In these project we study the Italian amusement parks sector in order to discover the best KPI, practises and strategies. We use a bank data and SPSS as statistic software.

1. Facoltà di Comunicazione, Relazioni Pubbliche e Pubblicità
Corso di Laurea Magistrale in Marketing, Consumi e Comunicazione
Analisi del settore "Parchi divertimento" in Italia
Insegnamento: Analisi competitiva
Docenti: Antonella Ardizzone, Luca Barbarito
Progetto realizzato da:
Balia Alessia–Mat. 1019876
Ciorba Alessandro– Mat. 1012273
Colombo Marta– Mat. 1012333
Cucco Marco– Mat. 1019895
Franchini Margherita– Mat. 1012294
Galliani Federica – Mat. 1019903
Anno accademico 2016/2017

2. 1
INDICE
INTRODUZIONE .......................................................................................................................................................................................2
CAPITOLO 1: IL SETTORE.....................................................................................................................................................................4
1.1 Come si presenta il settore......................................................................................................................................................................................4
1.2 Stagionalità dei parchi di divertimento....................................................................................................................................................................6
1.3 Tipologia di visitatori ..............................................................................................................................................................................................7
1.4 Il settore in Italia oggi .............................................................................................................................................................................................8
1.4.1 Normative dello Stato................................................................................................................................................................................................ 9
1.4.2 Le variabili che influenzano il settore ...................................................................................................................................................................... 10
1.5 L’analisi delle 5 forze competitive di Porter...........................................................................................................................................................11
1.6 Considerazioni finali .............................................................................................................................................................................................12
CAPITOLO 2. ANALISI DELLA DOMANDA.....................................................................................................................................13
2.1 Introduzione.........................................................................................................................................................................................................13
2.2 La segmentazione dei parchi divertimento e le aree strategiche di affari ...............................................................................................................13
2.3 La segmentazione della domanda .........................................................................................................................................................................17
2.4 Differenziazione....................................................................................................................................................................................................21
2.4.1 La differenziazione orizzontale ................................................................................................................................................................................ 21
2.4.2 La differenziazione verticale .................................................................................................................................................................................... 21
CAPITOLO 3: ANALISI DELL’OFFERTA..........................................................................................................................................22
3.1. Concentrazione....................................................................................................................................................................................................22
3.2 Localizzazione dei parchi divertimento..................................................................................................................................................................23
3.3 Barriere all’entrata, strategiche e all’uscita ...........................................................................................................................................................23
3.4 Economie di scala e di apprendimento..................................................................................................................................................................24
3.5 Value Chain ..........................................................................................................................................................................................................25
3.6 Modalità di completamento dell’offerta ...............................................................................................................................................................26
3.7 Fattori critici di successo.......................................................................................................................................................................................26
CAPITOLO 4: ANALISI DEI COMPORTAMENTI DELLE IMPRESE..........................................................................................27
4.1 Le variabili strategiche..........................................................................................................................................................................................27
CAPITOLO 5: ANALISI DELLE PERFORMANCE ...........................................................................................................................31
CONCLUSIONE........................................................................................................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA .........................................................................................................................................................34

3. 2
Introduzione
L’analisi condotta ha l’obiettivo di studiare le dinamiche del settore “Parchi di divertimento” in Italia.
Ciò è stato possibile grazie all’utilizzo di piattaforme specifiche come AIDA.
Per esaminare le dinamiche interne è stato fondamentale determinare i confini dell’arena competitiva per
capire quali aziende incorporare e quali escludere dal settore.
Le discriminanti utilizzate sono state:
1) Servizi simili: sono stati inclusi nel settore tutti quei parchi che soddisfano il medesimo bisogno,
ossia “la voglia di un divertimento adrenalinico”. Seguendo questa logica, sono stati eliminati
tutti i parchi tematici, faunistici, naturali, di avventura, termali, zoologici, in miniatura, didattici.
2) Similarità del processo produttivo: sono state incluse tutte quelle aziende che possiedono un
processo produttivo simile differenziandole in attrazioni acquatiche e meccaniche ma tenendo in
considerazione che le aziende che utilizzano le prime possono, volendo, passare alla costruzione
delle seconde implementando lo stesso processo.
Specificamente, la classificazione ATECO 2007 genera un unico gruppo, denominato “Parchi
divertimento e parchi tematici” con codice 933100, che ingloba parchi divertimento e tematici.
Attraverso questa ricerca non è stato possibile identificare tutti i parchi acquatici che, al contrario, sono
stati trovati attraverso la ricerca testuale “Acquatico”. La risultante ottenuta (attraverso l’utilizzo
dell’indicatore OR) ha permesso di riunire sia imprese con giochi meccanici che acquatici. In
conclusione, dal totale di imprese (217) sono state eliminate quelle che non rientrano nello stesso ambito
competitivo per un risultato totale di 86 imprese appartenenti, secondo i parametri sopra indicati, allo
stesso settore.
Per fare uno studio più approfondito sono state selezionate le prime 12 aziende in quanto ritenute le più
rilevanti. In primis, delle 86 imprese sono stati calcolati i ricavi totali del 2015, anno di riferimento più
recente. Successivamente, è stato considerato l’80% del fatturato, che nel nostro caso, ha ristretto
notevolmente il campo d’azione.
La tabella sotto indicata mostra i parchi selezionati con il relativo ROI medio di settore calcolato sul
totale delle 86 imprese identificate. Per alcuni parchi, non essendo disponibile la redditività, è stato
utilizzato il sito www.reportaziendale.com come fonte informativa, dimostratosi indispensabile.
Tuttavia, come è ben visibile, l’azienda leader del settore “Gardaland SPA”, non mostrava il suo ROI su
AIDA. Non sarebbe stato corretto non considerarlo, poiché fattore rilevante per il calcolo della
reddittività media di settore.

4. 3
Fonte: AIDA.

5. 4
CAPITOLO 1: IL SETTORE
1.1 Come si presenta il settore
Partendo dai ricavi delle vendite si è messo in evidenza come differisce il fatturato delle nostre 86 imprese
selezionate in base alla localizzazione. Le zone che registrano un maggior fatturato (più di 500) sono la
Lombardia, il Veneto e il Lazio in quanto sono le regioni che possiedono i parchi divertimento più
conosciuti e frequentati, avvantaggiate dal fatto di essere località prettamente visitate da turisti durante
tutto l'anno. Dal grafico è anche possibile vedere che la Lombardia gode del primato nel numero di parchi
presenti, inseguita dall'Emilia Romagna (fig.1.1).
Figura 1.1 - Fonte: AIDA
Ciò nonostante il Return on Investiment medio dell'intero settore tra gli anni 2010-2014, si è mantenuto
positivo per il primo anno considerato, poi calare notevolmente nel 2012. Il 2013 si è mostrato come un
periodo di inversione di tendenza; il Roi, infatti, è tornato ad essere positivo. Probabilmente il grafico
ottenuto tramite l'utilizzo di AIDA (nell'anno 2012) è stato notevolmente influenzato dall'apertura di
nuovi parchi divertimento che, chiudendo il bilancio con un Roi negativo, hanno condizionato
l'indicatore medio.
ROI MEDIO DI SETTORE (86 SOCIETA’)
Figura 1.2 - Fonte: AIDA

6. 5
Anche l'utile netto medio ha subito un simile andamento, rivelando forti perdite per la maggior parte
delle imprese.
UTILE NETTO MEDIO (86 SOCIETA’)
Figura 1.3 Fonte: AIDA
Ciò potrebbe essere stato causato dagli ingenti debiti V/Banche in % al fatturato.
DEBITI VERSO BANCHE IN % AL FATTURATO (86 SOCIETA’)
Figura 1.4 - Fonte: AIDA
Per questa ragione soffrono di una liquidità molto ridotta. Come mostra la figura sottostante l'indice di
liquidità si mantiene, nel periodo di riferimento considerato, costantemente negativo.
INDICE DI LIQUIDITA’ (86 SOCIETA’)
Figura 1.5 - Fonte: AIDA

7. 6
Dallo Stato Patrimoniale è possibile osservare che la percentuale di immobilizzazioni è elevata. Questi
costi fissi gravano sulle aziende e le portano a necessitare di finanziamenti esterni e a possedere una
conseguente bassa liquidità.
STATO PATRIMONIALE IN PERCENTUALI (86 SOCIETA’)
Figura 1.6 - Fonte: AIDA
1.2 Stagionalità dei parchi di divertimento
Essendo i parchi di divertimento dei luoghi tipicamente stagionali, si è deciso di mettere in evidenza
quello che può accadere durante un anno lavorativo. Concretamente, è stato scelto come anno di
riferimento il 2014. Dalla figura sottostante è possibile notare, come ci aspettavamo, una concentrazione
delle presenze soprattutto nei mesi di luglio e agosto.
Figura 2.1 - Fonte:SIAE
Probabilmente una delle cause che può aver portato alla decrescita degli ingressi rispetto al luglio 2013
può essere legata al clima poco favorevole di quel periodo. Infatti, la precipitazione totale media osservata
è stata superiore di circa 2 volte e mezzo rispetto alla norma di riferimento (1971-2000), maltempo che
ha coinvolto tutta la regione e, in particolare, le zone al nord del Po.
Per mettere in evidenza l’influenza che il clima ha potuto provocare sul numero di ingressi nei “Parchi
Divertimento 2014” è stata fatta una regressione considerando come variabile X il numero di giorni in

8. 7
cui è piovuto e come variabile Y il numero di ingressi. In più, si sono ottenuti due output di regressione;
uno legato alla stagionalità estiva e uno a quella invernale.
Le due tabelle sottostanti mostrano i dati utilizzati come input per entrambe le Regressioni.
Quando è stato costruito il grafico, ci si è accorti che la migliore funzione veniva espressa da una linea
di tendenza Polinomiale di secondo livello. Infatti essa evidenza, per entrambi i casi un 𝑅2
=1.
Figura 2.2 - 2.3 – Fonte: Elaborazione propria Excel
La regressione è stata utilizzata a scopo descrittivo e predittivo in quanto al variare di un’unità di Y, la
X varierà del corrispettivo valore β.
In conclusione, il modello spiega la relazione tra piovosità e numero di ingressi. Questo modello, però,
non è in grado di spiegare il rapporto causa-effetto.
1.3 Tipologia di visitatori
I risultati positivi permangono nel fronte dei visitatori stranieri, si registra un aumento non superiore al
10%. Il dato conferma la tendenza su scala nazionale, che ha registrato nei mesi estivi un +4,7% di turisti
stranieri (Tabella 1).

9. 8
Tabella 1.1.- Fonte: Parksmania
I parchi acquatici, circa 100 in Italia, nel 2013 si presentano con segno negativo per l’80% delle strutture.
I dati, su base stagionale, hanno registrato una perdita che non supera il 10% (Tabella 3).
Tabella 3.- Parksmania
1.4 Il settore in Italia oggi
Il settore economico dei parchi di divertimento in Italia ha registrato una forte ripresa.
Nel complesso le strutture italiane vengono visitate da più di 16 milioni di persone ogni anno per un
impatto economico totale di circa 350 milioni di euro. Il parco di divertimento che riscuote maggior
successo è Gardaland, il quale con circa 2.700.000 di visitatori annui risulta essere, secondo una recente
classifica fornita dal Ministero dei Beni Culturali, la meta turistica più visitata del Veneto e del nord
Italia.

10. 9
In merito al Veneto, l’ANCASVI (Associazione Nazionale Costruttori Attrezzature Spettacoli
Viaggianti) sostiene che la maggiore concentrazione di aziende specializzate nel settore si trova proprio
in questa regione, in particolare a Rovigo. E’ stato stimato che l’80% delle giostre presenti in Europa
arriva da lì, ma soltanto il 20% della produzione è destinata all’Italia.
1.4.1 Normative dello Stato
È fondamentale sottolineare e precisare il contributo dello Stato sull’argomento in quanto la sicurezza
delle attrazioni e del contesto che le ospita costituiscono elementi essenziali per le imprese del settore.
Il primo passaggio la procedura di registrazione delle attrazioni, nuove o usate, le quali devono attestare
la conformità alle norme tecniche in vigore.
Si riportano di seguito i principali riferimenti normativi della procedura di registrazione:
- Decreto Ministeriale 18 MAGGIO 2007
- Nota sul concetto di “attività esistenti”
- Circolare ministero interno del 1/12/2009
- Decreto ministeriale 23 Dicembre 2010
- Differimento dei termini di applicazione al 31/12/2011
Inoltre, i controlli sulle attrazioni vengono regolati dal Testo Unico delle Leggi di Pubblica Sicurezza.
Le attrazioni sono soggette al collaudo annuale, da parte di un tecnico abilitato, e alla verifica delle
Commissioni di vigilanza sui luoghi di spettacolo, organismi prefettizi o comunali ai quali spetta la
vigilanza sugli impianti sportivi e i luoghi e locali di spettacolo.
I controlli sono disciplinati dall’art. 80 del TULPS, che recita: “L’autorità di pubblica sicurezza non può
concedere la licenza per l’apertura di un teatro o di un luogo di pubblico spettacolo, prima di aver fatto
verificare da una commissione tecnica la solidità e la sicurezza dell’edificio e l’esistenza di uscite
pienamente adatte a sgombrarlo prontamente nel caso di incendio”.
La composizione delle commissioni di vigilanza è individuata dagli artt. 141 e seguenti del Regolamento
di esecuzione del TULPS, e riguardano in particolare gli aspetti di sicurezza elettrica ai fini delle norme
di prevenzione incendi, le vie di esodo e gli aspetti statici delle strutture. Tali controlli vengono effettuati
applicando il Decreto Ministeriale 19/8/1996, recante la «Approvazione della regola tecnica di
prevenzione incendi per la progettazione, costruzione ed esercizio dei locali di intrattenimento e di
pubblico spettacolo” in G.U. 12 settembre 1996, n. 214.

11. 10
1.4.2 Le variabili che influenzano il settore
- Complessità del sistema di offerta: comporta la necessità di definire un sistema di prezzi molto
articolato, relativo ai servizi di accoglienza e complementari, dal biglietto d’ingresso, alla
ristorazione, ai gadgets e ai prodotti di vario genere venduti nei negozi interni.
- Condizioni meteorologiche: i potenziali visitatori sono sempre più influenzati da quanto
comunicato relativamente al meteo. A volte i siti dei parchi non sono esaustivi e affidabili nei dati
di lungo termine.
- Distribuzione geografica: si può constatare una forte concentrazione lungo la riviera alto-
adriatica e l'area gardesana (Veneto ed Emilia Romagna), tali zone tendono a configurarsi come
"aree sistema" dell'industria dei parchi. Viceversa, nell'alta riviera tirrenica (Liguria e Toscana)
le iniziative sono inferiori, probabilmente in relazione alla presenza in queste aree di un turismo
meno “giovanile" e di conseguenza poco sensibile al richiamo di tali strutture. Anche nel Sud
Italia non sono mancate iniziative di questo genere: parchi sono sorti in Campania, in Calabria,
in Puglia e in Sicilia. In questo caso, le localizzazioni scelte hanno confermato la tendenza a
privilegiare le aree turistico-balneari più affermate.
- Politica commerciale: finalizzata a mantenere un flusso costante di visitatori durante tutto l’arco
della stagione, capace di garantire la copertura dei costi fissi e delle quote di ammortamento degli
investimenti, e di conseguenza buoni margini di redditività.
- Politica comunicazionale: la natura multi-target fa sì che i parchi siano chiamati a comunicare a
pubblici distinti, utilizzando una combinazione di mezzi che richiede anche contenuti e linguaggi
differenti. Il rischio principale in questi casi è quello di non riuscire a trasmettere un’identità e
un’immagine ben definita che, invece, rappresenta uno degli obiettivi prioritari. Per tale motivo,
è fondamentale cercare di proporsi al pubblico con una certa omogeneità sia nei contenuti,
attraverso un preciso slogan, che graficamente tramite molteplici forme di comunicazione visiva
(pubblicità esterna, dépliant, coupon).
- Opportunità di partnership: i parchi possono svilupparle sia nei confronti di altre realtà aziendali
attraverso, ad esempio, accordi di sponsorizzazione o di co-marketing, sia tra loro, come
significativamente dimostrato dall’esperienza di alcuni parchi della riviera romagnola che hanno
dato vita al Consorzio “La Riviera dei Parchi”.
- Personale competente: fondamentale per garantire un servizio di qualità, alla luce del rilevante
grado di interazione con il visitatore. A tal fine, generalmente, è presente una sorta di programma
di formazione gestito dai responsabili dei parchi oppure, a volte, si ricorre all’ausilio di agenzie
specializzate.
- Fake news: molto spesso capita che eventi di scarsa rilevanza diventano casi di criticità nel
momento in cui i giornalisti diffondono notizie senza prima aver fatto una ricerca su ciò che

12. 11
effettivamente è avvenuto. Tali notizie finiscono solo per sminuire l’impegno e la professionalità
che i parchi investono nelle proprie strutture nonché tutte le persone che si adoperano
quotidianamente nel loro esercizio. Per contrastare l’avvenuta di ciò basterebbe che i giornalisti
utilizzassero termini più consoni circa la presunta gravità del fatto promulgando così
un’informazione più veritiera e meno allarmistica.
1.5 L’analisi delle 5 forze competitive di Porter
Per approfondire l’analisi del settore, si è fatta una valutazione in riferimento alle forze competitive del
modello di Porter e la loro intensità:
- Il potere negoziale dei fornitori risulta alto: essi sono specializzati e fanno prodotti su misura,
differenziati e tecnici. Inoltre, i loro prodotti costituiscono una parte cruciale del core business dei
parchi divertimento (in particolare sono i costruttori di giostre e attrazioni, ma anche le agenzie
animazione e di ristorazione). Le aziende del settore sono soggette ad un alto switching cost nel
cambiare i supplier (soprattutto i costruttori) sia in termini economici che relazionali e contrattuali.
Infine, va considerato che vi è poca presenza di prodotti sostituti. Ecco alcuni nomi di fornitori leader
per la parte delle montagne russe: Bolliger & Mabillard, Intamin, Vekoma.
- Il potere negoziale dei clienti risulta medio-basso: per prima cosa esiste spesso molta
differenziazione tra i diversi parchi divertimento. Essi presentano differenze nelle attrazioni e nelle
attività (per esempio ci sono parchi adrenalinici o acquatici). In aggiunta, è presente una chiara brand
identity nei parchi più popolari la quale li fa percepire in maniere eterogenee. Chiaramente è
impossibile per i clienti finali prodursi da soli un parco divertimenti. D’altra parte va segnalato che i
clienti, per cambiare scelta tra un parco e l’altro, si sottopongono a bassi switching cost.
- La forza della rivalità tra i competitors risulta media: nel settore c’è una medio-alta concentrazione.
Di conseguenza, la competizione non è esagerata e per lo più punta su differenziazione tra i parchi o
su prezzi e promozioni. In media, i competitors cercano di essere unici, per quanto simili. Nonostante
ciò, le alte barriere all’uscita, dovute per lo più ai numerosi costi fissi e investimenti, rafforzano la
competizione.
- La minaccia dei potenziali entranti risulta bassa: le barriere all’ingresso sono alte. Per prima cosa,
nel settore dei parchi divertimento esistono importanti leggi e controlli da rispettare a cui prepararsi
al meglio. In aggiunta, sono presenti economie di scala e di apprendimento, soprattutto per i player
pluriennali. Per cominciare il business vi è una necessità di ingenti investimenti. Inoltre, per gestire
un’attività nel settore in questione si fronteggiano notevoli responsabilità e difficoltà organizzative.
Infine, a rendere la cosa ancor più complessa, vi sono le spese pubblicitarie imponenti necessarie per
farsi conoscere e comunicare affidabilità.

13. 12
- La minaccia dei prodotti/servizi sostituti risulta bassa: i clienti dei parchi divertimento sfruttano il
servizio offerto generalmente nei giorni liberi e festivi in cui essi hanno il desiderio di vivere
esperienze adrenaliniche. L’adrenalina è un emozione soggettiva, che ognuno prova in situazioni
differenti. Ogni consumatore può individuare prodotti sostituti al parco divertimento secondo i propri
canoni. Per questo motivo, esistono molti prodotti/servizi che soddisfano il desiderio di adrenalina,
ma per questo settore pare ci sia carenza di prodotti esattamene sostituti.
1.6 Considerazioni finali
Soddisfare i bisogni, al giorno d’oggi, risulta particolarmente difficile. Richieste ed esigenze dei clienti
sono sempre più complesse e personalizzate: il mercato deve stare al passo con i tempi per risultare
attrattivo. A tal fine, è stato progettato un sistema da applicare sui veicoli, in grado di monitorare i
comportamenti degli utenti sulla base di strumenti quali wearables IoT (dispositivi “indossabili”, come
braccialetti o tessere RFID, da stringere al polso o portare in tasca, che permettono di attivare molte
funzioni, dalla più semplice, quella dell’accesso in un luogo, a tracciamenti più sofisticati)1
, o telecamere
in grado di cogliere l’espressione del volto e sensori che registrano altri parametri fisici e del luogo.
Saranno registrati gli stati d’animo come paura, noia o divertimento e a seconda dei dati raccolti, la
vettura potrà accelerare o rallentare offrendo nuovi stimoli per migliorare l’esperienza.
Si tratta di una rivoluzione poiché l’attrazione sarà sempre più personalizzata e offrirà esperienze e
sensazioni progettate per uno specifico target di utenti, o addirittura, per il singolo utilizzatore.
È evidente che la crisi degli ultimi anni ha colpito in modo pesante anche questo settore il quale ha trovato
nelle famiglie la chiave per rilanciarsi. Per affrontare il periodo di recessione, i parchi divertimento hanno
modificato le proprie offerte focalizzandole sulle famiglie. A quest’ultime hanno riservato nuove
attrazioni e pacchetti turistici “all inclusive” di maggiore convenienza.
Infine, è in aumento la pratica del prezzo dinamico, il quale dà la possibilità al consumatore di acquistare
il biglietto online in modo da non dovere fare la coda all’ingresso e risparmiare se acquista in un momento
in cui il prezzo è più basso. Infatti, alcuni parchi applicano questa strategia al fine di aumentare i profitti
e garantire vantaggi non poco importanti ai clienti che mostrano una certa sensibilità al prezzo e che
tendono a programmare in anticipo l’uscita fuori porta. Essi quindi se sono consapevoli che prima
acquistano e meno pagano, sono più stimolati alla spesa, a maggior ragione se sono certi che una volta
arrivati al parco non devono perdere tempo alla biglietteria.
1
http://www.parksmania.it/articoli-tecnici/wearables-big-data-e-marketing-data-driven-lesperienza-dei-parchi-divertimento/

14. 13
CAPITOLO 2. ANALISI DELLA DOMANDA
2.1 Introduzione
La dimensione, la struttura e la fortuna del settore amusement sono condizionate da alcune variabili come
la domanda di divertimento e di emozioni forti. Tali domande potrebbero essere soddisfatte da beni
sostituti ai parchi giochi come altre attività adrenaliniche o sport estremi, ma è difficile intuire con
valutazioni quantitative il motivo di tali scelte. Possiamo tuttavia presumere che la domanda di
divertimento e adrenalina sia correlata a una data disponibilità di tempo libero, ad un certo livello di
reddito disponibile, alla provenienza geografica e alle inclinazioni sociali di ciascuno. Per poter, quindi,
indagare meglio su queste variabili, nel seguente capitolo sarà approfondito il comportamento dei
consumatori in merito ai loro gusti e alle preferenze di scelta. Vedremo quindi qual è la fascia di età dei
consumatori più consistente, le loro motivazioni alla visita di un parco giochi, le loro caratteristiche
sociodemografiche e più in generale le loro attitudini e preferenze.
2.2 La segmentazione dei parchi divertimento e le aree strategiche di affari
L’analisi di segmentazione del mercato dei parchi divertimento è volta ad individuare l’ambito strategico
all’interno del quale le imprese competono, ovvero isolare ciascun segmento, omogeneo al suo interno e
disomogeneo rispetto agli altri. Si tratta quindi di specificare quali sono le caratteristiche e le diverse
variabili in base alle quali si aggregano le varie tipologie di parchi giochi.
Di seguito sono indicati i principali criteri per la segmentazione del mercato:
 Prodotto: i parchi divertimento si dividono in parchi tematici o generalisti.
I parchi tematici sono quelli dove tutta l’ambientazione, dalle strutture, alle attrazioni, al
personale, seguono lo stesso tema, che nella maggior parte dei casi è a carattere storico (Preistoria,
Antica Roma, Antico Egitto, ambientazioni futuristiche) ma può essere anche legato a particolari
temi, come film, cartoni o brand (parco tematico dei supereroi, dei personaggi Disney, a tema
sportivo, ad esempio con marchio Ferrari), mentre quelli generalisti non presentano un’unica
connotazione ma ripropongono nelle diversi temi diverse aree del parco (area Far West, orientale,
fantasy, dedicata ai più piccoli).
 Tecnologia/Strutture: altra possibile classificazione che possiamo fare dei parchi è quella di
dividerli tra parchi meccanici e acquatici. I parchi meccanici sono quelli dove la maggior parte
delle attrazioni si svolgono attraverso carrelli, vetture o convogli mossi elettricamente. Nel caso
invece dei parchi prettamente acquatici non si parla di supporti elettrici ma di strutture quali
scivoli, piscine, tornanti. Ci sono casi in cui sono presenti all’interno dello stesso parco sia
attrazioni meccaniche che acquatiche, come ad esempio in Zoomarine, CanevaWorld e Etnaland.
 Varietà offerta di prodotti e servizi: nel caso dei parchi giochi quando si parla di prodotti ci si
riferisce alla quantità di gadget e merchandising acquistabile, mentre con servizi si intendono le
strutture di ristorazione, quelle alberghiere (interne o esterne al parco) e soprattutto la quantità e

15. 14
varietà di attrazioni, che possiamo appunto considerare come servizio in quanto bene di cui non
ci si appropria ma di cui si usufruisce. In merito a quest’ultimo aspetto, va detto che la differenza
tra il numero di attrazioni nei diversi parchi è sostanziale (fig. 2.1).
Figura 2.1 – Numero di attrazioni in totale nei parchi giochi selezionati – Fonte: Elaborazione Propria
Inoltre quando si parla di attrazioni va fatta un’importante distinzione tra i diversi livelli di
difficoltà delle stesse. Generalmente vengono individuati 3 livelli, identificabili o a colori diversi
(la prassi prevede verde per le attrazioni facili; blu/giallo per le medie; nero/rosso per le più
difficili), o attraverso una diversa denominazione (easy, medium, extreme/hard) e non manca chi
a queste aggiunge una classe specificatamente dedicata ai bambini e alle famiglie. Su questo
punto i parchi si differenziano tra di loro e alcuni si specializzano in uno specifico tipo di giostre
(Leolandia per quelle per bambini, Aquafan per le perle attrazioni più adrenaliniche – quasi il
45% del totale) (fig.2.).
Fig. 2.2 – Distribuzione dei livelli di difficoltà per i parchi selezionati – Fonte: Elaborazione propria
0
10
20
30
40
50
60
70
Numero Attrazioni totale
7
6
4
6
4
9
6
12
4
5
7
4
6
15
12
11
6
8
3
27
4
6
6
11
20
17
13
16
10
14
5
20
5
5
7
6
GARDALAND
MIRABILANDIA
RAINBOW MAGICLAND
LEOLANDIA
ZOOMARINE
CANEVAWORLD
ACQUAFAN
ETNALAND
ACQUAWORLD
AQUALANDIA
ODISSEA 2000
CINECITTA' WORLD
Livelli di difficoltà
Numero attrazioni Extreme Numero Attrazioni Medium Numero Attrazioni Easy

16. 15
Sempre parlando della quantità e varietà dei servizi offerti, non dobbiamo dimenticare oltre alle
attrazioni anche gli spettacoli e, nel caso soprattutto dei parchi acquatici, il servizio di
animazione offerti. Ci sono infatti alcuni parchi che hanno puntato espressamente su questo
aspetto, come ad esempio Aqualandia dove il 30% delle attività all’interno del parco è
rappresentato dagli spettacoli e dall’animazione o il caso di Mirabilandia (31%) (fig.2.3).
Fig. 2.3 – Quota di spettacoli e show di intrattenimento sul totale delle attrazioni – Fonte: Elaborazione Propria
 Dimensioni: trattandosi di strutture all’aperto, spesso posizionate in zone strategiche sia per
favorire il facile arrivo dei visitatori sia per un eventuale ampliamento del parco, bisogna tenere
in considerazione anche le dimensioni, perché da questo dipende conseguentemente il numero
massimo di visitatori giornalieri e ciò può certamente influenzare la scelta dei consumatori,
qualora non si vogliano ovviamente ritrovare in un parco in condizioni di overbooking. Per i
parchi tematici più grandi le dimensioni si aggirano attorno ai 400.000 mq con l’eccezione di
Mirabilandia che con una superficie complessiva di 850.000 mq è infatti il parco di divertimenti
più grande d'Italia. Il resto dei parchi ha invece dimensioni medie di circa 200.000 mq. (fig.2.4).
Fig. 2.4 – Superficie dei parchi giochi presi in esame (in migliaia di mq.- Fonte: Elaborazione propria
0
10
20
30
40
50
60
70
Intrattenimento sul totale delle attrazioni
Numero Attrazioni totale Numero spettacoli e show di animazione
445
850
380
200
400
200 150
280
35 80 80
160
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Superficie (miglia di mq)

17. 16
 Localizzazione: Altra differenza tra i parchi è relativa al posizionamento territoriale che porta a
delle sostanziali differenze sia dal punto di vista logistico, ovvero la facilità di raggiungimento e
di conseguenza il numero di visitatori medi annuali, sia dal punto di vista climatico e
meteorologico.
Fig. 2.5 – Localizzazione e concentrazione in Italia dei parchi giochi selezionati – Fonte: Elaborazione propria
Come è possibile notare dalla mappa, la maggior parte dei parchi giochi sono posizionati al nord, in
particolare al nord-est. Le zone in assoluto più concentrate sono quelle nel veronese, dove si trova il
più grande parco tematico, Gardaland, e quello acquatico, Canevaworld. Anche l’area della provincia
riminese e ravennate può vantare la presenza dei rispettivi follower delle aziende sopracitate, ovvero
rispettivamente Mirabilandia e Aquafan. Nel centro Italia la concentrazione maggiore è nell’area
della capitale, dove sono presenti Rainbow MagicLand, Zoomarine, Cinecittà World. Scendendo più
a sud la concentrazione diminuisce e troviamo solo due parchi, uno nell’area di Cosenza (Acquapark
Odissea 2000) e uno nel catanese (Etnaland). I parchi presenti al nord sono da una parte svantaggiati
dal punto di vista climatico, visto che sono più soggetti alla stagionalità e più spesso affrontano
condizioni climatiche peggiori ma essendo in un’area più facilmente raggiungibile possono vantare
visitatori anche dall’estero (soprattutto dalla Francia, Austria e Germania).

18. 17
2.3 La segmentazione della domanda
Il primo passo per segmentare la domanda, stabilendo quelli che sono i più importanti criteri di
scelta è quello di chiederlo direttamente ai consumatori. È stato quindi somministrato un
questionario ad un campione casuale semplice di 100 persone, per cercare di intuire quali fossero le
possibili variabili che influenzano maggiormente i consumatori nella selezione dei parchi giochi.
Di seguito si riportano domande e risultati:

19. 18
Dalle risposte emergono diversi aspetti interessanti: innanzitutto scopriamo che la maggioranza delle
persone intervistate (56%) si recano raramente nei parchi divertimento, e da qui intuiamo anche perché
si punti tanto sulla vendita di prodotti di merchandise all’interno del parco (infatti vale dall’8 al 15% del
fatturato totale2
), visto che si mira a massimizzare gli acquisti di ogni visitatore. Le motivazioni che
spingono maggiormente a visitare un parco sono duplici e equivalenti; da una parte la ricerca di
adrenalina e dall’altra il desiderio di fare qualcosa di diverso. Passando al tipo di attività preferite
all’interno del parco, notiamo che le persone sono sicuramente più interessate alle attrazioni (circa il
90%) piuttosto che agli spettacoli e alle attività di animazioni e in particolare alle attrazioni moderate
(circa il 45%) ed estreme (37%): per i consumatori è infatti abbastanza o molto importante provare
attrazioni con un alto livello di adrenalina (circa il 70%). Sono state anche rivolte alcune domande relative
ai tempi massimi di attesa sopportabili dai clienti e sul prezzo a cui sarebbero disposti ad acquistare un
flash pass. Dai risultati dell’indagine appare tuttavia che i consumatori non sarebbero disposti a spendere
molto per il pass (il 65% non spenderebbe più di 20€). Un'altra variabile è quella della distanza, che non
sembra però influenzare la scelta dei consumatori, poiché buona parte di questi ultimi sarebbero disposti
a spendere un’ora e mezza ma anche più per raggiungere un parco. Tra le variabili, quelle in assoluto più
importanti risultano essere il prezzo e la numerosità di attrazioni disponibili. Infatti emerge che la
maggior parte dei visitatori si aspetta di trovare un elevato numero di giostre. Ciò significa che la variabile
è rilevante. L’altra variabile per fare una segmentazione è quella del prezzo: anche in questo caso
2
Fonte: Stima tratta dall’articolo della rivista specializzata Parksmania, “Il Merchandise nei Parchi di Divertimento:
l’esperienza di Gardaland”

20. 19
complessivamente il 75% dei clienti non sarebbe disposto a pagare più di 30€. Di seguito si riporta una
mappa utile per la segmentazione:
Fig. 2.6 – Mappa di posizionamento – Fonte: Elaborazione propria SPSS
Etnaland risulta il parco con il maggior numero di attrazioni. Il gruppo centrale offre buona varietà, ad
un prezzo medio-alto. Il terzo insieme raggruppa parchi con un numero di attrazioni ridotto a parità di
prezzo più basso.
Dal momento che la varietà delle attrazioni si è dimostrata una variabile molto importante per i
consumatori, si è provveduto a costruire delle mappe di posizionamento specifiche per ciascuna tipologia
di attrazione (easy, medium, extreme), per poter realizzare altre possibili segmentazioni, dove sull’asse
delle ordinate è rappresentata la variabile di prezzo medio mentre sulle ascisse le variabili di
differenziazione percepite dai clienti.

21. 20
Il parco giochi con maggior quota di
attrazioni easy sul totale è risultata essere
Gardaland, che quindi si posiziona
probabilmente nella mente del consumatore
come un parco dedicato ai bambini e più in
generale alle famiglie. In questa
segmentazione seguono Zoomarine e
Leolandia, che infatti si definisce “il parco
divertimenti per bambini”.
Da questa mappa vediamo che non ci sono
parchi che si distinguono
specificamente per le attrazioni medie e
questo sta ad indicare che la
segmentazione tra parchi è realizzabile
soprattutto sulle attrazioni di livello easy e
extreme.
Infine per quanto riguarda la
segmentazione per le attrazioni extreme, è
interessante notare come i parchi con una
concentrazione più alta siano quelli
acquatici. Questi potrebbero essere
segmentati come parchi per giovani dal
momento che dai questionari è emerso che
sono soprattutto questi ultimi a ricercare
un’esperienza adrenalinica.

22. 21
2.4 Differenziazione
2.4.1 La differenziazione orizzontale
Il settore dei parchi divertimento è abbastanza particolare, e non esistono propriamente dei prodotti
sostituti. Piuttosto il consumatore potrebbe essere portato a preferire un altro tipo di attività per provare
adrenalinico, ad esempio gli sport estremi. Cercando invece di descrivere i prodotti complementari, questi
potrebbero essere individuati in merchandising, servizi di ristorazione e alberghieri interni o comunque
collegati al parco. Tuttavia le imprese in esame si differenziano tra di loro per aumentare il proprio potere
competitivo e non essere costrette solo ad una concorrenza di prezzo. In termini di differenziazione
orizzontale si può considerare la specializzazione in attrazioni meccaniche e/o acquatiche.
Gardaland Canevaworld Aquafan
Meccanico Acquatico
Scegliere di posizionarsi solo sul lato della tecnologia meccanica o solo acquatica permette di
concentrarsi su un mercato più ristretto e specializzato. La scelta di collocarsi invece nel centro, presenta
il vantaggio di poter offrire la scelta più ampia possibile ai consumatori ma dall’altro lato presenta il
rischio di costi più alti e il rischio di non avere una precisa riconoscibilità.
2.4.2 La differenziazione verticale
La differenziazione verticale riguarda la scelta della qualità del prodotto. Nel settore dei parchi
divertimento, infatti, ci sono delle tecnologie più all’avanguardia di altre, e queste permettono a chi le
possiede di avere un vantaggio competitivo. Le differenze sono sostanzialmente legate all’altezza e alla
velocità delle giostre, o all’introduzione di nuove tecnologie che trasmettano al consumatore il senso di
un bene con valore percepito più elevato.
Per esempio Mirabilandia presenta una differenziazione verticale in termini di tecnologia (primo parco
ad introdurre la realtà virtuale); altezza (con le sue Oil Towers più alte d’Italia e con Divertical, il water
coaster più alto del mondo); velocità (tra i Launched Coaster più performanti c’è il suo iSpeed che
accelera da 0 a 100 km/h in 2,2 secondi, permettendo di raggiungere una velocità di 120 km/h); e anche
in lunghezza (con il Katun, che è l'inverted coaster più lungo d'Europa -1200 metri).

23. 22
CAPITOLO 3: ANALISI DELL’OFFERTA
3.1. Concentrazione
Per essere in grado di definire se il mercato in questione è ad alta o a bassa concentrazione,
primariamente, è stata calcolata la quota di mercato delle singole imprese, data dal rapporto tra il fatturato
dell’impresa e il fatturato del settore.
𝒒𝒎𝒊 =
𝑭𝒊
𝑭𝒎
Il fatturato dell’intero settore dei parchi divertimento è pari a 306.984.000 €.
Ecco le percentuali di fatturato del settore detenute dai parchi di divertimento più redditizi:
- Gardaland: 38%
- Mirabilandia: 12%
- Rainbow e Leolandia: entrambi 5%
- Zoomarine e Canevaworld: entrambi 4%
È possibile notare come solo sei, tra le aziende del mercato, detengono circa il 68% del fatturato totale.
Ciò fa pensare a un settore caratterizzato da una concentrazione medio-alta.
A conferma di ciò, si è calcolata con AIDA la Curva di Lorenz (fig.3.1).
CURVA DI LORENZ (86 SOCIETA’)
Fig. 3.1 – Fonte: AIDA
La visione della Curva ci permette di notare un area piuttosto ampia, che rafforza l’idea di una
concentrazione rilevante nel settore. Da queste analisi, dunque, si giunge alla conclusione che il tasso di
concentrazione del settore in questione risulta medio-alto.
È dunque evidente la difficoltà di sostenere l’attività di gestione di un’azienda nel settore dei parchi
divertimento. Solo in pochi vi riescono e, soprattutto, in pochi raggiungono successo e ampie quote di
mercato.

24. 23
3.2 Localizzazione dei parchi divertimento
Focalizzandosi sui 12 parchi selezionati per l’analisi del progetto (le aziende con maggiori quote di
mercato), è possibile notare che essi si localizzano per lo più in alcune regioni. Tali località, hanno più
densità di offerta perché garantiscono un traffico di clienti maggiore rispetto alle altre. Le due regioni
principali appaiono essere Veneto e Lazio, le quali presentano rispettivamente 3 parchi importanti
(fig.3.2).
Fig. 3.2 – Fonte: Elaborazione propria
Per la maggior parte, i parchi divertimento sono posizionati in zone periferiche edificabili, ampie e
comode da raggiungere per il pubblico. Le scelte di posizione e località sono chiaramente centrali per il
flusso di affari che un parco divertimenti può generare. Questo aspetto va dunque a costituire un elemento
cruciale nel disegno strategico di ogni azienda del settore.
3.3 Barriere all’entrata, strategiche e all’uscita
Quello dei parchi divertimento si presenta come un settore estremamente complicato da approcciare.
Come prima osservazione, va elencata una serie di aspetti che complicano il processo di entrata. È
necessario trovare in primis una collocazione geografica ampia, il più possibile piana ed edificabile.
Inoltre, bisogna che l’amministrazione comunale sia incline a concedere il permesso. Vanno considerati
anche i vincoli urbanistici e la vicinanza a zone residenziali.
Per quanto riguarda, nello specifico, le barriere all’entrata, una società o un imprenditore che vogliano
entrare nel settore devono aspettarsi numerosi costi fissi da gestire, poiché c’è la necessità di spazi di
grande estensione, in cui costruire grandi macchinari e strutturare aree vivibili da curare periodicamente.
Gli investimenti sono fatti per lo più in vista del lungo termine.
Le possibili barriere all’entrata sono le seguenti:
- Ostacoli burocratici e amministrativi. Si necessita di molta documentazione per poter operare nel
settore. Ad esempio, si ha bisogno di certificazioni e assicurazioni per avere il permesso di gestire un
business a così alto rischio per l’incolumità dei clienti.
- Vantaggi assoluti di costo: le imprese già insediate hanno maggiore profitto, grazie all’esperienza
maturata nel tempo. In particolare devono sostenere meno costi pubblicitari e promozionali per

25. 24
l’awareness e godono di economie di apprendimento, le quali si riflettono sulle modalità di
amministrazione più snelle e le sinergie più studiate.
- Economie di scala: le imprese del settore godono di economie di scala in riferimento alla diminuzione
progressiva del costo medio della gestione con costi fissi di riferimento.
- Differenziazione del prodotto: i consumatori vanno nei parchi che conoscono e che godono di buona
reputazione. Per le new entry non è facile ritagliarsi spazio e conquistare pubblico.
Passando alle barriere strategiche, che sono create dai player del settore per scoraggiare al massimo la
possibile entrata di nuove aziende nel mercato, se ne possono trovare diverse:
- Sfruttamento aggressivo di economie di scala e di apprendimento: Con strategie aggressive, le
imprese che già operano nel mercato, soprattutto le più grandi, sfruttano al massimo la loro capacità
produttiva e know-how per rafforzare ulteriormente posizione e rendono meno agevole l’aspetto
economico che i potenziali entranti devono considerare.
- Uso della pubblicità per consolidare la reputazione: Un altro elemento che innalza barriere verso
chi si sta interrogando sulla possibile entrata nel settore, è la differenziazione già presente all’interno
e la forte reputazione e popolarità di cui godono i player attuali. Con comunicazione, pubblicità e
promozioni adeguate, essi consolidano la loro fama per affermarsi come prima scelta.
- Fissazione di prezzi limite: Il prezzo per un biglietto intero tra i competitor più rilevanti è fissato
intorno ai 30 euro. Ciò è divenuto uno standard nel tempo per valutare il costo del singolo parco da
parte dei consumatori. Di conseguenza, chi sia intenzionato ad entrare non può che adeguarsi, al fine
di poter attrarre clienti. Tale aspetto va a minare la sua possibilità di ottenere un margine di profitto
iniziale.
Infine, analizzando le barriere all’uscita nel settore esistono enormi costi fissi e investimenti a lungo
termine. Il confronto in questa fase va fatto tra il valore residuo dei beni da ammortizzare rispetto al
valore di mercato che può avere l’impresa rivendendo il proprio capitale fisso.
∑ 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒕𝒆 < ∑ 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒊 𝒇𝒊𝒔𝒔𝒊 𝒂𝒏𝒏𝒖𝒂𝒍𝒊 − 𝒑𝒍𝒖𝒔𝒗𝒂𝒍. 𝒅𝒂 𝒄𝒆𝒔𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍𝒆 𝒇𝒊𝒔𝒔𝒐
𝒏𝒏
Nell’ambito dei parchi divertimento è confermata questa disuguaglianza. Logicamente quando il valore
residuo è inferiore rispetto al valore di mercato la scelta più ragionevole è quella di rimanere nel
settore.
3.4 Economie di scala e di apprendimento
Nell’analizzare il settore, è giusto dare spazio a due concetti ben rilevanti per la sua attrattività e il suo
andamento.
In primis, vanno osservate le economie di scala. Le imprese più grandi e in generale quelle già avviate
conquistano maggior efficienza. La capacità produttiva degli stabilimenti e degli impianti permette
durabilità e riduzione dei costi medi unitari riferiti alla gestione dei singoli visitatori nel corso del tempo.
Le grandi innovazioni e i cambiamenti radicali accadono di rado e in maniera ciclica, rendendo possibile

26. 25
sfruttare le economie di scala a lungo con le capacità operative che si stabilizzano nei mesi e negli anni
(fig. 3.3).
Fig. 3.3 – Fonte: Elaborazione propria
Un altro punto focale sono le economie di apprendimento. Con la produzione accumulata da parte delle
imprese del settore, esse si trovano a misurare un costo medio minore delle proprie attività. Ciò dipende
dai miglioramenti organizzativi e dalle sinergie tra i processi. Inoltre, il personale si specializza nel tempo
e il know-how generale dell’azienda cresce, facendo decrescere i costi medi generali. Questo punto va a
discapito delle imprese giovani del settore. In un mercato che si riferisce a grandi flussi di persone, è
cruciale apprendere processi e modalità che in ogni sezione aziendale permettano maggiore efficienza ed
efficacia.
3.5 Value Chain
Fig. 3.4 – Elaborazione propria
Per quanto riguarda la gestione di un parco divertimenti, le funzioni aziendali hanno il compito, in genere,
di svolgere tutte quelle attività evidenziate all’interno dell’immagine. Tra queste ultime, ce ne sono
alcune più decisive e centrali a livello strategico. Si fa riferimento a Tecnologia e Design, leva che può
dare unicità e innovazione rispetto al settore, e Marketing, leva importante per l’accrescimento della
clientela e un servizio più efficace ed efficiente.

27. 26
3.6 Modalità di completamento dell’offerta
Nel mercato dei parchi divertimento, numerose aziende, al fianco del servizio centrale offerto relativo a
giostre e attrazioni, propongono altri tipi di servizi che completano il raggio d’offerta. Tra queste
possibilità, ci sono: ristorazione specializzata, animazione e spettacoli, alloggio in hotel tematici,
produzione di merchandising di riferimento. Questo tipo di servizi in alcuni casi sono gestiti internamente
o in altri, invece, sono affidati ad aziende e agenzie esterne. Tutte le iniziative citate vanno a completare
l’offerta e a rendere l’esperienza dei clienti ricca di sfaccettature. Attraverso queste azioni, le imprese del
settore vanno a creare e rafforzare la propria identità rispetto ai competitor.
3.7 Fattori critici di successo
All’interno del settore dei parchi divertimento il vantaggio competitivo più perseguito è quello relativo
alla differenziazione. Per raggiungerlo, le aziende devono per lo più fare attenzione a essere in possesso
dei più rilevanti fattori critici di successo del mercato.
Localizzazione del parco: è la prima discriminante nella scelta da parte dei consumatori. Il paesaggio, il
clima, la lontananza dai centri abitati vanno a influenzare la preferenza del pubblico verso uno o l’altro
parco. Quella della localizzazione è in assoluto la prima scelta strategica da ufficializzare.
Particolarità delle attrazioni e dell’offerta in generale: Il parco divertimenti deve essere percepito come
unico o speciale per qualche sua caratteristica. Ciò va a definire l’identità del parco e ad accrescere
l’appeal verso i potenziali clienti. Essi, oltre a godere di un’esperienza originale, grazie ad attrazioni,
spettacoli o iniziative particolari, condivideranno con gli altri la loro avventura.
Reputazione: Quest’ultimo fattore diviene rilevante nel tempo. L’affidabilità del parco e le emozioni che
genera nel pubblico ne forgiano la reputazione. Servire il pubblico al meglio con continuità rende la
brand image del parco più forte e stabile. La pubblicità in questo ambito riesce inoltre a spingere
l’awareness e il reach del parco.

28. 27
CAPITOLO 4: ANALISI DEI COMPORTAMENTI DELLE IMPRESE
4.1 Le variabili strategiche
Prendendo in considerazione le 12 imprese, citate precedentemente, si è cercato di identificare le variabili
strategiche adatte per la composizione dei cluster, col fine di aggregare al loro interno aziende con le
stesse modalità strategiche. Infatti, attraverso l'identificazione delle variabili predisposte per colonna e
l'elenco delle imprese ordinate per riga, è stato possibile ottenere una mappa.
Dunque, sono state selezionate cinque variabili: Prezzo Medio, Quota di mercato (calcolata sul totale
delle 86 imprese selezionate), Ampiezza del parco (mq), Numero di attrazioni e Riconoscibilità. Per
l'ultima variabile, il valore massimo di riferimento è 100 il quale indica la massima riconoscibilità.
L'unica variabile dimensionale utilizzata è stata la quota di mercato a valore percentuale in quanto a
valore assoluto non avrebbe permesso nessuna discriminante.
Innanzitutto si è identificato il numero dei cluster, ciò è stato possibile attraverso l'uso del programma
statistico SPSS che ha permesso di visualizzare la loro divisione attraverso la lettura del dendrogramma.
Nonostante quest'ultimo ci mostrasse un raggruppamento in due cluster strategici, si è deciso di
impostarne tre cluster in quanto avrebbe potuto mettere più in evidenza le differenze strategiche tra i
parchi.
Tabella 4.1.- Fonte: Elaborazione propria SPSS
In secondo luogo, attraverso l'Analisi delle componenti principali si sono aggregate le colonne del nostro
dataset per ottenere quei due fattori che potessero essere posizionate negli assi x e y della mappa.
Nella tabella 4.2 è possibile vedere quali delle variabili sono più fortemente correlate tra di loro.

29. 28
Tabella 4.2. – Fonte propria SPSS
Il primo fattore è stato chiamato "Popolarità" e riunisce al suo interno: Riconoscibilità e Quota di
Mercato. Il secondo, invece, dal nome "Dimensione" aggrega: Prezzo Medio, Numero di Attrazioni e
Superficie (mq).
Tab 4.3 – Fonte: Elaborazione propria SPSS
In conclusione, è stato costruito un grafico a dispersione in grado di aggregare tutti i parchi dividendoli
per gruppi strategici.

30. 29
Tabella 4.4 - Fonte: Elaborazione propria SPSS
 "Le Dominanti”: si tratta di un cluster superiore che contiene al suo interno il parco che applica
il prezzo maggiore e che gode della più ampia visibilità. Successivamente vi è Mirabilandia
(follower) che insegue la strategia del leader applicando un prezzo leggermente inferiore ma
inserendo nella sua struttura un numero maggiore di attrazioni. Questi due parchi mostrano una
quota di mercato superiore rispetto ai concorrenti poiché possiedono un’immagine che si sono
costruiti nel tempo e che gli ha permesso di godere di un duraturo vantaggio competitivo. Infatti,
la mappa mette in evidenza la strategia delle due aziende incentrata sugli investimenti pubblicitari
che nel tempo hanno incrementato fama e riconoscibilità.
 "Le Emergenti": in questo cluster sono presenti tutte quelle aziende che possiedono un’ampia
dimensione strutturale ma bassa popolarità. La loro strategia è focalizzata sull’investimento in
ampliamenti strutturali a discapito di quelli pubblicitari. Si tratta di aziende con alto potenziale di
crescita in quanto incrementando la comunicazione potrebbero ottenere ottime performance.
 "Le Specializzate": qui vengono aggregati tutti quei parchi che implementano una strategia basata
sull’utilizzo di una sola tipologia di attrazione (acquatica o meccanica). Potrebbero aumentare la
loro popolarità investendo maggiormente in comunicazione.

31. 30
Tabella 4.5.- Fonte: Elaborazione propria SPSS

32. 31
CAPITOLO 5: ANALISI DELLE PERFORMANCE
Dopo aver aggregato i vari parchi in tre cluster, è stato possibile analizzare la performance di ciascuno
di essi. Sono stati presi in considerazione quegli indici che nel nostro settore sono ritenuti i più
significativi per la valutazione delle performance. In particolare, la Customer Satisfaction è misurabile
attraverso il numero dei visitatori e il grado di soddisfazione della clientela, mentre i risultati economici
finanziari attraverso il ROS, indicatore di efficacia che mostra la reddittività delle vendite.
CLUSTER ROS
“Le Dominanti” 18,22
“Le Emergenti” -14,42
“Le Specializzate” 6,25
Il ROS delle “Dominanti” è positivo ed elevato rispetto agli altri cluster; ciò conferma la posizione
superiore di queste strutture rispetto alle altre prese in considerazione nel settore.
Al contrario, la redditività delle vendite del secondo cluster è negativa e di conseguenza indica vendite
non remunerative. Gli utili (eccetto del parco Canevaworld), sono anch’essi negativi. Ciò può essere
comprensibile in un periodo iniziale di vita aziendale, in cui i fondi di investimento essendo cospicui
sottendono un maggiore esborso di risorse non correlato da un utile finale. Per esempio il parco “Cinecittà
World”, in quanto recente, prima di realizzare un profitto visibile dovrà ripagare l’ingente somma che ha
dovuto spendere per la costruzione della struttura.
Invece il ROS delle “Specializzate” risulta positivo, ma inferiore di molto rispetto al primo cluster in
quanto limitate ad una sola categoria (acquatica o meccanica).
In conclusione, il ROS medio dei 12 parchi selezionati per l’analisi risulta negativo in quanto pari al
-0,37. Questo risultato è influenzato dalla presenza di outlier che peggiorano il risultato totale.
Il numero dei visitatori nel 2015 è pari a:
Parchi N° visitatori 2015
Gardaland 2.750.000
Mirabilandia 1.680.000
Rainbow Magicland 800.000
Leolandia 800.000

33. 32
Zoomarine 500.000
Canevaworld 800.000
Acquafan 420.000
Etnaland 350.000
Acquaworld 300.000
Acqualandia 280.000
Odissea 2000 140.000
Cinecittà world 160.000
Dalla tabella emerge che Gardaland risulta il parco maggiormente visitato nell’anno preso come
riferimento. Mentre quelli meno noti, risentono di pochi ingressi annuali.
Tramite il sito web TripAdvisor (con scala da 1 a 5), sono stati confrontati i giudizi del pubblico dati alle
strutture dopo essere state visitate.
Gardaland 4
Mirabilandia 4
Caneva 3,5
Rainbow Magicland 3
Acquaworld 3,5
Cinecittà World 3
Odissea 2000 4,5
Acqualandia 4
Etnaland 4,5
Acquafan 4
Leolandia 4,5
Zoomarine 4
Dai risultati emersi, è stato ipotizzato che i parchi più noti e più frequentati avessero numericamente la
stessa votazione di quelli più piccoli e meno conosciuti. Ciò potrebbe essere causa di valutazioni
numericamente inferiori rispetto, per esempio, a Gardaland che, essendo molto frequentato, presenta un
numero di clienti-valutatori maggiore.
Inoltre, parchi come Etnaland e Leolandia, nonostante la minor notorietà, mostrano votazioni elevate
poiché fornite dai clienti situati geograficamente più vicini.
Per concludere, analizzando complessivamente le imprese da noi considerate, possiamo dedurre che la
soddisfazione media dei clienti è particolarmente elevata (pari a 3,9).

34. 33
Conclusione
Dall’analisi svolta sono emersi due aspetti rilevanti. In primis, il settore si dimostra in leggera ripresa
rispetto agli anni precedenti. Secondariamente, la performance del leader di mercato “Gardaland” risulta
la migliore in tutti gli ambiti.
Inoltre, è emerso che il settore dei parchi divertimento ha un’offerta relativamente concentrata, è soggetto
a stagionalità, con una rivalità non esasperata e in cui è complesso affacciarsi.
Si è riscontrato che le variabili più rilevanti per il consumatore sono prezzo e varietà delle attrazioni.
Anche la reputazione risulta essere determinante per buone performance. Quest’ultima si ottiene grazie
a sforzi di comunicazione costanti ed efficaci.
Attualmente, investire nell’apertura di un parco divertimento risulterebbe rischioso a causa dell’ingente
spesa iniziale e il conseguente ritorno dell’investimento soltanto nel lungo periodo. Se si volesse correre
il rischio, il consiglio sarebbe quello di puntare sulla comunicazione e sulla pubblicità in modo da
costruirsi un’identità precisa e riconoscibile: questo è il principale fattore critico di successo che nel
settore di riferimento ha permesso al leader di mantenere nel tempo un numero di visitatori costantemente
elevato.

35. 34
BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA
- Luca Barbarito, 2012, Analisi competitiva: Metodologia e applicazioni, Franco Angeli
- F. Maggino, 2005, L’analisi dei dati nell’indagine statistica – Volume 1 – Firenze, University
Press
- G. Marbach, 2014, Le ricerche di mercato negli anni della discontinuità, Utet
- “Il Merchandise nei Parchi di Divertimento: l’esperienza di Gardaland” tratto dalla rivista
Parksmania
- www.parksmania.it/articoli-tecnici
- www.reportaziendale.it

36. 35
APPENDICE