1. “Operazione Re-Start”Infoletter
Operazione Re-Start: il cambiamento dipende da te!
Ognuno di noi guidando la propria autovettura, almeno una
volta nella vita, ha dovuto gestire situazioni improvvise e
talvolta pericolose, condizioni incontrollabili che hanno
messo a dura prova non solo i nostri riflessi, ma anche la
nostra “capacità tecnica” di tenere sotto controllo il mez-
zo, così da non creare pericolo per noi stessi e per gli altri.
In situazioni del genere ognuno cerca di mettere in atto
una serie di competenze ed abilità, in parte acquisite alla
scuola guida, in parte frutto dell’esperienza e dell’istinto
del momento, per modulare la guida alla condizione che
improvvisamente si è manifestata, aumentando in modo
significativo la propria abilità di esercitare controllo.
Immaginiamo ora che, improvvisamente mentre siamo lì a
cercare di far fronte all’inatteso pericolo l’impianto elettri-
co della nostra autovettura vada in tilt, facendo sparire dal
cruscotto tutti gli indicatori: livello dell’olio, della benzina,
luci di posizione e tutte quelle molteplici spie che servono
a capire lo stato dell’arte del nostro veicolo.
State pensando: ma siamo in un film di Fantozzi degli anni
’70 al quale gli capitavano, tutte, ma proprio tutte?
Evidentemente no, ma metaforicamente è quello che, in
sintesi, è accaduto da un po’ di anni alle farmacie italiane!
Per decenni circa 18.000 automobilisti (i titolari di farma-
cie) hanno condotto la loro autovettura (la farmacia) in una
rete stradale regolare (il mercato), con corsie libere, dove
tutti rispettavano sia i limiti di velocità, sia le norme del
codice della strada (il Sistema Sanitario Nazionale).
Ma un bel giorno questa situazione, per taluni versi idillia-
ca, ha subito una brusca alterazione: il Sistema Sanitario
Nazionale ha iniziato a dettare regole sempre più strane
e “innovative”, alcune autovetture hanno iniziato ad avere
sempre meno carburante (a causa del calo generale dei
consumi e della riduzione dei margini), gli automobilisti (la
concorrenza) sono aumentati e si è diffusa sempre più una
profonda sensazione di smarrimento misto ad angoscia, la
stessa che spesso prova l’automobilista delle nostre me-
tropoli quando è bloccato per ore in tangenziale! Qualora
tale automobilista non sapesse gestire eventuali improv-
visi pericoli oppure si accorgesse che gli indicatori di con-
trollo della sua autovettura si fossero guastati, l’angoscia
potrebbe divenire terrore. Ma usciamo dalla metafora e
caliamoci nella realtà della farmacia!
Il singolo individuo a prescindere dalle proprie abilità
spesso non riesce ad influenzare i diversi fenomeni di si-
stema (sociali, politici ed economici), viceversa è vitale e
necessario che lo stesso influenzi ed eserciti controllo in
determinati contesti, pena farsi inghiottire o deviare dal
sistema.
In buona sostanza, così come l’economia italiana si è sem-
pre retta grazie alle piccole e medie imprese che costi-
tuiscono il vero tessuto economico del Paese guidate da
imprenditori dotati di intuito e coraggio, sempre pronti a
prendere decisioni e assumere rischi, allo stesso modo il
futuro della farmacia italiana, dipenderà dalle decisioni
che ogni titolare prenderà oggi nella propria farmacia e
dalle mete possenti che si porrà. Cerchiamo quindi di ca-
pire come si fa.
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2. Straordinario: qualcosa che esce dall’ordinario, dal comune, dal solito. Prova ora a chiederti: in cosa la tua far-
macia è fuori dall’ordinario, ovvero distinguibile dalle altre della tua zona?
Certo le farmacie, da un punto di vista sociale, sono globalmente uguali perché tutte somministrano il farmaco,
ma in cosa la tua dovrebbe essere attraente tanto da indurre un cliente a pensare prima a te e poi a qualcun altro?
“Operazione Re-Start”
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Essere fuori dall’ordinario dipenderà in larga misura
dalla tua abilità in qualità di titolare di definire l’iden-
tità competitiva della tua farmacia, di identificare quel
quid che ti renderà unico nel tuo genere.
Per stabilire l’identità che vuoi far assumere alla tua
farmacia e far si che sia percepita proprio in tal modo
all’esterno, dovrai definire in modo chiaro le azioni
che attuerai per sviluppare i reparti/servizi che cree-
ranno valore aggiunto in termini professionali, econo-
mici e di mercato.
Per fare ciò dovrai inevitabilmente imparare a moti-
vare e influenzare positivamente i collaboratori che si
occuperanno di tali reparti/servizi a valore aggiunto,
perché solo motivandoli e coinvolgendoli, riuscirai a
entusiasmare i clienti.
Un’identità che abbia tre declinazioni:
• Reparto;
• Collaboratori;
• Clienti.
Un’identità va prima pensata, ideata e solo successi-
vamente resa operativa nella realtà, non il contrario!
Spieghiamoci meglio. Non si può più pensare di pro-
cedere per tentativi ed errori nel provare ad inseri-
re una linea, un prodotto o ancor peggio un servizio,
sperando che qualcosa succeda per miracolo, perché
questo contribuisce solo a creare dispersione di tem-
po, energia e denaro.
I quesiti corretti sono:
a. Qual è il reparto/settore/servizio che voglio iden-
tifichi la mia farmacia, creando maggior valore per il
cliente e nel contempo marginalità?
b. Ho “in casa” un collaboratore esperto e compe-
tente, ma nel contempo capace di proporre il prodot-
to o il servizio? Devo renderlo più abile? Devo sele-
zionarlo?
c. Come sto contattando i clienti attuali e quelli po-
tenziali interessati a quel settore della farmacia?
Quale strategia di marketing diretto sto attuando per
gli uni e per gli altri?
Esci dal mercato o fa qualcosa di davvero straordinario!
Definisci la tua identità!
Stiamo parlando di fare impresa, ma per davvero!
Delle due l’una: o si controlla o si è controllati!
Controllo: è l’arte di verificare la regolarità e l’esattezza di qualcosa, ma è anche dirigere comportamenti verso
uno scopo, impedendo alle idee virus di farci deviare dal percorso intrapreso.
In termini aziendali non si controlla attraverso il gestionale (quello è uno strumento), né tantomeno attraverso
un atteggiamento compulsivo (devo fare tutto io o deve passare tutto dalle mie mani) in quanto, gli strumenti
supportano le decisioni e gli atteggiamenti creano spirito di squadra.
L’esercizio del controllo, viceversa, si regge su due importanti pilastri che rendono sana un’azienda:
E non parliamo di cordialità, gentilezza e professionalità, perché questi sono i requisiti minimi per stare nel
mercato, non per vincere la competizione!
Qualcosa, o ancor meglio qualcuno di straordinario è colui che agisce per primo, in termini di prodotto o servi-
zio, dando di più e in modo differente ciò che altri non sanno ancora dare, perché, nel mercato dell’iper offerta,
i soldi vanno lì dove si eccedono le aspettative e si offre un prodotto/servizio al di fuori dell’ordinario.
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business upgrade
• Efficienza: minimizzare i costi non orientati alla
produzione.
Ci sono costi? Sono quelli fissi e variabili di cui spesso
ti parla il commercialista, ma sono anche le perdite di
tempo, le telefonate o gli impegni inutili, le giornate
promozionali in farmacia che si sono rivelate un flop
perché organizzate male, il collaboratore troppo len-
to in magazzino o poco propositivo al banco, le diretti-
ve date un milione di volte e mai eseguite…
Ci sono costi visibili e monitorabili, ma ce ne sono tan-
ti altri, per lo più occulti, che vanno a sottrare energie
fondamentali alla crescita della farmacia, che incido-
no in modo preponderante sugli utili del titolare, di-
sintegrandoli, sul suo tempo, sprecandone in eccesso
e sulla sua energia positiva e volontà di intraprende-
re, affievolendole e influendo negativamente così an-
che sul suo capitale più importante: ”l’elan vital.”
• Efficacia: ridurre il gap fra obiettivo e risultato.
Come tutte le aziende, anche la farmacia ha i suoi
periodi di maggiore minore produzione condizionati
dalla stagionalità, come dalla patologia o più sempli-
cemente dalle mode e tendenze del momento in tema
di salute e benessere. Ma affidarsi a questi inevitabili
condizionamenti è pratica oggi alquanto pericolosa,
poiché ogni volta più imprevedibili ed incontrollabi-
li. Siamo sempre meno certi che a febbraio ci sia il
mal di gola e che a luglio si vada al mare! Quindi urge
strutturare un budget di produzione della farmacia
che tenga conto dei costi e ancor più del livello di con-
tribuzione attesa da parte di ogni collaboratore, non in
una logica esclusivamente contabile, ma soprattutto
di condivisione di una meta possente, che porti i sin-
goli a creare abbondanza per la farmacia e per ognu-
no dei suoi membri.
Non basta più verificare a fine mese o a fine stagione
se la vendita di una linea o prodotto sia andata bene
o male oppure ancor peggio controllare il fattura-
to solo a fine anno, è necessario viceversa abituarsi a
definire in maniera preventiva quali siano i livelli mini-
mi di produzione attesa per garantire sostentamento
economico-finanziario alla farmacia, così da definire
i livelli di produzione attesa da ogni reparto/collabo-
ratore e stabilire le azioni di programmazione che
coinvolgano l’intero gruppo, in modo da verificare in
itinere le azioni di miglioramento per la crescita della
produzione.
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In tempi turbolenti e complessi c’è chi annaspa, chi
sopravvive o vive alla giornata aspettando tempi mi-
gliori e, ahimè, chi fallisce!
Ma c’è anche chi sa cogliere opportunità ed occasioni
laddove altri vedono solo barriere ed è proprio questo
atteggiamento ciò che ha fatto la differenza fra il suc-
cesso ed il fallimento di persone, gruppi e aziende.
Certo, i tempi d’oro in cui bastava essere presenti sul
territorio per creare fatturato sono finiti da un pez-
zo, oggi tale singola condizione potrebbe risultare
insignificante, se non perfezionata da una continua
e costante ricerca dell’eccellenza di mezzi, struttu-
re, persone, prodotti e servizi, finalizzati a creare col
mercato uno scambio entusiasmante.
Ma attento a non cadere in alcune trappole o scor-
ciatoie:
• Si vince col prezzo…ma si perde in marginalità;
• Si vince col visual e il layout…ma si perde in fideliz-
zazione della clientela, laddove essa non abbia
“comprato” innanzitutto te ed i tuoi collaboratori;
• Si vince “imitando gli altri o il concorrente”… ma si
perde in unicità ed originalità, perché latita la capa-
cità di progettare;
• Si vince tagliando su personale, prodotti, reparti...
ma si perde in termini di qualità umana, gamma
dell’offerta ed opportunità;
• Si vince assumendo un atteggiamento realista-
catastrofista grazie al quale le persone saranno
spinte a darsi da fare sotto minaccia…ma si per-
de in termini di sviluppo della produzione grazie al
supporto di idee e contributi dei singoli in un clima
inquieto-ottimista;
• Si vince grazie ad un maniacale controllo dei nume-
ri…ma si perde in termini di capacità di gestire la
propria farmacia e di progettare soluzioni di svilup-
po della produttività e marginalità che favoriscano
l’espansione (è solo a questo scopo che servono i
numeri e le statistiche!);
• Si vince nel mantenere lo status quo, preferendo la
lunga competenza consolidata dei collaboratori
presenti…ma si perde nell’essere attrattivi grazie a
nuove e giovani risorse che possano fare la diffe-
renza in termini di idee e risultati.
Parola d’ordine: equilibrio!
Dachepartestai,oancormeglio,decididistare,faladifferenza!
Nella vita, lo sappiamo, ci vuole equilibrio, ma nella gestione di un’azienda, ancor di più!
L’esperienza di questi anni come consulenti di cen-
tinaia di piccole e medie imprese italiane ha dimo-
strato che in farmacia, nonostante tutto, c’è ancora
una grande risorsa ed opportunità alla quale a volte
potremmo non dare il giusto peso, perché data per
scontata: si chiama cliente!
Certo, proprio quello della tua farmacia, che viene da
te anche spesso e che quando lo fa, non è “tanto per
dare un’occhiata”, come viceversa farebbe in pausa
pranzo andando all’ipermercato.
Questo vuol dire che, laddove i tuoi collaboratori fos-
sero davvero in grado di superare la routine della
somministrazione del farmaco, proporrebbero solu-
zioni adeguate con empatia e professionalità così da
incrementare la tua media scontrino, fosse anche
solo di 1 €.
Prova a fare due conti, moltiplica quell’incremento
della media scontrino per il numero di clienti che ogni
giorno visitano la tua farmacia, vedrai che già baste-
rebbe a far crescere in maniera sana la tua azienda.
Tenuto conto del processo, per taluni versi irreversi-
bile, della “caduta libera” della marginalità sulla ri-
cetta, il problema è che, il giorno in cui non riuscissi
a ottenere quell’euro in più, il commercialista ti po-
trebbe spiegare che devi iniziare a tagliare, a ridurre,
a rivedere le spese, che non puoi assumere una nuova
risorsa, anzi che quelle che hai sono anche troppe…
Affidare la dispensazione ed il consiglio ad un distri-
butore automatico? Forse non è professionale e poi la
farmacia è un’altra cosa!
È per questo che serve equilibrio fra la forza econo-
mica, finanziaria e organizzativa.
La forza economica ha a che fare con la conduzione
della produzione in termini di gestione degli acquisti,
capacità di vendita, controllo dei costi, rapporti con i
fornitori;
La forza finanziaria ha a che fare con la gestione del
denaro, consiste nel produrre entrate superiori alle
uscite e quindi una crescente liquidità, grazie ad un
sano controllo dei propri debiti, crediti e magazzino;
La forza organizzativa attiene l’ambito del valore per-
ché coinvolge l’organizzazione ed in particolar modo
le persone che la compongono, in termini di abilità, di
fidelizzazione dei clienti e di sviluppo di nuovi.
Così come nello sport la grande differenza fra un atle-
ta professionista ed un dilettante è nella capacità del
primo di porsi obiettivi, cronometrare le performance,
intervenire velocemente per migliorare i fault della
prestazione trasformandoli in skill, allo stesso modo
il fil rouge che lega ogni forza alle altre è la capacità
di misurare le prestazioni per intervenire in corsa.
Ma senza equilibrio fra queste tre forze, la competi-
zione è persa in partenza.
5. Esistelaricettadelsuccesso?Sì!
La farmacia ed in particolar modo quella italiana, ha
sempre rappresentato, nell’immaginario collettivo, il
“braccio operativo” del SSN sul territorio, il luogo del
consiglio, l’agenzia della salute e del benessere, la
soluzione all’emergenza, il luogo dove il cliente trova
un professionista disposto ad accoglierlo ed anche a
farlo sfogare il giorno in cui “ha la luna storta”.
La farmacia c’è! Una croce verde è sempre accesa
anche nel paesino di montagna più sperduto o nella
estrema periferia.
Ma un valore aggiunto così importante bisogna sa-
perlo comunicare, sviluppare, potenziare e rendere
produttivo, perché il ruolo che i collaboratori hanno in
questo format è fondamentale per creare clienti tifosi
e devoti della farmacia.
Certo, perché sono sempre e comunque le persone
che hai in casa il tuo più importante veicolo di marke-
ting interno ed esterno!
D’altronde ogni tentativo maldestro di esautorare di
significato la farmacia italiana attraverso la logica del
“supermercato della salute”, di fatto si è negli anni
rivelato fallimentare, e quindi il ruolo fidelizzante dei
collaboratori è la ricetta del successo.
La gestione delle risorse umane, che rientra nella
più ampia disciplina del management, è scienza so-
ciale, costituita da metodi, tecniche e strumenti per
rendere più performanti e produttivi i collaboratori,
perché sono loro, e non il visual merchandising, ad
incrementare la produzione della farmacia in quanto
il cross selling è atto professionale, ancor prima che
commerciale, caratteristico di un consulente della
salute.
Sfatiamo, però, alcune leggende metropolitane sul-
la gestione dei collaboratori.
Le persone sono fatte così di carattere e come tito-
lare non posso farci niente! Le persone sono espres-
sione delle loro esperienze e, allorquando queste ulti-
me vengono riprogrammate con nuovi stimoli e sfide,
le persone tirano fuori il meglio di sé con risultati ina-
spettati.
Motivare le persone significa dir loro che “sono bra-
ve”. Senza dubbio il riconoscimento è importante,
ma alla base della motivazione di un collaboratore,
come di un gruppo di lavoro, vi è la capacità di ottene-
re risultati. Ed i risultati possono crescere grazie alla
motivazione che si amplifica con lo spirito di gioco, la
sfida e la sana competizione, consapevoli che nella
turbolenza del mercato, non si può più partecipare,
ma vincere.
Le persone si impegnano solo per i soldi. La com-
ponente economica è senza dubbio importante nella
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business upgrade
motivazione di un gruppo, ma lo sono altrettanto la con-
divisione di mete possenti, le responsabilità di reparto,
le occasioni di scambio per parlare di progetti, le possi-
bilità frequenti di dialogo.
La capacità di saper proporre è una questione di ca-
rattere. È evidente che una persona caratterialmente
estroversa faccia meno fatica a proporre al cliente un
prodotto o servizio rispetto ad una con un carattere in-
troverso, ma proporre, comunicare, gestire le obiezioni
o le divagazioni, sapere come affrontare un cliente, si
impara. Prendersi cura dei propri collaboratori signifi-
ca dare loro strumenti formativi sia in termini profes-
sionali che relazionali, perché attraverso un percorso
di sviluppo delle performance possano realizzare i loro
obiettivi personali e professionali, in linea con quelli
della farmacia.
Quelli che siamo, bastiamo. Uno degli elementi di suc-
cesso di tante piccole aziende è la loro capacità inclu-
siva. Un gruppo, alla fine, si abitua alle aree di confort.
Tenere le porte aperte alla ricerca di talenti, rendere
performante il reparto cosmetico grazie ad un’addetta
adeguata, affidare il magazzino ad un magazziniere or-
ganizzato, sono ingredienti fondamentali se si vuole vin-
cere il campionato dell’espansione. La vera domanda
da porsi non è “quanto costa un altro collaboratore?”,
ma “quanto costa NON avere in farmacia un collabora-
tore di talento?”
I miei collaboratori hanno già partecipato a tanti corsi.
I tempi che stiamo vivendo ci impongono una visione
molto più operativa e concreta della formazione, an-
che di quella tecnicoscientifica. Il corso di fitoterapia
o di cosmetica al quale hai fatto partecipare il tuo col-
laboratore ha incrementato la vendita dei prodotti re-
lativi? Se la risposta è negativa, avere un’informazione
e non renderla operativa equivale a perdere tempo,
energia e denaro, un costo troppo alto che non puoi più
permetterti.
