Brochure Ngf

1. PREVENIRE LA CRISI !!
10 consigli su come
individuare e gestire i
sintomi della crisi per
eliminarli
Negli ultimi cinque anni decine di migliaia di imprese di
ogni dimensione sono state vittime di crisi aziendali, in varie
forme. Molte hanno dovuto arrendersi, moltissime stanno
ancora lottando per la sopravvivenza, qualcuno è riuscito a
uscirne.
La maggior parte delle crisi d’impresa hanno cause di
mercato o derivano da errori gestionali, ma assumono contorni
critici solo quando la crisi diventa finanziaria e si manifesta con
la difficoltà di rispettare i pagamenti verso creditori (Stato,
fornitori, banche) o i dipendenti.
Si trovano frequentemente tracce dell’insorgenza e dello
sviluppo delle crisi aziendali con caratteristiche similari e
questo aiuta gli esperti della crisi a tracciare un decalogo degli
errori che imprenditori e manager devono evitare per non
diventare vittime di crisi senza ritorno.
1) Ignorare i primi sintomi
Il primo calo significativo di fatturato non deve essere
giustificato con l’andamento del mercato, senza attuare alcuna
reazione per contrastare un calo permanente delle vendite.
Anche se il calo delle vendite non si traduce immediatamente
in tensione finanziaria, potrebbe essere meno temporaneo di
quanto si creda e gli effetti presto o tardi si manifesteranno.
POTER AVERE UN EFFICACE STRUMENTO INFORMATICO
DIVENTA ALLORA NECESSARIO PER ANTICIPARE TALI SINTOMI
2) Guidare senza cruscotto
In quasi tutte le situazioni di crisi si trovano tracce di una
parziale o totale assenza di strumenti di controllo delle variabili
gestionali. La navigazione a vista, basata solo sull’esperienza,
può rivelarsi molto pericolosa quando i margini si assottigliano.
Spingere su prodotti o attività i cui margini a un controllo più
accurato risultano negativi significa accelerare la crisi
bruciando cassa in modo ingiustificato nel momento peggiore.
DISPORRE GIA’ DI UNA ANALISI DEI COSTI PROFESSIONALE
CONSENTIREBBE DI GUIDARE MEGLIO OGNI STRATEGIA
FORMULATA.
3) La sindrome del fatturato ad ogni costo
Alla mancanza di informazioni precise sui margini di
prodotto (a cui concorre una gestione superficiale e imprecisa
del magazzino) si accoppia talvolta l’ansia di mantenere i livelli
di fatturato ad ogni costo, accettando ordini con margini troppo
ridotti e trascurando così l’obiettivo di generare solo profitti
netti e autofinanziamento.
POTERSI CONFRONTARE CON CONSULENTI ESTERNI CHE
FORNISCANO UNA VISIONE DIVERSA POTREBBE ESSERE
DAVVERO ILLUMINANTE PER L’IMPRENDITORE.
4) Ignorare il rischio del credito commerciale
Quando le vendite e i margini calano, cresce
esponenzialmente l’importanza di avere flussi di cassa.
Incassare è la priorità. Questo significa presidiare il credito
commerciale concesso con informazioni sui clienti ed evitare
vendite a clienti con tempi eccessivi o dubbia capacità di
pagamento.
SAREBBE ALLORA AUSPICABILE CHE L’IMPRESA FOSSE DOTATA
DI UN SISTEMA DI ANALISI DEI FLUSSI DI CASSA/BANCA
PRODOTTI DALLA GESTIONE.
5) Non avere una riserva di cassa
Per lo stesso motivo l’impresa che è entrata in una fase
calante deve evitare qualsiasi tipo di insolvenza verso i
creditori. Per farlo dovrebbe sempre avere una riserva di cassa
sufficiente ad affrontare possibili contrattempi (ritardi, revoche
di fidi), accumulandola gradualmente e conservandola sino al
ritorno di una situazione normale. E’ simile a un’assicurazione
sulla vita.
6) Sottovalutare la fragilità finanziaria
Una prevalenza di credito bancario a breve, revocabile
senza preavviso, è estremamente pericolosa quando i sintomi
della crisi avanzano. La riduzione del credito può essere
improvvisa e rivelarsi fatale, se determina difficoltà di
pagamenti ai fornitori e quindi di approvvigionamento.
GLI STESSI ISTITUTI DI CREDITO AUSPICANO TALE
ORIENTAMENTO ANCHE SE VIENE RICHIESTO UN PIANO
FINANZIARIO ADEGUATAMENTE FORMULATO COSI’ DA FAR
APPROVARE LE RICHIESTE DI FINANZIAMENTO A
MEDIO/LUNGO TERMINE
7) Pensare che tutto vada sempre bene
Un bravo imprenditore deve abituarsi a valutare la
dimensione finanziaria dei rischi aziendali, la perdita di un
grosso cliente, un aumento dei costi della materia prima, la
perdita di affidamenti bancari. La simulazione di scenari
negativi aiuta ad individuare e attuare per tempo le possibili
contromisure.
QUANDO DIVENTA NECESSARIO FARE TALE TIPO DI
VALUTAZIONI E SCELTE LE INFORMAZIONI DEVONO ESSERE
DISPONIBILI GRAZIE A UN SOFTWARE IDONEO GIA’
PREDISPOSITO SU MISURA PER L’AZIENDA. OGNI AZIENDA HA
LE SUE ESIGENZE SPECIFICHE E NON VA BENE UN SOFTWARE
STANDARDIZZATO.
8) Consulenti senza qualità
Poche imprese possono fare a meno di bravi consulenti a cui
ricorrere anche temporaneamente.
Affittare le competenze, che non si possono avere in
permanenza all’interno dell’impresa è una scelta saggia. I
consulenti devono rivelarsi all’altezza fornendo la disponibilità
e gli strumenti perseguendo obiettivi ben definiti,
possibilmente la scelta deve essere effettuata con cura e non
sotto la necessità dell’urgenza.
9) Rapporti bancari di basso profilo
Le banche sono uno dei fornitori strategici dell’impresa e
come tali debbono essere trattati. Il rapporto con il sistema
bancario deve avvenire ad un “pari livello”, eventuali anomalie
vanno rilevate e contestate con i giusti strumenti. Per evitare
di subire costi non sempre adeguati. L’ANALISI DELLE
CONDIZIONI APPLICATE DAGLI ISTITUTI DI CREDITO AL FINE
DI ACCERTARE EVENTUALI VIOLAZIONI DA PARTE DEI
MEDESIMI SONO UTILI PER OTTENERE TRATTAMENTI PIU’
FAVOREVOLI PIU’ CHE LEGITTIMI NELLA CONGIUNTURA
ECONOMICA NEGATIVA DEL NOSTRO PERIODO STORICO
10) Trascurare dettagli importanti
L’analisi periodica della Centrale Rischi può rivelare errori
di segnalazione, o ritardi di pagamento sulle proprie fatture
cedute da fornitori a società di factoring. La mancata
conoscenza del rating bancario o dei plafond concessi dalle
assicurazioni crediti non aiuta a percepire eventuali segnali di
allarme sulla propria reputazione finanziaria.
Gestire la crisi e rilanciare il proprio
business è possibile, facciamolo insieme.

2. Abbiamo sviluppato appositi check-up per
supportare l’azienda in ogni momento.
CHE COS'E' UN CHECK-UP AZIENDALE?
Molto, anzi troppo spesso, l’imprenditore che si trova a
capo di una PMI, preso dalle dinamiche gestionali e dalle
emergenze quotidiane, dimentica, o addirittura non conosce,
alcuni strumenti che potrebbero risultare utili alla sua attività e
soprattutto alla crescita della sua azienda.
Tra questi, lo strumento del Check-Up aziendale si rivela
fondamentale per aiutare l’imprenditore a capire com’è fatta e
soprattutto quanto vale sul piano delle potenzialità la sua
azienda.
Sulla base di questa analisi, sarà possibile individuare i
punti critici o di debolezza, come anche i punti forza
dell’azienda, indispensabili per l’individuazione dei giusti
correttivi e l’applicazione di procedure vincenti.
L’obiettivo dei nostri esperti è quello, appunto, di fornire
un quadro attuale, quanto più preciso e veritiero possibile
dell’azienda, al fine di facilitare la possibilità di prendere le
migliori decisioni, per accrescere e perpetuare nel tempo
valore e competitività.
La metodologia si articola fondamentalmente su tre fasi:
1) la prima prevede l’acquisizione di dati da fonti interne
all’azienda e questo può avvenire attraverso un sopralluogo,
con relativa visita dell’intera azienda, la somministrazione di
questionari ed interviste al fine di acquisire informazioni di
diversa natura ai vari dirigenti aziendali, ed il reperimento di
documentazione cartacea come bilanci, modelli di report,
modelli di distinta base, dati economico-finanziari non
contenuti in bilancio.
2) la seconda, invece, prevede l’acquisizione di dati da fonti
esterne attraverso ricerche di varia natura ed in particolare sui
competitors.
3) L’ultima fase riguarda l’analisi vera e propria ed è
articolata in due momenti ben distinti tra loro:
a) Il primo momento è quello del check-up vero e proprio,
vale a dire “fotografare” l’azienda nelle sue attività e nei
suoi processi fondamentali, cioè quelli che creano valore e
che lo stesso imprenditore deve avere ben chiari, affinché la
sua gestione sia coerente.
b) L’altro momento considera, invece, l’azienda alla luce di
quelli che sono gli obiettivi di crescita dell’imprenditore,
quindi la stessa impresa viene proiettata in avanti nel tempo,
naturalmente con precisi e costanti cambiamenti.
Com’è facile intuire, andando poi a sovrapporre le analisi
sarà possibile rilevare i gap e le discrepanze, sui quali bisognerà
intervenire al fine di colmarli. Ed è qui che lo strumento del
check-up si rileva fondamentale, perché se l’imprenditore non
conosce la propria situazione di partenza, sarà difficilissimo che
riesca ad implementare una gestione coerente con i propri
obiettivi di crescita e sviluppo.
Dopo aver rilevato ed analizzato tutte queste aree sarà
possibile avere un quadro globale dell’azienda che, attraverso
una dettagliata relazione esposta a viva voce dagli analisti e
verbalizzata su carta completa di dati di riferimento e grafici
ove opportuno, rifletterà la situazione in quel preciso momento
e che favorirà, in modo coerente e razionale, la formulazione di
proposte di intervento, volte a colmare quei gap rilevati nelle
aree di analisi, e finalizzati a massimizzare le potenzialità
dell’azienda soprattutto rispetto ai propri obiettivi strategici
(raggiungimento del “to be”).
In conclusione, è così possibile sintetizzare l’obiettivo di un
check-up:
“fotografare l’azienda e rilevare i gap di miglioramento rispetto
agli obiettivi di crescita”.
Le azioni correttive definite potranno essere
attuate dal titolare dell’impresa insieme ai
propri collaboratori anche grazie all’assistenza
fisica e costante dei professionisti NGF
direttamente in azienda anche nel corso di
meeting aziendali programmati ed anche
eventualmente con la presenza del personale
dipendente. Soltanto così la vostra azienda potrà
finalmente conseguire quella svolta gestionale
che spesso rimane l’unico modo per poter
continuare la propria attività e con profitto.
Le principali aree di analisi saranno quelle tipiche su cui
si basa l’impresa, e per ciascuna di esse si valuteranno
differenti aspetti con il CHECK-UP NGF:
1. AREA AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO
2. AREA PRODUZIONE
3. AREA ORGANIZZATIVA E SISTEMI INFORMATIVI
4. AREA COMMERCIALE E MARKETING
E se invece lo stato di crisi è già in atto, è invece
essere ben coscienti che se ne può uscire;
Strategico si rivela il ruolo dei consulenti che in questo caso
hanno il compito di rilevare e misurare il corretto stato di
difficoltà economico-finanziaria e proporre soluzioni adeguate.
Con professionalità e con una corretta riclassificazione di
bilancio e l’analisi dei principali indici si riesce in maniera
inequivocabile a leggere lo stato delle cose e quindi a
pianificare le azioni correttive.
Nel caso in cui queste non fossero sufficienti è possibile
identificare, valutandone attentamente vantaggi e svantaggi ,la
procedura corretta, in modo da determinare il successo
dell’intervento In questi casi il consiglio è quello di rivolgersi a
più professionisti di fiducia, ascoltare le soluzioni che
propongono e documentarsi su cosa questi ci stanno
proponendo, consapevoli del fatto che, la soluzione esiste.
Le principali procedure che possono essere attivate
sono le seguenti:
- Legge 27/01/2013 n.3 (Crisi da Sovraindebitamento)
- Piani di risanamento (art. 67, 3°c., lett. d) L.F.
- Concordato preventivo (Art. 160 L. 267/’42)
- Concordato con continuità aziendale ex-art.186 bis
- Accordi di ristrutturazione dei debiti (Art. 182 bis L.
267/1942)
Consulente Aziendale
NGF Centrostudi Srlsu
Servizi di consulenza aziendale integrati
Risanamenti aziendali e finanziari
Consulenza fiscale e controllo gestionale
Tel. 050 7916599 Fax 0587 636139
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