Design management, a curse or a blessing for the independent designer?

DESIGN
MANAGE
MENT
EEN VLOEK OF EEN ZEGEN VOOR
DE ONAFHANKELIJKE DESIGNER?
Masterthesis Designmanagement
European Institute for Brand Management (EURIB)
Matthijs van Haagen

DESIGNMANAGEMENT
een vloek of een zegen voor
de onafhankelijke designer?

Copyright © copyright @2017 Matthijs van Haagen
matthijs@burovanhaagen.nl
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden ver-
veelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of
openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,
mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zon-
der voorafgaande schriftelijketoestemming van de auteur.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored
in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electro-
nic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior
written permission of theauthor.

DESIGNMANAGEMENT
een vloek of een zegen voor
de onafhankelijke designer?
Masterthesis Designmanagement
European Institute for Brand Management (EURIB)
Matthijs van Haagen
Begeleider: dr. Rik Riezebos

VOORWOORD
Als ontwerper en docent aan de Willem de Kooning Academie
Hogeschool Rotterdam was het de afgelopen jaren wennen om zelf
weer in de schoolbanken te zitten. Toch kijk ik met veel voldoening
terug op deze periode. Designmanagement heeft in mij een nieuwe
passie losgemaakt.
Met dit onderzoek vallen veel facetten van mijn ontwikkeling samen.
Enerzijds de liefde voor design en anderzijds de drang om mensen iets
te leren. Ook heb ik ervaren dat ontwerpen iets heel anders is dan
wetenschappelijk onderzoek verrichten. Bij het ontwerpen worden er
meer verbindingen gemaakt naarmate er meer bronnen worden toe-
gevoegd. Bij wetenschappelijk onderzoek moeten er door synthese juist
bronnen afvallen om tot de juiste conclusie te komen. Dat laatste is mij
niet altijd gelukt. Ondanks aandringen van mijn begeleiders is het toch
nog een lijvig stuk geworden. Ook hierin heeft mijn honger om meer te
weten over dit vakgebied en de passie om nieuw verworven inzichten
te delen, een rol gespeeld. Ik hoop dat u, als lezer, mij dit vergeeft en
dat ik u tijdens het lezen iets van deze inspiratie kan doorgeven.
De afgelopen jaren heb ik er weliswaar een passie bij gekregen, maar
heb ik ook een passie verwaarloosd. Studeren naast een baan en een
gezin trekt een behoorlijke wissel op je privéleven. De komende tijd
hoop ik dat weer in te halen. Zonder de niet aflatende hulp en het
geduld van mijn gezin, familie, collega’s en vrienden had ik dit niet
kunnen volbrengen. Ik ben jullie hiervoor enorm dankbaar!
Uiteraard wil ik alle mensen die ik heb mogen interviewen bedan-
ken voor hun medewerking. Ten slotte wil ik Rik Riezebos en Eline
Tullener bedanken voor de begeleiding namens EURIB en de Willem
de Kooning Academie voor de tijd en ruimte die ik heb gekregen. Ik
hoop dat dit onderzoek een waardevolle bijdrage is voor het vakgebied
en de ontwikkeling van toekomstige ontwerpers.
Matthijs van Haagen,
Rotterdam, juli 2017

INHOUD
HOOFDSTUK 1 – Probleemformulering 13
1.1 Beschrijving probleemveld 13
1.2 Theoretische inkadering 17
1.2.1 Domeinverkenning 17
1.2.2 Ontwikkeling van DM 18
1.2.3 De vraag naar CZD 19
1.3 Probleemstelling 20
1.3.1 Vraagstelling 21
1.3.2 Doelstelling 21
1.3.3 Onderzoeksvragen 21
1.3.4 Doelgroep 21
1.4 Beperkingen 22
1.4.1 Afbakening cluster CZD 22
1.4.2 MKB in Nederland (small manufacturing ﬁrms) 22
1.4.3 De ontwikkeling van DM op vier niveaus 23
1.4.4 De vraag naar CZD 24
1.4.5 Het praktijkonderzoek 24
1.4.6 Het ontwikkelen van een scorecard 24
1.5 Structuur van de verslaglegging 25
HOOFDSTUK 2 – Literatuuronderzoek 27
2.1 Begrippen en definities 27
2.1.1 Design 27
2.1.2 Designmanagement 28
2.1.3 Strategisch, tactisch en operationeel design 29
2.2 Theorieën en modellen 30
2.2.1 Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM
de organisatie van een MKB-bedrijf? 30

de rol van design en designers? 42
het sourcingproces van designactiviteiten? 58
2.3 Conceptueel model 66
2.3.1 Het niveau van DM 66
2.3.2 DM en de organisatie 66
2.3.3 DM en de rol van design en designers 67
2.3.4 DM en het sourcingproces 67
2.3.5 DM en de uitkomst van het sourcingproces 67
2.4 Onderzoeksmodel 69
2.4.1 Het niveau van DM 69
2.4.2 De invloed van het niveau van DM op de organisatie 69
2.4.3 De invloed van de organisatorische verandering
door DM op de rol van design en designers 69
2.4.4 De invloed van de rol van design en designers
op het sourcingproces van designactiviteiten 70
2.4.5 Het aantal en het type designactiviteiten
dat wordt uitbesteed 70
2.5 Hypothesen 71
2.5.1 Hypothese 1 71
HOOFDSTUK 3 – Praktijkonderzoek 75
3.1. Methodologie 75
3.1.1 Meetinstrumenten 75
3.1.2 Design 80
3.1.3 Procedure 82
3.1.4 Subjecten en respondenten 85
3.2. Analyse en resultaten 86
3.2.1 Betrouwbaarheid en validiteit 86
3.2.2 Gebruikte analysemethoden 87
3.2.3 Resultaten onderzoek 89

3.2.4 Reflectie op de hypothesen 115
3.3 Discussie over de opzet en uitvoering van het onderzoek 117
HOOFDSTUK 4 – Conclusies, aanbevelingen en implicaties 120
4.1 Conclusies 120
4.2 Aanbevelingen 128
4.2.1 Aanbevelingen in relatie tot de doelstelling 128
4.2.2 Aanbevelingen in relatie tot de praktische
uitvoering van het onderzoek 130
4.3 Implicaties voor de praktijk van de CZD 131
4.4 Richtingen voor toekomstig onderzoek 132
4.4.1 Suggesties voor theoretisch vervolgonderzoek 132
4.4.2 Suggesties voor praktisch vervolgonderzoek 132
4.4.3 Wat er verder met dit onderzoek gebeurt 133
Bijlagen 134
Bibliografie 149

M A S T E R T H E S I S D E S I G N M A N E G E M E N T E U R I B

13 M A S T E R T H E S I S D E S I G N M A N E G E M E N T E U R I B
HOOFDSTUK 1 – Probleemformulering
1.1 Beschrijving probleemveld
Innovatie en design zijn voor het bedrijfsleven manieren om meerwaarde
te creëren. Meer en meer bedrijven zien in designmanagement (DM) een
instrument om bedrijfsdoelen te verwezenlijken. Hierdoor is de belang-
stelling voor design en DM de afgelopen jaren sterk toegenomen. Grote
bedrijven zoals Philips, KLM en Heineken profileren zich in toenemende
mate met design. De mogelijkheid om nieuwe producten en diensten te
ontwerpen die direct inspelen op de snel veranderende behoeften van
klanten, is voor veel bedrijven uitgegroeid tot de ‘heilige graal’. Ook
het midden- en kleinbedrijf (MKB) in Nederland ziet in dat een goed
ontwerp waarde creëert voor de organisatie (Afbeelding 1.1).
Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw is de inzet van design ver-
anderd van een product-georiënteerd specialisme tot een geïntegreerd
vakgebied. DM heeft zich ontwikkeld van een instrument dat design
omzet in strategieën, merken, identiteiten, ruimtelijke oplossingen en
product/serviceprocessen in de organisatie, tot een volledig geïntegreerde
‘agenda’ die alle ervaringen van klanten met de organisatie op elkaar
afstemt (Cooper Press, 1995). De winkelbeleving van Nespresso is een
goed voorbeeld van deze geïntegreerde benadering (Afbeelding 1.2). De
invloed van design op het merk Nespresso komt niet alleen terug in de
visuele manifestatie van het product, maar heeft ook een functie bij de
serviceverlening en beeldvorming van het merk.
Opkomst van design-gedreven en innovatieve bedrijven
Het economische en maatschappelijke belang van creativiteit is in meerdere
Afbeelding 1.1:
Bugaboo, Family Tree, an
interactive retail display,
design: .Day
Afbeelding 1.2:
Nespresso Store, design:
studio Parisotto+Formenton

M A S T E R T H E S I S D E S I G N M A N E G E M E N T E U R I B14
studies aangetoond (Rutten, 2014; OCW, 2015). Vanuit de overheid worden
allerlei maatregelen bedacht om design en innovatie te stimuleren en het
aantal design-gedreven innovatieve bedrijven te laten groeien (Whicher,
Swiatek Cawood, 2015; Federatie Dutch Creative Industries, 2016).
Om deze kennis op het gebied van creatieve dienstverlening en innovatie in
Europees verband te delen, heeft de Europese Unie in 2010 een Innovatie-
Unie opgericht. Dit is een gezamenlijk platform dat beleidsmakers en
politici in Europa moet helpen bij de ondersteuning van design-gedreven
innovatie. In de ‘Design Policy Monitor’ wordt het beleid van de lidstaten
met elkaar vergeleken, waardoor het op elkaar kan worden afgestemd.
Naast stimuleringsmaatregelen vanuit de overheid zien we dat meer
bedrijven uit zichzelf overtuigd raken van de kracht van design.
Onderzoeken tonen aan dat bedrijven die systematisch gebruik maken
van design meer verdienen en exporteren dan bedrijven die dat niet doen
(Borja de Mozota, 2003). Het Design Management Institute (DMI) heeft
de toegevoegde waarde van de top 500 bedrijven van Standard Poor’s
(SP) vastgesteld in the Design Value Index. Hieruit blijkt dat design-
investeringen, toegepast op diverse onderdelen van de organisatie, de
afgelopen 10 jaar met 219% werden terugverdiend (Rae, 2015).
Door de stimuleringsmaatregelen en de overtuiging dat designinvesterin-
gen een positief effect hebben op de winstgevendheid van een organisatie,
worden bedrijven creatiever en innovatiever. De noodzaak om designacti-
viteiten en -investeringen te managen middels DM neemt daardoor toe.
De gevolgen voor de creatieve industrie
Naarmate design belangrijker wordt voor een bedrijf, wordt de organisatie
afhankelijker van de toeleveranciers van creatieve dienstverlening. Het
management van design, al dan niet in de persoon van een designma-
nager, is verantwoordelijk voor de inkoop van designactiviteiten. De
strategische waarde van design kan aanleiding zijn voor het management
van een organisatie om design in huis te halen. Zo heeft de Amerikaanse
bank Capital One onlangs het user experience-bureau Adaptive Path
gekocht. Automerk Jaguar creëerde een joint venture met agentschap
Spark 44 om zijn wereldwijde communicatie te beheren, terwijl Unilever
The Foundry heeft opgericht om nieuw talent en innovaties te ontwik-
kelen. Voor bedrijven als Hema en Blokker is design zo gezichtsbepalend
dat veel van het designwerk wordt gedaan door een intern designbureau.
Wat we ook zien is dat zakelijke dienstverleners bedrijven uit de creatief

zakelijke dienstverlening (CZD) inlijven. Voorbeelden hiervan zijn
de overname van het Service-designbureau Fjord door Accenture en
de overname van het ontwerpbureau Lunar door consultancybureau
McKinsey. Volgens John Edson, president van Lunar, is het samengaan
van design en consultancy het bewijsstuk dat design zich heeft ontwik-
keld tot een onmisbaar ingrediënt voor het bedrijfsleven (Tuk, 2015).
Design kan worden gemanaged en toegepast op drie organisatorische
niveaus: operationeel, tactisch en strategisch (Joziasse, 2000; Borja de
Mozota, 2003; Kootstra, 2006). Design op het operationele niveau heeft
betrekking op afzonderlijke projecten. Design op tactisch niveau gaat over
het creëren van nieuwe kansen in de markt. Design op strategisch niveau
versterkt het concurrentievermogen en heeft invloed op de wijze waarop
de organisatie zich ontwikkelt (Borja de Mozota, 2003).
Door te investeren in design laat het management zien dat het zich
bewust is van het belang van design. Hoe groter het commitment van
het management, hoe centraler de rol van design in de organisatie.
Afzonderlijke designactiviteiten, zoals productdesign, servicedesign en
communicatie, worden samengevoegd en DM en strategisch management
worden geïntegreerd benaderd. De designactiviteiten verschuiven
hierdoor steeds meer van traditionele producten naar minder tastbare
producten, zoals het verbeteren van de gebruikerservaringen of de
reputatie. In designvraagstukken komt steeds meer de nadruk te liggen
op de strategische aspecten van design. Hierbij gaat het om de rol van
design als aanjager van vernieuwing en innovatie in de hele organisatie.
De verwachting is dat de komende jaren de vraag vanuit het bedrijfsleven
naar strategisch en tactisch design zal toenemen, terwijl de vraag naar
operationeel design zal stagneren (Pitkänen, 2012).
De aandacht voor design en innovatie bij de opdrachtgevers heeft invloed
op de samenwerking met designconsultants en ontwerpers.
De gevolgen voor de onafhankelijke ‘creatieve zakelijke dienstverlening’
Ondanks de toenemende belangstelling voor design en DM is het aandeel
in het bruto binnenlands product (bbp) van de onafhankelijke ‘creatieve
zakelijke dienstverlening’ (CZD1
) de afgelopen jaren sterk afgenomen en
is de werkgelegenheid bij CZD’s sterk gedaald (OCW, 2016; SER RvC,
2016). Uiteraard heeft de economische crisis zijn sporen nagelaten in de
CZD-branche, maar nu de economie herstelt, blijft de groei ten opzichte
van andere zakelijke dienstverleners achter (CBS EBD, 2015). De SER

geeft hiervoor drie oorzaken: de economische crisis, de toename van het
aantal zelfstandigen (zzp’ers), en de uitval van de vraag.
Hoe komt het dat de onafhankelijke CZD niet profiteert van de toene-
mende vraag naar strategisch design? Kennelijk zijn er naast economische
effecten nog andere oorzaken die de vraag naar CZD beïnvloeden. Doordat
in designvraagstukken de nadruk meer komt te liggen op strategisch de-
sign, krijgt de designer (intern en extern) meer invloed op de organisatie
en gaat hij intensiever samenwerken met hogere managementlagen. Dit
stelt naast creatieve ook andere eisen aan de designer, zoals kennis van
strategie en management. Is de designer hier eigenlijk wel op voorbereid?
In de praktijk zien we dat design-en managementopleidingen traditioneel
uitgaan van geïsoleerde designfuncties. Kunstopleidingen werken nau-
welijks samen met managementopleidingen en er is weinig aandacht voor
managementvaardigheden en strategie. Stageplaatsen zijn zelden buiten
het beroepsveld, terwijl in de praktijk steeds meer organisaties design in
huis halen. Hoe leren toekomstige ontwerpers en managers design geïn-
tegreerd te benaderen? En hoe zorgen zij ervoor dat zij relevant zijn en
blijven voor de industrie die alsmaar innovatiever wordt?
Het creatiever wordende bedrijfsleven concurreert met name door imma-
teriële meerwaarde toe te voegen aan hun product, dienst of organisatie.
Immateriële meerwaarde ontstaat door het brand-, reputatie- en design-
management goed op elkaar af te stemmen. Wat zijn de gevolgen voor de
CZD-branche (of ondernemer) als DM intensiever gaat samenwerken met
brand- en reputatiemanagement? Gaat het bedrijfsleven meer zelf doen?
Welke gevolgen heeft dat voor de interne organisatie van de opdrachtgevers?
Heeft het creatiever wordende bedrijfsleven nog wel een CZD-bureau nodig?
De CZD-branche moet op zoek naar proposities die daadwerkelijk meer-
waarde creëren voor de innovatieve organisatie, wil het onafhankelijk
kunnen blijven en kunnen concurreren met interne designafdelingen.
Om tot nieuwe proposities te komen is het belangrijk om inzicht te heb-
ben in de ambities en de capaciteiten van de potentiële opdrachtgever
op het gebied van design en designmanagement.
1) Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) heeft een bedrijfsindeling gemaakt voor ‘de creatieve
industrie’ (Rutten et al., 2010). Deze bestaat uit: kunsten en erfgoed; Media entertainment; Creatieve
zakelijke dienstverlening. Design en DM vallen onder het cluster ‘Creatieve zakelijke dienstverlening’ (CZD)

1.2 Theoretische inkadering
De toenemende belangstelling voor design heeft niet geleid tot een groei
van de werkgelegenheid en omzet in de CZD-branche. Hieruit kunnen
we voorzichtig opmaken dat het huidige aanbod aan dienstverlening van
de CZD-branche onvoldoende aansluit bij de veranderende behoefte vanuit
het bedrijfsleven. Dit onderzoek wil weten wat er gebeurt met de vraag naar
diensten van de CZD-branche als het bedrijfsleven meer belangstelling
krijgt voor design en DM-vaardigheden ontwikkelt. Bij de bestudering van
de literatuur hebben we rekening gehouden met twee variabelen (Figuur 1.1):
1.2.1 Domeinverkenning
In dit onderzoek maken we gebruik van de kennis van de volgende
organisaties: Design Management Institute (DMI), the Design Council,
Danish Design Centre (DDC), The Design Directory, Beroepsorganisatie
Nederlandse Ontwerpers (bNO), Aalto University, Design Forum Finland
en het contentgedeelte van de EURIB-website.
Design heeft in de loop der tijd een andere rol gekregen en DM heeft zich
ontwikkeld tot een instrument waarmee bedrijfsdoelen kunnen worden
bereikt (Cooper Press, 1995). Als geïntegreerde discipline binnen een
organisatie kan design meerwaarde en merkmeerwaarde creëren (Borja
de Mozota, 2003). Die meerwaarde is in veel gevallen de drijfveer voor
bedrijven om DM te ontwikkelen. De praktische uitvoering heeft invloed
op de samenwerking met de designer (Borja de Mozota, 2003).
Om het potentieel van design als bron voor productvernieuwing en
innovatie te kunnen benutten moet DM worden ingericht en specifieke
competenties worden ontwikkeld (Kootstra, 2006). Door de inrichting
van DM en de invloed van DM op de organisatie te bestuderen wordt
duidelijker hoe de designvraag ontstaat. The handbook of design manage-
ment (Cooper, Lockwood Junginger, 2011) geeft een compleet overzicht
van de methodologie, actuele debatten, de geschiedenis en toekomst van
DM en richt zich naast de beroepspraktijk van DM ook op het onderwijs.
Zo kan het vraagstuk vanuit meerdere perspectieven worden onderzocht.
Figuur 1.1: Belangrijkste variabelen onderzoek
Ontwikkeling van DM Ontwikkeling van DM

1.2.2 Ontwikkeling van DM
Om de invloed van DM op de tegenvallende vraag naar creatieve dienst-
verlening bij de CZD te onderzoeken is het belangrijk te weten hoe groot de
rol van DM in de organisatie is. De grootte van de rol kan worden afgelezen
aan het ontwikkelingsniveau van DM. In dit onderzoek gaan we uit van
vier ontwikkelingsniveaus die worden weergegeven met behulp van de DM
Staircase (Kootstra, 2009). Zij lopen van laag naar hoog.
Het vaststellen van het niveau van DM vormt het begin van dit onderzoek.
Er zijn meerdere manieren om het niveau van DM vast te stellen (Bruce
Bessant, 2002; Kootstra, 2009; Gardien Gilsing, 2013). In dit onderzoek
worden een aantal van die manieren vergeleken om tot een audit te komen.
De Design Atlas (Bruce Bessant, 2002) is een auditmodel dat naast de
mate van integratie van design, een aantal andere parameters gebruikt
om de ontwikkeling van DM vast te stellen. De Design Atlas kan worden
ingezet als instrument om de tekortkomingen van DM in kaart te brengen
en om zichtbaar te maken wat er moet gebeuren om het te optimaliseren.
Daarnaast kan eruit worden opgemaakt wat de huidige ontwikkeling van
DM is en in welke richting DM zich ontwikkelt.
De mate waarin DM zich kan ontwikkelen is afhankelijk van een aantal
factoren (Kootstra, 2009). Met de DM Staircase (Kootstra, 2009) kunnen
barrières worden opgespoord. Door een viertal factoren af te zetten tegen
de ontwikkeling van DM wordt meer inzicht verkregen in de rol van
design en de designer in de organisatie.
De betrokkenen bij design kunnen in kaart worden gebracht door het
designproces te verdelen in drie dimensies: form, fit en functie (Dumas
Mintzberg, 1991). Met deze dimensies kunnen een aantal configuraties
worden gevormd waarmee inzichtelijk kan worden gemaakt hoe er bin-
nen en buiten de organisatie wordt samengewerkt in designprojecten.
Voor het managen van designprojecten zijn specifieke managementvaar-
digheden nodig. Het commitment van de directie bepaalt de functie van
DM en de mate waarin het zich kan ontwikkelen binnen de organisatie
(Dumas Mintzberg, 1989). Het ontwikkelen van deze vaardigheden
heeft invloed op de organisatie (Dickson, Schneider, Lawrence Hytry,
1995). Als deze vaardigheden een bepaald niveau hebben bereikt, neemt
DM een ‘bemiddelende’ rol aan die bepalend is voor het succes van een
designinvestering (Chiva Alegre, 2009).

Wanneer DM zich ontwikkelt, krijgt het andere taken en bevoegdheden,
en krijgt het een andere plek in de organisatiestructuur (Kootstra, 2006).
Door vanuit verschillende perspectieven naar de ontwikkelingen op
het gebied van management en organisatie te kijken, wordt duidelijk hoe
het DM tot organisatorische verandering leidt. Om die ontwikkelingen
te kunnen plaatsen worden er naast een aantal klassieke management-
theorieën, zoals die van Mintzberg (1979), ook een aantal moderne
managementtheorieën bestudeerd.
De interne cultuur is bepalend voor de ontwikkeling van DM (Riezebos
Van der Grinten, 2015; Kootstra, 2009; Borja de Mozota, 2003; Gromark,
Astvik Melin, 2005). Cameron, Quinn Noë (2011) hebben een viertal
organisatieculturen vastgesteld. De organisatiecultuur is een belangrijke
graadmeter voor de ontvankelijkheid voor innovatie (Naranjo, Jiménez
Sanz-Valle, 2011). Innovatie hangt samen met de ontwikkeling van DM.
De cultuur en de identiteit bepalen de organisatieoriëntatie (Riezebos
Van der Grinten, 2015). Hieruit volgt het commitment van de leiding ten
aanzien van innovatie. Dit heeft invloed op de effectiviteit van het DM.
1.2.3 De vraag naar CZD
Om meer grip te krijgen op de vraag naar de CZD bestuderen we een aan-
tal financieel-economische rapportages van de overheid. Hierin worden de
macro-economische ontwikkelingen van de creatieve industrie, waaronder
de CZD, beschreven (CBS EBD, 2015; SER RvC, 2016; OCW, 2016).
Een van de belangrijkste is het jaarlijkse Cultuur in beeld 2016 (OCW,
2016). Daarnaast kijken we naar internationale trends (ISBA, Oliver
Marketing Future Thinking, 2017)
Om meer inzicht te krijgen in de motieven van het MKB om te investeren
in design en de overwegingen van het MKB om bureaus uit de CZD al
dan niet in te huren, bestuderen we het Design ROI Project (Pitkänen,
2012). In dit Finse project stond, evenals in dit onderzoek, de relatie
tussen het bedrijfsleven en de creatieve sector centraal. Het doel van het
project was een instrument te ontwerpen dat het bedrijfsleven zou moeten
overtuigen van het materiële en immateriële rendement (ROI) van een
designinvestering. Het design ROI hangt samen met de impact van het
design op de organisatie. Dit kan worden achterhaald door de voordelen
op strategisch, tactisch of operationeel niveau van het designobject te
onderzoeken (Gemser Leenders, 2001).

Om de relatie tussen de ontwikkeling van DM en de vraag naar de
CZD te onderzoeken, is kennis van het sourcingproces noodzakelijk. In
The black book of outsourcing wordt het complete proces van outsourcing
beschreven aan de hand van zgn. best practices. Het beschrijft het proces,
zowel vanuit inkopers- als aanbiedersperspectief.
De beslissing om een designactiviteit intern uit te voeren of uit te besteden
aan de CZD wordt naarmate design belangrijker wordt voor de organisatie,
steeds complexer. In dit onderzoek worden met behulp van het model van
Von Stamm (2008) de voor- en nadelen van outsourcing in kaart gebracht.
Daarnaast wordt ook het belang van de (design)activiteit voor het con-
currerend vermogen onderzocht, omdat dit een belangrijke parameter is
in het outsourcingproces (Brown Wilson, 2009).
1.3 Probleemstelling
Voor het MKB is design en innovatie steeds meer een manier om meer-
waarde te creëren. We zien dat bedrijven uit het MKB er in toenemende
mate voor kiezen om designers in dienst te nemen in plaats van een bureau
uit de CZD in te huren. Als de CZD zich niet aanpast aan de nieuwe be-
hoeftes van het MKB, zullen er nog meer onafhankelijke designbureaus
verdwijnen (ISBA, Oliver Marketing Future Thinking, 2017).
De ontwikkeling van een MKB-bedrijf is te vergelijken met een levend
organisme dat verschillende groeifasen doormaakt (Verhoeven, Span
Prince, 2015). Jonge bedrijven worden gedreven door creativiteit. Zij heb-
ben design vaak ‘in huis’. De al wat langer bestaande bedrijven groeien
door managementsturing. Deze bedrijven werken veelal nog met bureaus
uit de CZD. Naarmate een bedrijf zich ontwikkelt en design steeds belang-
rijker wordt om door te groeien, wordt er intern steeds meer samenge-
werkt. Vanaf deze fase lijkt het MKB de CZD niet meer nodig te hebben.
Om een rol van betekenis te kunnen blijven spelen op het gebied van
innovatie en design moet de CZD ervoor zorgen dat zij een manier vindt
om blijvende meerwaarde te creëren voor MKB-bedrijven met een be-
paalde ontwikkelingsgraad van DM. Om dit te kunnen moet het bureau
inzicht hebben in de creatieve ambities en capaciteiten van het MKB-
bedrijf én het niveau van DM. Als de CZD-branche hier meer inzicht
in krijgt, kan zij mogelijk beter inspelen op de behoefte aan creatieve
dienstverlening van het MKB en een rol innemen in het creatieve proces.

1.3.1 Vraagstelling
Om de relatie tussen de ontwikkeling van DM in het MKB en de vraag
naar de CZD te onderzoeken is de volgende centrale vraag geformuleerd:
1.3.2 Doelstelling
Dit onderzoek heeft als doel de CZD te helpen bij het vinden van haar
nieuwe rol in het creatieve proces bij het innovatiever wordende MKB. De
inzichten uit dit onderzoek kunnen worden gebruikt voor de ontwikkeling
van een instrument (scorecard) waarmee de CZD beter aansluiting kan
vinden bij het creatieve proces binnen MKB-bedrijven.
1.3.3 Onderzoeksvragen
Dit onderzoek moet inzicht geven in de behoefte aan creatieve dienst-
verlening van een organisatie op basis van het niveau van DM. De
centrale vraag uit dit onderzoek gaat daarom over de relatie tussen de
ontwikkeling van DM en de vraag naar de onafhankelijke CZD. Om deze
vraag te kunnen beantwoorden kijken we naar de invloed van DM op de
organisatie, de veranderende rol van de designer en design als gevolg
van het ontwikkelingsniveau van DM, het sourcingproces en de hoeveel-
heid en het type werkzaamheden dat wordt uitbesteed. Hieruit volgen de
onderstaande onderzoeksvragen:
1.3.4 Doelgroep
Dit onderzoek is bedoeld voor de onafhankelijke CZD, de creatieve sector
en de creatieve industrie. Het moet hen inzicht geven in de gevolgen van
het innovatiever wordende bedrijfsleven voor de vraag naar de CZD en
moet hen beter leren in te spelen op de toenemende belangstelling voor
DM in het algemeen en binnen het MKB in het bijzonder.
Daarnaast is dit onderzoek bedoeld voor beroepsorganisaties zoals de Art
Directors Club Nederland (ADCN), de beroepsvereniging Nederlandse
Ontwerpers (bNO), en belangenverenigingen zoals de Dutch Design
Hoe beïnvloedt het niveau van DM van een MKB-bedrijf de vraag naar onafhankelijke
creatieve zakelijke dienstverleners (CZD)?
1a. Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM de organisatie?
1b. Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM de rol van design en designers?
1c. Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM het sourcingproces van designac-
tiviteiten?

Council (DCC), de VEA, en de Dutch Creative Industries (DCI). Deze
beroeps- en belangenverenigingen ondersteunen innovatie in Nederland
en zijn als zodanig betrokken bij de promotie van design. Met dit onder-
zoek kunnen zij hun leden wijzen op de veranderende beroepspraktijk en
hen leren hoe zij beter kunnen inspelen op de verschillende niveaus van
DM binnen het bedrijfsleven.
Op basis van dit onderzoek kunnen kunstopleidingen, zoals de Willem de
Kooning Academie (WdKA), en managementopleidingen hun curriculum
beter afstemmen op de veranderende beroepspraktijk en kunnen zij de
aansluiting van het onderwijs op de praktijk optimaliseren.
1.4 Beperkingen
Om het onderzoek praktisch uitvoerbaar te houden, moet het onder-
zoeksveld worden afgebakend. Een aantal zaken zal buiten beschouwing
blijven. Deze worden hieronder beschreven.
1.4.1 Afbakening cluster CZD
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de term CZD. Hiermee
bedoelen we de onafhankelijke ontwerppraktijken. CZD staat voor
Creatieve Zakelijke Dienstverlening en omvat creatieve bedrijven én
beroepen die creatie, productie en exploitatie als kernwerkzaamheden
hebben (Rutten, Koops Roso, 2010). De CZD maakt deel uit van de
creatieve industrie.
We richten ons in dit onderzoek op de Nederlandse creatieve markt.
We hanteren daarom een afbakening van bedrijven en beroepen die
naar Nederlandse begrippen binnen de CZD vallen en waarbij we veron-
derstellen dat DM een functie heeft, zoals bij communicatie en grafisch
ontwerp, pr, reclamebureaus, product-, interieur- en zakelijk ontwerp
(met uitzondering van architecten).
1.4.2 MKB in Nederland (small manufacturing ﬁrms)
Voor de uitkomst van het praktijkonderzoek is het van belang dat de
bedrijven die onderzocht worden qua grootte en productcategorie verge-
lijkbaar zijn. De meeste onderzoeken naar DM binnen bedrijven worden
gedaan in bedrijven uit de categorie ‘small and medium-sized enterprises’
(SMEs). In Nederland gebruikt men voor deze categorie de term midden-
en kleinbedrijf (MKB). Het midden- en kleinbedrijf (MKB) bestaat uit

ondernemingen tot 250 medewerkers. Van alle Nederlandse bedrijven
valt 99% in deze categorie (MKB Servicedesk, 2017).
Het MKB in Nederland kan worden onderverdeeld in vier hoofdtypen
(Verhoeven, Span Prince, 2015). Ieder type heeft zijn eigen plek in de
branche. Zzp’ers zijn flexibel, het jonge MKB is dynamisch, het innova-
tieve MKB zorgt voor vernieuwing en verbetering, en het reguliere MKB
is er voor een breed en toegankelijk aanbod van diensten en producten.
Dit onderzoek richt zich op de laatste drie groepen, omdat een zzp’er uit
het MKB uit één persoon bestaat. Designfuncties en andere primaire
functies zijn hier moeilijk te onderscheiden. Binnen de drie overgebleven
MKB-groepen heeft het onderzoeksinstituut Panteia een segmentatie
gemaakt (de innovatiepiramide) op grond van innovatieve resultaten,
RD-inspanningen en mate van interactie met andere partijen (Gibcus
Jong, 2008). De vier segmenten bestaan uit: koplopers, ontwikkelaars,
toepassers, en overige MKB (volgers en niet innovatief). Voor dit onder-
zoek zijn met name de eerste drie groepen relevant, omdat zij de grootste
ambitie hebben om te innoveren.
Duurzame consumptiegoederen of diensten worden over het algemeen
langduriger gebruikt dan verbruiksgoederen (fast-moving consumer
goods, FMCG). Als producten langdurig worden gebruikt en het design
een integraal onderdeel wordt van de productbeleving, ervaart de gebrui-
ker de onderscheidende kracht van het design optimaal (Kootstra, 2006).
Omdat de betrokkenheid van de consument bij de aanschaf van duurzame
consumptiegoederen groter is dan bij FMCG’s, wordt er doorgaans meer
aandacht besteed aan design bij duurzame consumptiegoederen (Riezebos
Van der Grinten, 2015). Voor dit onderzoek kiezen we daarom bedrijven
uit het MKB die duurzame consumptiegoederen of diensten produceren.
1.4.3 De ontwikkeling van DM op vier niveaus
De ontwikkeling van DM kan op meerdere manieren worden weergegeven
(Acklin, 2009; Kootstra, 2009; Beuker, 2008). De meeste modellen gaan
uit van de mate van integratie van het design in de organisatie als belang-
rijkste parameter. In dit onderzoek gebruiken we de schaalverdeling van
de DM Staircase (Kootstra, 2009) voor het aangeven van het niveau van
DM. Deze verdeling is gebaseerd op de Danish Design ladder (Melander,
2015) en bestaat uit vier niveaus, die lopen van niveau 1 (geen DM) naar
niveau 4 (volledig geïntegreerd DM). Andere verdelingen worden buiten
beschouwing gelaten.

1.4.4 De vraag naar CZD
Om inzicht te krijgen in de manier waarop de ontwikkeling van DM
in Nederlandse bedrijven (MKB) de vraag naar CZD beïnvloedt, wordt
zowel het kwantitatieve als het kwalitatieve aspect van deze vraag
onderzocht.
Dit onderzoekt beperkt zich tot twee parameters:
• de hoeveelheid opdrachten die worden uitbesteed, absoluut en in geldwaarde;
• het type werkzaamheden, verdeeld over de drie niveaus operationeel,
tactisch en strategisch. De vraag naar de CZD lijkt samen te hangen met
de impact van het designvraagstuk op de organisatie.
1.4.5 Het praktijkonderzoek
Deze studie is indicatief van aard. Daarom beperkt het praktijkonderzoek
zich tot minimaal 4 en maximaal 10 bedrijven die zich tussen het laagste
en het hoogste niveau van DM bevinden. Het gaat voorbij aan het doel
van dit onderzoek om de samenwerking tussen de Nederlandse bedrijven
(MKB) en de designconsultants en ontwerpers buiten de organisatie (de
onafhankelijke CZD) op een grootschalige manier te onderzoeken.
1.4.6 Het ontwikkelen van een scorecard
Dit onderzoek is bedoeld om de CZD te helpen haar aanbod beter te
laten aansluiten bij het creatieve proces binnen het innovatiever worden-
de MKB. Op basis van de bevindingen uit het praktijkonderzoek zullen
aanbevelingen gedaan worden waarmee een scorecard kan worden
ontwikkeld. Het instrument zelf wordt in dit onderzoek niet verder
uitgewerkt.

1.5 Structuur van de verslaglegging
Dit verslag bestaat uit vier hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk is de
aanleiding voor het onderzoek en het praktisch probleem beschreven.
In een korte literatuurscan en oriëntatie op het onderwerp zijn de kaders
voor het onderzoek vastgesteld en de onderzoeksvragen geformuleerd.
Hoofdstuk 2 bestaat uit het literatuuronderzoek. Hier wordt de probleem-
stelling onderzocht aan de hand van de bestaande theorieën en relevante
literatuur. Het literatuuronderzoek vormt de basis voor het conceptueel
model. Uit het conceptueel model volgen het onderzoeksmodel en een
aantal hypothesen.
In hoofdstuk 3 wordt het praktijkonderzoek beschreven. In het eerste
deel wordt de methodologie behandeld. De meetinstrumenten worden
hier toegelicht, evenals het onderzoeksontwerp en de manier waarop het
praktijkonderzoek is uitgevoerd.
In het tweede deel van hoofdstuk 3 volgen de analyse en resultaten van
het onderzoek. Hier wordt verantwoording afgelegd over de validiteit en
betrouwbaarheid van de gebruikte methoden, procedures en meetinstru-
menten. De resultaten worden beschreven en er vindt een terugkoppeling
plaats naar de hypothesen.
Het hoofdstuk wordt afgesloten met een kritische blik op de opzet en
uitvoering van het onderzoek.
In hoofdstuk 4 staan de conclusies, aanbevelingen en implicaties
centraal. Op basis van het literatuur- en praktijkonderzoek wordt de
onderzoeksvraag beantwoord. In de aanbevelingen wordt aangegeven wat
de conclusies betekenen voor de doelstelling van dit onderzoek en wat
er in de praktijk veranderd moet worden om die doelstelling te kunnen
behalen. Ten slotte volgen er suggesties voor vervolgonderzoek.

HOOFDSTUK 2 – Literatuuronderzoek
Dit hoofdstuk bevat het literatuuronderzoek. Het hoofdstuk begint met
de beschrijving van een aantal begrippen vanuit de literatuur die centraal
staan in dit onderzoek. Vervolgens wordt een aantal relevante theorieën
en modellen in de context van de probleemstelling beschreven, zodat er
een beeld ontstaat van het probleemveld.
2.1 Begrippen en definities
2.1.1 Design
Er bestaan veel definities van het begrip ‘design’. Design kan worden
gezien als een activiteit (het designproces) en als een uitkomst van een
proces (een plan of vorm) (Borja de Mozota, 2003). Dat maakt design
een lastig begrip om te definiëren. In de designmanagementliteratuur
wordt vaak de definitie van The International Council of Societies of
Industrial Design (ICSID) gebruikt:
Deze definitie is voor dit onderzoek zeer bruikbaar, omdat zij niet alleen
uitgaat van de fysieke manifestatie van design, maar ook de niet tastbare
vorm van design beschrijft, zoals het proces en de strategie. Design kan
zich richten op het geheel van visuele uitingsvormen rondom organisaties.
Borja de Mozota (2003) heeft de designactiviteiten onderverdeeld in vier
hoofdcategorieën: productdesign, verpakkingsdesign, grafisch design en
ruimtelijk design. Deze indeling is onder invloed van diverse technolo-
gische en maatschappelijke ontwikkelingen aan verandering onderhevig.
Ten tijde van deze classificatie werden begrippen zoals servicedesign en
digitaal design, nog niet gebruikt.
Eén van de onderdelen van dit onderzoek is het in kaart brengen van
designactiviteiten van de onafhankelijke CZD. Om dat te doen is een
actuele classificatie nodig die alle uitingsvormen van design bevat.
Daarom wordt in dit onderzoek de indeling gebruikt van het Design
“Design is a creative activity whose aim is to establish the multifaceted qualities of objects, processes, services, and
their systems in whole life cycles. Therefore, design is the central factor of innovative humanization of technologies
and the crucial factor of cultural and economic exchange (Borja de Mozota, 2003)”

ROI Project (Pitkänen, 2012). Ook deze classificatie gaat uit van vier
categorieën, waarin de nieuwe designactiviteiten wel zijn opgenomen.
Dan ontstaat een indeling waarbij servicedesign is toegevoegd en grafisch
design en verpakkingsdesign zijn vervangen door branddesign:
2.1.2 Designmanagement
De woorden ‘design’ en ‘management’ verenigen twee werelden: de
creatieve wereld van het design en de zakelijke wereld van het strategisch
management. In de vorige eeuw werd voor het eerst wetenschappelijk
onderzoek gedaan naar DM. Uit die periode stamt de eerste formele
definitie, opgetekend door Michael Farr in 1965: “Design management
is the function of defining a design problem, finding the most suitable
designer, and making it possible for him to solve it on time and within a
budget” (Cooper, Lockwood Junginger, 2011). Deze definitie beschrijft
de invloed van designmanagement (DM) op de inzet van designconsul-
tants en designers.
In eerste instantie was het produceren van mooie producten de
belangrijkste reden voor het management van bedrijven om zich met
design bezig te houden. Als het vakgebied zich verder ontwikkelt,
realiseren managers zich steeds meer dat strategische marketingissues,
bedrijfsontwikkeling en design nauw met elkaar verbonden zijn en wordt
design verder geïntegreerd in de totale bedrijfsvoering. DM krijgt een
brugfunctie tussen de creatieve en de zakelijke wereld.
DMI heeft een aantal professionals uit de designwereld gevraagd naar
hun definitie van DM (DMI, 1998). Voor alle ondervraagden is design
een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering, maar over de inrichting
ervan en de definitie, lopen de meningen uiteen. De conclusie is dat een
eenduidige definitie voor DM moeilijk is vast te stellen.
Voor dit onderzoek gebruiken we een zo breed mogelijke definitie van
DM, omdat het van belang is alle aspecten van DM die invloed zouden
kunnen hebben op de inzet van de CZD, mee te nemen. De definitie van
DM moet daarom niet alleen betrekking hebben op het management
Product: design van het productieproces en (consumenten)producten
Service: specifieke services en service als onderdeel van het product
Merk: design op product en corporate niveau
Ruimte: verkoopruimtes, promotionele ruimtes, ruimte in de organisatie, interieur

van design, zoals het vormgeven van diensten of producten, maar ook op
het ontwerpen van de interne omgeving van een organisatie (cultuur en
structuur). Daarom hanteren we in dit onderzoek de definitie van Best
(2010), die het vakgebied als geheel beschrijft:
2.1.3 Strategisch, tactisch en operationeel design
Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2008) kent een organisatie
drie strategische niveaus: corporate (strategisch), business (tactisch)
en operationeel. In dit onderzoek worden steeds de termen strategisch,
tactisch en operationeel gehanteerd. Het strategische niveau betreft de
strategie van de organisatie als geheel en de manier waarop verschillende
onderdelen samenwerken. Het tactische niveau gaat over de manier waar-
op de organisatie concurrerend is in de markt. Het operationele niveau
houdt zich bezig met efficiency en doelmatigheid.
Afhankelijk van de ontwikkeling van DM wordt design gemanaged op één
of meerdere niveaus in de organisatie (Joziasse, 2000; Borja de Mozota,
2003). Op ieder niveau heeft design een andere rol en functie. Design
en DM kunnen zich manifesteren op de verschillende niveaus (Joziasse,
2000). De impact van design en DM op de organisatie op strategisch
niveau is groter dan op operationeel niveau. Joziasse (2000) beschrijft
de kenmerken van design en DM op de verschillende niveaus als volgt:
• Corporate of strategisch design en DM
Design wordt ingezet voor het creëren van immateriële meerwaarde en
concurrentievermogen. De designstrategie is gericht op de integratie van
design in alle bedrijfsonderdelen. Design bepaalt de richting waarin de
organisatie zich ontwikkelt en beïnvloedt de structuur, de financiën en
het personeelsbeleid (HRM) van de organisatie. DM maakt de strategie
van de organisatie zichtbaar, verzamelt marketingdata en analyseert de
designinspanningen in relatie tot de prestaties van de onderneming. DM
maakt deel uit van het corporate strategisch proces.
• Business of tactisch design en DM
Design wordt ingezet voor het ontwikkelen van unieke (product)concep-
“Design management is about the successful management of the people, projects, processes and procedures be-
hind the design of our everyday products, services, environments and experiences. Equally, design ma-nagement is
about the management of the relationships between different disciplines (such as design, ma-nagement, marketing
and finance) and different roles (such as clients, designers, project teams and stake-holders.” (Best, 2010)

ten om nieuwe kansen te creëren en/of nieuwe markten aan te boren.
DM stemt het design af met de marketing-, innovatie- en communi-
catiedoelstellingen van de organisatie. DM is een bedrijfsonderdeel in
de organisatie en heeft een bemiddelende rol tussen de leiding en de
designers. DM evalueert en optimaliseert het designproces. Daarnaast
is het verantwoordelijk voor de ‘return of investment’ (ROI) van design.
• Operationeel design en DM
Design is gericht op de effectiviteit en efficiëntie van het design-
proces, de designers en de afzonderlijke designprojecten. Design
wordt veelal toegepast in de latere fasen van het designproces. DM
heeft niet of nauwelijks een relatie met andere onderdelen van de
organisatie. Operationeel DM kan een bijdrage leveren voor zowel
de business als de corporate strategie van de organisatie op project-
niveau. Daarnaast is DM verantwoordelijk voor de aansturing en
briefing van (externe) designers.
2.2 Theorieën en modellen
De literatuur wordt behandeld aan de hand van de onderzoeksvragen.
Eerst worden theorieën beschreven waarmee het niveau van DM in
een organisatie kan worden vastgesteld. Daarna worden de heersende
opvattingen over de invloed van DM op de organisatie en de daaruit
voortkomende organisatorische veranderingen beschreven. Vervolgens
wordt de invloed van DM op de rol van design en designers behandeld.
Dan worden theorieën over het sourcing-proces van designactiviteiten
onderzocht en wordt beschreven op welke manieren het type designac-
tiviteiten en de rol van de designer dit proces beïnvloeden. Ten slotte
wordt bekeken op welke wijze de hoeveelheid en het type designactivitei-
ten die zijn geoutsourcet, kunnen worden vastgesteld.
2.2.1 Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM de organisatie
van een MKB-bedrijf?
Om deze vraag te beantwoorden beschrijven we eerst een aantal metho-
den waarmee we het ontwikkelingsniveau van DM kunnen vaststellen.
Daarna onderzoeken we het management van design en de plaats van
DM in de organisatie. Tot slot kijken we welke vaardigheden er nodig
zijn om design te managen.

Op basis van de literatuur wordt het ontwikkelingsniveau van DM in een
organisatie en de invloed ervan op de interne organisatie beschreven aan
de hand van de volgende punten:
a) Het vaststellen van het ontwikkelingsniveau van DM in een organisatie.
b) Invloed van het ontwikkelingsniveau op de organisatie:
- de functie van design;
- het commitment van de organisatie;
- de plaats van DM in de organisatie; en
- de managementvaardigheden van DM.
De ontwikkeling van het DM
Om de invloed van de ontwikkeling van DM op de organisatie te kunnen
onderzoeken moet het niveau van DM in de organisatie worden vastge-
steld. Over het vaststellen van het ontwikkelingsniveau van DM vinden
we in de literatuur veel discussie (Cooper, Lockwood Junginger, 2011).
De discussie gaat met name over de vraag of het mogelijk is om van een
abstracte competentie als design het niveau vast te stellen. Het onderzoeken
van de wijze waarop het niveau wordt vastgesteld, vormt geen onderdeel
van dit onderzoek. Daarom laten we deze discussie buiten beschouwing.
Voor dit onderzoek hebben we een DM-audit en twee modellen die het
ontwikkelingsniveau van DM beschrijven, onderzocht. Deze verschillende
methoden hebben we samengebracht in een audit, een instrument dat
een aantal indicatoren bevat, waarmee het niveau van DM kan worden
vastgesteld.
Een DM-audit kan op verschillende manieren worden uitgevoerd en
vanuit verschillende perspectieven worden bekeken (Cooper Press,
1995). De meeste DM-audits gebruiken de principes van het European
Foundation for Quality Management (EFQM). De EFQM definieert de
activiteit van audits als volgt:
Daarmee gaat een audit een stap verder dan het vaststellen van het
niveau van DM. De audit is er ook op gericht het niveau te verhogen.
Die stap is voor dit onderzoek niet relevant.
“A comprehensive and systematic review of an organisations activities and results referenced against a modelof
business excellence. It allows the organisation to discern clearly its strengths and areas in which
improvements can be made and culminates in planned improvement actions which can be monitored for
progress.” (Moultrie Clarkson, 2007)

a) Het vaststellen van het ontwikkelingsniveau van DM
De Design Atlas (Bruce Bessant, 2002) wordt alom gezien als een
toegankelijk en betrouwbaar instrument om de designcapaciteit van
een organisatie te meten. Het instrument biedt eenvoudige en praktische
informatie over het designvermogen, de designstrategie en de designpro-
cessen van een organisatie (Cooper, Lockwood Junginger, 2011). Het is
ontwikkeld om de kansen voor design te identificeren en organisaties te
leren hoe ze design effectief kunnen inzetten. Dit auditmodel bestaat uit
vijf clusters: de planning van design, het proces van design, de voorzie-
ningen voor design, de mensen voor design en de cultuur voor design.
Elk cluster wordt onderzocht aan de hand van een aantal meetbare
onderzoeksvragen.
De Design Atlas wordt afgenomen in zes stappen. In de eerste stap worden
de activiteiten in kaart gebracht die aan de audit worden onderworpen.
Deze activiteiten worden onderverdeeld in twee delen: de bedrijfsactiviteit
en de designactiviteit. In de tweede stap worden de deelnemers in kaart
gebracht en het auditproces ingericht. In de derde stap wordt de audit-
procedure afgestemd op de organisatie en uitgevoerd. De analyse van de
data vindt plaats in de vierde stap. Hierbij wordt de uitkomst per cluster
afgezet tegen de kenmerken van een design-gedreven organisatie. Op basis
hiervan worden aanbevelingen geformuleerd. Deze worden in de vijfde
stap vertaald in korte -en langetermijndoelstellingen. Als laatste wordt er
gekeken of de inzichten uit de Design Atlas daadwerkelijk hebben geleid
tot het effectiever gebruik van designcapaciteiten door de organisatie.
De Design Atlas gaat uit van vier niveaus waarop een organisatie design
toepast, de zogenaamde maturity levels. Deze zijn gebaseerd op de Danish
Design ladder®
(Ramlau Melander, 2004).
Op het eerste niveau is er geen sprake van het effectief gebruik van
design. Op het tweede niveau gebruikt de organisatie design voorna-
melijk als styling. Als organisaties design geïntegreerd toepassen bij de
ontwikkeling van producten of diensten, is er sprake van niveau drie.
Het laatste en hoogste niveau is niveau vier. Hier beschouwt het bedrijf
design als een strategische factor die bepalend is voor het succes van de
organisatie.
Dit onderzoek is in 2003 en 2007 herhaald. Sindsdien wordt dit model
in meerdere onderzoeken gebruikt om het ontwikkelingsniveau van DM

te beschrijven (Kootstra, 2009; Borja de Mozota, 2003; Pitkänen, 2012;
Ramlau Melander, 2004).
Een ander model om een uitspraak te doen over het ontwikkelingsniveau
van DM is de Design Management Staircase (Kootstra, 2009). Dit is een
model dat is ontworpen om de effectiviteit van DM en design verder te
kunnen ontwikkelen. Het onderscheidt net als bij de Design Atlas vier
niveaus. Om een beter inzicht te krijgen in die niveaus is er op basis van
uitgebreide studies een vijftal factoren toegevoegd. Deze factoren geven
aan in hoeverre de organisatie zich bewust is van de voordelen van
design en welke consequenties dat heeft voor de inrichting van DM.
Dit zijn belangrijke indicatoren voor het slagen van een designproces.
In de Design Management Staircase (Kootstra, 2009) worden de facto-
ren per niveau teruggebracht naar een aantal indicatoren waaraan het
bewustzijnsniveau van DM kan worden afgelezen. Dit grid geeft een
indicatie van het niveau van DM in een organisatie. Hoe hoger de orga-
nisatie scoort op de ladder, hoe meer strategisch belang het bedrijf hecht
aan design en DM. Op niveau vier is het strategisch belang het grootst.
Het derde model, het Design Function Maturity Grid (Gardien Gilsing,
2013), is speciaal voor Philips Design ontworpen als routekaart naar
1
2
3
4
factor 1: bewustzijn
factor 2: planning
factor 3: bronnen
factor 4: expertise
factor 5: proces
dm als cultuur
dm als functie
dm als project
geen dm
Figuur 2.2:
Designmanagement
Staircase (Kootstra, 2009)
Figuur 2.1:
Danish Design ladder
(Ramlau Melander, 2004)
STEP 01 Companies that do not use design
STEP 02 Companies that use design for styling
or appearance
STEP 03 Companies that integrate design into
the development process
STEP 04 Companies that consider design
a key strategic element

designleadership. Het beschrijft negen onderscheidende functies van
design. Iedere functie is van gelijke waarde en gelijk belang. De functies
zijn geclusterd aan de hand van de rol die design heeft in de organisatie:
design als benadering (visie); design als uitkomst (doel); en design als
capaciteit (competenties).
In het Design Function Maturity Grid zijn voor elke designfunctie een
aantal specifieke indicatoren opgenomen die verwijzen naar een bepaald
maturity level.
Deze levels hebben globaal de volgende kenmerken:
• maturity level 1: design speelt alleen een rol in een specifieke context;
• maturity level 2: design wordt geïntegreerd en afgestemd met andere functies;
• maturity level 3: design heeft een meetbare impact op het bedrijfsresultaat
en de andere functies.
Met behulp van de specifieke indicatoren uit het grid kan per design-
functie het niveau van DM worden vastgesteld en kunnen doelstellingen
worden geformuleerd om een bepaald ontwikkelingsniveau van DM te
behalen. Deze indicatoren vormen een belangrijke input voor de audit
van dit onderzoek.
Indicatoren
De Design Atlas, de Design ladder®
en de Design Management Staircase
zijn instrumenten die toegepast worden om van buiten de organisatie
naar het niveau van DM in de organisatie te kijken. Het Design Function
Maturity Grid (Gardien Gilsing, 2013) wordt gebruikt om een organi-
satie van binnenuit te veranderen. Om een goed beeld te krijgen van het
niveau van DM is een instrument nodig dat rekening houdt met beide
perspectieven.
De opstellers van de Design Atlas, de Design Management Staircase en
de Design Function Maturity Grid hebben ieder hun eigen indicatoren
Tabel 2.1: Design Function Maturity Grid (Gardien Gilsing, 2013)
Design als benadering Level Design als uitkomst Level Design als benadering Level
Designstrategie 1 2 3 design voor innovatie 1 2 3 Designvaardigheden 1 2 3
Designprocesinrichting 1 2 3 design voor differentiatie 1 2 3 Design-kennisontwikkeling 1 2 3
Designopbrengst 1 2 3 design voor optimalisatie 1 2 3 Cultuur voor design 1 2 3

vastgesteld om te kunnen bepalen tot welk niveau DM zich heeft ontwik-
keld. Voegen we de belangrijkste criteria en indicatoren van de verschillen-
de auditmodellen samen, dan levert dit het volgende overzicht op:
Dit overzicht kan worden gebruikt om het meetinstrument waarmee het
niveau van DM wordt vastgesteld, completer en betrouwbaarder te maken.
Tabel 2.2: Samengestelde indicatoren
1. Geen DM
Er is geen duidelijke correlatie tussen DM en het strategisch management. Het management is zich niet bewust
van de voordelen van DM bij het creëren van meerwaarde voor de organisatie. DM heeft geen vastomlijnde functie
en prioriteit binnen de organisatie. Design wordt ad hoc ingezet. Er is onvoldoende expertise aanwezig voor het
aansturen van designprocessen. De toepassingen van design zijn inconsistent en onvoorspelbaar en er is geen
controlesysteem op design.
2. DM als project
DM heeft een beperkte functie in het strategisch management. De vraag naar design wordt vanuit bedrijfsmatige
behoeftes (marketing) aangestuurd door de directie. Design wordt ingezet om producten of diensten te ver-
beteren. De karakteristieken van de organisatie staan los van de uitkomsten van het designproces. Over DM
en design wordt weinig informatie gedeeld. De expertise is beperkt tot een paar mensen. DM leidt zelden tot
innovatie en blijvende meerwaarde voor de organisatie.
3. DM als functie
DM heeft een concreet omschreven functie binnen het strategisch management. Prioriteitstelling is gebaseerd op
return on investment (ROI). Design wordt ingezet om onderzoek te doen en platforms te bouwen waar design-
activiteiten kunnen plaatsvinden. DM is de verbindende factor tussen de afdelingen. Designuitgangspunten zijn
gestandaardiseerd en worden toegepast op alle contactmomenten (touchpoints) en merkuitingen door de gehele
organisatie. Expertise wordt gedeeld zowel binnen als buiten de organisatie.
4. DM als cultuur
DM is het fundament waarop alle andere bedrijfsactiviteiten zijn gebaseerd. Er vindt op diverse platforms veel ken-
nisuitwisseling plaats met stakeholders. Het designbeleid is leidend voor de richting waarin de organisatie (waar-
onder merk en reputatie) zich ontwikkelt. Innovaties die zijn voortgekomen uit DM zijn uniek en onderscheidend
in de markt. Het concept voor design is doorgevoerd in alle processen van de organisatie, van presentatiestijl tot
innovatieve marketingtactieken. De leiding van de organisatie is nauw betrokken bij DM en de mentaliteit van de
werknemers is vooruitstrevend en non-conformistisch. Designvraagstukken worden holistisch benaderd (zgn.
design thinking). Door deze benaderingswijze wordt samenwerking in een netwerk bevorderd en worden verschil-
lende waarde ketens (value chains) gekoppeld. Hierdoor ontstaat er meerwaarde voor de gehele keten (end to
end) en wordt de organisatie ‘design leader’.

b) Invloed op de Organisatie
Er zijn verschillende manieren waarop men kan kijken naar de invloed
van DM op de organisatie. In dit onderzoek kijken we hiervoor naar: het
commitment van de organisatie (Dumas en Mintzberg, 1989), de functie
van design in de organisatie (Kootstra, 2006), de plaats van DM in de
organisatie (Kootstra, 2006/2009), en het gevolg van de ontwikkeling
van DM-managementvaardigheden (Dickson et al., 1995; Chiva Alegre,
2009).
Het commitment van de organisatie
Hoe meer draagkracht er is, hoe meer design geïntegreerd wordt, hoe
effectiever DM is (Dumas Mintzberg, 1989). Het commitment van de
leiding aan design bepaalt de functie van DM. Daaruit volgt de inzet op
strategisch, tactisch of operationeel niveau en de impact op de organisatie.
Dumas en Mintzberg (1989) hebben onderzoek gedaan naar het manage-
ment van design en DM bij een groot aantal bedrijven. Dit heeft inzich-
ten opgeleverd die nog steeds worden gebruikt in onderzoek naar DM
(Acklin, 2009). In dit onderzoek hebben zij een verband gevonden tussen
het commitment van de leiding aan design en de rol van DM. Aan de
hand hiervan hebben zij vijf archetypen van het management van design
beschreven:
• Design kampioen: een sleutelfiguur of stuurgroep (intern of extern)
draagt het designbeleid. DM moet de organisatie overhalen tot het
succesvol benutten van design. Er is sprake van een geïsoleerde
designfunctie en een lage betrokkenheid.
• DM als beleid: de doelstellingen en uitgangspunten van design en DM
zijn formeel gedocumenteerd. DM moet mensen enthousiasmeren en
aanzetten tot actie met betrekking tot design.
• DM als programma: de toepassing van design is vastgelegd in een
programma dat gericht is op concrete acties en uitvoering. DM moet
het designproces continue draaiende houden.
• DM als functie: een persoon of afdeling is verantwoordelijk voor het
designproces. DM heeft als doel andere organisatiefuncties door het
designbeleid met elkaar te verbinden.
• DM infusie: design is een manier van doen geworden en op een infor-
mele manier door de gehele organisatie opgenomen als cultuur. DM
heeft als doel iedereen bij het designproces te betrekken.

Als de directie zich meer committeert aan design, krijgt DM de ruim-
te om zich te ontwikkelen. Volgens Dumas Mintzberg (1989) loopt
de ontwikkeling van DM van een informele aanpak naar een formele
aanpak. Op het hoogste niveau van de ontwikkeling is het commitment
zo hoog dat design is doorgedrongen (infusie) tot alle gelederen van de
organisatie, zoals de mensen, strategie, cashflow, competenties, attitudes
en motivatie. Op dat niveau heeft DM als functie iedereen te betrekken
bij design en is het een onderdeel van de cultuur geworden.
Het onderstaande overzicht laat de verbanden zien tussen het commit-
ment van de leiding en de functie van DM. De functie van DM bepaalt
de inzet van DM in een organisatie en daaruit kunnen we de invloed van
DM op de organisatie afleiden.
Op basis van de bovenstaande theorieën kunnen we stellen dat de ont-
wikkeling van DM stapsgewijs verloopt van informeel naar formeel en
van formeel naar een cultuur. Door te onderzoeken in hoeverre de leiding
van de organisatie betrokkenheid en commitment toont ten aanzien van
design kan worden aangegeven hoeveel speelruimte DM krijgt om zich te
ontwikkelen en wat de invloed daarvan is op de organisatie. Dit commit-
ment kan onder andere worden afgelezen aan de clusters voorzieningen
en cultuur bij het vaststellen van het niveau van DM. Nadat de mate van
commitment is vastgesteld kan een uitspraak gedaan worden over de
invloed van DM op de organisatie.
De functie van design
De functie van design hangt samen met het doel dat een organisatie met
design nastreeft, de meerwaarde die men probeert te creëren. Dit doel is
in veel gevallen de aanleiding om DM te ontwikkelen. Hiermee wordt de
verandering van de organisatie in gang gezet.
In algemene zin is het doel van design: waarde toevoegen aan producten,
diensten en consumentenervaringen (Kootstra, 2006). Die meerwaarde
Commitment: Functie van DM: Inzet van DM: Invloed op organisatie:
Kampioen (laag) ➔ Overtuigen ➔ Operationeel ➔ Nauwelijks
Beleid ➔ Activeren ➔ Operationeel/Tactisch
Programma ➔ Controleren ➔ Tactisch ➔ Aanzienlijk
Functie ➔ Verbinden ➔ Tactisch/Strategisch
Infusie (hoog) ➔ Betrekken ➔ Strategisch ➔ Groot

kan zowel materieel als immaterieel zijn. Een organisatie kan op verschil-
lende manieren kijken naar het creëren van meerwaarde met design: orga-
nisatorisch, economisch of als bindmiddel voor de organisatie (integratie).
Uit iedere kijk op de meerwaarde van design van de directie (de visie)
volgt een andere strategische oriëntatie. Deze kan productgedreven,
marktgedreven of cultuurgedreven zijn (Kootstra, 2006). Bij ieder per-
spectief heeft design een andere functie (Kootstra, 2006/2009). Deze
functie kan zijn:
• design als coördinator: een instrument om verschillende organisatie-
delen op elkaar af te stemmen;
• design als differentiator: een instrument om producten, merken en
organisaties te kunnen onderscheiden;
• design als transformer: een instrument om verschillende organisatie-
delen te laten integreren.
De verschillende functies voor design die Kootstra (2006/2009) formu-
leert hangen sterk samen met het niveau waarop DM wordt gemanaged
(strategisch, tactisch of operationeel). Als design de functie heeft van
coördinator, dan is een inzet op operationeel niveau voldoende. Is de
functie van design het transformeren van de organisatie, dan vraagt dit
om de inzet van het DM op het hoogste, strategische niveau. De volgende
relaties worden zichtbaar:
Uit het bovenstaande overzicht kunnen we opmaken dat de visie op het ge-
bied van design van de directie bepalend is voor de inzet van DM in de or-
ganisatie. Door die visie te achterhalen kunnen we een inschatting maken
over het strategisch niveau waarop DM wordt gemanaged. Op basis hiervan
kunnen we en uitspraak doen over de impact van DM op de organisatie.
De plaats van DM in de organisatie
Het commitment van de leiding bepaalt de functie van DM. De be-
voegdheden en de verantwoordelijkheden die daaruit volgen bepalen de
managementfunctie van DM. Op basis hiervan verwerft DM een formele
positie in de organisatie. De managementfunctie en de positie kunnen
Kijk op meerwaarde: Strategische oriëntatie Functie van design: Inzet van DM
Organisatorisch ➔ Productfocus ➔ Coördinator ➔ Operationeel
Economisch ➔ Marktfocus ➔ Differentiator ➔ Tactisch
Integratie ➔ Merkcultuur focus ➔ Transformer ➔ Strategisch

tijdens de ontwikkeling van DM veranderen van een ondersteunende
functie tot een functie in de kern van de organisatie (Kootstra, 2009).
Kootstra (2006) heeft onderzoek gedaan naar de taken en de organi-
satie van DM. Hieruit kunnen we inzichten opdoen over onder meer de
plaats van DM in de organisatie. Hij maakt hierbij onderscheid tussen de
bevoegdheden en de verantwoordelijkheden in de organisatie en komt zo
tot drie managementfuncties van DM. DM heeft een lijnfunctie als het
onderdeel is van het primaire proces. Is het een onderdeel van de onder-
steunende processen, dan krijgt het een staffunctie. Ondersteunt DM
zowel het primaire proces als de ondersteunende processen, dan is het
een hulpdienst. Niet iedere managementfunctie heeft dezelfde behoefte
aan creatieve dienstverlening. Daarom zetten we de bevoegdheden en
kenmerken op een rij.
• DM als lijnfunctie: DM staat rechtsreeks in contact met de leiding.
Als hoofd van de designafdeling is de designmanager verantwoorde-
lijk voor alle resultaten en (design)projecten die de organisatie voort-
brengt. DM vindt plaats op het strategisch, tactisch en operatoneel
niveau van de organisatie.
• DM als staffunctie: DM heeft geen directe zeggenschap of verantwoor-
delijkheid over het primaire proces. Het voorziet de organisatie van
advies op het gebied van design. DM manifesteert zich als ondersteu-
nende dienst in de organisatie (als corporate staf, beheersingsstaf of
ondersteunende staf).
• DM als hulpdienst: DM maakt geen deel uit van het primaire proces DM
ondersteunt het middenmanagement zoals marketingcommunicatie,
brandmanagement, productmanagement en RD. DM manifesteert
zich als centrale hulpdienst of als opzichzelfstaande dienst in samen-
werking met (externe) designers of andere creatieve specialisten.
De plaats van DM in de organisatie heeft invloed op de effectiviteit en de
functie van DM. Wanneer een organisatie meer designgedreven wordt en
DM zich ontwikkelt, wordt de verdeling van de designactiviteiten en de
coördinatie van het designproces steeds belangrijker. Dit heeft invloed op
de organisatie en de managementfunctie van DM. Hieruit ontstaat een
andere behoefte aan creatieve dienstverlening. Dit is van invloed op de
positie van de onafhankelijke CZD. Door meer inzicht te krijgen in de for-
mele positie en de managementfunctie van DM in de organisatie kan een
betere inschatting gemaakt worden van de behoefte aan creatieve input.

De ontwikkeling van DM-vaardigheden
Een vierde invalshoek om de impact van DM op een organisatie inzich-
telijk te maken is het kijken naar de gevolgen van de ontwikkeling van
DM-vaardigheden. Hiervoor hebben we twee theorieën bestudeerd die het
management van design en de rol van DM in de organisatie beschrijven.
Dickson et al. (1995) hebben onderzoek gedaan naar de aansturing van
het product-designproces bij 1200 SME’s die volgens Standard Poor’s
gedurende een periode van drie tot vijf jaar een snelle groei hadden door-
gemaakt. In dit onderzoek werd managers gevraagd naar de aspecten
van het product-designproces die zij goed hadden gemanaged en welke
niet. Daarnaast werd onderzocht in hoeverre de leiding betrokken was bij
designbeslissingen en hoe belangrijk design was voor het succes van de
organisatie. Dit leverde een aantal terugkerende managementvaardig-
heden op die een belangrijke rol blijken te spelen bij het managen van
design en als zodanig invloed hebben op de organisatie. Deze manage-
mentvaardigheden zijn:
1. Basisvaardigheden. Dit zijn de managementvaardigheden die nodig zijn
om de kwaliteit, de haalbaarheid en de kosten van nieuwe producten
te managen en een snelle introductie te bespoedigen.
2. Specialistische vaardigheden. Dit zijn de vaardigheden die nodig zijn
om specifieke inschattingen te kunnen maken in het designproces.
Bijvoorbeeld de toepassing van een nieuwe technologie, de inschatting
van ontwikkelingskosten of het inschakelen van specialistische kennis.
3. Betrekken van anderen. Dit zijn de vaardigheden die nodig zijn om
mensen te verbinden aan de organisatie en te betrekken bij het
designproces (toeleveranciers en gebruikers).
4. Innovatieve vaardigheden. Deze vaardigheden hebben betrekking op
het vermogen om nieuwe inzichten op te doen, kennis uit te wisselen
en creativiteit te stimuleren. Dit heeft invloed op de flexibiliteit van
de organisatie en het vermogen om te kunnen inspelen op nieuwe
ontwikkelingen.
5. Organisatorische veranderingen. Deze managementvaardigheden zorgen
ervoor dat het designconcept wordt doorgevoerd in alle processen van
de organisatie. Cross-disciplinaire samenwerking staat centraal.
De DM-vaardigheden van Dickson et al. (1995) zijn in een meer recent
onderzoek door Chiva en Alegre (2009) gebruikt om te bepalen wat
de invloed van DM is op een designinvestering. Uit dit onderzoek zijn

een aantal belangrijke conclusies te trekken. Allereerst is aangetoond
dat door de bemiddelende rol van DM tussen de zakelijke wereld en de
creatieve wereld de prestaties van een onderneming verbetert. Verder is
aangetoond dat DM een positief effect heeft op de effectiviteit van de
designinvestering. Als reden wordt aangevoerd dat DM de designvaardig-
heden in de organisatie verbetert.
De managementvaardigheden van Dickson et al. (1995) zijn door het
onderzoek van Chiva en Alegre (2009) als assessmentinstrument
gevalideerd door een confirmatory factor analysis (CFA).
De onderzoeken van Dickson et al. en Chiva en Alegre maken duidelijk
dat de invloed van DM op de organisatie sterk samenhangt met de vaar-
digheden van DM. De ontwikkeling en de effectiviteit van deze vaardig-
heden hebben invloed op de kwaliteit, de haalbaarheid, en de kennis van
het product en het productieproces. Ze bepalen het netwerk, de flexibili-
teit en de samenwerking in en met de organisatie. Door het functioneren
en de effectiviteit van de DM-vaardigheden te onderzoeken kunnen spe-
cifieke onderdelen van het DM worden onderzocht, waaronder de invloed
van de ontwikkeling van het DM op de samenwerking met de CZD.
Samenvattend
Op basis van de bovenstaande theorieën hebben we de volgende inzich-
ten opgedaan over de invloed van het ontwikkelingsniveau van DM op de
organisatie van een MKB-bedrijf.
Het vaststellen van het niveau
Op basis van de verschillende onderzoeken en theorieën die zijn
behandeld, zijn criteria vast te stellen waarmee het niveau van DM kan
worden bepaald. Hiermee kan tevens per ontwikkelingsniveau worden
aangegeven wat de invloed van DM op de organisatie is. Die invloed kan
men verder specificeren door te kijken naar de inrichting van het DM
binnen de organisatie.
Invloed op de organisatie
De invloed van het ontwikkelingsniveau van DM op de organisatie van
een MKB-bedrijf hangt af van het commitment van het management
ten aanzien van design. Zij bepalen het doel en de functie van DM.
Tijdens de ontwikkeling van DM verandert de functie van design in de
organisatie. Hierdoor verandert DM van een management van op zich-
zelf staande designactiviteiten, naar een management van geïntegreerde

(design)activiteiten. Daarmee verandert ook de plaats van design in de
organisatie. Dit heeft invloed op de positie van de designers. Zij worden,
naarmate het DM zich ontwikkeld, onderdeel van een cultuur en krijgen
meer strategische invloed op de organisatie. De invloed van het DM op
de organisatie heeft op zijn beurt weer invloed op de vaardigheden die
worden ontwikkeld. Dit maakt ook een omgekeerde analyse denkbaar,
waarbij direct wordt gekeken naar de vaardigheden van DM. Dat is een
methode die ook geschikt is om te kijken naar de mate waarin DM de
organisatie gaat beïnvloeden.
DM-vaardigheden
De impact van DM op de organisatie kan nog specifieker in kaart worden
gebracht met behulp van de DM-vaardigheden. Door op elk ontwik-
kelingsniveau van het DM in te zoomen op de uitwerking van de DM-
vaardigheden van Dickson et al. (1995) kan worden vastgesteld welke
aspecten de organisatie veranderen als het niveau van DM verandert.
Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de belangrijkste indicatoren van
de verschillende auditmodellen. Op basis hiervan kan worden vastgesteld
wat de gevolgen zijn voor de rol van design en de designer.
Op deze wijze kunnen de volgende verbanden worden gelegd:
Als het DM-niveau laag is, dan wordt design aangestuurd vanuit bedrijfs-
matige behoeften (niveau 2) en heeft dat met name betrekking op de basis-
vaardigheden en specialistische vaardigheden. Naarmate het niveau toeneemt,
krijgt design steeds meer een functie binnen het strategisch management
(niveau 3). De rol van design wordt strategischer. Dit heeft met name ge-
volgen voor de innovatieve vaardigheden en organisatorische veranderingen.
2.2.2 Hoe beïnvloedt het ontwikkelingsniveau van DM de rol van design
en designers?
Uit de vorige paragraaf hebben we kunnen opmaken dat we het ontwik-
kelingsniveau van DM kunnen herkennen aan de mate waarin design in
de organisatie is geïmplementeerd. De organisatorische verandering die
hieruit voortvloeit, beïnvloedt de rol van design en designers op verschil-
lende manieren.
De organisatorische verandering door de ontwikkeling van DM is een
van de meest ingrijpende en lastig te managen verandering, omdat het
betrekking heeft op de overgang van een opeenvolgend naar een gelijk-
tijdig designproces (Dickson et al., 1995). Het managen van deze over-

gang is bepalend voor het succes van het designbeleid en heeft een grote
impact op de rol van design en designers in de organisatie.
Hoe hoger het ontwikkelingsniveau van DM in een organisatie, hoe meer
het design geïntegreerd is, des te groter de impact van het design en de
designer op de organisatie. Daarom is er voor gekozen de veranderende
rol van design en designers te onderzoeken langs de lijn van de manage-
mentvaardigheid ‘organisatorische veranderingen’. Er wordt gekeken in
welke mate die organisatorische verandering tot stand is gebracht.
Cultuur, structuur en integratie van design
De managementvaardigheid organisatorische veranderingen is de vaardigheid
om veranderingen te kunnen managen (Chiva Alegre, 2009). Volgens
Dickson et al. (1995) bestaat deze organisatorische verandering uit het
doorbreken van traditionele werkwijzen en conventies (cultuur), het coör-
dineren en laten samenwerken van cross-functionele managementteams
(structuur) en de overgang van projectmatig werken naar een continu
designproces (integratie van design). De rol van design en designers kan
op basis van deze drie veranderingen in beeld worden gebracht.
a) Organisatorische veranderingen: cultuur
Het managen van veranderingen betekent in de meeste gevallen ook het
doorbreken van patronen. Deze patronen zijn terug te vinden in de orga-
nisatiecultuur. Een organisatiecultuur is een verzameling van waarden
en opvattingen over het werk, elkaar, zichzelf en de organisatie, die de
organisatie karakteriseren (Marcus Van Dam, 2015). De cultuur is een
sociaal geconstrueerd kenmerk dat fungeert als het sociale bindmiddel
van een organisatie (Cameron, Quinn Noë, 2011). Uit de organisa-
tiecultuur volgen een aantal regels, al dan niet vastgelegd, die bepalen
hoe de werknemers met elkaar omgaan, hoe men zich gedraagt, hoe men
functioneert en wat er wordt verwacht.
Om te onderzoeken hoe de rol van design en designers verandert als
gevolg van de ontwikkeling van DM bestuderen we de theorie van de
organisatiecultuur. Hiervoor maken we gebruik van drie theorieën. Eerst
bestuderen we verschillende cultuurtypes (Cameron, Quinn Noë,
2011). Vervolgens kijken we naar de organisatieoriëntatie (Riezebos
Van der Grinten, 2015) en de rol van de cultuur bij het bevorderen van
innovatie. Ten slotte bestuderen we de merkoriëntatie (Gromark, Astvik
Melin, 2005) om te kijken of er een verband is tussen de drie modellen
en de vier ontwikkelingsniveaus van DM (Ramlau Melander, 2004).

Cultuurtypes
Quinn en Rohrbauch (1983) hebben het competing values framework
ontwikkeld om de cultuur binnen een organisatie in kaart te brengen.
De beschrijving van de cultuur van organisaties komt voort uit een
onderzoek naar de belangrijkste indicatoren voor de effectiviteit van
organisaties. Op basis van statistische analyses hebben zij deze terug-
gebracht naar twee belangrijke dimensies:
• interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie;
• flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid.
Deze dimensies vormen samen vier kwadranten met elk een eigen ver-
zameling aan indicatoren voor de effectiviteit. De effectiviteitsindicatoren
geven aan waar mensen waarde aan hechten en waar de focus ligt van
een organisatie als het gaat om de resultaten. Bij iedere kwadrant uit het
competing values framework past een heersende cultuur. Cameron, Quinn
en Noë (2011) hebben deze cultuurtypes als volgt beschreven:
• Beheersgericht: hiërarchische cultuur (intern gericht - controle)
Dit organisatiecultuurprofiel kenmerkt zich door een geformaliseerde
en gestructureerde werkomgeving. Procedures zijn bepalend voor wat
mensen (waaronder de designer) doen. Leidinggevenden zijn efficiënte
coördinatoren. Het in stand houden van de soepel draaiende organisa-
tie is hoofdzaak. Regels en formele beleidsstukken houden de orga-
nisatie bijeen. Betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten
worden gezien als succesfactoren. De rol van design is ter ondersteu-
ning van het (productie)proces. De designer werkt binnen de richtlij-
nen van de organisatie.
• Resultaatgericht: marktcultuur (extern gericht - controle)
Dit profiel kent een resultaatgerichte organisatie. De mensen zijn
competitief ingesteld en doelgericht (targets). De leiding is hard en
veeleisend. Het bindmiddel van de organisatie is: winnen. Succes
wordt vertaald naar marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende
prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatie ken-
merkt zich door een niets ontziende competitie. De rol van design is
het creëren van onderscheidend vermogen en de designer werkt nauw
samen met marketing.
• Mensgericht: familiecultuur (intern gericht - flexibel)
Deze organisatiecultuur kenmerkt zich door een werkomgeving waar
mensen veel met elkaar gemeen hebben, zoals in een familie. De lei-
dinggevenden worden beschouwd als mentoren. De organisatie wordt

bijeengehouden door traditie en loyaliteit. Men hecht grote waarde
aan onderlinge samenhang, teamwork, participatie en consensus.
Succesfactoren binnen deze cultuur zijn: empathie voor de klant en
zorg voor de mensen. Het design is gericht op (interne) samenwerking.
De designer denkt mee en is nauw betrokken bij het management.
• Innovatiegericht: adhocratie cultuur (extern gericht - flexibel)
Dit soort organisaties hebben een dynamische, ondernemende en
creatieve werkomgeving. Men is voortdurend op zoek naar nieuwe
bronnen. Experimenteren en innovatie is het bindmiddel van de
organisatie. Men durft risico’s te nemen en staat open voor vernieu-
wing. Het kunnen beschikken over nieuwe producten of diensten
geldt als een succesfactor. Het design is gericht op experimenteren en
innoveren. De rol van de designer is ondernemend en initiatiefrijk.
Organisatieoriëntatie
Riezebos en Van der Grinten (2015) hebben op basis van het competing
values framework Van Quin en Rohrbaugh de organisatie-oriëntatiematrix
ontwikkeld. Met dit model, dat een hulpmiddel is bij het positioneren van
een organisatie, wordt de heersende focus van de organisatie geplot in een
matrix met twee dimensies: gesloten versus open en controle versus flexibel.
Op basis van de historie, de bedrijfsoriëntatie, de kerncompetenties en
de visie/missie wordt de organisatie-identiteit in de matrix geplaatst en
worden de cultuurtypes van het competing values framework toegevoegd
(product-, markt-, proces- en conceptgeoriënteerd).
Met de organisatie-oriëntatiematrix worden verbanden zichtbaar tussen de
organisatiecultuur en de organisatie-identiteit. Hierdoor krijgen we meer
inzicht in de reden waarom het management kiest voor een bepaald design
(de identiteit) en een bepaalde rol van de designer (de organisatiecultuur).
Open
Marktgeoriënteerd
Procesgeoriënteerd
Conceptgeoriënteerd
Productgeoriënteerd
•het-oriëntatie
•kerncompetenties:interne en externe
logistiek
•zwakke visie-zwakke visie
•formele cultuur
Controle
Flexibel
Gesloten
•ik-oriëntatie
•competenties: uitvinden,
productie
•sterke visie-zwakke missie
•familiecultuur
•zij-oriëntatie
•kerncompetenties:marktkennis,
klantcontact
•zwakke visie-sterke missie
•prestatiecultuur
•wij-oriëntatie
•kenrcompetenties:motivatie
medewerkers, samenwerken
•sterke visie-sterke missie
•adhocratie
Figuur 2.3: Organisatie-
oriëntatiematrix (Riezebos
Van der Grinten 2015)

De rol van de organisatiecultuur bij innovatie
In een onderzoek van Naranjo, Jiménez Sanz-Valle (2011) onder 471
Spaanse bedrijven is aangetoond dat de organisatiecultuur bepalend is
voor het succes van een innovatieve strategie. Uit het onderzoek blijkt dat
er in bedrijven met een adhocratische cultuur meer wordt geïnnoveerd en
dat er in bedrijven met een hiërarchische cultuur meer wordt geïmiteerd.
Merkoriëntatie
In het Brand reputation grid-model (Riezebos, 2012) worden naast de
bedrijfsoriëntatie (Riezebos Van der Grinten, 2015) nog twee lagen
toegevoegd: de merkoriëntatie (Gromark, Astvik Melin, 2005) en
de managementstijl (Riezebos, 2012). Merkoriëntatie verwijst naar de
manier waarop organisaties merken inzetten voor het bouwen van een
reputatie (het imago), zowel intern als extern. De managementstijl gaat
over de wijze waarop de organisatie wordt geleid.
Door te kijken naar de onderliggende lagen van de merkoriëntatie kan er
meer inzicht worden gekregen in de wijze waarop organisaties zich naar
de buitenwereld presenteren. Dit heeft invloed op de rol van het design.
Een bepaald type leiderschap leidt namelijk tot een specifieke merkoriën-
tatie met bijbehorend design.
Kijken we naar de interne en externe focus van de organisatie met een
bepaald DM-niveau, op basis van het normenkader uit de audit, kan
met het BRG-model een verband worden gelegd tussen de verschillende
managementstijlen, bedrijfsoriëntaties, merkoriëntaties en het niveau van
DM. Dit ziet er als volgt uit:
-
Externefocus
+
-
Externefocus
+
- Internefocus +
Marktoriëntatie Conceptoriëntatie
Procesoriëntatie Productoriëntatie
Salesman Leader
Scepticus Educators
Managementstijl
Bedrijfsoriëntatie
- Internefocus +
-
Externefocus
+
ShowbrandMerkoriëntatie Personalitybrand
Blankbrand Nerdbrand
Figuur 2.4: BRG-model met
drie niveaus (Riezebos, 2012)

Op basis van de beschrijving van de cultuurtypes van het competing
values framework hebben we kunnen zien dat design en de designer in
iedere cultuur een andere rol heeft. Met de organisatie-oriëntatiematrix
kunnen we de cultuur plaatsen in de context van de identiteit en wordt
duidelijk waar die rol van design en de designer vandaan komt. Door ge-
bruik te maken van het BRG-model kunnen we op basis van de reputatie
van het merk (de merkoriëntatie) een inschatting maken van de rol van
design en de designer en het niveau van DM. Is het merk bijvoorbeeld
niet ontworpen, dan kunnen we ervan uit gaan dat er geen DM is en de
rol van de designer beperkt is (operationeel). In het volgende denkraam
zien we hoe de verschillende concepten zich verhouden tot de rol van
design en de designer:
b) Organisatorische veranderingen: structuur
Volgens Dickson et al. (1995) verandert de organisatiestructuur als
DM zich ontwikkelt. Dit komt doordat in een design-gedreven bedrijf
design een centralere plek krijgt. Hierdoor raken steeds meer medewer-
kers betrokken bij het designproces. De coördinatie en het laten samen-
werken van cross-functionele managementteams zorgt voor een andere
structuur van de organisatie.
De structuur van de organisatie verwijst naar de manier waarop de
organisatie haar activiteiten heeft georganiseerd en gecoördineerd. Een
organisatiestructuur ontstaat vanuit een gemeenschappelijk gedrag.
Iedere organisatiestructuur is gebouwd op de volgende fundamenten:
• De inrichting van de organisatie: groepering van de activiteiten.
• De verdeling van de werkzaamheden: wie doet wat?
• De coördinatie van de organisatie: hoe worden de inspanningen van de
Focus Managementstijl: Bedrijfsoriëntatie Merkoriëntatie Niveau DM:
-ext./-int. ➔ Scepticus ➔ Proces ➔ Blankbrand ➔ 1: Geen DM
+ext./-int ➔ Salesman ➔ Markt ➔ Showbrand ➔ 2: DM als project
-ext./+int. ➔ Educators ➔ Product ➔ Nerdbrand ➔ 3: DM als functie
+ext./+int. ➔ Leader ➔ Concept ➔ Personality ➔ 4: DM als cultuur
M-stijl: Org-oriëntatie: Cultuur Merkoriëntatie Rol design/designer
Scepticus ➔ Procesoriëntatie ➔ Hiërarchie ➔ Blankbrand ➔ Operationeel
Salesman ➔ Marktoriëntatie ➔ Markt ➔ Showbrand ➔ Tactisch
Educators ➔ Productoriëntatie ➔ Familie ➔ Nerdbrand ➔ Tactisch/Strategisch
Leader ➔ Organisatieoriëntatie ➔ Adhocratie ➔ Personality ➔ Strategisch

individuen gebundeld en op elkaar afgestemd, zodat zij bijdragen aan
de algemene bedrijfsdoelstellingen?
Om de verandering van de structuur onder invloed van de ontwikkeling
van DM te onderzoeken, bestuderen we allereerst de organisatorische
verandering van de organisatie als geheel. De belangrijkste structuur-
veranderingen die ontstaan als een organisatie met een hiërarchische
structuur verandert in een organisatie met een adhocratische structuur,
worden in kaart gebracht. Daarna onderzoeken we nieuwe organisatie-
structuren onder invloed van de ontwikkeling van IT.
Configuraties
MIntzberg (1979) heeft een aantal theorieën over de wijze waarop orga-
nisaties worden gestructureerd, samengebracht in een zevental archety-
pen, zogenaamde configuraties. Deze archetypen worden tot op de dag
van vandaag teruggevonden in organisaties en kunnen zowel betrekking
hebben op een productdivisie als op een ontwikkelafdeling, op een minis-
terie als op een regiokantoor (Twynstra Gudde, 2010).
Een configuratie bevat vijf organisatiedelen (Figuur 2.5):
1. Strategische top: directie; bestuurt de organisatie.
2. Technische staf: technici; analyseren de primaire processen.
3. Middenniveau: stuurt afdelingen aan. Hieronder valt DM.
4. Ondersteunende staf: R D, PR, marketing.
5. Uitvoerende kern: primaire processen; produceert goederen/diensten.
Strategische
top
Cultuur
Technische
staf
Ondersteunende
staf
Uitvoerende kern
Tussengelegen
of middenniveau
Figuur 2.5:
Vijf organisatiedelen
(Mintzberg, 1979)

De verhouding van de verschillende organisatieonderdelen en de vorm
van de configuratie is afhankelijk van hoe de werkzaamheden en be-
voegdheden worden verdeeld (arbeidsparameters) en gecoördineerd
(coördinatiemechanisme).
Op basis van de strategie bouwt de organisatie aan een passende struc-
tuur. Om de juiste configuratie samen te stellen moeten de volgende
aspecten van de organisatie worden geanalyseerd: de externe factoren
die invloed hebben op de organisatie (situationele factoren), de manier
waarop de primaire processen in de organisatie worden gecoördineerd
(specialistische kennis), en de krachtenvelden tussen de organisatiedelen
(pull). Iedere configuratie heeft eigen ontwerpparameters. De match tus-
sen de situationele factoren en de parameters bepalen welke configuratie
het best bij de organisatie past.
Hoe de configuratie er uiteindelijk uitziet hangt af van de onderlinge
samenhang tussen de organisatiedelen. Ieder deel ontwikkelt zich op zijn
eigen manier. Hierdoor ontstaat er een krachtenveld tussen de orga-
nisatiedelen. De strategie bepaalt in hoeverre de organisatiedelen zich
kunnen ontwikkelen bij een organisatorische verandering.
Krachtenvelden bij organisatorische verandering (figuur 2.6):
• Strategische top heeft de neiging tot centraliseren.
• Technische staf heeft de neiging zoveel mogelijk te standaardiseren
(regels, procedures etc.).
• Middenniveau probeert de macht te nivelleren (balkanize) door zowel
van boven als van beneden zaken naar zich toe te trekken.
Neiging tot
professionaliseren
Neiging tot
niveleren
Neiging tot
Centraliseren
Neiging tot
standaardiseren
Neiging tot
colaboreren
Figuur 2.6:
Krachtenvelden van
organisatiedelen
(Mintzberg, 1979)

• Ondersteunende staf tendeert naar ‘collaboreren’ met diverse groepen.
• Uitvoerende kern probeert zich door professionalisering zo autonoom
mogelijk te maken.
Zeven configuraties
Mintzberg heeft op basis van organisatie-eigenschappen met behulp van
de vijf organisatiedelen zeven verschillende configuraties beschreven.
Deze configuraties zijn: de ondernemersorganisatie, machineorganisatie,
professionele organisatie, gedivisionaliseerde organisatie, innovatieve
organisatie, zendingsorganisatie en de politieke organisatie.
Naarmate DM zich ontwikkelt, wordt de organisatie steeds innovatiever.
Om te onderzoeken hoe het ontwikkelingsniveau van DM de rol van design
en designers in de organisatie beïnvloedt, is met name de ontwikkeling van
de (uitvoerende) innovatieve organisatie voor dit onderzoek relevant.
De (uitvoerende) innovatieve organisatie
In de configuratie van de innovatieve organisatie zijn de staffuncties en
de ondersteunende staf volledig geïntegreerd in het middenniveau en is
het een platte organisatie geworden (Figuur 2.7).
Er heerst een adhocratische gezagsstructuur met een beperkt aantal be-
stuurslagen en zo min mogelijk standaardisatie. Het middenmanagement
is gericht op samenwerking en werkt nauw samen met de strategische top
en de uitvoerende kern. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams,
gericht op innovatie en vernieuwing.
Organisatie en management
Marcus en Van Dam (2015) beschrijven in hun theorie de relatie tussen
de besturing van bedrijfsprocessen en de ontwikkeling van een bedrijfs-
UItvoerende
innovatieve
organisatie
Figuur 2.7:
Configuratie van
de innovatieve organisatie
(Mintzberg,1979)

structuur. Een van de ontwikkelingen die zij beschrijven is het ontstaan
van een lijn-staforganisatie. Volgens Marcus en Van Dam (2015) is de
grondvorm van de meeste organisaties de lijnorganisatie. Als de directie
van een lijnorganisatie zich laat adviseren door een staf met zeer specia-
listische kennis en deskundigheid, dan ontstaat er een lijn-staforganisatie.
Kootstra (2006) heeft aangetoond dat DM zich ook via die route ontwik-
kelt. Bestaat die staf uit designmanagers dan verandert de hulpfunctie
van DM in een staffunctie (Kootstra, 2006). Hierdoor krijgt DM meer
zeggenschap over de hoofdlijn. Als de adviezen (bijvoorbeeld met betrek-
king tot design) van de staffunctionarissen zo specialistisch worden dat
hun adviezen van strategisch belang worden, kan er een functionele staf
ontstaan in het middenmanagement van de organisatie.
De functionele staf heeft nog meer verantwoordelijkheden. Hun adviezen
hebben meer het karakter van een dwingende aanwijzing. Een kenmerk
van een functionele stafafdeling is dat het niet alleen adviseert maar ook
uitvoerend werk verricht met de uitvoerende kern (Marcus Van Dam,
2015). Is het design van strategisch belang en volledig geïntegreerd in de
organisatie, dan wordt de staffunctie van DM een lijnfunctie en gaat DM
meer functioneren als een creatieve directie.
Trends binnen de organisatiekunde
De afgelopen vijftien jaar is de omgeving van organisaties ingrijpend
veranderd. ICT en internet hebben nieuwe vormen van samenwerking
mogelijk gemaakt. Open sourceprojecten hebben geleid tot nieuwe inzich-
ten en opvattingen over auteurschap, leiderschap en identiteit. Hierdoor
zijn er nieuwe organisatiestructuren ontstaan (Twynstra Gudde, 2010).
Kenmerkend voor deze organisatiestructuren is dat zij relatief ongestruc-
tureerd zijn. Voorbeelden hiervan zijn: horizontale organisaties, net-
werkorganisaties, clusterorganisaties, virtuele organisaties, en afgeplatte
organisaties met een beperkte complexiteit.
Unbossen
Nieuwe organisatiestructuren moeten volgens Kolind, Bøtter en Heel (2014)
eenzelfde structuur en werking hebben als de hersenen: niet-hiërarchisch,
chaotisch en effectief. In de praktijk betekent dit dat een organisatie bij het
opzetten van een structuur niet uit moet gaan van functies, maar van rollen.
Daarnaast moet een organisatie vertrouwen creëren, autonomie bevorderen
en unbossen, d.w.z. bestuurslagen elimineren en de organisatie platter maken.

De nieuwe structuur die ontstaat na het unbossen, is gebaseerd op ken-
nisdeling en service. Dit zorgt ervoor dat de organisatie beter in staat is
in te spelen op nieuwe behoeften en servicegerichter kan opereren. Het
management (waaronder DM) is gericht op samenwerking. Het heeft de
functie om iedereen te betrekken bij het creëren van meerwaarde voor
de organisatie. Het DM ziet klanten als partners en wil hen met design
transformeren tot ambassadeurs van de organisatie. In paragraaf 2.2.1
hebben we kunnen zien dat deze functie van DM strategisch is. Hieruit
volgt een strategische rol voor design en de designer.
Samenvattend
Aan de hand van de theorie van Mintzberg (1979) hebben we ontdekt
waar DM en de eventuele designers zich in de organisatie bevinden
en hoe een configuratie met de verschillende organisatiedelen kan
veranderen in een innovatieve organisatie. Door ons te verdiepen in de
besturing van de bedrijfsprocessen in het algemeen hebben we meer
inzicht gekregen in de lijn- en lijnstaforganisatie. Door het bestuderen
van de theorie van Kootstra (2006) weten we precies hoe het DM zich
via een lijnfunctie in de staf nestelt en hoe hiermee de rol van design een
bepalende factor wordt voor het succes van de onderneming. Uit de laat-
ste trends in de organisatiekunde kunnen we opmaken dat organisaties
steeds ‘platter’, hechter en minder hiërarchisch worden onder invloed van
nieuwe technieken (IT) en managementinzichten (rollen i.p.v. functies).
Hierdoor verandert de (uitvoerende) functie van de designer in een meer
strategische rol en krijgt design steeds meer invloed op de organisatie.
c) Organisatorische veranderingen: Integratie van design
De meest ingrijpende organisatorische verandering waar DM mee te
maken heeft, is de integratie van design in alle onderdelen van de
organisatie. De grootste uitdaging is om over te gaan van projectmatig
werken naar een continu designproces (Dickson et al., 1995).
Om te onderzoeken hoe DM door de integratie van design de rol van de-
sign en de designer beïnvloedt, onderzoeken we eerst de betrokkenen bij
design en vervolgens welke vormen van DM er bestaan en hoe het is inge-
richt. Deze theorieën worden uiteindelijk samengebracht in één model.
De betrokkenen bij design
Als DM volledig geïntegreerd is, staan de designactiviteiten niet langer
op zichzelf. Design is van en voor iedereen geworden, bewust dan wel

onbewust. Steeds meer mensen hebben, formeel of informeel, invloed
op het designproces. De designer neemt niet langer alleen de beslissingen
over een ontwerp. Seen designers, die de fysieke en mentale manifestatie
van het design bedenken, werken steeds vaker samen met zgn. silent
designers (Dumas Gorp, 1987). Dit zijn mensen die niet direct betrok-
ken zijn bij het ontwerpproces, maar wel van invloed zijn. Iedereen bin-
nen de organisatie heeft zijn eigen rol en specialisme in het designproces.
Op het hoogste ontwikkelingsniveau van DM is het aandeel van de silent
designer in het designproces het grootst.
Dumas en Mintzberg (1991) hebben een model ontworpen dat alle be-
trokkenen bij het designproces in kaart brengt. Dit model gaat uit van de
drie bekende designdimensies: form, function en fit. De dimensies worden
gekoppeld aan de betrokken specialisten. Dit geeft het volgende overzicht:
• Form: de specialisaties van deze groep designers hebben betrekking
op de uiterlijke vormaspecten en presentatievormen van een product.
Voorbeelden zijn productontwerpers, grafisch ontwerpers, stylisten,
fotografen, en illustratoren.
• Function: de specialisaties van deze groep designers hebben betrek-
king op de functie. Deze groep houdt zich bezig met de mechanische
of procesmatige werking en samenstelling van een product of produc-
tielijn. Voorbeelden zijn industrieel ontwerpers, systeem technici, IT,
en civiel ingenieurs.
• Fit: de specialisaties van deze groep designers hebben betrekking op
de wijze waarop de vorm en de functie van het product aansluit bij de
behoeftes van de gebruiker en bij de uitgangspunten van de organisa-
tie. Bijvoorbeeld interaction designers, marketeers, communicatie-
specialisten en strategen.
Het proces van integratie
Wanneer DM zich ontwikkelt, verandert ook de inrichting van DM.
Dumas en Mintzberg (1991) hebben voor de veranderende inrichting
van DM een model ontworpen op basis van de designdimensies: form,
function en fit. De inrichting van DM loopt van niet geïntegreerd naar
volledig geïntegreerd:
• Encompassed (omvattend) design: de enkelvoudige designdimensies.
• Decomposed (ontledend) design: geïsoleerde designdimensies.
• Dominated (dominant) design: één designdimensie is bepalend.
• Cooperative (samenwerkend) design: wisselwerking tussen designdimensies.

De mate van integratie kan worden afgelezen aan de reikwijdte van de
visie (strategie) en de plek van design in de organisatie.
In figuur 2.8 Maturity of the design function (Proctor, 2014) worden de fasen
van integratie weergegeven. Maturity of the design function is gebaseerd op
de Design Function Maturity Grid van Gardien en Gilsing (2013). De mate
van integratie is een indicator voor het niveau van DM. Speelt het design
alleen een rol in een specifieke context, dan is er sprake van een beperkte
mate van integratie. Wordt het design afgestemd met andere functies, dan
neemt de integratie toe. Heeft design een meetbare impact op het bedrijfs-
resultaat en de andere functies, zowel binnen als buiten de organisatie, dan
is er sprake van een hoge mate van integratie.
In The Design Agenda (Cooper Press, 1995) wordt uitgelegd hoe design
kan worden ingezet als een tool om strategieën, merken, identiteiten,
producten en services te ontwikkelen en hoe DM kan worden gebruikt
als een volledig geïntegreerde managementagenda om het geheel aan
ervaringen van de gebruikers te regisseren. De agenda begint met het
in kaart brengen van de organisatorische activiteiten (resources). Hierna
wordt het doel en de toepassingen van design bepaald. Vervolgens
worden de juiste mensen gezocht, het designproces georganiseerd en
geïmplementeerd. Aan het eind wordt het design geëvalueerd en wordt
het proces geoptimaliseerd. Daarna begint het proces opnieuw.
In het hedendaagse debat over de integratie van design wordt steeds
meer de nadruk gelegd op de immateriële meerwaarde en de methoden
van design. In het framework van Beuker (2008) (Figuur 2.9) is te zien
hoe een organisatie zich kan ontwikkelen tot een design-gedreven leider
in de markt (designleader). Hierbij worden drie stadia onderscheiden:
Visie
Realisatie
Design
Visie
Realisatie
Design
Visie
Realisatie
Design
Figuur 2.8: Maturity of the design function (Proctor, 2014)

Design management, a curse or a blessing for the independent designer?

Design management, a curse or a blessing for the independent designer?

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Design management, a curse or a blessing for the independent designer?

Similar to Design management, a curse or a blessing for the independent designer? (20)

Design management, a curse or a blessing for the independent designer?