Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
KHOA ………
BÁO CÁO THỰC TẬP CUỐI KHÓA
NGÀNH:……………………………….
Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm
Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn
SVTH : Họ và tên SV
MSSV :
Lớp :
GVHD :
CBHD : ( tại đơn vị thực tập nếu có)

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
TP.HCM, ngày…..tháng……năm ……..
Giám đốc

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 1
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
……………………..…………………
……………………………………..…
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 2
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
………………………………………..

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài ..............................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài...................................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................1
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2
5. Bố cục của đề tài ......................................................................................................2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN..........................3
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................3
1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty..........................................................................4
1.2.1. Chức năng.......................................................................................................4
1.2.2. Nhiệm vụ.........................................................................................................4
1.3. Hệ thống tổ chức của công ty................................................................................5
1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý .....................................................................................5
1.3.2. Chức năng các phòng ban...............................................................................5
1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2015-2017)...........................................7
1.5. Mục tiêu của công ty đến năm 2020 .....................................................................8
1.6. Tình hình nhân sự tại công ty................................................................................8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN..................................14
2.1. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Thái
Gia Sơn.......................................................................................................................14
2.1.1. Công tác tạo động lực về vật chất.................................................................14
2.1.1.1. Các chính sách về tiền lương..................................................................14
2.1.1.2. Các chính sách về phụ cấp và phúc lợi ..................................................17
2.1.1.3. Các chính sách về tiền thưởng ...............................................................18
2.1.2. Công tác tạo động lực về tinh thần ...............................................................21
2.1.2.1. Cơ hội thăng tiến ....................................................................................21
2.1.2.2 Môi trường làm việc................................................................................22
2.1.2.3. Bầu không khí tập thể.............................................................................23
2.1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực .....................................................................24
2.1.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................24

2.1.2.6. Các chính sách về phúc lợi.....................................................................26
2.2. Đánh giá về ưu điểm và hạn chế còn tồn tại .......................................................28
2.2.1. Ưu điểm ........................................................................................................28
2.2.2 Nhược điểm ...................................................................................................28
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN ...............29
3.1. Các định hướng chung của công ty về nguồn nhân lực ......................................29
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động tạo động lực cho nhân viên...........31
3.2.1. Động viên tập thể..........................................................................................31
3.2.2. Làm phong phú công việc.............................................................................32
3.2.3. Tạo nhiều cơ hội khen thưởng, khả năng thăng tiến cho nhân viên:............33
3.2.4.Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến .................................35
KẾT LUẬN ...................................................................................................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................38

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng phân tích kết quả kinh doanh.................................................................7
Bảng 1.2: Quy mô, cơ cấu lao động Công ty theo giới tính và độ tuổi...........................8
Bảng 1.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc.................................10
Bảng 1.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ..........................................................11
Bảng 1.5: Thống kê kinh nghiệm lao động Công ty giai đoạn 2015 - 2017 .................13
Bảng 2.1: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2016 - 2017.............16

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ..........................................................................5
Hình 1.2: Kết quả kinh doanh của công ty 3 năm 2015 – 2017......................................7
Hình 1.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc.................................10
Hình 1.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo...........................................................12
Hình 2.1: Quy trình khen thưởng ..................................................................................20

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, con đường
duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển là phải kinh doanh có hiệu
quả.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn
tài nguyên trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực vì khi mà công nghệ phát
triển như vũ bão thì khoảng cách về công nghệ không còn là sự khác biệt lớn giữa các
doanh nghiệp và nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng có thể tạo nên sự khác biệt
lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn
nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để thu hút
và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các
doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Công ty TNHH Thái Gia Sơn mặc dù đã có nhiều
chính sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa
được thành công như mong đợi.
Trên tinh thần đó tôi tiến hành nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc của nhân viên Công ty TNHH Thái Gia Sơn” nhằm tìm hiểu rõ hơn các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và thực trạng công tác tạo
động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên tại công ty. Từ đó đề xuất một số
giải pháp, kiến nghị nhằm khuyến khích, động viên họ làm việc tích cực hơn, phát huy
hết năng lực của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài được xây dựng với mục tiêu tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn. Những thông tin
thu thập được từ công ty kết hợp với kiến thức được học từ nhà trường, từ đó đề xuất
các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực cho người lao động, giúp họ hăng say
làm việc với kết quả cao nhất, đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động cũng
như cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3. Phạm vi nghiên cứu
Bài báo cáo tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn từ năm 2015 đến năm 2017.

2
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: Phương pháp phân tích tổng hợp,
phương pháp so sánh đối chiếu và suy luận logic.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài Lời mở đầu và phần Kết luận, đề tài gồm 3 phần chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Chương 2: Thực trạng tạo động lực nhân viên tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Chương 3: Đề xuất giải pháp

3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI GIA
SƠN
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN
• Địa chỉ: Số 220/37/1, Đường số 10, Phường 9, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh
• Tên giao dịch: THAGISON CO., LTD
• Giấy phép kinh doanh: 0304915489 - ngày cấp: 16/04/2007
• Ngày hoạt động: 09/04/2007
• Điện thoại: 06503798205 - Fax: 3798208
• Giám đốc: THÁI DOÃN NGHĨA
• Lĩnh vực: Bán buôn sản phẩm từ hạt điều
THAGISON được thành lập vào đầu năm 2006 bởi hai anh em người Thái, có
kinh nghiệm trong thương mại quốc tế dưới tên của doanh nghiệp tư nhân, chuyên sản
xuất - chế biến - cung cấp cho thị trường nội.Công ty được thành lập các đơn vị trực
thuộc như chi nhánh, xí nghiệp trong phạm vi cả nước và nước ngoài theo các quy
định của phát luật hiện hành.
Với cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại cùng với đội ngũ cán bộ, kỹ sư, KTV
và công nhân lành nghề làm chủ kĩ thuật và công nghệ tiên tiến. Mỗi năm nhà máy đưa
ra thị trường gần 4.000 tấn sản phẩm (tính tới năm 2013) và tính tới cuối năm 2017 đã
là 6.000 tấn sản phẩm các loại bao gồm: bánh qui xốp, bánh lương khô, kẹo cứng có
nhân, bánh Trung Thu, mứt Tết, bánh tươi, các loại bánh kem sinh nhật, bánh
cưới….đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm có chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp, cơ
cấu chủng loại hàng hoá đa dạng phong phú, giá cả hợp lý…vì vậy tất cả các sản phẩm
mang thương hiệu cao cấp Thái Gia Sơn đã được tặng nhiều huy chương vàng trong
các hội chợ triển lãm trong nước và Quốc tế.
Những sản phẩm của nhà máy sản xuất ra đã được 300 nhà phân phối và trên
35.000 điểm bán lẻ rộng khắp trong cả nước tổ chức bán ra với cơ chế bán hấp dẫn,
thuận tiện cho mọi khách hàng đến với thương hiệu cao cấp Thái Gia Sơn. Vì vậy tốc
độ phát triển kênh phân phối năm sau tăng trưởng hơn năm trước từ 20%-30%. Bên
cạnh nhà phân phối, Công ty còn có cả: Chi nhánh, trạm, cửa hàng của công ty đặt tại
các tỉnh thành trong cả nước để tiếp nhận và giải quyết các nhu cầu của nhà phân phối,

4
nhằm đảm bảo các điều kiện thuận lợi nhất cho các nhà phân phối đưa sản phẩm Thái
Gia Sơn đến tận tay người tiêu dùng.
Với phương châm liên tục phát triển để đưa moi hoạt động của nhà máy theo
hướng Công nghiệp hoá và hiện đại hoá tiến tới hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế.
Vì vậy nhà máy đã không ngừng đầu tư trang thiết bị với công nghệ hiện đại, nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ, công nhân viên của nhà máy. Không ngừng
nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường để sản phẩm cao
cấp Thái Gia Sơn mãi là niềm tin, sản phẩm đáng tin cậy của người tiêu dùng.
1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
1.2.1. Chức năng
- Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các mặt hàng
bánh kẹo từ hạt điều, gừng, dừa..v.v.. Là công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh bánh
kẹo nên công ty giữ vai trò quan trọng trong việc quản lý cả đầu ra, đầu vào của dây
chuyền sản xuất và tiêu thụ hàng hoá.
- Ngoài sản xuất bánh kẹo là chính công ty còn kinh doanh vật tư nguyên liệu,
hàng tiêu dùng, hàng thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, kinh doanh kho bãi
1.2.2. Nhiệm vụ
- Tăng tích luỹ, phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
- Góp phần thiết thực vào việc thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế- xã hội
của đất nước.
- Chấp hành mọi quy đinh, các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng tiền vốn,
vật tư tài sản, nguồn lực thể hiện hạch toán kinh tế đảm bảo duy trì và phát triển vốn
ngân sách đúng quy định
- Tăng cường đầu tư chuyên sâu, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá
sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ tăng năng suất lao động
- Xây dựng các phương án kinh doanh và phát triển theo kế hoạch mục tiêu, chiến
lược của công ty
- Đầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, đào tạo đội ngũ công nhân viên có trình độ
chuyên môn, tay nghề giỏi, đặc biệt đội ngũ nhân viên thị trường
- Bảo vệ uy tín của doanh nghiệp, thực hiện đúng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực
phẩm, bảo vệ môi trường theo quy định của nhà nước

5
- Thực hiện phân phối theo lao động, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập cho
người lao động, chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của
Công ty
- Tăng cường công tác kiểm tra hướng dẫn hoạt động nhằm hạn chế thất thoát.
- Cổ phần hóa doanh nghiệp, nâng cao quyền làm chủ của các cá nhân trong công
ty song vẫn giữ vững và phát triển các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong
những năm tiếp theo.
- Tiếp tục tiến hành sắp xếp lại sản xuất, tổ chức tại các phòng ban xí nghiệp thành
viên cho hợp lý, triệt để tiết kiệm trong tất cả các khâu.
1.3. Hệ thống tổ chức của công ty
1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
1.3.2. Chức năng các phòng ban
 Tổng giám đốc:
 Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích
của công ty phù hợp với quy định của pháp luật.
 Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
 Phụ trách chung và trực tiếp các đơn vị trưởng phòng tài chính kế toán, phòng kế
hoạch và vật tư,…
 Phó tổng giám đốc 1
 Là người đại diện pháp lý của công ty trong mọi giao dịch. Phó tổng giám đốc do
tổng giám đốc bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm.
Tổng giám đốc
Phó giám đốc 2
Phó giám đốc 1
Phòng
kế
hoạch
và vật tư
Phòng
sản xuất
Phòng
tài chính
kế toán
Phòng
hành
chính
nhân sự
Phòng
Market-
ing
Phòng
kỹ thuật

6
 Thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các vấn đề cấp của công ty thiết khi Tổng giám
đốc vắng mặt.
 Phó giám đốc 2. Quản lí điều hành về hoạt động sản xuất.
 Phòng sản xuất:
 Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý.
 Tổ chức, sắp xếp, điều động nhân lực phù hợp để kiểm tra chất lượng nguyên liệu
đầu vào.
 Kiểm tra đánh giá sản phẩm, quản lý trang thiết bị sản xuất.
 Phòng Marketing:
 Là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng.
 Thực hiện các dự án nghiên cứu thị trường theo kế hoạch và các chương trình
nghiên cứu sản phẩm.
 Phụ trách quản lý danh sách khách hàng, kênh phân phối.
 Lập kế hoạch và phát triển các chương trình quảng cáo để xúc tiến bán hàng.
 Lên kế hoạch các chương trình chăm sóc khách hàng.
 Phòng kế hoạch và vật tư:
 Quản lý và đảm bảo cung ứng vật tư cho các đơn vị thực hiện.
 Phản ánh chính xác, kịp thời và kiểm tra chặt chẽ tình hình cung cấp nguyên liệu
trên các mặt: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá trị.
 Tính toán và phân bổ chính xác, kịp thời giá trị nguyên vật liệu dùng cho các đối
tượng khác nhau.
 Phòng hành chính nhân sự:
 Quản lý nhân sự, giải quyết các chính sách đối với người lao động:
 Bảo hiểm, xã hội, phúc lợi,…
 Theo dõi hồ sơ, lý lịch cán bộ của công nhân viên của công ty.
 Xây dựng quy chế lao động, tiền lương, hình thức trả lương, phân phối thu nhập.
 Tham gia thực hiện và duy trì hệ thống quản lý.
 Phòng tài chính kế toán:
 Thực hiện phân tích hạch toán kinh tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty.

7
 Theo dõi tiến độ thu chi tài chính hàng tháng, báo cáo với ban giám đốc và đề xuất
phương pháp giải quyết.
 Quyết toán các chi phí liên quan đến sản xuất.
 Xây dựng các định mức quản lý. Nhu cầu vốn, hoạch định lập kế hoạch vay vốn
phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh kịp thời để sư dụng vốn hiệu quả.
 Tuân thủ các pháp lệnh kế toán thống kê.
 Phòng kỹ thuật:
 Tham mưu cho ban giám đốc về công tác quản lý các tiêu chuẩn kỹ thuật và quy
trình công nghệ, thiết kế mẫu cho những đơn hàng của công ty.
 Làm rập, lên sơ đồ cho sản phẩm.
 Thiết kế mẫu sản phẩm phù hợp với đơn đặt hàng.
1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2015-2017)
Bảng 1.1: Bảng phân tích kết quả kinh doanh
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2016 2017
Chênh lệch So sánh(%)
2017 - 2016 2017 - 2016
Tổng doanh thu 724,956 579,114 -145,842 80%
Tổng lợi nhuận trước thuế 49,664 64,568 14,904 130%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 34,576 47,332 12,756 137%
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Đơn vị: tỷ đồng
Hình 1.2: Kết quả kinh doanh của công ty 3 năm 2015 – 2017
724.956
579.114
49.664 64.568
34.576 47.332
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2016 2017
Tổng doanh thu
Tổng lợi nhuận trước
thuế
Lợi nhuận sau thuế

8
Năm 2017 doanh thu của công ty giảm 20%, lợi nhuận sau thuế tăng 37% so với
năm 2016.
Lợi nhuận lệ thuận với doanh thu. Tuy nhiên công ty đã cố gắng áp dụng nhiều
chính sách để giảm chi phí xuống mức thấp nhất có thể.
Qua biểu đồ có thể thấy năm 2017 là năm phát triển của công ty trong vòng các
năm trở lại đây. Tình hình doanh thu xu hướng giảm nhưng lợi nhuận tăng lên. Doanh
thu, chi phí, lợi nhuận trước và sau thuế của 2 năm có sự dao động, công ty đang thắt
chặt chi phí hoạt động, đẩy mạnh hiểu quả kinh doanh.
1.5. Mục tiêu của công ty đến năm 2020
Tiếp tục xây dựng hoàn thiện và thực hiện chiến lược phát triển theo hướng
hiện đại hoá, đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm trên cơ sở đầu tư chiều sâu, hoàn
thiện và đồng bộ hoá các dây chuyền thiết bị, công nghệ nâng cao năng suất lao động
và chất lượng sản phẩm tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Mở rộng thị trưòng trong và ngoài nước để xuất khẩu các
sản phẩm nội thất và xây dựng của Công ty.
Phấn đấu tỷ lệ sản phẩm nội thất của Công ty đạt 10% - 15% giá trị tổng doanh
thu năm trong năm 2020
Phương hướng chung của công ty là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, chủ động
trong việc tìm kiếm bạn hàng mới nhưng vẫn duy trì tốt với các khách hàng truyền
thống.
1.6. Tình hình nhân sự tại công ty
Bảng 1.2: Quy mô, cơ cấu lao động Công ty theo giới tính và độ tuổi
Đơn vị: người
Các chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Theo
giới tính
Nam 539 91,67 557 94,41 570 95,00
Nữ 49 8,33 33 5,59 30 5,00
Theo độ
tuổi
Dưới 25 tuổi 182 30,95 210 35,59 214 35,67
25 - 35 tuổi 291 49,49 288 48,81 285 47,50
35 - 45 tuổi 65 11,05 61 10,34 50 8,33
45 tuổi trở lên 50 8,51 52 5,26 51 8,50
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

9
Qua số liệu thống kê ta thấy, tổng số lao động của Công ty luôn tăng qua các
năm: năm 2016 tổng số lao động tăng 2 người so với năm 2015, năm 2017 tăng 10
người so với năm 2016.
 Cơ cấu lao động theo giới tính
Phần lớn lao động ở Công ty là Nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần nhỏ trong
tổng số lao động.
Số lao động là Nam giới tăng lên qua từng năm: năm 2015 số lao động Nam là
539 người chiếm 91,67% tổng số lao động; đến năm 2016 là 557 người chiếm 94,41%
tổng số lao động, tăng 18 người so với năm 2015; năm 2017 số lao động Nam là 570
người, chiếm đến 95% tổng số lao động, tăng 13 người so với năm 2016.
Số lao động là nữ giới giảm dần qua các năm: năm 2015, số lao động nữ là 49
người, chiếm 8,33% tổng số lao động; năm 2016, số lao động này là 33 người, chiếm
5,59% trong tổng số lao động, giảm 16 người so với năm 2015; năm 2017, có 30 người
là lao động nữ, chiếm 5% tổng số lao động, giảm 3 người so với năm 2016
Sở dĩ, số lao động Nam nhiều hơn số lao động nữ là do Công ty TNHH Thái Gia
Sơn là một doanh nghiệp chuyên về xây dựng nội ngoại thất, nên cần số lao động Nam
giới nhiều hơn, nhất là về điều kiện sức khỏe. Do đó, khi tuyển dụng lao động, Công ty
thường tuyển Nam giới nhiều hơn nữ giới.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lao động trong công ty có tuổi đời khá trẻ. Số lao động dưới 35 tuổi chiếm số
lượng lớn trong tổng số lao động toàn công ty. Đây là lực lượng lao động năng động,
nhiệt tình, có nhiều ý tưởng sáng tạo trong công việc, đem lại hiệu quả sản xuất cao
cho công ty. Tuy nhiên đây cũng là những lao động có xu hướng thuyên chuyển, tìm
kiếm nơi làm việc khác tốt hơn. Khi họ nghỉ việc thì Công ty lại phải tuyển dụng lao
động mới, gây tốn kém về thời gian và chi phí. Vì vậy, Công ty cần có chính sách đãi
ngộ phù hợp để giữ chân người lao động. Lao động từ 35 tuổi trở lên chiếm số lượng
nhỏ nhưng đây lại là những người rất giầu kinh nghiệm trong công việc. Cụ thể là:
Lao động dưới 25 tuổi tăng lên qua từng năm: năm 2015 là 182 người (tương ứng
30,95%); năm 2016 tăng lên 28 người so với năm 2015 là 210 người (tương ứng
35,59%); năm 2017 là 214 người (tương ứng 35,67%), tăng 4 người so với năm 2016.
Lao động trong độ tuổi từ 25 – dưới 35 tuổi có giảm qua các năm nhưng không
đáng kể và vẫn chiếm phần lớn trong tổng số lao động toàn công ty: năm 2015 số lao
động trong độ tuổi này là 291 người (49,49%); năm 2016 giảm 3 người xuống còn 288
người (448,81%); đến năm 2017 lại giảm xuống 3 người còn 285 người (47,5%).

10
Lao động trong độ tuổi từ 35 - 45 tuổi giảm dần qua từng năm: năm 2015 số lao
động trong độ tuổi này là 65 người (chiếm 11,05% tổng số lao động); năm 2016 giảm
đi 4 người là 61 người (chiếm 10,34% tổng số lao động); đến năm 2017 số lao động
trong độ tuổi này là 50 người (chiếm 8,33% tổng số lao động), giảm đi 11 người so với
năm 2016.
Lao động từ 45 tuổi trở lên: số lao động trong độ tuổi này qua các năm biến động
không nhiều. Năm 2015, số lao động trong độ tuổi này là 50 người (chiếm 8,51% tổng
số lao động); năm 2016 tăng lên 2 người là 52 người (chiếm 5,26% tổng số lao động);
đến năm 2017 lại giảm 1 người còn 51 người (chiếm 8,5% tổng số lao động).
 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Số lượng lao động của công ty qua một số năm còn được thể hiện qua cơ cấu lao
động theo tính chất lao động. Thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 1.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
Tỷ lệ
%
Số lượng
Tỷ lệ
%
Số lượng
Tỷ lệ
%
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Lao động trực tiếp 512 87,07 513 86,94 520 86,67
Lao động gián tiếp 76 12,93 77 13,06 80 13,33
Hình 1.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc
0
100
200
300
400
500
600
2015 2016 2017
512 513 520
76 77 80
Trực tiếp
Gián tiếp

11
Cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng lên qua các năm. Cụ thể là:
Năm 2015 với tổng số lao động là 588 người thì có 512 lao động trực tiếp (chiếm
87,07% tổng số lao động), lao động gián tiếp là 76 người (chiếm 12,93%); Năm 2016,
tổng số lao động tăng lên 2 người so với năm 2015 là 590 người, trong đó, lao động
trực tiếp tăng lên 1 người là 513 người (chiếm 86,94%), lao động gián tiếp cũng tăng
lên 1 người là 77 người (chiếm 13,06%); Đến năm 2017, tổng số lao động là 600
người, tăng 10 người so với năm 2016, trong đó, lao động trực tiếp tăng thêm 7 người
là 520 người (chiếm 86,67%), lao động gián tiếp tăng 3 người là 80 người (chiếm
13,33%). Có điều này là do nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô sản xuất cũng như
nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty.
 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Đội ngũ lao động trong một công ty giữ một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhân tố quyết định đến hiệu quả lao động cũng như hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động chính là bộ mặt góp phần quan trọng tạo
ra doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển
được hay không phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả lao động của từng lao động trong
doanh nghiệp đó.
Lao động chính là một trong ba yếu tố cấu thành sản phẩm. Việc sử dụng lao
động hiệu quả có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, giá thành, sức cạnh tranh của sản
phẩm, sự tồn tại và phát triển của Công ty trên thị trường.
Bảng 1.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Trình độ
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Trên Đại
học/Đại học
69 11,73 71 12,03 76 12,67
Cao đẳng 83 14,12 80 13,56 82 13,67
Trung cấp 214 36,39 223 37,80 235 39,17
Trung học 218 37,76 216 36,61 207 34,49

12
Hình 1.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Nhìn vào bảng trên ta thấy, trình độ của lao động trong Công ty được thể hiện
khá rõ. Lao động đã qua đào tạo (tốt nghiệp trung cấp trở lên) chiếm đến hơn một nửa
so với tổng số lao động, còn lại là lao động phổ thông (tốt nghiệp trung học phổ thông,
trung học cơ sở).
Qua các năm, trình độ của người lao động trong Công ty cũng ngày càng được
nâng cao. Số người tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngày càng tăng trong khi lao động
có trình độ phổ thông giảm xuống. Cụ thể là: Năm 2015, số người có trình độ trên đại
học và đại học là 69 người, chiếm 11,73%; số người có trình độ cao đẳng là 83 người,
chiếm 14,12%; số người có trình độ trung cấp là 214 người, chiếm 36,39%; còn lại là
lao động phổ thông đã tốt nghiệp trung học. Đến năm 2016 và 2017 số cán bộ công
nhân viên có trình độ tăng lên: Năm 2016, số người có trình độ trên đại học và đại học
tăng lên 2 người so với 2015 (tương ứng với 0,3%), đến năm 2017 lại tăng lên 5 người
so với 2016 (tương ứng với 0,64%). Số người có trình độ cao đẳng năm 2017 so với
năm 2016 giảm 3 người là do Công ty có sự luân chuyển công tác, năm 2017 so với
năm 2016 lại tăng lên 2 người. Số người có trình độ trung cấp tăng lên qua từng năm:
Năm 2016 tăng lên 9 người so với năm 2015 (tương ứng với 1,41%); năm 2017 so với
năm 2016 tiếp tục tăng lên 12 người (tương ứng với 1,37%). Trong khi đó số người có
trình độ trung học có xu hướng ngày càng giảm đi: Năm 2016 so với năm 2015 giảm
đi 2 người (tương ứng với 1,15%); năm 2017 lại giảm tiếp 9 người (tương ứng với
0
50
100
150
200
250
2015 2016 2017
69 71 76
83 80 82
214
223
235
218 216
207
ĐH trở lên
Cao đẳng
Trung cấp
Trung học

13
2,12%). Rõ ràng trình độ của lao động Công ty được cải thiện rõ rệt. Điều này cũng
xuất phát tử việc Công ty mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm,
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
 Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm làm việc
Trước kia số lao động có chuyên môn, kinh nghiệm còn hạn chế thì một vài năm
trở lại đây, lao động có chuyên môn, kinh nghiệm trong Công ty đã tăng lên một cách
đáng kể, góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng vị thế
cạnh tranh cho Công ty. Thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 1.5: Thống kê kinh nghiệm lao động Công ty giai đoạn 2015 - 2017
Đơn vị: Người
Kinh nghiệm
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Dưới 3 năm 196 33,33 166 28,14 169 28,17
3 – dưới 5 năm 289 49,15 305 51,69 308 51,33
5 năm trở lên 103 17,52 119 20,17 123 20,50
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Từ năm 2015, số lao động có từ 3 - dưới 5 năm và 5 năm kinh nghiệm trở lên
ngày càng tăng: năm 2015 lần lượt là 289 người (49,15%) và 103 người (17,52%);
năm 2016 lần lượt là 305 người (51,69%) và 119 người (20,17%); năm 2017 lần lượt
là 308 người (51,33%) và 123 người (20,50%). Số lao động có dưới 3 năm kinh
nghiệm có xu hướng giảm dần từ năm 2015 đến năm 2016, cụ thể là: năm 2015 là 196
người (33,33%); năm 2016 là 166 người (28,14%) và đến năm 2017 lại tăng lên đôi
chút là 169 ngươi (28,17%). Số lao động giàu kinh nghiệm tăng lên sẽ là một thuận lợi
trong việc giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm.

14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THÁI GIA SƠN
2.1. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Thái
Gia Sơn
2.1.1. Công tác tạo động lực về vật chất
2.1.1.1. Các chính sách về tiền lương
Hình thức trả lương: Tiền mặt 1 tháng 2 lần
- Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng.
- Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng.
Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca. Trường
hợp làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca.
Lương thời gian đơn giản: Được tính theo lương tháng, ngày hoặc giờ.
+ Lương tháng: Là tiền lương trả theo tháng làm việc của người lao động.
+ Lương ngày: Thường sử dụng trong các trường hợp trả lương cho công nhân
viên trong những ngày hội họp, học tập,...
Tiền lương ngày =
Lương tháng + Phụ cấp (nếu có)
22 ngày
+ Lương giờ: Được tính trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ theo chế độ
trong ngày (8 giờ).
- Lương thời gian có thưởng: Là tiền lương giả
n đơn kết hợp với chế độ tiền thưởng bảo đảm với chế độ ngày, giờ công lao
động...
Đối với những người làm bảo vệ, quản lý doanh nghiệp, …thì tiền lương được
tính:
Lương quản lý, bảo vệ = lương cơ bản * Hệ số lương thực tế
+ Hệ số lương thực tế được xác định dựa vào chức danh theo tính chất của từng
công việc và theo năng lực làm việc của từng người.
Hệ số lương
thực tế
=
Hệ số quy định
nhà nước
+
Hệ số lương trách nhiệm
của Công ty

15
 Hệ số quy định nhà nước:
STT CHỨC DANH
HỆ SỐ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Chuyên viên
cấp cao, kinh tế
viên cao cấp, kỹ
sư cao cấp
4.57 4.86 5.15 4.44
2
Chuyên viên
chính, kinh tế
viên chính, kỹ
sư chính
3.26 3.54 3.82 4.10 4.38 4.66
3
Chuyên viên
kinh tế, kỹ sư 1.78 2.02 2.26 2.50 2.74 2.98 3.23 3.48
4
Cán sự, kỹ thuật
viên 1.46 1.58 1.70 1.82 1.94 2.06 2.18 2.30 2.42 2.55 2.68 2.81
5
NV văn thư, lái
xe 1.22 1.31 1.40 1.49 1.58 1.67 1.76 1.85 1.94 2.03 2.12 2.21
6
NV phục vụ,
bảo vệ 1.0 1.09 1.18 1.27 1.36 1.45 1.54 1.63 1.72 1.81 1.90 1.99
- Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động.
- Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ).
+ Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên
cộng với phụ cấp (nếu có).
+ Đối với Công nhân mới vào làm, công nhân đang thời gian thử việc, Công nhân
lao động theo hợp đồng thời vụ Công ty trả 153.000đồng/ca/8 giờ.
Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được
thấp hơn mức mà người lao động của các Công ty tương ứng trong nước liên quan
nhận được.
Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào
tháng 3 Dương lịch hàng năm. Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của
từng năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt quá 10% quỹ
lương thực tế.
* Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau:

16
- Vào ngày thường: Được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày
làm việc bình thường.
- Vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ: Được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền
lương giờ của ngày làm việc bình thường.
Nếu người lao động được nghỉ bù những giờ làm việc thêm thì Công ty phải trả
tiền chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Việc làm thêm
giờ Cty sẽ thông báo trước cho người lao động biết.
* Người lao động làm việc vào ban đêm (theo qui định tại điều 70 Luật lao động)
lương được trả thêm như sau:
Mức ít nhất bằng 35% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm việc
liên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong tháng không phân biệt hình thức trả
lương.
Mức ít nhất bằng 30% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm
ban đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.
Bảng 2.1: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2016 - 2017
ĐVT: Đồng/người
Năm
Thu nhập bình quân
Trực tiếp Gián tiếp
2016 5500000 6500000
2017 5800000 7000000
Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất của
công ty dành cho người lao động. Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong
những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc
sống của người lao động thì xem như công ty đã thành công một Nama trong công tác
tuyển dụng.
Việc trả lương 2 lần một tháng như công ty cũng giúp lao động có tiền xoay sở
tức thì với những nhu cầu cá nhân. Vì lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ
thông từ các tỉnh khác đến nên vấn đề về nhà trọ, tiền ăn, tiền gởi về cho gia đình là
mối quan tâm, hiểu được những vấn đề đó của người lao động nên chính sách trả
lương của công ty tương đối linh hoạt.

17
Vì trình độ của lao động trong công ty chủ yếu không cao nên việc trả lương trực
tiếp cũng rất tiện lợi, lao động sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sử dụng thẻ, nếu khu
vực không có nhiều máy rút tiền thì hàng tháng đến ngày nhận lương sẽ rất phiền
phức và mất thời gian của người lao động. Tuy nhiên theo xu hướng tiến bộ trong
tương lai thì công ty cũng cần đào tạo cho người lao động sử dụng thẻ và hiểu hết
những thuận lợi khi sử dụng thẻ.
Tình hình trả lương tăng ca cho người lao động trong công ty như vậy cũng khá
hiệu quả trong việc kích thích lao động làm thêm. Vì có một phần lớn lao động muốn
tận dụng thời gian nhàn rỗi để kiếm thêm thu nhập, cải thiện cuộc sống nhưng quy
định chung là không được tăng ca quá nhiều mà phải đảm bảo sức khỏe và sự an toàn
cho người lao động.
2.1.1.2. Các chính sách về phụ cấp và phúc lợi
a) Phụ cấp
Là tiền lương linh hoạt, tiền lương bổ sung nhằm dễ dàng điều chỉnh khi có sự
thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương hoặc để xét các yếu tố không ổn
định so với điều kiện lao độngvà sinh hoạt bình thường. Phụ cấp thường được cộng
thêm vào phần lương.
Các khoản phụ cấp của công ty hiện nay bao gồm: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp
tăng ca, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp tay nghề, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,
phụ cấp đi lại, phụ cấp liên lạc…
Người lao động đã qua thời gian thử việc sẽ được Công ty tặng quà vào những
ngày: Tết trung thu, tết cổ truyền; Ngoài ra Công ty tổ chức nghỉ ngơi du lịch, liên
hoan vào ngày lễ 30/4 hoặc ngày Quốc khánh 2/9.
b) Phúc lợi
 Bảo hiểm xã hội:
Bảo hiểm xã hội (BHXH): là chế độ đảm bảo xã hội toàn diện do nhà nước tổ
chức. Phí bảo hiểm xã hội chủ yếu dùng thanh toán cho người được hưởng chế độ bảo
hiểm về:
- Trợ cấp ốm đau, bệnh tật.
- Trợ cấp thai sản.
- Trợ cấp tai nạn lao động (sau khi điều trị, người lao động được giám định
& xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp).

18
- Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc.
- Trợ cấp tử tuất.
Trong trường hợp công nhân làm việc mang tính chất dài hạn, công ty trích các
khoản trích theo tỉ lệ qui định:
 Tiền ăn giữa ca:
Cán bộ công nhân viên trong công ty được công ty tài trợ bữa ăn giữa ca tại nhà
ăn của công ty. Hiện tại công ty có khu nhà ăn phục vụ cho cán bộ hành chánh và
công nhân. Khu nhà ăn được trang bị đầy đủ tiện nghi như: hệ thống lọc nước, quạt,
bàn ăn, vệ sinh sạch sẽ, có nhân viên phục vụ đầy đủ…. Giờ ăn được phân ca một
cách rất hợp lý nhằm tránh tình trạng quá tải đồng thời phù hợp với thời gian nghỉ
ngơi của cán bộ nhân viên và công nhân trong công ty.
2.1.1.3. Các chính sách về tiền thưởng
a) Thưởng định kỳ
Mức thưởng sẽ tùy vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, và những quy
định riêng của công ty.
 Thưởng vào những ngày lễ lớn:
- Tết dương lịch 01/01 dương lịch.
- Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch.
- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 10.3 âm lịch.
- Ngày Quốc tế lao động 01/05 dương lịch.
- Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch.
Nhận xét: Với chính sách tiền thưởng định kỳ đã cho ta thấy sự quan tâm của công ty
đối với đời sống của người lao động. Nhưng chính sách đó chỉ áp dụng cho lao động
gián tiếp, chứ không được áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp. Vì vậy công ty
nên cố gắng trích một phần kinh phí thưởng cho bộ phận lao động trực tiếp của công
ty. Bên cạnh đó thì công ty cũng nên thưởng thêm vào một số ngày lễ khác như:
- Ngày quốc tế phụ Nữ 08/03
- Ngày phụ Nữ Việt Nam 20/10
- Ngày quốc tế thiếu nhi 01/06
b) Tiền thưởng cuối năm
Mức thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thời gian làm việc và ý
thức chấp hành kỷ luật của người lao động đối với Công ty.

19
Mức tiền thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Công ty để
phát thưởng nhưng không thấp hơn 1 tháng lương (lương tháng 13).
Trường hợp Công ty làm ăn thua lỗ. Ban giám đốc sẽ nghiên cứu bàn bạc với
Ban chấp hành Công đoàn để có mức thưởng phù hợp.
Ngoài ra Công ty sẽ phát thưởng cho các trường hợp sau: Đề ra phương pháp cải
tiến sản xuất mang lại hiệu quả tốt, tiết kiệm được nguyên liệu làm tăng năng suất lao
động; Linh động giải quyết sự cố, ngăn chặn giảm được nhứng thiệt hại cho Công ty;
Có kiến nghị cải tiến phương pháp quản lý mang lại hiệu quả; Siêng năng, chuyên cần
chịu khó học hỏi… Công ty sẽ có mức thưởng cụ thể.
Nhận xét: Tiền thưởng cuối năm của công ty dành cho người lao động chủ yếu là
lương tháng 13. Đó là mức tối thiểu mà người lao động nhận được. Tuy nhiên để kích
thích hơn Nama thì công ty nên đưa thêm vào tiền thưởng cuối năm một khoảng %
nào đó trên lợi nhuận của công ty cho người lao động. Để họ thấy mình có trách
nhiệm hơn với doanh thu, lợi nhuận của công ty mà từ đó sẽ tiết kiệm trong quá trình
sản xuất, không ngừng học hỏi, nâng cao năng suất lao động.
Công ty TNHH Thái Gia Sơn có chính sách khen thưởng xứng đáng đối với các
cá nhân và tập thể đạt thành tích cao trong quá trình công tác bằng nhiều hình thức:
thưởng trực tiếp bằng tiền hay là một chuyến du lịch với người thân, cho tham dự các
khóa học hoặc thăng chức...
Tất cả các phòng ban ở Công ty đều được khen thưởng khi Công ty hoàn thành
nhiệm vụ bởi vì thành quả mà Công ty có được là kết quả nỗ lực của toàn thể Cán bộ
công nhân viên, một mình phòng Marketing không thể tạo ra doanh thu đó nếu không
có sự trợ giúp kỹ thuật của phòng Kỹ thuật, sự cung cấp số liệu kịp thời của phòng Tài
chính kế toán, hay sự cung cấp nhân sự kịp thời của phòng Hành chính nhân sự…
Hình thức khen thưởng cho tất cả các phòng ban này làm cho nhân viên hài lòng
và họ cảm nhận được sự đóng góp của mình vào thành quả của toàn Công ty.
Các hình thức thưởng của Công ty đã động viên tinh thần sáng tạo của nhân viên,
tạo cho công ty có môi trường làm việc hòa đồng, hợp tác giữa các nhân viên với nhau,
góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.

20
 Quy trình khen thưởng:
Hình 2.1: Quy trình khen thưởng
 Quỹ khen thưởng của Công ty được chi cho các nội dung sau:
 Thưởng thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm.
 Thưởng vào các ngày lễ (30/4; 1/5 và 2/9), tết (Tết Dương lịch và Tết Âm
lịch).
 Thưởng nhân ngày thành lập Ngành (15/8), thành lập Công ty (7/5).
 Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn.
 Thưởng cho các trường hợp đột xuất, cá biệt.
 Thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt và vượt mức các chỉ tiêu
sản xuất kinh doanh.
 Hình thức khen thưởng cũng rất phong phú, đa dạng:
 Tăng lương, thưởng tiền.
 Phần thưởng cụ thể (bằng khen, cúp): Hình thức này đã được Công ty áp
dụng nhưng chưa chú trọng nhiều.
 Phần thưởng là các chuyến đi nghỉ mát.
 Các khoá huấn luyện bồi dưỡng.
Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại sau:
Việc xét khen thưởng vẫn chưa thật sự công bằng do ảnh hưởng từ khâu đánh giá
năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn tồn tại một số nhược điểm như: đánh giá một
cách chủ quan, chưa có sự thảo luận với nhân viên… nên chưa đảm bảo tính chính xác,
Xác định lý do khen
thưởng
Xét khen thưởng
Lựa chọn hình thức
khen thưởng
Tiến hành khen thưởng

21
công bằng. Mặc dù khen thưởng nhiều nhưng vẫn chưa đem lại hiệu quả cao trong việc
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Quy trình khen thưởng còn tồn tại nhược điểm, chưa tìm hiểu tâm lý cũng như
mong muốn của người được khen thưởng là gì, tại Công ty chưa áp dụng các biện pháp
như: tham khảo ý kiến của nhân viên, tìm hiểu tâm lý cũng như nhu cầu của nhân viên
thông qua các cuộc điều tra khảo sát. Do đó, việc khen thưởng đôi khi chưa thỏa đáng.
Các hình thức khen thưởng thì phong phú đa dạng, tuy nhiên chưa có sự kết hợp giữa
nhiều hình thức với nhau, và khi lựa chọn hình thức khen thưởng chưa thật sự phù hợp
với từng đối tượng. Ví dụ như hình thức ghi nhận sáng kiến của Công ty chưa làm mọi
người hài lòng. Mỗi sáng kiến khi được công nhận chỉ có quyết định của Giám đốc gửi
xuống cho cá nhân đó cùng với khoản tiền nhỏ tùy theo giá trị của sáng kiến. Hình
thức ghi nhận này đối với nhân viên về mặt tinh thần rõ ràng là chưa được chú trọng.
Mức thưởng dành cho sáng kiến hiện chưa xứng đáng với thành tựu có được.
Các thông tin phản hồi chưa được đảm bảo nhanh chóng và trực tiếp. Đối với các
cán bộ - công nhân viên làm việc tại các phòng ban thì dễ dàng có được thông tin phản
hồi từ cấp trên, được khen ngợi, động viên hoặc nhắc nhở kịp thời. Song đối với các
nhân viên tại các cửa hàng, đại lý, các giao dịch viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng
thì sự phản hồi về công việc còn mang tính chủ quan, chưa có được các thông tin phản
hồi từ khách hàng. Đây là điều mà Công ty cần quan tâm hơn đến việc thu thập các
thông tin phản hồi từ phía khách hàng, bởi vì sự khen thưởng lớn lao nhất đối với
những ngành dịch vụ như chúng ta là nhìn thấy được sự hài lòng của khách hàng.
2.1.2. Công tác tạo động lực về tinh thần
2.1.2.1. Cơ hội thăng tiến
Công ty rất khuyến khích hình thức tự đào tạo. Đây là hình thức mà các Công
nhân viên của Công ty tự trang bị kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho mình và báo
cáo cho Công ty. Lúc này, Công ty có thể tài trợ một phần hay toàn bộ học phí cho
nhân viên để tham gia khoá học. Ưu điểm của hình thức đào tạo này là ít tốn chi phí,
tuy nhiên không phải nhân viên nào cũng có thể chọn lựa được một khoá học phù hợp
với yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, Công ty cũng khó kiểm soát và đánh giá được
trình độ của nhân viên mình.
Công ty luôn coi trọng những cá nhân có năng lực và tạo mọi điều kiện thuận lợi
giúp họ thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Nếu có một vị trí quản lý nào còn trống

22
thì Công ty sẽ xem xét trong nội bộ Công ty mình có ai thích hợp, cho nhân viên của
mình cơ hội để chứng tỏ năng lực, trước khi thông báo tuyển dụng bên ngoài. Điều này
đã tác động không nhỏ đến tinh thần, nỗ lực làm việc của tất cả các cán bộ - công nhân
viên.
2.1.2.2 Môi trường làm việc
Công ty đã tạo mọi điều kiện làm việc tốt nhất có thể cho các cán bộ - công nhân
viên của mình. Mỗi nhân viên đều được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc, nội dung
công việc được phân công rõ ràng hợp lý.
Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ, gọn gàng, luôn được bảo vệ an ninh,
phòng chống rủi ro cháy nổ tốt. Điều này đã phần nào tác động đến động lực làm việc
của nhân viên, tạo cho nhân viên một điều kiện làm việc tối ưu và phát huy được hết
khả năng của mình trong công việc.
Thời gian nghỉ ngơi và làm việc:
* Thời giờ làm việc:
- Giờ hành chính: 1 ngày làm việc 8 giờ, thời gian nghỉ trưa 1 giờ không tính
vào giờ làm việc.
- Làm việc theo ca
+ Ca 1: Từ 7 giờ - 15 giờ 30. Nghỉ giữa ca 60 phút chia làm 2 đợt (45 phút +
15 phút) tính vào giờ làm việc.
+ Ca 2: Từ 15 giờ 30 - 20 giờ 45. Nghỉ giữa ca 30 phút tính vào giờ làm việc.
* Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương những ngày lễ sau:
- Tết Dương lịch: Một ngày (Ngày 1.1 Dương lịch).
- Ngày Chiến thắng: Một ngày (Ngày 30.4 Dương lịch).
- Ngày Quốc tế lao động: Một ngày (Ngày 1.5 Dương lịch).
- Ngày Giỗ tổ Vua Hùng: Một ngày (Ngày 10.3 Âm lịch).
- Ngày Quốc khánh: Một ngày (Ngày 2.9 Dương lịch).
- Ngày tết cổ truyền dân tộc: Bốn ngày (Ngày 30,1,2,3 Am lịch).
Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao
động được nghỉ bù vào ngày tiếp theo.
* Những ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương.
- Kết hôn nghỉ 3 ngày.
- Con kết hôn nghỉ 1 ngày.

23
- Bố mẹ (cả bên vợ và bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết, nghỉ 3
ngày.
- Ông bà (nội, ngoại) mất được nghỉ 3 ngày.
* Nghỉ phép năm:
Người lao động làm việc tại Công ty đủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm, cứ
mỗi năm làm việc được nghỉ 12 ngày phép năm và được hưởng nguyên lương. Đối
với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thì thời gian nghỉ phép năm là 14
ngày.
Số ngày nghỉ hàng năm được tăng lên theo thâm niên làm việc, cứ 5 năm được
tăng thêm 1 ngày.
2.1.2.3. Bầu không khí tập thể
Trong Công ty thường xây dựng nên một thói quen cho người lao động, nó được
thể hiện qua thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, cách ứng xử giữa các nhân viên với
nhau và có được một môi trường làm việc thật an toàn, có cạnh tranh trên đại nghĩa thi
đua cùng tiến bộ.
Muốn sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả cao hơn, Công ty cần xây dựng cho
mình một bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau và
cùng đóng góp ý kiến cho nhau để cùng nhau phát triển: Cấp trên phải có thái độ thật
nhẹ nhàng với cấp dưới không nên quá nguyên tắc hay quá cứng nhắc làm cho cấp dưới
phải dè chừng đối với cấp trên, và nó sẽ làm ảnh hưởng xấu đến công việc.
Các nhân viên trong Công ty phải thật hoà đồng, tạo không khí và thái độ thật lễ
phép trong các tác phong ăn nói, đi lại. Bên cạnh đó, họ đều phải tạo được lòng tin
cũng như sẽ cảm nhận được sự đóng góp của mình trong Công ty. Từ đây giúp Công ty
kinh doanh có hiệu quả và sẽ thúc đẩy động cơ của người lao động trong Công ty được
nâng cao.
Công ty TNHH Thái Gia Sơn cũng đã xây dựng riêng cho mình một bầu không
khí văn hoá an toàn và lành mạnh: Công ty đã lấy ngày thành lập để làm ngày truyền
thống, có trang phục riêng tạo ra bầu không khí hoà đồng khi làm việc và tạo sự gắn
bó giữa các nhân viên với nhau. Công ty cũng tổ chức các hoạt động văn hoá văn
nghệ,… Động viên thăm hỏi người lao động khi ốm đau và tạo quỹ đền ơn đáp nghĩa
trong Công ty.

24
2.1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
Người lao động vào làm việc trong Công ty phải qua thời gian thử việc, đối với
lao động bình thường thời gian thử việc là 30 ngày, đối với lao động đòi hỏi chuyên
môn kỹ thuật cao (Đại học, trung học chuyên nghiệp) thời gian thử việc là 60 ngày.
Tiền lương trong thời gian thử việc bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc
đó.
Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử mà không
cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai
bên đã thỏa thuận.
Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì Công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động
chính thức đối với người lao động.
Công ty luôn tạo điều kiện để ổn định sản xuất và duy trì các hoạt động có nề
nếp, bảo đảm đủ việc làm và thu nhập cho người lao động.
Hằng năm Công ty đều phổ biến một cách rõ ràng, chi tiết mục tiêu, kế hoạch
kinh doanh của Công ty nói chung và của từng Phòng ban nói riêng cho tất cả các cán
bộ - công nhân viên biết. Đồng thời cũng giúp họ nhận biết được trách nhiệm, và
quyền hạn của mình trong công việc.
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các cán
bộ - công nhân viên. Hầu hết các nhân viên làm việc theo đúng chuyên môn của mình,
tỷ lệ lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban lãnh đạo
Công ty đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.
Công ty cũng có sự phân công công việc cũng như giờ làm việc một cách linh
hoạt cho các thai sản và người mới sinh.
Ban lãnh đạo cũng đã trao quyền tự chủ, kiểm soát công việc cho nhân viên và
các bộ phận, khuyến khích làm việc nhóm, cho phép linh hoạt hơn trong cách thức tiến
hành, kiểm tra và phối hợp công việc. Điều này đã làm cho nhân viên chủ động hơn
trong công việc, họ nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào nỗ lực,
các sáng kiến và quyết định của họ; và kết quả công việc dễ dàng nhận thấy được. Từ
đó họ sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc, có động lực làm việc tích cực hơn.
2.1.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty TNHH Thái Gia Sơn luôn khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho cán bộ công nhân viên ra sức học tập về mọi mặt: Chính trị, kinh tế, kỹ thuật

25
nghiệp vụ và ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ quản lý, khai thác và vận hành thiết bị
trên toàn bộ mạng lưới và kinh doanh có hiệu quả. Qua đó, từng bước hình thành đội
ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất chính trị, có năng lực trình độ về kỹ thuật và nghiệp
vụ giỏi, hình thành một đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực và một đội ngũ
công nhân lành nghề có kỷ luật cao, có kỹ thuật, đủ sức vận hành và khai thác có hiệu
quả cao các thiết bị thông tin trên mạng lưới.
Tại Công ty, công tác đào tạo nhận được sự quan tâm sâu sắc của Ban lãnh đạo,
có phòng dành riêng cho công tác đào tạo với trang thiết bị hiện đại: bàn ghế lịch sự,
laptop, máy vi tính cá nhân, Projector, phòng máy lạnh cách âm, hệ thống ánh sáng
cho phép điều chỉnh mức độ ánh sáng; ngoài ra còn có thư viện sách cho học viên
tham khảo. Đây là những điều kiện vật chất, thuận tiện nhất phục vụ cho công tác đào
tạo đạt hiệu quả tối ưu nhất.
Công tác đào tạo không chỉ được thực hiện trong nước mà hằng năm, Công ty đã
trích một phần kinh phí không nhỏ dành cho công tác đào tạo nước ngoài nhằm học
tập những kỹ thuật tiên tiến của các quốc gia về lĩnh vực vận chuyển hàng.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau:
Công tác đào tạo tại Công ty hiện nay đều do các giảng viên có trình độ cao đảm
trách nhưng lại được mời về từ các trường bên ngoài. Điều đó đã tạo ra hạn chế, đó là
việc các kiến thức của giảng viên chỉ trên lý thuyết và khó hoặc chỉ một phần được vận
dụng vào thực tế công việc.
Các lớp đào tạo dành cho các nhân viên ở các cửa hàng còn quá ít, một năm
thường tổ chức từ một đến hai khóa, như vậy là quá ít so với nhu cầu hiện nay.
Trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo, mặc dù mỗi đợt đào tạo đều có kỳ kiểm tra
cuối khoá nhằm đánh giá mức độ lĩnh hội của học viên cũng như những thay đổi lớn
nào mà học viên có được sau mỗi khoá học. Tuy nhiên việc đánh giá này chỉ mang
tính chất hình thức và ít được coi trọng. Mặt khác, một hạn chế Nama là sau mỗi khoá
học chúng ta khó có thể xác định hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc
qua các bài kiểm tra và phản ánh của giáo viên đào tạo.
Đối với hình thức tự đào tạo, hầu như chỉ được khuyến khích ở cấp công ty, do
đó đối tượng đa số là các cấp quản lý. Ở công ty vấn đề này chưa được quan tâm và
khuyến khích, các nhân viên thường phải tự bỏ chi phí ra để tham gia các khoá học

26
đào tạo cho mình. Đối với hình thức đào tạo tại nơi làm việc thì chưa có sự chỉ dẫn
nhiệt tình từ các cố vấn.
Bên cạnh đó về việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên vẫn chưa
được Công ty chú trọng. Công ty chưa thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, định
hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Thông tin về các điều kiện cần thiết để
được thăng tiến vẫn chưa được phổ biến đến từng nhân viên. Hầu như các nhân viên
làm việc tại các cửa hàng, đại lý vẫn chưa thật sự hiễu rõ vấn đề này. Điều này làm cho
họ khó khăn trong việc định hướng mình sẽ làm gì để được thăng tiến.
2.1.2.6. Các chính sách về phúc lợi
a. Chính sách nghỉ mát
Hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho tất cả cán bộ -
công nhân viên và người thân trong công ty với mục đích:
- Chăm lo đến đời sống tinh thần của Công nhân viên, tái tạo sức lao động và
nâng cao năng suất lao động.
- Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là
sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn.
- Thể hiện sự quan tâm của Tổng giám đốc đến toàn thể Công nhân viên trong
Công ty.
b. Chính sách công tác phí
Công ty quy định mức Công tác phí cụ thể cho từng cấp Nhân viên, đảm bảo tính
đồng bộ và công bằng với mục đích:
- Đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho Nhân viên khi đi công tác.
- Cung cấp các nhu cầu thiết yếu, hỗ trợ Nhân viên hoàn thành tốt công việc
được giao trong chuyến đi công tác.
- Tạo cho Công nhân viên cảm giác thoải mái, được quan tâm, được hỗ trợ từ
Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng.
c. Chính sách khen thưởng
Hàng tháng, căn cứ vào kết quả làm việc của nhân viên, Công ty có chính sách
khen thưởng đối với các tập thể hoặc cá nhân có thành tích hoặc sáng kiến trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, phần thưởng được tính và trả ngay vào lương tháng.
Ngoài ra, vào cuối mỗi năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh,
Công ty sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu

27
cá nhân trong đánh giá định kỳ hàng tháng. Mức thưởng này sẽ được quy định cụ thể,
chi tiết và công bằng cho từng cấp độ Công nhân viên. Mục đích:
- Khen thưởng Công nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân, tạo
động lực làm việc.
- Tạo một môi trường thi đua lành mạnh để Công nhân viên phát huy hết tiềm
năng bản thân, thúc đẩy Công ty phát triển vững mạnh.
- Đáp ứng nhu cầu được công nhận của Công nhân viên, là phương tiện để
thông báo rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà Công nhân viên đã thể
hiện.
d. Chính sách chăm sóc sức khỏe
Ngoài 2 loại hình Bảo hiểm bắt buộc (BHYT, BHXH), Công ty còn thanh toán
100% chi phí viện phí cho công nhân không may bị tai nạn lao động. Hàng năm, Công
ty có tổ chức khám sức khỏe cho 100% công nhân sản xuất mục đích:
- Đảm bảo sức khỏe của Công nhân viên được chăm sóc tốt nhất.
- Tạo cho Công nhân viên cảm giác an toàn, được quan tâm chu đáo.
e. Chính sách phúc lợi khác
- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ…
- Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè.
- Xe đưa đón Công nhân viên ở xa nơi công tác, xe ô tô phục vụ các chuyến đi
công tác xa.
- Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm xã hội sau khi được ký kết Hợp đồng lao động
chính thức.
- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe
đi đường khi về thăm quê…
- Trang bị Bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật.
- Chính sách An toàn – Sức khỏe – Môi trường hoàn thiện.
- Thưởng tháng lương 13.
- Quà – tiền thưởng – tiền mừng tuổi vào các dịp Lễ, Tết.
- Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc
tế thiếu nhi, Rằm Trung Thu.
- Chế độ chính sách xét theo thâm niên Công tác.
- Các phong trào Văn - Thể - Mỹ do công ty tổ chức vào các dịp Lễ hội.

28
2.2. Đánh giá về ưu điểm và hạn chế còn tồn tại
2.2.1. Ưu điểm
- Tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn công việc được phân công một cách công bằng,
hợp lý và gắn với từng mục tiêu cụ thể. Công ty đã vạch rõ mục tiêu và phổ biến rộng
rãi đến từng nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ được trách nhiệm và quyền hạn của
mình trong công việc.
- Điều kiện làm việc đầy đủ, đảm bảo an toàn cho người lao động.
- Môi trường làm việc thoải mái, bầu không khí vui vẻ, các mối quan hệ đồng
nghiệp tốt đẹp cũng như khoảng cách giữa người quản lý trực tiếp với nhân viên cũng
dần được rút ngắn tuy nhiên vẫn giữ được vai trò lãnh đạo của mình.
- Tạo dựng được một Văn hóa công ty lành mạnh, giúp cho nhân viên hiểu rõ về
văn hóa của Công ty mình, đồng thời gieo vào lòng nhân viên một niềm tự hào về
Công ty TNHH Thái Gia Sơn.
2.2.2 Nhược điểm
- Quy trình khen thưởng còn tồn tại nhược điểm, việc khen thưởng chưa chú trọng
đến tâm lý, nhu cầu của người được thưởng. Chưa đảm bảo công bằng khi xét khen
thưởng. Việc công nhận thành tích cũng như các thông tin phản hồi chưa thật sự nhanh
chóng và kịp thời.
- Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn chưa thật sự công bằng dẫn đến
việc khen thưởng không được thỏa đáng.
- Mặc dù có nhiều cơ hội để tham gia các lớp đào tạo, tuy nhiên các lớp học vẫn
chưa đạt chất lượng cao. Đặc biệt là có quá ít các lớp học dành cho nhân viên tại các
cửa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng tạo nhiều điều kiện cho nhân viên được thăng
tiến song cơ hội thăng tiến vẫn chưa nhiều.
- Hiệu quả làm việc nhóm chưa cao, tại một số phòng ban, việc phân công công việc
mới vẫn còn mang tính mệnh lệnh, chưa trao đổi với nhân viên, do đó khi tiếp nhận
công việc mới có phần áp lực. Các cấp quản lý trực tiếp, trưởng nhóm chưa có sự giám
sát về tiến độ thực hiện các mục tiêu một cách chặt chẽ, do đó không kịp thời giúp đỡ
các nhân viên khi họ gặp khó khăn.

29
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT
ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH THÁI GIA SƠN
3.1. Các định hướng chung của công ty về nguồn nhân lực
 Về con người
Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công
nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong tương lai,
phương hướng hoạt động nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ chuyên
môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm việc, luôn học hỏi sáng
tạo trong công việc.
Hàng quý, công ty thực hiện tiến hành nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học…
cho hầu hết cán bộ nhân viên, làm sao để mỗi người lao động đều biết ít nhất một loại
ngoại ngữ và phải từ bằng B trở lên. Người lao động phải sử dụng thành thạo máy vi
tính, có thể thực hiện các máy móc kỹ thuật hiện đại để phục vụ quá trình làm việc,
nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
Công ty đã đề ra các chiến lược về con người như:
+ Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – cạnh tranh thu hút nhân
tài. Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt sẽ có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ
năng và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới. Song song đó bổ sung thêm người
giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu,
nhiệm vụ mới của Công ty.
+ Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hóa toàn bộ hoạt động
của công ty. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược, giải pháp sản
xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là công cụ quản lý và
phải được triển khai với tốc độ cao.
 Về tổ chức hoạt động
Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty được
hợp lý, khoa học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo sự chỉ đạo
của ban lãnh đạo. Tổ chức hoạt động không chỉ bao gồm là hoạt động sản xuất kinh
doanh, nghiên cứu chế tạo thuốc mà còn là tổ chức hoạt động đào tạo NNL trong công
ty.

30
Để phục vụ tổ chức hoạt động trong công ty, công ty đã đưa ra chiến lược phát
triển bao gồm 3 phần sau:
+ Phát triển công ty thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, trong đó
ngành đèn chiếu sáng là ngành chủ đạo.
+ Thiết lập các đại diện và chi nhánh công ty cổ phần các thành phố, tỉnh trọng
điểm trong cả nước và ngoài nước theo tiến độ phát triển sản xuát kinh doanh.
+ Liên doanh liên kết với các đơn vị sản xuất được trong và ngoài nước để sản
xuất một số sản phẩm phù hợp thị trường trong nước và xuất khẩu.
 Về điều hành quản lý
Về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự quản lý này được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh đạo.
Để điều hành quản lý công ty có hiệu quả, công ty đã đề ra các chương trình:
+ Chương trình tái cấu trúc - tổ chức lại doanh nghiệp - hiện đại hoá quản lý:
Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình thức công ty
cổ phần, đa sở hữu, nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải tái cấu trúc ở cả 2
lĩnh vực tài chính và hoạt động (tức là làm một cuộc cách mạng về chiến lược). Hoạt
động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh
tranh quốc tế. Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế (kinh tế truyền thông - kinh tế
tri thức - kinh tế khách hàng).
+ Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng
dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành
hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của những thị trường trong và
ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính hơn.
+ Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn: nâng cao
năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh nghiệp.
 Về sản phẩm
Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm lên vị trí hàng đầu. Công ty luôn ý thức
được rằng phải không ngừng cải tiến các công ty quản lý, cải tiến kỹ thuật để nâng cao
chất lượng và giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho môi trường, các yếu tố ảnh
hưởng đến nghề nghiệp CB-CNV, phong phú hóa mặt hàng, giảm giá thành, đảm bảo
giao hàng đúng hẹn.

31
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động tạo động lực cho nhân viên
3.2.1. Động viên tập thể
Trước tiên phải giải quyết được hai vấn đề: sự giao tiếp và nhất trí trong nhóm tập thể.
Đề tài đề xuất một số giải pháp sau:
 Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện các mối quan hệ giao tiếp trong nhóm, tập thể:
Trong nhiều trường hợp, nguyên nhân mâu thuẫn giữa các cá nhân hay nhóm là
do các thành viên không thể lắng nghe, mỗi người đều có một quan điểm và nhất quyết
bảo vệ quan điểm của mình. Do đó cần tạo ra một môi trường thuận lợi, tạo điều kiện
cho các thành viên được thảo luận, bày tỏ ý kiến để giải quyết những vấn đề khó khăn.
Hiện nay ở công ty, phòng làm việc của nhóm chỉ là nơi để nhóm tổ chức những
cuộc họp, đề tài đưa ra một số đề xuất nhằm tăng hiệu quả làm việc nhóm, giúp mọi
người có thể giao tiếp với nhau nhiều hơn, sẽ có cơ hội trao đổi thông tin, những khúc
mắc trong công việc để có thể giải quyết kịp thời. Cụ thể như sau:
 Định kỳ tổ chức những bữa tiệc nhỏ trong phòng của nhóm. Đưa ra một chủ
đề cụ thể như về khách hàng, về một sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh
mới tung ra thị trường… để thu hút mọi người tập trung đông đủ trong những
buổi gặp mặt thân mật này.
 Bố trí nhiều tập giấy, bút ở những vị trí thuận lợi để mọi người có thể ghi
chép và đóng góp kiến.
 Trang bị thêm một tủ lạnh nhỏ, bàn cà phê nhằm thu hút các thành viên vào
phòng.
 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc lập kế hoạch và lịch trình công việc:
Các bước khi lập lịch trình dự án:
Bước 1: Xây dựng một danh sách bao gồm các nhiệm vụ cụ thể.
Bước 2: Nêu rõ kết quả cần đạt được cho từng hoạt động, ví dụ: sản phẩm mẫu
để thăm dò thị trường (cần thực hiện trong thời gian bao lâu, tại những địa điểm cụ thể
nào…)
Bước 3: Dùng những kết quả đó làm cơ sở lập trình dự án với các điểm mốc và
ngày đến hạn thực tế.
Bước 4: Nhận biết các khâu đình trệ có thể làm đảo lộn lịch trình.
Bước 5: Xác định các biện pháp loại trừ các nguyên nhân gây đình trệ.

32
Bước 6: Thiết lập hệ thống kiểm soát, truyền thông để cập nhập, điều chỉnh lịch
trình.
Bước 7: Đảm bảo những thành phần liên quan sẽ tham gia và nắm bắt được
thông tin về tiến độ dự án, cũng như bất kỳ sửa đổi nào về lịch trình.
Ngoài ra đối với trưởng nhóm cần có sự trao đổi với các thành viên khi phân
công nhiệm vụ, giám sát chặt chẽ tiến độ thực hiện của nhóm để kịp thời giải quyết các
khúc mắc cũng như các mâu thuẫn trong nhóm.
Về phía Công ty, cần tạo ra một môi trường khuyến khích nhóm làm việc: hỗ trợ
kinh phí, khen thưởng thỏa đáng các cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả, cần đảm bảo
đầy đủ phương tiện làm việc, hiện nay tại các chi nhánh mới thành lập còn nhiều khó
khăn về các trang thiết bị, công ty cần đầu tư thêm máy móc, trang thiết bị để nhân
viên làm việc tốt hơn. Các cấp quản lý cũng cần có sự hỗ trợ nhiệt tình khi nhóm gặp
khó khăn.
3.2.2. Làm phong phú công việc
Công ty nên tổ chức buổi hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp vào ngày nghỉ hoặc
cuối mỗi quý nếu có thể. Các buổi thảo luận này, nhân viên trao đổi kiến thức và kinh
nghiệm làm việc với nhau. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ trực tiếp đóng góp, đề xuất với
Ban lãnh đạo hình thức học tập. Đây là hình thức đào tạo rất thuận tiện, giảm chi phí
đào tạo, không mất nhiều thời gian của nhân viên.
Công ty cần thiết lập các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, cung cấp thông tin về các cơ
hội thăng tiến trong công ty, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được
các ưu tiên phát triển và thực hiện những hỗ trợ khác cho nhân viên.
Công ty cần cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực
hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Công ty nên đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc
độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công
việc. Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành
thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề
nghiệp sau này.

33
3.2.3. Tạo nhiều cơ hội khen thưởng, khả năng thăng tiến cho nhân viên:
 Đề xuất quy trình khen thưởng:
Theo như phần cơ sở đề xuất đã nêu do quy trình khen thưởng cũ còn nhiều hạn
chế nên đề tài đề xuất quy trình khen thưởng mới tiến hành qua 5 bước, có thêm bước
tìm hiểu tâm lý nhu cầu người được khen thưởng, như sau:
Hình 3.1: Đề xuất quy trình khen thưởng:
 Đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo khen thưởng công bằng, thỏa đáng:
Đối với từng bước trong quy trình khen thưởng đề tài đề xuất một số giải pháp cụ
thể như sau:
Bước 1: Xác định lý do khen thưởng:
Khi khen thưởng, nên căn cứ vào những kết quả cụ thể đã được đo lường và giải
thích cặn kẽ lý do được khen thưởng để tránh tình trạng không công bằng, gây xích
mích trong nội bộ nhân viên.
- Thưởng vì hoàn thành mục tiêu:
 Xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại kết quả như mong muốn, hãy
gắn chúng vào những mục tiêu rõ ràng. Những kết quả đạt được sau thời gian thực
hiện mục tiêu sẽ là thước đo cho việc khen thưởng chính xác và công bằng.
KHEN
THƯỞNG
thưởng
Xét khen thưởng
Lựa chọn hình thức khen
thưởng
thưởng
Xét khen thưởng
Lựa chọn hình thức khen
thưởng
Tìm hiểu tâm lý, nhu cầu
người được thưởng
Quy trình khen thưởng hiện tại Quy trình khen thưởng đề xuất

34
 Hãy cùng nhân viên xác định mục tiêu: Việc cùng nhân viên xác định mục tiêu
sẽ giúp họ không có cảm giác bị áp đặt và tăng thêm tính trách nhiệm. Mục tiêu nên
gắn với công việc cụ thể của từng người và càng cụ thể càng tốt.
 Kiểm tra đánh giá lại các mục tiêu: Để đảm bảo các mục tiêu đi đúng hướng thì
nhà quản lý cần kiểm tra lại mục tiêu, quan tâm xem việc thực hiện mục tiêu như thế
nào? Tiến độ đến đâu? Có những vấn đề gì phát sinh trong quá trình thực hiện và có
cần phải can thiệp ở khâu nào không? Điều quan trọng là việc thực hiện mục tiêu đó
có gắn với sự thành công của công ty hay không? Việc đánh giá lại mục tiêu cũng là
khâu để kiểm tra năng lực của nhân viên.
- Các lý do khen thưởng khác:
Bên cạnh việc khen thưởng vì hoàn thành mục tiêu, có thể khen thưởng trong các
trường hợp khác như:
 Sự thịnh vượng của công ty: Sau một năm công ty làm ăn phát đạt, có lợi nhuận
trong đó có sự đóng góp rất lớn của nhân viên. Do đó có thể thưởng để khích lệ tinh
thần của họ.
 Giữ chân nhân viên giỏi: Muốn thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, cần quan
tâm đến yếu tố khen thưởng một cách có nghệ thuật sẽ là một sức hút lớn đối với nhân
viên.
Bước 2: Xét khen thưởng:
Việc xét khen thưởng dựa trên kết quả của việc đánh giá năng lực làm việc của
nhân viên. Khen thưởng cần phải được xét một cách công bằng, hợp lý và công khai.
Cần phải giải thích vì sao có sự khác nhau giữa các thành viên, có như vậy mới khiến
mọi người cảm thấy tin tưởng vào ban lãnh đạo, đồng thời không có sự tranh chấp gây
mất đoàn kết nội bộ.
Bước 3: Tìm hiểu tâm lý của người được khen thưởng:
Sau khi xét khen thưởng, nhà quản lý đã biết được ai là đối tượng được khen
thưởng, song không nên khen thưởng ngay mà nên tham khảo ý kiến của người được
khen thưởng trước, xem nhu cầu của họ là gì (ví dụ như một người chú trọng đến các
yếu tố tinh thần mà cứ khen thưởng theo cách tăng lương, thưởng tiền thì sẽ không
khuyến khích, động viên được tinh thần của họ).và sau đó cân nhắc thưởng cho hợp lý,
thưởng đúng mức nhưng cũng phù hợp với mong muốn của họ.

35
Việc lấy ý kiến của những người được thưởng không nhất thiết phải là những
cuộc họp tập trung và tiến hành phỏng vấn từng người, quản lý trực tiếp có thể mời
những người được thưởng di uống nước và qua buổi nói chuyện có thể thăm dò được
nhu cầu mong muốn của họ, đây là cách lấy ý kiến một cách khách quan và rất tế nhị.
Bước 4: Lựa chọn hình thức khen thưởng:
Lựa chọn hình thức khen thưởng phù hợp với nhu cầu của người lao động, ở đây
không có nghĩa là phải thỏa mãn đối với từng cá nhân mà là thông qua việc thăm dò ý
kiến nhân viên ta có thể nhận biết được nhu cầu của từng đối tượng ví dụ như: đối với
người lao động trẻ tuổi thì nhu cầu về đào tạo và phát triển, cơ hội về thăng tiến cao
nên khen thưởng chú trọng hơn hình thức khen thưởng là cho tham gia các khóa đào
tạo, thăng chức…; còn đối với người lớn tuổi thì có nhu cầu về nội dung công việc đặc
biệt là quyền kiểm soát trong công việc, nhu cầu về nghỉ mát, các khoản phúc lợi nhiều
hơn, do đó khi khen thưởng đối tượng này cần quan tâm đến hình thức khen thưởng là
cho đi nghỉ mát, trao quyền kiểm soát trong công việc…
Bước 5: Tiến hành khen thưởng:
Tiến hành khen thưởng một cách công khai, nên tổ chức các buổi lễ khen thưởng
nhằm tôn vinh những người được thưởng, việc được khen thưởng trước tập thể sẽ làm
tăng niềm tự hào của người được thưởng, đồng thời cũng tạo được động lực phấn đấu
cho những người còn lại.
Bên cạnh đó việc tuyên dương trước tập thể, nhóm về một thành tích nhỏ, điều
đó cũng động viên tinh thần cho nhân viên.
3.2.4.Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến
a) Trước tiên công ty cần phân tích nhu cầu đào tạo:
+ Phân tích doanh nghiệp: Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và những
kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu đó.
Xác định mục tiêu kinh doanh chủ lực của công ty hiện nay không chỉ là dịch vụ
Đèn chiếu sáng là đa dạng hóa các dịch vụ, do đó nhu cầu đào tạo phải phù hợp với
từng giai đoạn, điều kiện kinh doanh
Xác định số lượng lao động nghỉ việc, thuyên chuyển, vắng mặt trong năm
+ Phân tích hướng nghiệp: Căn cứ vào công việc và tiêu chuẩn chức danh chuyên
môn nghiệp vụ, kỷ luật để xác định các kiến thức kỷ luật để xác định các kiến thức, kỹ
năng mà cán bộ công nhân viên trong công ty chưa đạt để hoàn thành tốt công việc.

Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx

Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx (6)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Công Ty Thái Gia Sơn.docx