức như
quy mô, sự tăng trưởng, khả năng sinh lời,
số ĐTCT, những điểm mạnh, điểm yếu
chính của ĐTCT, sức mạnh của công ty, yếu
tố thành công, sự tương thích với mục tiêu
dài hạn của công ty.

179. Segments
Factors
Automotiv
e
Bicycle Boiler Furniture Bus body
Building
Size (US
million)
600 500 300 250 200
Growth (in %) 20 10 10 7 10
Profitability Good Good Good Low Low
No. of
competitors
3 4 3 10 8
Major
competitors’
strengths
Product
quality
and timely
delivery
Product
quality
and
timely
delivery
Availability
of special raw
material with
2 competitors
Low prices
from small-
scale
manufactu-
rers
Low prices
from small-
scale
manufactu-
rers
Simple Matrix System (SMS)

180. Major
competitors’
weaknesses
Customer
service
Customer
relationship
Except 2, other
competitors
did not have
raw material
Mainly
supplied by
small-scale
manufactu-
rers
Mainly
supplied by
small-scale
manufactu-
rers
Company
strengths
Customer
service and
relationship
Customer
service and
relationship
___ ___ ___
Success
factor
Large
volume
production
and techni-
callycomplex
product
Large
volume
production
and
technically
complex P.
Availability of
special quality
raw material
Simple
product,
low price
Simple
product,
low price
Compatibility
withcompany’
s long-term
High Average Low Low Low
Simple Matrix System (SMS)

181. 4.2.3 Chiến lược lựa chọn t/trường mục tiêu
Có 3 chiến lược lựa chọn t/trường mục tiêu:
Marketing tập trung: là tập trung tất cả các
nỗ lực M. vào một hoặc vài khúc t/trường
được xác định cẩn thận. Chiến lược này có
nhiều rủi ro vì có thể khúc t/trường được
chọn đó đang bị suy thoái hoặc có nhiều
ĐTCT tham gia. Vì thế nhiều công ty muốn
tập trung vào nhiều hơn một khúc t/trường.

182. Marketing phân biệt: Trong chiến lược này
một công ty quyết định nhắm mục tiêu vào
một số khúc thị trường có nhu cầu, sử dụng
SP hoặc phản hồi thị trường khác nhau
đáng kể. Nói cách khác, một tổ chức công
nghiệp quyết định phục vụ một số khúc thị
trường và tránh những khúc thị trường
khác trong cả thị trường.

183. Marketing không phân biệt: Đây là trường
hợp thiếu phân khúc thị trường hiệu quả.
Nó đề cập đến một tình huống khi một công
ty công nghiệp bỏ qua những sự khác nhau
của khúc thị trường và phát triển một kế
hoạch M. duy nhất sẽ phổ biến cho tất cả
các khúc thị trường.

184. MS
1
MS
2
MS
3
MS
4
MS
5
P1
P2
P3
P4
MS
1
MS
2
MS
3
MS
4
MS
5
P1
P2
P3
P4
Whole
market
CMS
CMS
1
CMS
2
CMS
3
CMS
4
CMS
5
CMS
Undifferentiated
Marketing strategy
Differentiated
Marketing strategy
Concentrated
Marketing strategy

185. Hướng dẫn lựa chọn thị trường mục tiêu
Có ba quy tắc chung được áp dụng:
• Nếu công ty có nguồn lực hạn chế thì nên
chọn c/lược M. tập trung.
• Nếu một SP mới đang trong giai đoạn mở
đầu của chu kỳ sống SP thì nên chọn c/lược
M. tập trung hoặc M. không phân biệt.
Trong giai đoạn trưởng thành chọn CL M.
phân biệt là hợp lý.
• Nếu ĐTCT dùng CL M. phân biệt thì công ty
cũng dùng CL như vậy. Nếu ĐTCT dùng CL
M. không phân biệt, công ty sẽ thắng nếu
dùng CL M. phân biệt hoặc tập trung.

186. Marketing thị trường ngách
Ngách t/trường là một nhóm KH được xác
định hẹp hơn, tìm kiếm những SP và DV
được thiết kế đặc biệt cho những nhu cầu và
sở thích cá nhân. Mục tiêu của nó là muốn
tiếp cận những t/trường tiềm năng chưa được
thỏa mãn một cách hiệu quả và có LN hơn
ĐTCT. Đó là một sự tiếp cận có chọn lọc đối
với t/trường và tìm ra một ngách t/trường mà
khả năng và sức mạnh của công ty là phù hợp
nhất với nhu cầu của KH.

187. 4.3 Định vị
4.3.1 Khái niệm: Theo Krishna K Havaldar
định vị được xác định như là một SP (hay
DV) chiếm một vị trí rõ ràng trong tâm trí
của KH mục tiêu so với SP của ĐTCT.
Theo Al Ries và Jack Trout “định vị là cuộc
chiến cho tâm trí khách hàng” và “Việc
định vị là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của
một KH triển vọng. Nghĩa là bạn định vị
cho SP trong tâm trí của KH triển vọng đó”.

188. 4.3.2 Những tiêu chuẩn dùng để định vị
• Phải có ý nghĩa cho cả người mua và người
cung ứng.
• Phải chính xác, thật sự và thuyết phục.
• Phải nhất quán với những gì DN đang cố
gắng hoàn thành.
• Phải là cơ sở của thông điệp trong quảng
cáo, khuyến mãi và giới thiệu SP.

189. 4.3.3 Thủ tục phát triển một chiến lược định
vị: Phải thực hiện ba bước sau đây:
• Bước 1: Xác định các thuộc tính chính cho
khác biệt hóa: Mục đích của n/cứu M. là để
hiểu được những yếu tố chính mà các tổ
chức KH mục tiêu coi trọng khi ra q/định
mua một SP. Công ty CN cũng nên hiểu các
nhận thức của KH về các SP cạnh tranh
khác nhau liên quan đến các thuộc tính
chính. Có thể dùng nhiều biến số để khác
biệt hóa SP của họ với SP cạnh tranh, đó là
các biến số về SP, DV, nhân sự và hình ảnh.

190.  Biến số SP: Đối với các SP c/nghiệp đạt tiêu
chuẩn thì sự chênh lệch trong đặc điểm SP có
thể nhỏ nên để phân biệt hóa người ta thường
dùng chất lượng hay hiệu suất của SP.
 Biến số dịch vụ: Một số c/ty c/nghiệp cung
ứng d/vụ vượt trội trước khi bán (g/quyết
v/đề), trong khi bán (g/hàng đúng giờ) và sau
khi bán (d/vụ sửa chữa). Tầm quan trọng của
những d/vụ này tùy thuộc vào mỗi loại SP. Ví
dụ: Thiết kế một chiếc máy đặc biệt để giải
quyết vấn đề cho KH; bán nguyên vật liệu,
linh kiện cho SX; bán một chiếc máy cho KH.

191.  Biến số nhân sự: Những công ty công nghiệp
phân biệt với các ĐTCT bằng cách tuyển
dụng nhân sự tốt hơn và sắp xếp các chương
trình đào tạo ở tất cả các cấp.
 Biến số hình ảnh: Hình ảnh là cách để người
mua nhận thức về C/ty. C/ty thiết kế các
chương trình xây dựng nhận dạng (identity)
để định hình hình ảnh của người mua. Khi
đề nghị của các NCC ít nhiều giống nhau,
C/ty mua sẽ chọn NCC có hình ảnh đẹp.

192. • Bước 2: Lựa chọn các thuộc tính khác biệt:
Người làm M. công nghiệp phải quyết định
có bao nhiêu và các thuộc tính nào nên được
lựa chọn để phân biệt công ty hay SP so với
ĐTCT. Nhiều công ty chọn một lợi ích như
chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất hay
công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên, có một
số công ty định vị bằng hai lợi ích và vài
công ty định vị bằng ba lợi ích.

193. • Bước 3: Truyền thông về định vị công ty:
Những người làm M. không chỉ quyết định
chiến lược định vị mà còn cố gắng truyền
đạt hiệu quả tương tự cho các thị trường
mục tiêu. Trong thị trường NTD chiến lược
định vị chủ yếu được truyền đạt qua việc
quảng cáo. Trong thị trường CN chiến lược
định vị được truyền thông thông qua nhân
viên bán hàng, khuyến mãi (triển lãm) và
quảng cáo trên các tạp chí thương mại, kỹ
thuật.

194. 41
Example of Two-dimensional Perceptual Map
-0.2
Excellent product quality
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-1.0
Low product quality
Weak customer
service
Strong
customer
service
1.0 -1.0
0.8 -0.8
0.6 -0.6
0.4 -0.4
0.2
B
D
C
A
A1

195. Trong hình trên C/ty A muốn q/định chiến
lược định vị của mình trong mối quan hệ với
ba ĐTCT lớn khác. Nghiên cứu thị trường cho
thấy rằng KH mục tiêu xem chất lượng SP và
d/vụ giao hàng là hai thuộc tính quan trọng
nhất khi ra q/định mua. C/ty A muốn cải thiện
vị trí số 3 về thị phần do đó đã q/định tái định
vị từ A đến A1 bằng cách thực hiện ISO 9000
mà ba ĐTCT chưa làm được.
C/ty A q/định truyền đạt việc tái định vị của
mình cho KH mục tiêu chỉ sau khi thực hiện
việc cải thiện chất lượng SP.

196. 43
High moisturizing
low moisturizing
Nondeodorant Deodorant
Zest
Lever 2000
Safeguard
Dial
Lifebuoy
Tone
Dove
Lux Coast
Lava
2
1
4
5
7
3
8
6
Example of Soap Positioning

197. Câu hỏi
1. Phân khúc thị trường là gì? Cho biết những
lợi ích và hạn chế của nó.
2. Hãy mô tả các bước của việc phân khúc và
lựa chọn thị trường mục tiêu.
3. Những tiêu thức nào dùng để đánh giá các
khúc thị trường khác nhau? Cho biết sự
khác nhau giữa chiến lược marketing phân
biệt và không phân biệt.
4. Hãy giải thích các tiêu chuẩn dùng định vị.
5. Trình bày thủ tục phát triển một chiến lược
định vị.

198. CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ
THƯƠNG HIỆU

199. Mục tiêu
1. Tìm hiểu ý nghĩa của một SP công nghiệp.
2. Nhận biết những yếu tố ảnh hưởng đến sự
thay đổi trong chiến lược SP.
3. Tìm hiểu chu kỳ sống SP và ứng dụng của
nó.
4. Tìm hiểu những bước liên quan tới phát
triển chiến lược SP.
5. Tìm hiểu việc xây dựng thương hiệu trong
thị trường các DN.

200. Nội dung
1. Định nghĩa về SPCN.
2. Những sự thay đổi trong chiến lược SP.
3. Chu kỳ sống SPCN và những chiến lược.
4. Phát triển chiến lược SP.
5. Xây dựng thương hiệu trong thị trường các
DN.

201. 5.1 Định nghĩa của một SP CN
5.1.1 Định nghĩa: Sản phẩm công nghiệp
không chỉ được xác định như là một thực thể
vật chất mà còn là một tập hợp phức tạp của
mối quan hệ về kinh tế, kỹ thuật, pháp lý và
nhân sự giữa người mua và người bán.
Ví dụ: Khi một DN mua một SP được coi là
đang thực hiện mối quan hệ KT, họ phải xem
xét đến đặc tính k/thuật, tính pháp lý và mối
quan hệ nhân sự giữa họ và người cung ứng.

202. Theo quan điểm của KH, một SP là một sự
phối hợp của ba đặc tính: căn bản, tăng
cường và tăng thêm.
• Đặc tính căn bản có trong cùng một loại SP
với những lợi ích căn bản được KH tìm
kiếm. Ở đặc điểm này người bán phải giải
đáp cho được câu hỏi “người mua thực sự
đang mua cái gì?”
• Đặc tính tăng cường là những SP cùng loại
(generic products) được tạo ra có thể khác
biệt bằng cách thêm vào những lợi ích hữu
hình như đặc điểm của SP, tạo kiểu dáng và
chất lượng.

203. • Đặc tính tăng thêm gồm lợi ích vô hình như
hỗ trợ kỹ thuật, sự sẵn có của các phụ tùng
thay thế, dịch vụ bảo trì và sửa chữa, bảo
hành, huấn luyện, giao hàng đúng hạn và
những điều khoản về thương mại hay thanh
toán hấp dẫn.
Trong thị trường cạnh tranh KH coi trọng
những lợi ích bổ sung này gồm cả hữu hình
và vô hình. Một người làm M. công nghiệp
nên biết điều gì tạo nên một gói SP tổng thể
trong tâm trí KH tiềm năng.

204. 5.2 Những sự thay đổi trong chiến lược SP
Những yếu tố đòi hỏi sự thay đổi trong chiến
lược SP gồm có:
• Nhu cầu của KH: DN c/nghiệp phải thường
xuyên theo dõi những thay đổi nhu cầu của
KH mục tiêu và tiếp tục làm hài lòng KH
bằng cách thay đổi SP của mình cho phù
hợp với sự thay đổi của nhu cầu đó.
• Công nghệ: Những sự thay đổi về công nghệ
có thể đòi hỏi sự sửa đổi SP của họ hoặc sẽ
làm cho các SP hiện có bị lỗi thời.

205. • Chính sách của chính phủ/pháp luật:
Những chính sách của C/phủ và các luật lệ
hiện hành đòi hỏi các DN phải có sự thay
đổi chiến lược SP. Ví dụ, C/phủ đã bỏ chính
sách bao cấp buộc các DN phải tự lo liệu
cho việc SX, hoặc C/phủ ra lệnh đóng cửa
rừng, không cho phép sử dụng gỗ vào SX
một số mặt hàng.
• Chu kỳ sống của SP: Để duy trì sự tăng
trưởng về d/thu và l/nhuận các DN chủ
động từ bỏ, sửa đổi, hoặc phát triển SP mới
khi SP hiện có đi vào giai đoạn trưởng
thành hoặc suy thoái.

206. 5.3 Chu kỳ sống của SPCN và những
chiến lược
5.3.1 Khái niệm: Chu kỳ sống SPCN là thời
gian tồn tại SP trên thị trường.
• Nghiên cứu chu kỳ sống SP thể hiện sự cố
gắng nhận dạng những giai đoạn khác nhau
trong quá trình lịch sử thương mại của SP
đó.
• Người ta áp dụng lý thuyết về chu kỳ sống
SP để xác định chiến lược Marketing.

207. 5.3.2 Các dạng của chu kỳ sống SP
Có 3 dạng của chu kỳ sống SP:
• Mô hình chung (general model).
• Mô hình của SP công nghệ cao.
• Mô hình của hàng hóa.

209. Đây là một mô hình của chu kỳ sống phổ
biến với lịch sử doanh thu và LN của một
SP điển hình. Theo lý thuyết, các SP có xu
hướng trải qua các chu kỳ và giai đoạn khác
nhau bắt đầu khi chúng được tung ra thị
trường và kết thúc khi chúng bị loại ra khỏi
thị trường. Ở ranh giới phân chia giữa giai
đoạn tăng trưởng và trưởng thành, đường
cong LN là ở mức cao nhất. Trong giai đoạn
trưởng thành khối lượng bán ra tiếp tục
tăng nhưng LN giảm.

211. Hình trên là chu kỳ sống của các SP công
nghệ cao: Đối với các SP công nghệ cao như
máy tính và viễn thông, chi phí và thời gian
phát triển SP mới cao. Giai đoạn mở đầu và
phát triển thì dài nhưng giai đoạn trưởng
thành và suy thoái thì ngắn do có sự thay
đổi nhanh chóng về công nghệ.

213. Hình trên là chu kỳ sống của hàng hóa: Đối
với những hàng hóa như thép, xi măng
trong thị trường độc quyền số cầu vẫn
không co dãn, doanh số không giảm do
không có cạnh tranh. Tuy nhiên, tình hình
sẽ thay đổi và doanh thu sẽ suy thoái ngay
khi sự cạnh tranh trở nên khốc liệt.

214. 5.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chu kỳ sống
SP.
Có ba yếu tố:
• Thay đổi nhu cầu của KH.
• Những sự thay đổi về công nghệ.
• Thay đổi sự cạnh tranh.

215. 5.3.4 Ứng dụng lý thuyết của chu kỳ sống vào
chiến lược marketing
• Giai đoạn mở đầu: Một số SP đã được chấp
nhận ngay sau khi giới thiệu, trong trường
hợp này chiến lược marketing phải được
tiến triển để đối phó với sự cạnh tranh.
Đối với những SP chậm được chấp nhận
chiến lược marketing là tập trung vào
những nỗ lực nhằm mở rộng thị trường.

216. • Giai đoạn tăng trưởng: SP đã được thị
trường tiềm năng chấp nhận, chiến lược
marketing là:
 Cải tiến việc thiết kế SP để tăng lợi ích, đặc
điểm SP và mở rộng thị trường.
 Cải tiến sự phân phối để đẩy mạnh SP đến
KH.
 Giảm giá do sản xuất tăng lên.

217. • Giai đoạn trưởng thành: Doanh thu tăng
chậm lại vì đã được hầu hết KH tiềm năng
chấp nhận, chiến lược marketing là:
 Xâm nhập thị trường mới.
 Duy trì KH đã được thỏa mãn hiện có.
 Giảm sản xuất và chi phí khác để duy trì
LN.

218. • Giai đoạn suy thoái: Trong giai đoạn này có
sự cạnh tranh mạnh về giá, doanh thu và lợi
nhuận đồng thời giảm xuống, chiến lược
marketing là:
 Rút SP ra khỏi thị trường.
 Phát triển SP thay thế.
 Giảm marketing và những chi phí đáng kể
khác để có lợi nhuận.

219. 5.3.5 Xác định vị trí SP trong chu kỳ sống
Muốn xác định vị trí của SP trong chu kỳ
sống của nó cần thực hiện bốn bước sau:
• Bước 1: Phát triển một sự phân tích theo xu
hướng trong 3 đến 5 năm vừa qua dựa trên
những thông tin được thu thập của một
DNCN cho một SP về khối lượng và doanh
thu, LN theo tỷ lệ % của doanh thu, thị
phần, số lượng ĐTCT và giá cả.

220. • Bước 2: Phân tích thị phần, hiệu suất SP,
giới thiệu SP mới, sự đa dạng hóa hay kế
hoạch mở rộng của những ĐTCT.
• Bước 3: Ước lượng và dự kiến doanh thu và
LN trong 3 đến 5 năm tới.
• Bước 4: Từ những phân tích trên đây xác
định vị trí SP trên đường cong của chu kỳ
sống SP.

221. 5.4 Phát triển chiến lược cho SP hiện có
Phát triển chiến lược SP cho các món hàng
và dòng hàng hiện có là một phần quan trọng
của kế hoạch marketing của người làm
marketing công nghiệp. Ba bước sau đây có
thể được áp dụng:
• Bước 1: Đánh giá hiệu suất của tất cả SP hay
dòng SP hiện có bằng ma trận đánh giá SP.
Trong ví dụ bên dưới, nếu chiếm thị phần
nhỏ hơn 10% được xem là nhỏ bé, từ 10% đến
30% là trung bình và trên 30% là nổi trội.

222. Company
sales
Profitability
Decline Stable Growth
Below
target
Target Above
Target
Below
target
Target Above
Target
Below
target
Target Above
Target
Industry
Sales
Market
Share
Dominant S1 •P
Growth
Average S
Marginal
Dominant
Stable
Average
Marginal
Dominant
Decline
Average
Marginal
Product“P”(Last 3 years)
Market Share = 40%
Company Sales = +30%
Industry Sales = +25%
Profitability = as/ target
Product “S”(Last 3 years)
Market Share = 12%
Company Sales = +15%
Industry Sales = +16%
Profitability = below target

223. • Bước 2: Bằng cách dùng kỹ thuật vẽ bản đồ
nhận thức, xem xét những điểm mạnh, điểm
yếu tương đối của SP công ty so với SP của
ĐTCT.
Trong hình bên dưới, chất lượng SP của DN
A thấp hơn SP của ĐTCT B và C nhưng dịch
vụ sau bán lại tốt hơn họ. DN A có thể tái định
vị từ vị trí A đến vị trí A1 bằng cách cải thiện
đáng kể chất lượng SP và vẫn duy trì dịch vụ
vượt trội. Sau đó DN A có thể định giá cao
hơn ĐTCT chút ít để cải thiện khả năng sinh
lời của SPA.