1. © 2014 Deloitte Česká republika 1
„Best practice“ plánování

2. © 2014 Deloitte Advisory2
Neefektivní řízení výkonnosti může vést k řadě fundamentálních
problémů
V VII II III IV
„Best Practice“
plánování
• Cíle nejsou nastaveny v souladu se
strategií.
• Dlouhodobé plánování nereflektuje strategii.
• Zdroje jsou využity pro projekty a iniciativy,
které nemají nejvyšší prioritu.
• Strategické a taktické cíle nejsou
komunikovány napříč společností.
• Proces plánování je časově a
administrativně náročný a vede k
neefektivnímu využití zdrojů.
Navzdory uvědomění si potřeby efektivního řízení výkonnosti, společnosti neustále bojují
s problémy, které jim znemožňují dosažení dlouhodobých strategických cílů
Klasické příznaky neefektivního řízení výkonnosti
• Není stanovena přímá a jasná
odpovědnost manažerů ze jednotlivé cíle.
• Jednotlivé reporty a analýzy nejsou
schopny předem identifikovat potenciální
problémy.
• Zaměstnanci nejsou motivováni pro
dosahování výsledků vedoucích k naplnění
strategie.
• Informace jsou roztříštěné napříč několika
systémy bez vzájemné vazby.
Individuální řešení problémů nevede k jejich trvalému odstranění.
Řízení výkonnosti se snaží o efektivní, systémové a dlouhodobé řešení.

3. © 2014 Deloitte Advisory3
Plánování je součástí komplexního řízení společnosti
V VII II III IV
„Best Practice“
plánování
Plánování
• Proces plánování pozůstává z:
• Strategie
• Plánu
• Rozpočtování
• Podporné faktory procesu plánování
jsou:
• Lidské zdroje
• Informace
• Technologie
Strategie
Plánování
Rozpočtování
Provozní
reportyManažerské
reporty
Externí reporty
Analýza
Intervence
Predikce
Hodnota

4. © 2014 Deloitte Advisory4
Strategie – postup přípravy
V VII II III IV
„Best Practice“
plánování
Identifikace a porozumění strategickým faktorům
dlouhodobé hodnoty společnosti:
• Revize historických finančních výkazů
• Revize historických strategií a plánů
• Revize historického plnění strategií a plánů
• Analýza historického makroekonomického prostředí
• Identifikace a analýza historických událostí s vlivem na společnost
a její výkonnost
S1
Stanovení strategických cílů:
• Podrobná formulace strategického cíle
• Stanovení podmínek a kritérií jeho dosažení
• Stanovení preferovaného postupu jeho dosažení
Stanovení strategických iniciativ:
• Analýza interních zdrojů (lidské zdroje, infrastruktura, financování
atd.) pro naplnění strategických cílů
• Analýza externího prostředí (makroekonomie, trh, konkurence,
politická situace, atd.)
• Stanovení strategických iniciativ
Strategie – postup tvorby
Strategické faktory
Strategické cíle
Strategické iniciativy
S2S3 Strategie

5. © 2014 Deloitte Advisory5
Strategie – Best practice
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníStrategie
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
 Strategické faktory tvorby hodnoty
nejsou předmětem diskusí při tvorbě
strategií
 Analýza externího a interního prostředí
je provedena pouze na základě
„vnitřního pocitu“
 Tvorba strategie je neformální proces
realizován jednou ročně (případně i
méně četně), strategické cíle nejsou
komunikovány na nižší úrovně
 Strategický přístup se orientuje na
krátkodobý horizont
 Strategické faktory tvorby hodnoty jsou
diskutovány, nicméně nejsou plně
zahrnuty do strategie
 Analýza externího a interního prostředí
je provedena na základě „tvrdých“ dat,
nicméně prováděna pouze jednou
ročně
 Tvorba strategie je formální proces
realizován jednou ročně, dochází k
určité komunikaci na nižší úrovně
 Strategický přístup se orientuje na
střednědobý horizont – „kde jsme dnes
a co můžeme dělat lépe?“
 Strategické přístup je dlouhodobý –
„kde chceme být za 3 _ 5 let a co
potřebujeme k tomu, abychom to
dosáhli?“
 Tvorba strategie je založena na
podrobné identifikaci a analýze
strategických faktorů
 Analýza externího a interního prostředí
je provedena na základě „tvrdých“ dat
a aktualizována průběžně
 Strategie je „živím“ dokumentem, které
je aktualizován dle změn externího a
interního prostředí. Strategické cíle
jsou efektivně komunikovány uvnitř
organizace
S0.1
S0.2
S1.1
S1.2
S0.3  Rizika nejsou zahrnuty do strategie  Rizika jsou formálně obsaženy v
procesu tvorby strategie, nicméně
jejich potenciální dopady nejsou
zahrnuty do strategického přístupu
 Rizika jsou podrobně identifikována a
oceněna, jejich potenciální dopady
jsou zahrnuty do strategického
přístupu

6. © 2014 Deloitte Advisory6
Strategie – Best practice
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníStrategie
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
S2.1  Strategický cíl je obecně definován
(„stát se jednotkou na trhu“) bez jasné
vazby na strategické faktory tvorby
hodnoty
 Strategický cíl je volně navázán na
strategické faktory tvorby hodnoty
(„stát se jednotkou v tržním podílu na
trhu“)
 Strategický cíl je přesně a jasně
definován, komunikován napříč všemi
úrovněmi vedení a navázán na
strategické faktory
S2.2  V rámci společnosti nejsou nastaveny
cíle pro jednotlivá
oddělení/zaměstnance ve vztahu k
strategickým cílům
 V rámci společnosti jsou nastaveny
cíle pouze pro vybraná
oddělení/úroveň zaměstnanců
 V rámci společnosti jsou nastaveny
konkrétní cíle pro jednotlivá
oddělení/zaměstnance, která jsou
rozpadnuta až na nejnižší úroveň
organizace
S3.2
S3.1  Historická výkonnost (finanční i
provozní) společnosti není zohledněna
při tvorbě strategických iniciativ
 Strategické iniciativy a potažmo i plány
jsou stanoveny jako „bodové“ hodnoty
 Historická výkonnost (finanční i
provozní) společnosti je zohledněna
při tvorbě strategických iniciativ,
nicméně není pravidelně revidována a
aktualizována
 Strategické iniciativy a potažmo i plány
jsou stanoveny v několika
alternativách založených na změně
základních předpokladů
 Historická výkonnost (finanční i
provozní) společnosti je zohledněna
při tvorbě strategických iniciativ. Jsou
vytvořeny indikátory výkonnosti
(„KPI“), které jsou průběžně a
pravidelně vyhodnocovanéimperatives
 Strategické iniciativy a potažmo i plány
využívají analýzu citlivosti („what if“)
simulující dopady změny řady
předpokladů a současně zahrnuje
potenciální dopad rizik

7. © 2014 Deloitte Advisory7
Plán – postup přípravy
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníPlán
7
Vytvoření základního plánu dle přístupu
„Nedělat nic“
• Vytvoření základny (finanční i provozní) na
základě posledního aktuálního období
• Vytvoření základního plánu na základě
přístupu „Nedělat nic“ („Business as ussual“,
BAU)
• Zohlednění předpokládaných interních a
externích vlivů
Analýza strategických iniciativ:
• Zapojení podnikových jednotek (divizí, útvarů)
do:
• Identifikace stávajících a požadovaných
dodatečných zdrojů ve vazbě na
jednotlivé strategické iniciativy
• Identifikace omezení, překážek a
příležitostí jednotlivých strategických
iniciativ
• Stanovení finančních i nefinančních
přínosů a nákladů jednotlivých iniciativ
(včetně analýzy citlivosti) ve vztahu ke
strategickému cíli
Integrace strategických iniciativ do základního plánu:
• Zahrnutí preferovaného portfolia strategických iniciativ do základního plánu (BAU)
Prioritizace strategických iniciativ:
• Posouzení přínosů jednotlivých iniciativ a
jejich vzájemné kombinace ve vztahu ke
strategickému cíli
• Prioritizace strategických iniciativ a volba
preferovaného portfolia
P1P4
P2P3

8. © 2014 Deloitte Advisory
8
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
 Podnikové jednotky (divize, útvary)
nejsou zahrnuty do analýzy
strategických iniciativ, která je
kompletně provedena na úrovni vedení
 Neexistence standardizovaných
požadavků a informací při analýze
iniciativ
 Vybrané podnikové jednotky (divize,
útvary) jsou zahrnuty do analýzy
strategických iniciativ. Může docházet
k použitý rozličných principů a tudíž i k
nesrovnatelnosti výstupů
 Obecná pravidla pro obsah a rozsah
informací a požadovaných vstupů,
nicméně standardizované vzory
vstupních a výstupních dokumentů
nejsou zavedeny
 Veškeré (nezbytné) podnikové
jednotky (divize, útvary) jsou zahrnuty
do standardizovaného procesu analýzy
strategických iniciativ.
 Standardizované vzory jsou využívány
pro celý proces analýzy iniciativ
P2.1
P2.2
P1.1  Plán je vytvořen bez zohlednění
minulých období (základní plán –
BAU), nýbrž je založen výlučně na
budoucím kýženém stavu
• Plán je založen na zohlednění
provozních a finančních skutečností
minulých období (limitovaný základní
plán – BAU)
 Plán je založen na zohlednění
provozních a finančních skutečností
minulých období včetně zohlednění
interních a externích faktorů
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníPlánPlán – Best practice
P2.3  Hodnocení strategických iniciativ
probíhá výlučně na úrovni podnikové
jednotky bez jejich vzájemné interakce
a bez vzájemného poskytnutí
informací
 Podnikové jednotky sdílejí klíčové
informace při hodnocení, nicméně
neexistuje organizovaná skupina
složená z relevantních jednotek
 Hodnocení strategických iniciativ je
provedeno na základě organizovaných
hodnotících skupin pozůstávajících ze
zástupců všech relevantních jednotek

9. © 2014 Deloitte Advisory
9
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
 Prioritizace strategických iniciativ
pouze na základě finančních ukazatelů
 Prioritizace strategických iniciativ
zejména na základě finančních
ukazatelů, provozní ukazatele zahrnuty
okrajově
 Prioritizace strategických iniciativ na
základě jak provozních, tak finančních
ukazatelů
P3.1
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníPlánPlán – Best practice
P3.2  Prioritizace strategických iniciativ
pouze na základě rozhodnutí vedení
 Prioritizace strategických iniciativ na
základě kritérií stanovených
jednotlivými podnikovými jednotkami,
které nemusí být konzistentní
 Prioritizace strategických iniciativ na
základě předem vymezených kritérií
stanovených vedením ve spolupráci s
jednotlivými podnikovými jednotkami
P4.1  Portfolio strategických iniciativ není
zahrnuto do základního plánu (BAU)
 Vybrané strategické iniciativy jsou
provázány se základním plánem
(BAU), analýza jejich kombinovaného
dopadu na základní plán nebyla
provedena
 Portfolio strategických iniciativ je
zahrnuto do základního plánu (BAU)

10. © 2014 Deloitte Advisory10
Rozpočet – postup přípravy
V VII II III IV
„Best Practice“
plánováníRozpočet
10
Stanovení top-down metodiky rozpočtů
• Stanovení a zveřejnění procesu rozpočtování a jeho harmonogram
• Stanovení a zveřejnění předpokladů a pravidel rozpočtů
• Stanovení a zveřejnění rozpočtových vzorů (vzorových dokumentů)
• Jasná komunikace strategických cílů
• Alokace a jasná komunikace strategických iniciativ napříč podnikovými jednotkami
B1
Vytvoření strategických rozpočtů:
• Zpracování rozpočtů jednotlivých
strategických iniciativ
• Alokace výnosů a nákladů mezi podnikové
jednotky
• Analýza finančních i nefinančních indikátorů
výkonnosti
• Konsolidace rozpočtů jednotlivých
strategických iniciativ
B4
Vytvoření základních rozpočtů
(Business as ussual, BAU) za
podnikové jednotky:
• Identifikace a kvantifikace stávajících zdrojů
• Stanovení odhadovaných výnosů
• Stanovení přímých i nepřímých nákladů a
dalších výnosů
• Nastavení finančních i nefinančních
indikátorů výkonnosti („KPI“)
• Finalizace základních rozpočtů v podobě
finančních výkazů
B2
Integrace strategických rozpočtů do základního rozpočtu::
• Zahrnutí strategických rozpočtů do základního rozpočtu (BAU)
• Zhodnocení a odsouhlasení výsledných rozpočtů s jednotlivýma podnikovýma jednotkami
B3

11. © 2014 Deloitte Advisory
11
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
V VII II III IV
„Best Practice“
plánování
Rozpočet – Best practice Rozpočet
 Rozpočty tvořeny na základě metody
bottom-up
 Proces tvorby rozpočtů je neformální,
uskutečněn nepravidelně a vnímán
jako „zbytečný“ požadavek finančního
oddělení
 Rozpočty tvořeny na základě metody
bottom-up s určitou úpravou ze strany
vedení společnosti
 Rozpočty jsou tvořeny na pravidelné
roční bázi s minimálně jednou roční
aktualizací. Proces je vnímán jako
nutná rutina
 Rozpočty jsou připraveny metodou
top-bottom-top
 Rozpočty jsou tvořeny metodou
klouzavého cyklu s definovaným
obdobím (měsíc, kvartál). Proces je
vnímán jako nezbytný a účelný pro
naplnění strategických plánů
B0.1
B0.2
B0.3  Analýza citlivosti a „what if“ analýza
nejsou využity při rozpočtování
 Analýza citlivosti a „what if“ analýza
jsou částečně využity při rozpočtování
 Analýza citlivosti a „what if“ analýza
jsou plně využity při rozpočtování
B0.4  Rozpočty podnikových jednotek jsou
konsolidovány bez jejich vzájemné
revize a připomínkování
 Rozpočty podnikových jednotek jsou
konsolidovány s minimem vzájemné
revize a připomínkování, navíc
neformálně
 Rozpočty podnikových jednotek jsou
konsolidovány po vzájemné revizi a
připomínkování, proces je
formalizován
B1.1  Metodika tvorby rozpočtů není
vytvořena ani komunikována napříč
organizací
 Metodika tvorby rozpočtů je vytvořena
a komunikována napříč organizací,
nicméně nejsou sjednoceny vstupní
data, informace a požadované výstupy
 Metodika tvorby rozpočtů je vytvořena,
komunikována napříč organizací a
jsou sjednoceny vstupní data,
informace a požadované vstupy
 Základní rozpočty jsou založeny
výlučně na historické výkonnosti
 Základní rozpočty jsou vytvořeny na
základě historické výkonnosti
doplněné o interní odhady budoucího
vývoje
 Základní rozpočty jsou vytvořeny na
základě historické výkonnosti a
doplnění o interní a externí vlivy
B2.1
B2.2  Výnosy plánovány bez změny
jednotkové ceny, přímé náklady na
základě hrubé marže
 Výnosy plánovány se změnou
jednotkové ceny dle inflace, přímé
náklady stanoveny na základě
průměrných nákladů dle produktů
 Výnosy plánovány se změnou
jednotkové ceny dle klíčových faktorů,
přímé náklady stanoveny na základě
odhadu vývoje cen jednotlivých vstupů

12. © 2014 Deloitte Advisory
12
Best PracticeBasic Practice Progressive PracticeRef
• Bullet points
• Bullet points
• Bullet points
V VII II III IV
„Best Practice“
plánování
Rozpočet – Best practice Rozpočet
B3.2
 Strategické rozpočty nejsou
diskutovány a analyzovány, rozhodnutí
o jejich zpracování je odpovědností
vedení
 Strategické rozpočty pro větší akce
jsou diskutovány a analyzovány na
úrovni širšího vedení společnosti
 Strategické rozpočty pro větší akce
jsou diskutovány na úrovni širšího
vedení společnosti a jednotlivých
podnikových jednotek, rozpočty jsou
vypracovány až do úrovně jednotek
B3.1
 Alokace společných nákladů
prováděna ad-hoc bez jasných
pravidel
 Alokace veškerých společných
nákladů prováděna na základě
jasného klíče
 Alokace vybraných společných
nákladů je předem daná
B4.2  Rezervy (provozního i finančního
charakteru) nejsou zahrnuty do
individuálních rozpočtů bez možnosti
sdílení
 Rezervy (provozního i finančního
charakteru) jsou zahrnuty do
individuálních rozpočtů bez možnosti
sdílení
 Rezervy (provozního i finančního
charakteru) jsou zahrnuty do
individuálních rozpočtů s možností
sdílení
 Strategické rozpočty nejsou zahrnuty
do finálního rozpočtu
 Strategické rozpočty jsou zahrnuty do
finálního rozpočtu, nicméně není
umožněno sledování jejich
individuálního plnění
 Strategické rozpočty jsou zahrnuty do
finálního rozpočtu a je umožněno
sledování jejich individuálního plnění
B4.1