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Oregon Scientific piano retail

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Piano Retail Oregon Scientific

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Oregon Scientific piano retail

  1. 1.     1   Piano di lancio di una politica di distribuzione integrata a valle. Contrino Roberta Michela Luciano Marina Midali Aurora Mignacca Manuela Tagliente Angrela Trotta Maria Rosaria
  2. 2.     2   INDICE INTRODUZIONE 3 CAPITOLO 1: la micro analisi di settore 4 1.1 Oregon scientific 4 1.1.1 I prodotti 4 1.2 Oregon scientific Italia 5 1.2.1 Il comportamento d’acquisto dei clienti 6 1.2.2 La brand awareness 11 1.2.3 Gli andamenti di bilancio 13 1.3 L’ambiente d’azione di Oregon Scientific Italia 15 1.3.1 Analisi contesto fisico 15 1.3.2 Analisi contesto demografico 15 1.3.3 Analisi contesto tecnologico,sociale-culturale ed economico 15 1.3.4 Analisi contesto politico-istituzionale 16 1.4 La concorrenza di Oregon Scientific Italia a livello retail 17 1.4.1 S.W.O.T. Analysis 18 CAPITOLO 2: La segmentazione di mercato 20 2.1 Criteri di segmentazione 20 CAPITOLO 3: Il piano di retailing Mix 22 3.1 Gli espositore nei media store 23 3.2 I nuovi franchising store 23 CAPITOLO 4 : Piani economici previsionali della strategia distributiva 25 CAPITOLO 5: Il piano di lancio della nuova strategia distributiva 29 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 30 BIBLIOGRAFIA e SITOGRAFIA 31 ALLEGATI 32  
  3. 3.     3   INTRODUZIONE Oregon Scientific è un’azienda leader nel mercato di orologi e stazioni meteorologiche nata a Portland (Oregon) nel 1989. Opera da anni nel settore della tecnologia di consumo allo scopo di perseguire una mission definita “Smart Living”, per indicare la volontà di ricercare soluzioni che migliorino la vita di tutti i giorni conquistando il mercato mondiale una stanza alla volta. Nonostante la quasi totale assenza di concorrenza al suo core business, costituito dai prodotti sopracitati, l’impresa ha presentato un bilancio in chiusura al 30/03/2010 con una perdita di 358.544 euro. Al fine di incrementare le vendite e di rendere più visibile il proprio marchio, la società ha commissionato di lanciare di una politica di integrazione a valle. A seguito del brief fornito in fase di presentazione del progetto, il presente elaborato ha, quindi, come obiettivo quello di creare un progetto che sia coerente e in linea con le finalità/aspettative dell’azienda. Per formalizzare una strategia che fosse remunerativa è stata necessaria un’analisi preliminare. Concretamente, è stata realizzata una ricerca desk delle informazioni in merito all’azienda e ai prodotti che commercializza nel mondo. A questa, è seguito uno studio più mirato al contesto italiano e, in particolare, del comportamento degli acquirenti del settore, della domanda specifica di Oregon Scientific Italia e della sua concorrenza a livello retail. La domanda è stata osservata da un punto di vista sia qualitativo per definire la brand awareness, grazie a 450 questionari, sia quantitativo osservando gli andamenti del fatturato e degli utili negli ultimi dieci anni. La concorrenza a livello retail è stata esplorata grazie al supporto di ricerche sul campo e all’ausilio dei dati a disposizione online. In un secondo momento, si è provveduto a comprendere quali potessero essere le possibili influenze sull’ambiente operativo della società, in special modo, in riferimento al contesto fisico, demografico, tecnologico, sociale, economico e politico. Solo dopo aver compreso i trend in atto, si è provveduto a segmentare il mercato per comprendere se qualcuno dei cluster ottenuti necessitasse di una strategia di raggiungimento particolareggiata. A questo punto, è stato possibile ipotizzare la strategia di integrazione a valle e verificare la fattibilità del progetto pilota, ottenuto grazie alla ridefinizione delle leve del retailing mix.
  4. 4.     4   CAPITOLO 1: la micro analisi di settore 1.1 Oregon scientific. Oregon Scientific è stata costituita nel 1989 negli Stati Uniti e precisamente a Portland, città dello stato dell’Oregon, da cui l’azienda trae parte del nome. L'azienda leader nel proprio settore di azione si è distinta nel corso degli anni per aver innovato il mercato degli orologi intelligenti e delle stazioni meteorologiche destinate all’uso domestico. Queste due divisioni continuano a imporsi come perno delle competenze di base aziendali. Oltre alle due principali aree di attività appena citate, il brand annovera altre quattro divisioni prodotto volte a perseguire la missione di miglioramento della quotidianità: Sport & Fitness, Telecomunicazioni, Audio e video e prodotti didattici elettronici. La società madre IDT (Integrated Device Technology) International Limited risiede ancora nella città di origine, dove produce strumenti elettronici di alta tecnologia. Con il supporto della società, la nuova nata è riuscita in poco tempo a raggiungere l’awareness globale. A dimostrazione dell'eccellente reputazione si citano le partnership realizzate con Mattel per il lancio di alcuni famosi prodotti, quali ad esempio “Barbie” e “Hot Wheels”, nel settore della didattica interattiva. Il logo di Oregon Scientific, così come appare oggi, risale al settembre 2004. Lo scopo dell’adozione è stato quello di voler rendere più immediata ed efficace la comprensione dell’obiettivo aziendale: “conquistare il mercato mondiale una stanza alla volta”. La prima parola, “Oregon”, come anticipato, rimanda alle origini e alla tradizione del marchio stesso. Alla prima parte del brand si accosta “Scientific” che, all’opposto, evoca simbolismi futuristici e tecnologici. Le tre linee curve raffigurano l’aspetto umano dell’azienda, ossia il personale, l’ingegno e l’intelletto, l’ambiente d’azione, cioè la fusione tra tecnologia e design, e il know-how tecnologico. Oregon Scientific, ad oggi, risulta essere un marchio globale che produce strumenti elettronici in grado di adattarsi agli standard degli stili di vita contemporanei. I prodotti ad oggi sul mercato sono frutto della combinazione delle tecnologie provenienti dagli Stati Uniti e dello stile di design europeo. Questa sinergia ha l’obiettivo di favorire l’incontro tra l’uomo e l’elettronica, aumentando il più possibile la propensione all’uso della tecnologia e risolvendo i piccoli problemi della vita di tutti i giorni. Da oltre venti anni, infatti, il marchio è presente sul mercato globale, basando da sempre il suo core business su una mission autodefinita Smart Living. Oregon Scientific si avvale di una rete di rivenditori, in continua crescita, con filiali stanziate in Stati Uniti, Italia, Regno Unito, Francia, Germania, Spagna, Brasile, Australia, Giappone, Cina, Singapore e Hong Kong. Contemporaneamente all’ampliamento del portfolio prodotti, nel 1999 è stata sposata dall’azienda una nuova strategia che prevede lo stanziamento di diversi Concept Store (Milano, Roma, Shanghai, Pechino, Hong Kong e Singapore). Oregon Scientific dispone, infine, di un efficiente servizio e-commerce client friendly. L’acquirente interessato a compiere una scelta è ben accompagnato nell’esplorazione perché i prodotti vengono suddivisi nelle otto categorie, riportate del paragrafo precedente, secondo una logica molto intuitiva. L’azienda, oltre a imporsi come leader di mercato, ha al suo attivo una serie di primati. Tra i propri simboli storici è possibile identificare la prima stazione meteorologica con display LCD a colori, il registratore vocale digitale più sottile, il lettore MP3 più piccolo e il lettore MP3 più sottile con schermo LCD trasparente. 1.1.1 I prodotti. L’offerta della Oregon Scientific è molto ampia e nonostante vi sia un forte attaccamento da parte della società al proprio “Core Business”, costituito da orologi intelligenti e stazioni metereologiche, è possibile notare un voglia di diversificazione verso settori apparentemente distanti accomunati
  5. 5.     5   però dalla figura di un consumatore amante dell’avventura, dei viaggi, della wild life e della vita sana. Di seguito vengono proposte sinteticamente le otto macrocategorie prodotto1 dell’azienda: • TEMPO: orologi con proiezione, radio controllati, da viaggio, da parete, di design e radio sveglie; • METEO: stazioni meteo e termometri a risparmio energetico che forniscono temperature interne ed esterne e previsioni del tempo anche multi-day; • BAMBINI: computer didattici, orologi, lettori mp3, walkie talkie, mappamondi interattivi, giocattoli educativi per la prima infanzia e aerosol con computer didattico integrato con una grafica accattivante che presenta le passioni dei bambini (es. Barbie, Winx, Hot Wheels, Star Wars); • SPORT & FITNESS: cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e bilance pesapersone; • WELLNESS: sanificatori dell’aria, massaggiatori, diffusori di aromi e creatori di atmosfera rilassante; • I.BALANCE: collane e bracciali agli ioni negativi che favoriscono il benessere quotidiano riducendo lo stress; • ENERGY: ciabatta elettrica che riduce la dispersione di corrente. Si noti che la maggior parte del fatturato Oregon (in Italia circa 11 Mln di €) ruota intorno ai prodotti del core business, mentre il brand presenta difficoltà ad emergere con i propri prodotti sulle divisioni satellite del wellness & fitness e degli strumenti didattici per l’infanzia. Le divisioni secondarie soffrono di un brand awareness debole dei consumatori finali sulle categorie prodotto offerte dalla Oregon e dal livello della concorrenza molto forte e consolidata sulle Business Unit fuori dal core business della società. Si noti ad esempio che per quanto concerne il settore energy vi sono molti competitor appartenenti tanto alla sfera della imprenditoria nazionale quali Bticino quanto alle grandi realtà della GDO (si pensi alla Carrefour). 1.2 Oregon Scientific Italia. Allo scopo di realizzare uno studio del comportamento degli acquirenti dei prodotti di elettronica e di ottenere un’analisi di partenza della brand awareness, è stato redatto un questionario2 a risposta chiusa multipla, distribuito in formato CAPI (paper interview), CATI (telephone interview) e CAWI (web interview) in modo da raggiungere un campione distribuito su tutto il territorio nazionale. Dall’analisi delle risultanze al sondaggio è comunque emerso che una elevata percentuale dei rispondenti è residente nel nord della penisola italiana (43%). Il questionario è stato somministrato a 450 soggetti costituenti un campione di riferimento equamente suddiviso tra donne e uomini, per poter studiare i trend in base al sesso dell’acquirente, e fra tre fasce d’età così suddivisibili: giovani (tra i 18 e i 30 anni) dagli adulti (tra i 31 anni e i 50) e dalla fascia più matura della popolazione (dai 51 anni in su). Il campione costruito risulta,                                                                                                                           1  Macrocategorie  estrapolate  dalla  presentazione  dei  prodotti  proposta  dal  sito  aziendale  www.oregonscientific.it     2  Vedere  allegato  A  
  6. 6.     6   quindi,essere statisticamente affidabile3 e i criteri utilizzati hanno permesso di comprendere se il comportamento d’acquisto e la awareness dei consumatori possa essere riconducibile al sesso dell’individuo o all’appartenenza ad una determinata fascia d’età. I dati riportati nei grafici successivi fanno riferimento al questionario riportato in allegato (Allegato A). 1.2.1 Il comportamento d’acquisto dei clienti La prima parte del questionario, grazie a sette domande (dalla 3 alla 9) sottoposte ai consumatori, ha permesso di comprendere il comportamento d’acquisto della domanda di settore. In questa sede analizziamo i risultati e riportiamo i grafici esplicativi. La terza domanda del questionario ha reso possibile comprendere la distribuzione di interesse degli intervistati in rapporto alla tecnologia di consumo. Le risultanze mostrano che il 67% del campione ha dichiarato di essere attratto dalla tecnologia, mentre il restante 33% ha espresso un netto disinteresse. In particolare, questo interesse si concentra in modo differente nei due sessi. Gli uomini dai 18 ai 50 anni risultano avere un’attrazione notevole verso la tecnologia (circa 80% dei rispondenti per ciascuna delle due fasce d’età). Dai 51 in su, il sesso maschile sembra ridurre il divario tra interessati e non (si passa da uno scarto del 60% circa a uno di poco meno del 20%). Le donne presentano un grado di attrazione al settore leggermente inferiore a quello degli uomini fino ai 30 anni (73% femminile contro il 78% maschile), mentre, nella fascia centrale d’età i valori tra interessate e non riducono nettamente lo scarto rispetto a quello degli uomini (da 60% netto maschile a 8% femminile). Per quanto riguarda la popolazione più matura (dai 51 anni) uomini e donne presentano esattamente le stesse percentuali di interesse (55%) e di disinteresse (39%).                                                                                                                           3  Per  i  prodotti  a  largo  consumo  è  indispensabile  svolgere  indagini  di  mercato  su  un  campione  di  minimo  400  soggetti   coerenti  con  le  variabili  necessarie  a  studiare  il  fenomeno.  
  7. 7.     7   Da ciò è possibile avere una prima importante indicazione: • fatta eccezione del campione con più di 51 anni, i rispondenti di sesso maschile sono maggiormente attratti al settore rispetto alle donne; • l’andamento dell’interesse maschile è dapprima in crescita e successivamente in riduzione rispetto alle 3 fasce d’età. Se ne deduce che gli uomini più coinvolti dalla sfera tecnologica siano quelli in età adulta. Simmetricamente è invece possibile notare che l’interesse del sesso femminile ha un andamento anomalo in quanto le donne in età matura sono più interessate di quelle nella fascia di età 31-50. Spostandosi sulla quarta domanda questa ha fornito uno specchio delle preferenze dei consumatori relativamente ai luoghi di acquisto. Tra quelle proposte (negozi monomarca, negozi multimarca, e- commerce), l’86% dei rispondenti sostiene di acquistare maggiormente in distributori multimarca (GDO e GSS), perché rendono possibile un confronto più facile e più immediato dei prezzi e delle diverse marche. Solamente l’ 8% ha risposto che preferisce acquistare in store virtuali; mentre, il restante 6% sceglie la tipologia del monomarca come luogo nel quale acquistare. Da questo si può ipotizzare che la distribuzione attraverso il canale della GDO e della GSS non vada sottovalutata in fase di stesura della nostra strategia in quanto fortemente “frequentata” dai consumatori. Se da una parte la GDO possa risultare attrattiva vi è comunque da valutare l’altra faccia della medaglia, ossia la presenza di un moltitudine di concorrenti che spesso porta a guerre di prezzi e promozioni.
  8. 8.     8   Rimanendo elevato l’interesse verso le GDO e le GSS abbiamo deciso di approfondire l’analisi su tale tipologia distributiva. I frequentatori dei Media Store, quindi delle grandi superfici specializzate (GSS) in elettronica di consumo, ci hanno permesso di stilare una lista dei più frequentati e di comprende quali siano i prodotti e i brand maggiormente acquistati. Sul totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa tipologia distributiva, la distribuzione  delle  preferenze4  sulle  catene  proposte  è  la  seguente:   27 % MediaWorld; 15 % Euronics ed Expert; 14 % UniEuro e Trony; 7 % Darty; 6 % Saturn; 2 % Eldo. Media World risulta essere il distributore maggiormente selezionato, ma non bisogna dimenticare che la maggior parte dei rispondenti al nostro sondaggio è prevalentemente residente al nord, area geografica nella quale MediaWorld ha una presenza capillare. Le catene proposte come opzione di scelta sono state selezionate tra i membri dell’Associazione Italiana Retailer Elettrodomestici Specializzati (AIRES), considerando esclusivamente quelle maggiormente diffuse sul territorio che potessero avere un impatto competitivo rilevante sul nostro business.                                                                                                                           4  Il  questionario  prevedeva  la  possibilità  di  indicare  più  di  una  risposta.  
  9. 9.     9   Sempre considerando il totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa tipologia distributiva si riporta a seguire la distribuzione percentuale delle risposte in merito ai  prodotti  che  vi   vengono  maggiormente  acquistati:   30 % telefonia; 24 % computer; 14 % televisori; 11 % telecamere e le fotocamere; 7 % giocattoli didattico-interattivi e i riproduttori audio; 5 % orologi e le radiosveglie; 2 % supporti tecnologici per lo sport;      0  %  stazioni  meteo.   Vista l’assenza di soggetti che hanno indicato le stazioni meteo, è possibile dedurre che il prodotto Core Business di Oregon Scientific non dovrà essere utilizzato come punta di diamante nella strategia distributiva che adopera i canali GSS e GDO; invece, sarà più remunerativo focalizzarsi in ordine su telecamere e fotocamere, giocattoli didattico-interattivi, orologi e radiosveglie, solo infine, sui supporti sportivi. Per concludere, ancora in riferimento al totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa tipologia distributiva abbiamo indagato su quali fossero i brand, identificati come competitor Oregon, maggiormente acquistati5 . 27 % Philips; 17 % Chicco; 14 % Imetec e Clementoni; 11 % Oregon Scientific; 8 % Quechua; 5 % Garmin; 2 % Sanapharm; 1 % TFA e La Crosse;      0  %  I-­‐Pure  e  Polar.                                                                                                                               5  Il  questionario  prevedeva  la  possibilità  di  indicare  più  di  una  risposta.  
  10. 10.     10   Non va dimenticato, però, che le marche sopra citate non sono concorrenti puri di Oregon Scientific, ma hanno solo alcuni prodotti che si scontrano sul mercato con l’azienda. Inoltre le suddette marche sono state identificate con L’ausilio di un’analisi di settore condotta via web. In seguito, è stata condotta anche una seconda analisi mirata a comprendere quali fossero i competitor della società. Nel dettaglio analizzando l’offerta di diversi punti vendita nel comune di Milano è stato possibile stilare un elenco dei possibili concorrenti della società. Nella pagina a seguire è possibile osservare le risultanze del lavoro svolto come sopra esposto.       Si è comunque deciso di proporre come scelta ai rispondenti al sondaggio solo le marche ritenute più significative ovvero quei brand meglio paragonabili alla Oregon Scientific. ARGO DE  LONGHI ARDES CARREFOUR DE  LONGHI ORIEME ARGO DE  LONGHI IMETEC PROLINE ARDES OLIMPIA  SPLENDID ARDES OLIMPIA  SPLENDID OLIMPIA  SPLENDID SPLENDID MITSUBISHI ORIEME ARGO BIMAR MACOM BEUER MACOM IMETEC HOME  MEDICS IMETEC HOME  MEDICS IMETEC ENJOY  RELAX ELOS INNOFIT IMETEC INNOFIT CARREFOUR ROWENTA REMINGTON ROWENTA HOME  MEDICS SHUI LIGHT SHUI MAXCARE BEUER PHILIPS BEUER PHILIPS PHILIPS ROWENTA TAODESIGN PHILIPS LED BRACCIALETTI POWER  BALANCE I-­‐PURE CELLY BRENNEN BTICINO BTICINO PURO POLYPOOL CARREFOUR MOVIT BELKIN TEMIUM KENSINGHTON POLYPOOL PHILIPS PHILIPS MATSUI SONY MP  MAN MP  MAN PROLINE BOZZ BRANIDNI SONY KIWIE PURE PHILIPS MAJESTIC KNOPEX BEUER SAMSUNG KODAK   SAMSUNG KODAK LIQUID CASIO CANON NIKON SOFTEM MIMAR DRIFT LIQUID  IMAGE BEUER CASIO POLAR CARREFOUR ARDES GARMIN LAICA PROSPEED AEG PROTOUCH BRAUN SALTER SOEHNLE OKOYA TEFAL TERRAILLON SOEHNLE TEFAL LAICA LAICA TEFAL BEUER BEUER TEFAL CARREFOUR SALTER LAICA TERMOZETA INNOFIT HELLO  KITTY TEFAL IMETEC TERRAILLON SOEHNLE INOV SALTER LAICA LAICA LAICA BEUER MEDICURA NECCHI TEFAL MOULINEX ENJOY  RELAX TEFAL MEDIFIT CHICCO CLEMENTONI   FISHER-­‐PRICE LISCIANI  GIOCHI OROLOGI   CARDIOFREQUENZIMETRI   CONTAPASSI               CRONOMETRI BILANCE AEROSOL STRUMENTI  EDUCATIVI CATEGORIE FOTO/TELECAMERE UNIEURO MASSAGGIATORI LUCI/RELAX PIATTINE SVEGLIE/  STAZIONI   BAROMETRICHE ARIA  PULITA DARTY SATURN MEDIAWORLD CISALFA CARREFOUR
  11. 11.     11   Il grafico sopra esposto mostra che le Philips, Chicco, Clementoni e Imetec sono quelle con una maggiore brand awareness. Le risultanze sono però poco rappresentative ai fini delle analisi in quanto la Philips è un’azienda altamente diversificata conosciuta principalmente per i propri impianti e sistemi audio e video ossia per tipologie di prodotto non paragonabili con quelle offerte dalla Oregon Scientific. Quanto detto vale anche per il brand Imetec. 1.2.2 La brand awareness Nonostante la maggior parte del campione abbia risposto di conoscere il brand Oregon Scientific, la percentuale ottenuta risulta solamente di poco superiore al 50%. La percentuale del 2% si distribuisce per lo più tra gli uomini con una tendenza che appare decrescere in termini di età: da un valore di 67%, tra i giovani si passa prima ad un 63% della fascia di età intermedia ed infine ad un 58% in riferimento ai soggetti con più di 51 anni. Le donne invece presentano una conoscenza del brand quasi costante, intorno al 40% circa. Da quanto detto emerge che la Oregon dovrebbe porre maggiore attenzione al target maschile e/o scegliere di incrementare la visibilità nell’universo femminile.
  12. 12.     12   I soggetti, che hanno sostenuto di aver già sentito nominare l’azienda sono entrati in contatto con i prodotti della società grazie principalmente alla pubblicità e/o articoli su giornali e riviste (35%) e ad internet (24%)6 . Per una strategia di comunicazione ha quindi maggior senso ricorrere a giornali e riviste e allo strumento del web. E’ stato poi possibile realizzare un confronto fra la conoscenza di un prodotto del portafoglio Oregon e il suo effettivo acquisto, studiando i dati incrociati ottenuti dalle domanda dodici e quattordici del nostro sondaggio. 29 % le radiosveglie; 44 % le radiosveglie; 28 % le stazioni meteo; 21 % le stazioni meteo;                                                                                                                           6  Opzioni  di  scelta  predefinite,  scelte  in  base  alla  frequenza  di  utilizzo  nelle  campagne  comunicazione.  
  13. 13.     13   24 % gli orologi; 19 % gli orologi; 8 % i giocattoli didattico-interattivi; 8 % i giocattoli didattico-interattivi; 7 % i supporti tecnologici per lo sport; 6 % i supporti tecnologici per lo sport; 4 % i diffusori di aromi. 2 % i diffusori di aromi. L’ordine di rilevanza dei prodotti rimane costante, ma le radiosveglie raggiungono maggior peso andando a distanziarsi dagli altri prodotti acquistati. Rapportando le risposte relative ai prodotti maggiormente acquistati nelle catene GSS con le percentuali sopra riportate, si potrebbe ipotizzare che quel 21% di vendita delle radiosveglie sia realizzato attraverso i due Flagship Store; si tratta però di una pura ipotesi non dimostrabile con i dati statistici estrapolati. Paragonando i soggetti che hanno acquistato i prodotti Oregon Scientific con quelli che hanno scelto altre marche, abbiamo compreso quali possano essere i punti di forza e quali quelli di debolezza dell’offerta della società: Punti di forza: la qualità e la funzionalità. Punti di debolezza: il prezzo, il design, l’assistenza, il servizio anche post-vendita e la reperibilità. Gli ultimi due dati interessanti riguardano l’acquisto. Mediamente il campione risulta essere diviso tra una sufficiente e una buona soddisfazione dell’acquisto prodotto. Questo spiega perché il 71% riacquisterebbe e consiglierebbe i prodotti Oregon Scientific. Riassumendo, il dato generale e fondamentale che emerge dal sondaggio è che nonostante il marchio Oregon Scientific non abbia quasi concorrenza nel suo Core business (stazioni meteo), la Brand Awareness non risulta ancora soddisfacente. 1.2.3 Gli andamenti di bilancio Il grafico sottostante raffigura le fluttuazioni degli ultimi dieci anni dei ricavi ottenuti dalle vendite dei prodotti Oregon Scientific Italia. Complessivamente, appare chiaro l’andamento negativo e il decremento dei ricavi iniziato nel 2004. In particolare, in merito al bilancio in chiusura al 31/03/2010 si evince che si è verificata una riduzione fatturato in volumi di oltre il 20% rispetto all’esercizio precedente. Il delta è riconducibile
  14. 14.     14   alla crisi economica internazionale e alla mancanza di nuovi prodotti introdotti sul mercato dalla società7 . Come appreso dalla nota integrativa del bilancio 2010, Oregon Scientific non ha investito in Ricerca e Sviluppo né in comunicazione, questo può aver ulteriormente influito sulla riduzione del fatturato in quanto la società propone un’offerta stantia che non stupisce il consumatore. Paradossalmente la Oregon si trova ad operare con tecnologie obsolete all’interno di un settore che vive di innovazione. Il secondo grafico riporta, invece, le variazioni di Utile netto registrate nel decennio. Da due anni l’azienda si trova in una situazione di perdita costante. Gli indici di redditività, estratti dal bilancio 2010, ci permettono di aggiungere le seguenti informazioni: • gli investimenti dell’azienda non producono redditività. Si noti infatti che il ROI è pari a - 7,67, vale a dire che la politica di investimenti non permette di avere un ritorno economico/reddituale positivo; • il fatturato è in perdita, come già accennato, di circa il 20% rispetto all’esercizio precedente e le vendite non risultano profittevoli, il livello del ROS è infatti pari a -2,0. Dai dati fornitici in fase briefing, i ricavi delle vendite del Flagship Store di Milano, in cui è possibile trovare sempre due addetti, corrispondo circa a un milione di euro l’anno. La spesa media a persona è di 60 - 70 euro per un prezzo medio a prodotto acquistato di 20 euro. Da questo è possibile ipotizzare che lo store di Roma abbia un fatturato simile. Dato che solo con due Flagship Store è possibile raggiungere un fatturato pari a circa 2 milioni di euro, cioè il 17% del fatturato annuo corrispondente al 2010, abbiamo ipotizzato di incrementare il numero di negozi franchising senza però rinunciare alla rete distributiva già coperta in quanto, dall’analisi del nostro campione, è risultato che l’86% dei rispondenti preferisce acquistare in rivenditori multimarca (GDO o GSS).                                                                                                                           7  Dati  sostenuti  dalla  nota  integrativa  bilancio  2010.  
  15. 15.     15   1.3 L’ambiente d’azione di Oregon Scientific Italia 1.3.1 Analisi contesto fisico Oregon Scientific Italia opera sul nostro territorio, grazie alla sua sede centrale di Agrate Brianza (MB), alla rete distributiva, con sede dei magazzini a San Zenone al Lambro (MI), che conta i due Flagship Store e i numerosi rivenditori autorizzati e alla possibilità di raggiungere un’altra fetta di mercato per mezzo dell’e-commerce e della consegna in tutto il territorio nazionale, isole comprese. 1.3.2 Analisi contesto demografico L’Italia è, attualmente, un paese in cui l’età media è di 43 anni e l’indice percentuale di vecchiaia è di 145. È uno stato maturo, in cui il 20,3% dei cittadini supera i 65 anni e la quantità di nascite è in diminuzione. Il ricambio della popolazione è garantito per lo più dall’immigrazione e dai nuovi nati da queste famiglie che si sono stanziate da poco sul territorio che, quindi, non hanno una sufficiente disponibilità economica per poter acquistare questa tipologia di prodotti o che preferisco riallocare i propri investimenti verso beni tecnologici maggiormente indispensabili (es. telefoni cellulari). 1.3.3 Analisi contesto tecnologico,sociale-culturale ed economico Le innovazioni tecnologiche sono sottoposte a due differenti tipologie di reazione. La popolazione più anziana è riluttante e trova difficoltà a comprendere l’utilità e le modalità d’uso di questi prodotti. Al contrario, i giovani (maggioranza anticipatrice) e gli adulti (baby boomer) sono sempre aperti alle novità e fagocitano le offerte. Gli ultimi, in particolare, perché mossi dal bisogno, sempre crescente, di restare ma, soprattutto, di sentirsi giovani e al passo con i tempi, si accodano ai giovani in un tentativo di emulazione. Caso emblematico è la rapidità evolutiva della diffusione del Brand americano Apple che, attraverso l’ingente investimento nella ricerca e nello sviluppo, propone serie sempre più aggiornate e high-tech. Esemplare è anche la strategia di comunicazione adoperata: Apple si concentra sull’esperienza che diventa fil rouge delle sue campagne pubblicitarie, dove vengono coinvolti i sentimenti e la possibilità di conservarli grazie ai prodotti offerti. Infine, un ultimo punto di forza è il posizionamento ben definito. I corner e i negozi monomarca vengono disposti per lo più in luoghi di massiccia affluenza come centri commerciali e aeroporti, in modo da comunicare un senso di facile accessibilità al prodotto. Questi, però, mantengono un prezzo maggiore rispetto alla concorrenza, riuscendo in questo modo a indirizzarsi a un target preciso, toccando solo fasce medio- alte. Dal 2008, l’Italia è stata colpita da quella che viene definita la più imponente crisi economica mondiale dopo il tracollo del ’29. In particolare, gli Italiani la percepiscono come una crisi che colpisce la dignità delle persone a cui viene sottratto il lavoro e la possibilità di mantenere la famiglia, è una crisi nera dalla quale è arduo venir fuori. Questa impossibilità di sostenere le spese familiari ha causato un spostamento della scelta dei consumatori verso panel di prodotti maggiormente indispensabili, tagliando gli investimenti destinati all’elettronica di consumo. Il mercato dell'elettronica di consumo in Italia ha subito una riduzione dello 0,2% nel 2009. La quota nazionale di incidenza sul mercato europeo dell'elettronica di consumo è pari al 9,8%.
  16. 16.     16   La somiglianza tra le offerte concorrenti crea una gioco basato sulla forza del marchio e sulle capacità di differenziarsi attraverso una costante ricerca e sviluppo.8 Posti questi assunti, si comprende come mai, anche a causa dell’assenza d’immissione di nuovi prodotti, il brand Oregon Scientific sia poco visibile sul mercato. 1.3.4 Analisi contesto politico-istituzionale Dall’analisi del fatturato aziendale si evince che il Franchising è la tecnica distributiva più conveniente poiché da due contratti stipulati (Roma e Milano), l’azienda ricava all’incirca 2.000.000.000 di euro di fatturato, che corrisponde al 17% del fatturato totale iscritto al bilancio 2010 (11.877.989 euro). Il restante 83% è da dividere tra il ricavo delle vendite ottenuto con l’e- commerce e quello di sell-in ai distributori. Ipotizzando che l’e-commerce non realizzi vendite e dando per assodato che i distributori sono più di cento, la strategia distributiva più remunerativa è il contratto di affiliazione commerciale. Non bisogna però puntare esclusivamente su questo canale poiché dal questionario è emerso che gli acquirenti preferiscono di gran lunga rivolgersi alla GSS e alla GDO. La legislazione italiana prevede molteplici norme che tutelano i diritti delle imprese, ma ne possiede altrettante che ne regolamentano limiti e doveri. Le più rilevanti al nostro scopo sono quelle che riguardano i contratti e le leve del retailing mix. 9 Il Franchising è nato come un contratto atipico con primo intervento normativo rintracciabile nel Regolamento della Commissione CEE n. 4087/88 entrato in vigore il 1° febbraio 1989. Solo con la L. 6 maggio 2004, n. 129 si giunge a una regolamentazione del contratto di affiliazione commerciale (franchising), cioè di quel contratto con cui un imprenditore (affiliante, concedente, franchisor) attribuisce a un altro (commerciante affiliato, aggregato alla catena, franchisee), sotto corrispettivo economico, una serie di diritti riguardanti l’uso di marchi, insegne e denominazioni commerciali, si impegna a fornire assistenza tecnica e commerciale per tutta la durata di validità del contratto (che non può essere inferiore a tre anni), inserendolo in una rete di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare beni o servizi. Con la sottoscrizione del contratto, l’affiliato rinuncia a parte dell’autonomia imprenditoriale di cui prima era in possesso, perché costretto ad applicare le politiche di vendita dell’affiliante e non opera più con la propria ditta, ma con i segni distintivi fornitigli. Il commerciante perde la possibilità di avere una clientela propria, confidando nella capacità attrattiva della rete. La legge prevede in dettaglio il contenuto del contratto. Questo deve: • essere stipulato per iscritto (art. 3); • indicare spese e investimenti iniziali a carico del franchisee; • contenere le modalità di calcolo delle royalties, se previste; • descrivere l’eventuale esclusiva; • esprimere se il franchi sor mette a disposizione conoscenze tecniche (know-how) • riportare le condizioni di rinnovo, risoluzione o cessazione del contratto (art. 3) • consentire all’affiliato di ammortizzare l’investimento iniziale; • avere durata non inferiore ai tre anni. L’affiliante è costretto, quindi, a fornire all’affiliato le indicazioni riportate all’art. 4.                                                                                                                           8  www.datamonitor.com  Consumer  Electronics  in  Italy,  Maggio  2010   9  Torrenta  A.,  Schlesinger  P.  MANUALE  DI  DIRITTO  PRIVATO,  Giuffrè  Editore  
  17. 17.     17   La medesima legge, sancisce che l’affiliante assolva appositi obblighi precontrattuali (art. 6): • tenere un comportamento leale e corretto; • deve comunicare tempestivamente all’aspirante affiliato ogni dato che ritenga utile ai fini della stipulazione del contratto; È previsro l’annullamento del contratto, ai sensi dell’art. 1439 cod. civ., in caso di dolo, secondo l’art. 8 della L. n. 129/2004. Per contro, l’affiliato: • non può trasferire la sede dell’impresa (se questa indicata dal contratto), salvo causa di forza maggiore; • è tenuto, successivamente alla cessazione del contratto, a osservare la massima riservatezza sul contenuto dell’attività oggetto dell’affiliazione (art. 5). 1.4 La concorrenza di Oregon Scientific Italia a livello retail La concorrenza a livello retail di Oregon Scientific Italia è data da tutta quella quota di mercato conquistata dai prodotti a marchio che non vengono venduti direttamente al consumatore, fatta eccezione della copertura raggiunta con i negozi franchising, poiché l’azienda non dispone di negozi a gestione diretta. I concorrenti sono suddivisibili in quattro macrocategorie: • FRAGSHIP o CONCEPT STORE Si tratta di punti vendita monomarca, distribuiti nelle grandi città o in luoghi affollati. I prezzi sono quelli consigliati, fatta eccezione dei periodi di saldi o delle possibili rimanenze. Il layout, i materiali e la disposizione dei prodotti sono, di solito, standard. • GDO All’interno della grande distribuzione si trovano spesso reparti di elettronica. I prodotti vengono disposti nelle varie corsie o nei Corner monomarca. I punti vendita si dislocano anche nei piccoli agglomerati urbani purché vi siano grandi spazi facilmente raggiungibili. Il prezzo, se non consigliato, può essere abbassato grazie alle economie di scala che permettono grandi promozioni. Il layout interno è quasi sempre standard e i materiali solitamente gli stessi. La comunicazione pubblicitaria è affidata a media di massa (es. televisione e radio), ma anche a forme di volantinaggio mirate alle zone limitrofe al punto vendita. • GSS Le grandi superfici specializzate si trovano nei centri o nelle aree commerciali, nelle città e nelle zone di grande affluenza. L’assortimento multimarca è acquistabile a un prezzo concorrenziale (salvo i casi in cui vengono applicati i prezzi consigliati). Le promozioni e la comunicazione vengono gestite principalmente su scala nazionale attraverso televisione o radio, a eccezione di particolari sconti o di giacenze da smaltire. • E-COMMERCE L’assortimento dipende dal gestore del sito. Se si tratta di un sito internet curato dall’azienda Brand, l’offerta è monomarca con un prezzo solitamente inferiore a quello dei punti vendita reali perché è presente una riduzione dei costi. La pubblicità è poca e limitata all’online, come accade anche per quanto riguarda un sito internet curato da un’azienda distributrice. Al contrario, però, quest’ultimo dispone di un’offerta multimarca con un prezzo variabile. In entrambi i casi, la struttura della pagina web presenta colori e
  18. 18.     18   grafica dettati dall’azienda e funzioni di scelta e di assistenza al cliente per la maggior parte standard: i prodotti sono divisi per categoria merceologica e per prezzo. 1.4.1 S.W.O.T. Analysis Il prospetto riassuntivo in forma grafica sottostante riporta l’analisi dei punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce dei quattro format distributivi (SWOT Analysis). In rapporto a una possibile integrazione a valle, richiesta in fase briefing, viene riportata di seguito un’analisi di vantaggi e svantaggi che l’azienda potrebbe avere concentrandosi su una delle politiche distributive. FLAGSHIP/CONCEPT STORE Vantaggi: • risulta essere la strategia più remunerativa perché un singolo negozio fornisce circa l’8% del fatturato 2010; • riduce i costi di un punto vendita diretto e consente di aprirne a larga scala; STRENGTHS • FLAGSHIP/CONCEPT STORE: forte identità, affluenza delle location, addeti alla vendita con alta conoscenza di Brand e prodotti • GDO: offerta pluri-settoriale, grandi parcheggi, prezzo prodotti, grande copertura del territorio nazionale • GSS: cliente determinato all'acquisto, grande assortimento sempre aggiornato, assistenza post-vendita • E-COMMERCE: tracking dei collegamenti e dei dati degli acquirenti, costi ridotti WEAKNESSES • FLAGSHIP/CONCEPT STORE: difficoltà di parcheggio, poca convenienza, elevati costi • GDO: personale poco qualificato e spesso introvabile, limitatezza di gamma, no assistenza tecnica diretta (reindirizzamento) • GSS: personale troppo tecnicista e poco comprensibile • E-COMMERCE: gap tecnologico, parvenza di poca sicurezza e di poca tutela della privacy OPPORTUNITIES • FLAGSHIP/CONCEPT STORE: location prestigiose, assenza di concorrenza interna allo store • GDO: economie di scala, passaggio di clienti entrati anche per altri settori merceologici, grandi spazi facilmente raggiungibili • GSS: grandi spazi facilmente raggiungibili • E-COMMERCE: costi gestionali ridotti possono ridurre i prezzi THREATS • FLAGSHIP/CONCEPT STORE: possibili concorrenti limitrofi • GDO: produttori possono tagliare le forniture • GSS: produttori possono tagliare le forniture • E-COMMERCE: virus, hacker
  19. 19.     19   • essendo un rivenditore monomarca, annulla la concorrenza a livello brand interna al negozio. Svantaggi: • l’analisi del comportamento d’acquisto ha evidenziato la predilezione dei consumatori rispetto ai distributori multimarca. GDO e GSS Vantaggi: • assenza di costi di gestione, fatto salvo l’ipotesi in cui non vengano creati corner o espositori; • possibilità di rubare la quota di mercato dei concorrenti; • soddisfazione delle preferenze dei consumatori in quanto rivenditori multimarca; • Largo bacino di consumatori. Svantaggi: • concorrenza interna allo store; • poca visibilità dei prodotti (se non esposti in corner o espositori). E-COMMERCE Vantaggi: • costi limitati; • Largo bacino di utenza. Svantaggi: • le vendite online in Italia, anche se in aumento, non sono ancora in grado di sostentare un’azienda. Alla luce di quanto sopra e delle analisi svolte con il sondaggio ai consumatori e lo studio del contesto la politica distributiva migliore per Oregon Scientific è: 1. aumentare il numero di contratti franchising; 2. ottenere maggiore visibilità all’interno dei multimarca. A seguire nei prossimi paragrafi si riporta la strategia proposta per il raggiungimento dei suddetti obiettivi.
  20. 20.     20   CAPITOLO 2: La segmentazione di mercato Con lo scopo di stabilire se fosse necessario creare una politica distributiva ad hoc per alcuni bisogni, si è provveduto a studiare il mercato, il risultato è una segmentazione in quattro gruppi: salute, sport, tempo/meteo ed educazione, ottenuti studiando cinque criteri: socio-demografici, psicografici, comportamentali, benefici ricercati e prodotto base ai benefici ricercati dai consumatori. Combinando i profili e le informazioni ottenute, si ottiene un mercato segmentato nei seguenti cluster prodotto/beneficio ricercato: • SALUTE: riunisce tutte le persone che necessitano di funzionalità, di assenza di controindicazioni (perché quasi mai prescritti o consigliati da un medico) e di facilità d’uso, in particolare, per gli individui che soffrono di patologie crevicali e dolori ossei (sanificatori d’aria e massaggiatori), gli appartenenti alla cultura new age (i.balance) e chiunque sia alla ricerca di relax (diffusori di aromi creatori di atmesfora). • SPORT: si compone di chi ricerca resistenza, praticità ed efficienza, di agli appassionati di sport estremi e di endurance. I benefici possono essere ricercati grazie a cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e bilance pesa persone. • TEMPO/METEO: si concentra su tutte le persone con orari regolati e programmati e viaggiatori che possono beneficiare dell’utilizzo di orologi con proiezione, radio controllati, da viaggio, da parete, di radiosveglie, di stazioni meteo e di termometri a risparmi energetico. • EDUCAZIONE: è costituito da tutte le mamme, le nonne e dagli educatori che, grazie a computer didattici, orologi, lettori mp3, walkie talkie, mappamondi interattivi, giocattoli educativi per la prima infanzia e Areosol con computer didattico integrato, possono istruire i più piccoli mentre giocano o possono distrarli durante attività noiose come il ciclo di Aerosol. 2.1 Criteri di segmentazione A seguire viene proposta in tabella una segmentazione del mercato con focus sui consumatori. Nel dettaglio per ogni cluster identificato come esposto sopra siamo andati ad analizzare il consumatore target utilizzando i criteri socio-demografici, psicografici, comportamentali, etc. Criteri   di   segmentazione   SALUTE   SPORT   TEMPO/METEO   EDUCAZIONE   Socio-­‐demografici   Tutti  con  più  di  30   anni   Uomini  di  tutte  le  età   e  donne  giovani     Uomini   con   più   di   30   anni   e   donne   con  più  di  50   Uomini  con  più  di   30   anni   e   tutte   le   donne   Psicografici   Persone  affette  da   patologie   cervicali   e   dolori   ossei,   appartenenti   alla   cultura   new   age   o   in  cerca  di  relax     Appassionati   di   sport   estremi,  di  endurance     Persone   con   orari   regolati   e   programmati;   viaggiatori   Mamme,   nonne,   educatori,  asili   Comportamentali   Saltuariamente,   quando  necessario   Saltuariamente   o   quotidianamente   Quotidianamente,   per   lo   più   la   mattina  o  la  sera   Nei   momenti   di   gioco  e  didattica   Benefici  ricercati   Funzionalità,   assenza   di   Resistenza,   praticità   ed  efficienza   Design  e  affabilità   Resistenza,   aggiornabilità,  
  21. 21.     21   controindicazioni,   e  facilità  d’uso   grafica   e   facilità   d’uso   Prodotti   Sanificatori   d’aria,   massaggiatori,   diffusori   di   aromi,   creatori   di   atmesfora,   i.balance   Cardiofrequenzimetri,   contapassi,   cronometri,   orologi   sportivi   e   bilance   pesa  persone   Orologi   con   proiezione,   radio   controllati,   da   viaggio,   da   parete,   radiosveglie,   stazioni   meteo   e   termometri   a   risparmi   energetico     Computer   didattici,   orologi,   lettori   mp3,   walkie   talkie,   mappamondi   interattivi,   giocattoli   educativi   per   la   prima   infanzia,   areosol   con   computer   didattico   integrato   La segmentazione così ottenuta, è stata utile a comprendere, come esplicato in seguito, la necessità di realizzare di Flagship Store che siano indirizzati a specifici target.
  22. 22.     22   CAPITOLO 3: Il piano di retailing Mix Come anticipato nel paragrafo di studio della concorrenza, dopo aver analizzato i dati del settore e le necessità degli acquirenti, si è giunti alla decisione di mantenere una strategia distributiva multicanale. La proposta è di aumentare il numero di contratti franchising e, contemporaneamente, di ottenere maggiore visibilità all’interno degli store multimarca. Per giungere al primo risultato è stato ritenuto necessario coprire anche il Sud Italia con uno spazio espositivo di circa 40 mq a Napoli in zona Centro questo poiché la Oregon già risulta presente, inoltre con ottimi risultati di fatturato, nel nord e centro Italia (Milano e Roma). L’obiettivo che si propone di raggiungere con l’apertura di un punto vendita nel sud è quello non solo di incrementare il proprio fatturato ma soprattutto incrementare la propria visibilità e copertura territoriale. Dalle analisi svolte è inoltre emerso che il consumatore target della Oregon non è solo un amante della tecnologia bensì è anche una persona alla quale piace viaggiare e vivere il mondo. Proprio per tali ragioni riteniamo che possa essere profittevole aprire due punti vendita più piccoli, circa 30 mq di spazio espositivo, in una località marittima e in una montana soggette a un intenso non afflitto da eccessiva stagionalità. Studiando le possibili location si è arrivati a scegliere Forte dei Marmi, località marittima di prestigio frequentata anche nei mesi invernali grazie alla presenza di un centro termale, e Cortina d’Ampezzo, meta turistica di tutto rilievo anche d’estate. Si rende necessario, a questo punto, creare un design interno che sia standard per tutta la rete franchising, in modo da rafforzare l’immagine del marchio. L’ipotesi è quella di mantenere lo stile espositivo già utilizzato a Roma e di creare un’isola tematica centrale sulla quale disporre i prodotti accesi, che possono essere testati dai possibili acquirenti. Questo permetterà loro di giungere a una scelta più ragionata e consapevole, creando un maggiore legame con il brand. Infine, per incrementare la visibilità dei prodotti si è pensato a degli espositori, inizialmente per un periodo test, presso i GSS in zone ritenute geograficamente strategiche e soggette a elevata affluenza: • Saturn, Carosello di Carugate (Milano); • Saturn, RomaEst di Roma; • Media World, Le Gru di Torino; • Media World, Orio Center di Bergamo; • Media World, I Gigli di Campi Bisenzio (Firenze); • Bruno Euronics, Centro Sicilia di San Giorgio (Catania). Come si nota nei centri del nord Italia i distributori prescelti fanno parte del Gruppo Media Market (Saturn e Media World), in modo da mantenere una coerenza con le predilezioni dei consumatori rivolte soprattutto verso Media Wold; mentre, al sud, il distributore prescelto è il secondo più citato, ossia Euronics. In prospettiva futura, qualora la suddetta strategia dovesse risultare remunerativa, si potrebbe radunare l’offerta dei prodotti Oregon in appositi espositori anche nei reparti di elettronica della grande distribuzione organizzata.
  23. 23.     23   3.1 Gli espositore nei mediastore Dallo studio dei risultati del questionario, si evince che i consumatori preferiscono acquistare elettronica nei negozi multimarca delle grandi superfici specializzate. Lo svantaggio di questa tipologia distributiva è che il prodotto tende a non emergere se inserito negli scaffali, come ogni altro bene concorrente. Provvedendo a prendere in affitto degli spazi (mq) presso la GSS e a disporvi un espositore di proprietà Oregon Scientific (di cui sotto riportiamo una raffigurazione approssimativa che si ipotizz di circa 2m di altezza). Con tale strumento si ovvia in parte alla problematica della scarsa visibilità di gamma. In questo modo, i prodotti aziendali risultano più evidenti e, contemporaneamente, il distributore può riallocare i prodotti dei concorrenti, adoperando lo spazio a scaffale, e ricontrattare i termini stabiliti con gli altri fornitori. 3.2 I nuovi franchising store Location   Dimensione   Assortimento   Price   Promotion   Merchandisign   Napoli   40  mq   gamma  completa   prezzo   consigliato   a  discrezione  del   Franchisee*   espostitori  standard   (format  di  Roma)   Forte  dei   Marmi   30  mq   gamma  completa   prezzo   consigliato   a  discrezione  del   Franchisee*   espostitori  standard   (format  di  Roma)   Cortina   d'Ampezzo   3o  mq   gamma  completa   prezzo   consigliato   a  discrezione  del   Franchisee*   espostitori  standard   (format  di  Roma)   Analizzando la copertura del possibile mercato italiano, è emersa la necessità di aprire il terzo store che raduni la domanda del Sud Italia e delle isole. La location prescelta è Napoli per l’ importanza della città, la sua propensione all'innovazione e per l’affluenza elevata di visitatori e turisti durante tutto l’anno. In aggiunta, una quota di residenti rilevante presenta una forte propensione all’acquisto di beni durevoli. Circa la metà degli abitanti ha una dotazione alta di beni durevoli, inoltre, le tecnologie sono al primo posto nelle intenzioni
  24. 24.     24   d'acquisto.10 Il nuovo negozio di Napoli centro si presenterà al pubblico su una superficie di esposizione di circa 40 mq e con il design interno omologato al format di Roma, cercando però di creare uno spazio vendita esperenziale, grazie al posizionaento di isole tematiche, che avrà aree ovviamente eterogenee, ma interconnesse una con le altre. In questo modo è il consumatore al centro del punto vendita, non solo le merci. L’intero portfolio prodotti Oregon Scientific sarà venduto al prezzo consigliato, ma il franchisee resta libero di applicare promozioni a suo piacimento purché rispetti le clausole di contratto (quali ad esempio il rispetto di un fatturato minimo). Per i dettagli sulle clausole del contratto con il franchisee si rimanda all’allegato B. La logica di scelta degli altri due punti vendita è stata differente, ossia si è cercato di sfruttare l’analisi di segmentazione del mercato per raggiungere due target specifici: Il Franchisee della Versilia si rivolge a un target con elevata possibilità di spesa, che si reca a Forte dei Marmi per turismo o per raggiungere la zona termale. Si tratta di raggiungere persone prevalentemente sopra i 40 anni con un’offerta mirata, coperta da sanificatori d’aria, massaggiatori, diffusori di aromi, creatori di atmosfera e i.balance, senza trascurare il Core Business (stazioni meteo). Il venditore delle Dolomiti, invece, avrà l’obiettivo di coprire un’offerta più orientata agli sportivi, che ogni inverno raggiungono le montagne di Cortina d’Ampezzo per la stagione sciistica e ogni estate per approfittare dell’aria salubre durante rigeneranti passeggiate, proponendo stazioni meteo, cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e bilance pesa persone. Considerando che la dimensione, dovrà essere di circa 30 mq, il layout espositivo non potrà prevedere l’isola centrale proposta per i punti vendita di Roma, Milano e eventualmente Napoli. È per questo motivo che verranno mantenuti gli stessi materiali, ma gli scaffali saranno divisi per aree tematiche, tenendo conto che il 50% della superficie a scaffale dovrà essere occupata dai prodotti specifici per il target di riferimento determinati direttamente dalla Oregon scientific e che la restante metà potrà essere gestita a discrezione del franchisee. Le politiche di prezzo saranno standard e omologate alla catena di franchisor, cioè prezzo consigliato con possibilità di applicare promozioni purché si rispettino le clausole di contratto. Come già accennato ciò che differenzia sostanzialmente i due punti vendita per target segmentato (Versilia e Dolomiti) dai restanti della rete (Milano, Roma e Napoli) è la presentazione dell’assortimento dei prodotti. I tre affiliati, che hanno lo scopo di coprire il territorio, dispongono di una piena autonomia di gestione degli spazi espositivi sia a parete che a isola, mentre, i due franchisee indirizzati hanno una limitazione: il 50% degli scaffali deve essere destinato                                                                                                                           10   http://www.censis.it/10?resource_50=4854&relational_resource_51=4854&relational_resource_385=4854&relationa l_resource_52=4854&relational_resource_381=4854&relational_resource_382=4854&relational_resource_383=4854 &relational_resource_384=4854  
  25. 25.     25   rispettivamente ai prodotti Wellness e Energy per il punto a Forte dei Marmi e Sport & Fitness per Cortina d’Ampezzo. Per riassumere, gli step di passaggio del progetto per raggiungere l’obiettivo sono: 1. omologazione dei materiali e del design interno agli store (fatta eccezione per l’isola centrale, assente nei negozi a target diretto); 2. stipulazione di tre nuovi contratti di affiliazione commerciale per realizzare gli store di Napoli Centro, Cortina d’Ampezzo e Forte dei Marmi. Trattandosi, come già detto di un progetto pilota, si prevede la possibilità di aumentare il numero dei contratti sul format di Milano, Roma e Napoli per altri centri città italiani.   CAPITOLO 4 : Piani economici previsionali della strategia distributiva Nel seguente paragrafo analizzeremo i costi e i ricavi prospettivi della strategia distributiva illustrata nei paragrafi precedenti. Nella tabella di seguito riportata vengono elencate le voci ipotetiche a composizione del capitale iniziale necessario al franchisee per avviare la propria collaborazione con la Oregon Scientific. Nel dettaglio le spese a carico del franchisee concernono l’allestimento del punto vendita in termini di immobilizzazioni materiali (scaffali, bancone cassa, isola centrale) e immateriali (hardware e software). La Fee d’ingresso rappresenta la quota che il franchisee deve versare a favore della Oregon Scientific al fine di operare come venditore autorizzato dei prodotti della società. Tale quota è stata calcolata su una media delle offerte, reperibili online, di possibili franchising di settore. La spesa viene ammortizzata dal franchisee in cinque anni per una cifra annua di 2.000. A seguire il totale spese predisposizione ambienti annovera i costi di tutto il materiale di arredo necessario per adeguarsi al format del franchising delle sedi di Roma e Milano. A questo si aggiungeranno le spese di affitto dei locali (circa 1000 per 40 mq, secondo le offerte Tecnocasa) e una cifra di investimento primo impianto prodotti di 30.000 che corrisponde a uno stock di 1.500 prodotti Oregon Scientific. Il capitale minimo iniziale di investimento, composto dalle Fee d’ingresso, dal totale delle spese di predizione ambienti, dall’affitto e dalla prima fornitura prodotti, richiesto per sottoscrivere il contratto ammonta a 71.400 euro. INVESTIMENTI  e  AMMORTAMENTI Investimento  ipotetico Per  i  primi  5  anni Fee  d'ingresso  franchising 10.000,00                                                             2.000,00                                         Bancone  cassa 100,00                                                                         20,00                                                     Hardware  e  software 2.000,00                                                                 400,00                                                 Illuminazione 500,00                                                                         100,00                                                 Scaffali 500,00                                                                         100,00                                                 Registratore  di  cassa 200,00                                                                         40,00                                                     Isola  centrale 100,00                                                                         20,00                                                     Adeguamento  locali 16.000,00                                                             3.200,00                                         Totale  spese  predisposizione  ambienti 19.400,00                                                             3.880,00                                         Primo  impianto  prodotti 30.000,00                                                             6.000,00                                         Spese  di  affitto 12.000,00                                                             12.000,00                                     Capitale  iniziale 71.400,00                                                             23.880,00                                    
  26. 26.     26   Le spese costituendi il capitale di investimento iniziale vengono capitalizzate tutte in 5 anni a eccezione delle spese di affitto locali che rappresentano una voce di costo a economico non ammortizzabile. Focalizzandosi sulla strategia proposta di apertura dei 3 franchisee a Napoli, Forte dei Marmi e Cortina D’Ampezzo andremo ad esaminare per ognuno dei suddetti punti vendita le spese di gestione previsionali a carico del franchisee. Si noti che il livello delle spese differisce a seconda del franchising analizzato in quanto per i punti vendita sono stati utilizzati format strutturali diversi. Si noti inoltre che anche il posizionamento geografico può influire sui livelli di spesa che il franchisee deve sostenere. Di seguito si riporta il dettaglio dello store di Napoli. Per un anno di operatività le spese di gestione ipotizzate risultano essere pari a 97.990 euro. Queste sono composte dalle spese di affitto, dal costo del personale (10 euro l’ora, cifra che comprende il versamento dei contributi statali) e dalle spese generali. Nel dettaglio il costo del personale è di 80.640 euro, stimato in base a un’apertura media giornaliera di dieci ore, più due ore di apertura e chiusura cassa, coperta da un personale minimo due addetti alla vendita al giorno, in assenza di collaboratori. La stima della spesa per i consulenti (1.200), i costi della pubblicità e del materiale promozionale, che rimangono a discrezione del Franchisee (purchè questo rispetti le clausole contrattuali), i costi di allestimento delle vetrine, le diverse utenze, le spese varie, l’assicurazione e i canoni manutenzione degli hardware e dei software si racchiudono alla voce spese generali, pari a 5.350. SPESE  DI  GESTIONE Anno  ipotetico Spese  di  affitto 12.000,00                             Dipendenti  (  2  a  store) 80.640,00 Collaboratori -­‐                                                     Costo  personale 80.640,00                             Consulenti 1.200,00                                 Costi  pubblicità  e  materiale  promozionale a  discrezione* Costi  pubblicità  locale -­‐                                                     Vetrina  e  allestimenti  vari 500,00                                         Utenze  Enel/Telecom 2.000,00                                 Spese  varie  (pulizia,  ecc.) 1.000,00                                 Assicurazioni 500,00                                         Canoni  manutenzione  hdw  e  stw 150,00                                         Spese  generali 5.350,00                                 TOTALE 97.990,00                            
  27. 27.     27   Redigendo un conto economico previsionale e dovendo ascrivere un fatturato minimo, affinchè il contratto di affiliazione commerciale resti valido, si è ritenuto corretto ipotizzare che per un primo anno di esercizio non si dovesse chiedere la cifra raggiunta dai due store di Roma e Milano (circa 1000000 di euro l’uno), poiché si trattava di negozi avviati già da quasi venti anni. È stato quindi richiesto circa il 75%. Essendo l’azienda Oregon Scientific a fornire e quindi vendere la merce al suo Franchisee di Napoli, non è stato richiesto il versamento di un corrispettivo Royalty sul fatturato. Dal modello ipotetico si evince che il Franchisor vende a un prezzo sell-in che corrisponde alla metà (al lordo dell’IVA) del prezzo sell’out che il commerciante applica al consumatore. Il reddito ante imposte annuo minimo del Franchisee tocca cifra 652010 euro, considerando che si rapporta al fatturato minimo di validità contrattuale. Spostandosi sull’analisi dei franchisee di Cortina e Forte dei Marmi gli investimenti iniziali ipotetici dei franchisee sarebbero i seguenti: Come per lo Store di Napoli le Fee d’ingresso al franchising sono di 10.000 euro ammortizzate in 5 anni. Il totale delle spese per la predisposizione ambiente risultano maggiori in quanto il costo dell’adeguamento locali è superiore rispetto a quello della città di Napoli, che risultava essere di 400 euro al metro quadro, rispetto ai 600 euro al metro quadro di Cortina e di Forte dei Marmi. Il primo impianto prodotti risulta 30.000 euro. Le spese di affitto sono circa il doppio, in quanto CONTO  ECONOMICO I  Anno  ipotetico  (di  apertura) Vendita  prodotti  (ricavi) 750.000,00                                                                                     Ricavi  al  mq 18.750,00                                                                                         Costo  acquisto  prodotti  da  franchisor 375.000,00                                                                                     Costo  %  trasporto -­‐                                                                                                                   Costo  vendite 375.000,00                                                                                     Spese  personale 80.640,00 Spese  di  affitto 12.000,00                                                                                         Spese  generali 5.350,00                                                                                             Royalties -­‐                                                                                                                   Ammortamenti  (5  anni) 10.000,00                                                                                         Spese  gestionali 97.990,00                                                                                         Reddito  ante  imposte 652.010,00                                                                                     INVESTIMENTI  e  AMMORTAMENTI Investimento  ipotetico Per  i  primi  5  anni Fee  d'ingresso  franchising 10.000,00                                                             2.000,00                                         Bancone  cassa 100,00                                                                         20,00                                                     Hardware  e  software 2.000,00                                                                 400,00                                                 Illuminazione 500,00                                                                         100,00                                                 Scaffali 500,00                                                                         100,00                                                 Registratore  di  cassa 200,00                                                                         40,00                                                     Isola  centrale -­‐                                                                                       -­‐                                                             Adeguamento  locali 18.000,00                                                             3.600,00                                         Totale  spese  predisposizione  ambienti 21.300,00                                                             4.260,00                                         Primo  impianto  prodotti 30.000,00                                                             6.000,00                                         Spese  di  affitto 24.000,00                                                             24.000,00                                     Capitale  iniziale 85.300,00                                                             36.260,00                                    
  28. 28.     28   bisogna considerare il prestigio delle località scelte. Per un totale di capitale iniziale di 85.300 euro. Tutte le spese, tranne l’affitto, saranno capitalizzate in cinque anni. Le spese di gestione per il I anno ipotetico rimangono invariate rispetto a quanto formalizzato per il primo punto vendita di Napoli, ad eccezione delle spese di affitto che sono maggiori di 12.000 euro, per un totale di 24.000 euro (per entrambi i punti vendita di Cortina e Forte dei Marmi). Dal modello ipotetico si evince che i ricavi del franchisee sono maggiori rispetto al prezzo di acquisto dei prodotti. Il prezzo sell-in rappresenta il 40% del fatturato del franchisee (al lordo dell’IVA). Il reddito ante imposte annuo minimo del Franchisee tocca cifra 640.010,00 euro, considerando che si rapporta al fatturato minimo di validità contrattuale. Gli effetti che i nuovi punti vendita avrebbero sul livello costi e ricavi della Oregon Scientific sarebbero ipoteticamente i seguenti: SPESE  DI  GESTIONE Anno  ipotetico Spese  di  affitto 24.000,00                             Dipendenti  (  2  a  store) 80.640,00 Collaboratori -­‐                                                     Costo  personale 80.640,00                             Consulenti 1.200,00                                 Costi  pubblicità  e  materiale  promozionale a  discrezione* Costi  pubblicità  locale -­‐                                                     Vetrina  e  allestimenti  vari 500,00                                         Utenze  Enel/Telecom 2.000,00                                 Spese  varie  (pulizia,  ecc.) 1.000,00                                 Assicurazioni 500,00                                         Canoni  manutenzione  hdw  e  stw 150,00                                         Spese  generali 5.350,00                                 TOTALE 109.990,00                       CONTO  ECONOMICO I  Anno  ipotetico  (di  apertura) Vendita  prodotti  (ricavi) 750.000,00                                                                                     Ricavi  al  mq 25.000,00                                                                                         Costo  acquisto  prodotti  da  franchisor 300.000,00                                                                                     Costo  %  trasporto -­‐                                                                                                                   Costo  vendite 300.000,00                                                                                     Spese  personale 80.640,00 Spese  di  affitto 24.000,00                                                                                         Spese  generali 5.350,00                                                                                             Royalties -­‐                                                                                                                   Ammortamenti  (5  anni) 10.000,00                                                                                         Spese  gestionali 109.990,00                                                                                     Reddito  ante  imposte 640.010,00                                                                                    
  29. 29.     29   Il totale dei costi annui della Oregon Scientific, pari a 284.540 euro, è composto dalle voci inerenti a: • l’affitto dello stend al Salone del Franchising 2012 di FieraMilanoCity (12.000 euro); • il costo di formazione offerto ai 3 franchisee (6.000 euro); • un ipotetico resomerci dell’8% dei ricavi prospettici minimi ottenuti dalla vendita ai Franchisee; • lo stipendio, compreso di contributi statali, di tre Manager che si occuperanno rispettivamente del nord, del centro e del sud Italia; • il prezzo degli espositori da fornire ai sei distributori GSS prescelti; • l’affitto degli spazi per l’espositore che ammonta a circa il 5% sul valore del fatturato generato dai prodotti Oregon Scientific per ciascun distributore GSS; • il premio di fatturato da corrispondere a un range che varia dall’1 al 3% sul valore del fatturato generato dai prodotti Oregon Scientific per ciascun distributore GSS; • le spese di trasporto delle merci (10% dei ricavi prospettici minimi ottenuti dalla vendita ai Franchisee). Ai costi di cui sopra relativi ai nuovi punti vendita sono poi stati aggiunti i costi sostenuti nel FY 2010 pari a 12 Mln €. Il fatturato previsionale al 30/03/2011 di 13.332.989 euro è ottenuto dalla somma delle Fee d’ingresso versate dai tre Franchisee, dal prezzo della merce da loro acquistata, dal fatturato dei restanti distributori, ipotizzato equivalente a quello iscritto a bilancio di chiusura in data 30/03/2010 e dagli incrementi sui ricavi prospettici minimi ottenuti dalla GSS (5% circa sul fatturato 2010, ipotizzando un contributo dell’e-commerce). Grazie al progetto pilota, l’azienda Oregon Scientific risulta giungere a un utile ante imposte di 734.387 euro, cifra nettamente distante dalla perdita di esercizio registrata nel 2010 (-358.544 euro). CAPITOLO 5: Il piano di lancio della nuova strategia distributiva È stato deciso di comunicare al mercato l’applicazione della nuova strategia distributiva attraverso una serie di step: 1. comunicati stampa promossi dall’ufficio stampa interno Oregon Scientific e da soggetti terzi specializzati nella comunicazione aziendale; Stand  Salone  del  Franchising  2012  (massimo) 12.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                              Corso  di  formazione  Franchisee 6.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                                    Reso   80.400,00                                                                                                                                                                                                                                                                             Area  Manager 80.640,00                                                                                                                                                                                                                                                                              Prezzo  espositore   5.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                                   Affitto  spazio  espositore  GSS 5%  sul  valore  del  fatturato  generato  dai  prodotti  oregon  per  ciascun  pdv Premio  GSS  per  fatturato 1-­‐3%  sul  valore  del  fatturato  generato  dai  prodotti  oregon  per  ciascun  pdv Spese  di  trasporto  merci 100.500,00                                                                                                                                                                                                                                                                          Totale  costi  annuali   284.540,00                                                                                                                                                                                                                                                                          Fee  d'ingresso   30.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                              Prezzo  merce   975.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                         Ricavi  prospettici  2011  minimi  da  Franchisee 1.005.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                 Incrementi  sui  ricavi  prospettici  2011  minimi  da  GSS 450.000,00                                                                                                                                                                                                                                                                         Fatturato  al  30/03/2010 11.877.989,00 Fatturato  al  30/03/2011 13.332.989,00                                                                                                                                                                                                                                                              Deposito  merce  (in  ipotesi  di  assenza  di  stock  presso  i  nuovi  pvd)   -­‐                                                                                                                                                                                                                                                                                                       Utile  ante  imposte 734.387,00                                                                                                                                                                                                                                                                         Costi  totali  a  bilancio  2010 12.314.062
  30. 30.     30   2. comunicazione diretta agli opinion leader di settore (es. www.franchisingmanager.it); 3. creazione di una sezione specifica per il nuovo franchising sul sito internet aziendale, es. www.oregonscientic.it/franchising; 4. strumenti vari di pubblicità sul web (es. banner su forum e siti di settore); 5. presenza al Salone del Franchising 2012; 6. comunicazione, su giornali e riviste, dell’apertura dei nuovi store e della possibilità di stipulare contratti di affiliazione. 7. pubblicità e promozioni dirette al franchisee.
  31. 31.     31   CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Per formalizzare una strategia d’ ingrazione a valle, richiesta dal brief fornito, si è reso necessario un progetto di analisi preliminare. L’azienda presentato un bilancio in chiusura al 30/03/2010 con una perdita di 358.544 euro, l’obiettivo finale è quello di arrivare un bilancio ipotetico in chiusura al 30/03/2011 in utile. Per fare ciò è stato deciso di aumentare il fatturato in rapporto maggiore rispetto all’incremento dei costi relativi. Si è giunti a proporre un progetto pilota, che potrà essere ampliato negli anni successivi mantenedo i format stabiliti. Prima di redigerlo, però, è stata realizzata un’analisi che ci ha permetto di giungere alle seguenti conclusioni: • il posizionamento dell’azienda risulta poco chiaro e la brand awareness non sufficiente; infatti, il campione studiato, grazie a un questionario somministrato a 450 soggetti, ha evidenziato che solo il 52% dei rispondenti era a conoscenza dell’esistenza del brand; • l’azienda preferisce proporre i proprio prodotti al mercato attraverso una politica distributiva non gestita direttamente, ma affidata alle catene GSS e GDO e ai franchisee di Roma e Milano; • la concorrenza a livello retail è ditribuita su più fronti comprendenti i negozi a insegna concorrente, la grande distribuzione organizzata, le grandi superfici specializzate e i rivenditori virtuali (e-commerce); • il mercato è suddivisibile in quattro gruppi: uno soddisfatto dalla propria offerta core business e gli altri tre indirizzati al Wellness, allo Sport e all’edutainment dei più piccoli. Come accennato, si propone un pilot comprendente i seguenti obiettivi: • creazione di un nuovo Flagship Store a Napoli centro, sul modello del format di Roma, allo scopo di incrementare la quota di mercato nel sud Italia; • apertura di due Concept Store indirizzati a segmenti specifici: Cortina d’Ampezzo agli sportivi e Forte dei Marmi alle persone che ricercano il relax; • collocazione di sei espositori nei distributori con maggiore affluenza. La verifica di fattibilità ipotizzata su un fatturato minimo dimostra la remuneratività del progetto che porta il fatturato aziendale stimato in chiusura al 30/03/2011 a 13.332.989 euro e ripropone l’azienda sul mercato con un utile ante imposte di 734.387 euro e non più in uno stato di perdita.
  32. 32.     32   BIBLIOGRAFIA   Bilanci Oregon Scientic Italia dalla chiusura del 2001 Consumer Electronics in Italy, Maggio 2010 Torrenta A., Schlesinger P. MANUALE DI DIRITTO PRIVATO, Giuffrè Editore SITOGRAFIA http://it.oregonscientific.com/ http://www.airesitalia.it/associate.php?pagina=gre http://www.censis.it/10?resource_50=4854&relational_resource_51=4854&relational_resource_38 5=4854&relational_resource_52=4854&relational_resource_381=4854&relational_resource_382=4 854&relational_resource_383=4854&relational_resource_384=4854 http://www.datamonitor.com/ http://dati.istat.it/Index.aspx http://www.tecnocasa.it/site/it/tecnocasa.html
  33. 33.     33   ALLEGATI Questionario somministrato Il  questionario  prevede  un  totale  di  23  domande,  sbarrare  la  risposta  corretta  o  selezionare  l’icona  relativa.     1.  Sesso   MASCHIO   FEMMINA     2.  Età   18  -­‐  30   31  -­‐  50   50  +     3.  Ti  interessi  di  tecnologia  di  consumo?   SI   NO     4.  In  che  tipo  di  negozi  di  elettronica  di  consumo  preferisci  acquistare?   MONOMARCA   MULTIMARCA   ONLINE     5.  Frequenti  i  mediastore?   SI   NO     6.  Quali?   MEDIAWORLD   UNIEURO   TRONY   EURONICS   SATURN   EXPERT   DARTY   ELDO     7.  Quali  dei  seguenti  prodotti  di  elettronica  di  consumo  acquisti?   TELEFONIA   COMPUTER   TELEVISORI   RIPRODUTTORI  AUDIO   STAZIONI  METEO   OROLOGI  E  RADIO  SVEGLIE   TELECAMERE  E  FOTOCAMERE   SUPPORTO  SPORTIVO   GIOCATTOLI  EDUCATIVI     8.  Quale  delle  seguenti  marche  conosci?   PHILIPS   CHICCO   GARMIN   SANAPHARM   LA  CROSSE   OREGON  SCIENTIFIC   QUECHUA   I-­‐PURE   TFA   CLEMENTONI   IMETEC   POLAR     9.  Quale/i  delle  seguenti  marche  hai  mai  acquistato?   PHILIPS   CHICCO   GARMIN   SANAPHARM   LACROSSE   OREGON  SCIENTIFIC   QUECHUA   I-­‐PURE   TFA   CLEMENTONI   IMETEC   POLAR     10.  Conosci  Oregon  Scientific?   SI  (Prosegui  il  questionario  dalla  domanda  11)   NO  (Grazie  per  la  collaborazione,  il  questionario  è  finito)     11.  Come  sei  venuto  a  conoscenza  di  Oregon  Scientific?   INTERNET   GIORNALI/RIVISTE   PUNTI  VENDITA   AMICI  

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