ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.

1. ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA
Zawysokiekwalifikacje
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie
„za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież
problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie
danego stanowiska do profilu kandydata. To zaś rodzi obawę, że dana rola nie będzie
motywująca i w konsekwencji zakończy się szybkim odejściem. Ci zaś, którzy deklarują
gotowość zejścia z oczekiwań często są postrzegani jako frustraci dokonujący
emocjonalnych, a nie racjonalnych wyborów. Będą zatem rzadziej rozpatrywani na niższe
stanowiska, mimo obiektywnie mocnych kompetencji do pełnienia tych ról.
A co jeśli rzeczywiście nie ma wyboru: rynek jest zbyt mały, stanowisk adekwatnych
praktycznie nie ma? Jeśli już aplikujemy na niższe stanowiska kluczowe jest opisanie
doświadczeń tak, żeby nie sugerować, iż nasze aspiracje mogą być wyższe. Życiorys
ma otwierać drogę do rozmowy kwalifikacyjnej, a nie ją zamykać. Podobnie rzecz ma
się z osobami, które z powodów osobistych chcą podjąć pracę poniżej kwalifikacji,
która jednak odpowiada na ich ważne potrzeby: dogodną lokalizację, elastyczną
formę pracy i pożądaną branżę lub kulturę organizacyjną. Wówczas istotne będzie
przygotowanie się do interview tak, aby autentycznie i przekonująco wyjaśnić własną
motywację i postrzeganą wartość danego stanowiska. Porozumienie między
pracodawcą i pracownikiem w takiej sytuacji ma szansę okazać się długofalowym.
CZERWIEC 2015
Agnieszka Jagiełka
Commercial Director, Partner
Lee Hecht Harrison DBM

2. Coachingczyspychologia?
Perspektywa pracownika zakładu produkcyjnego: „Mam problem, techniczna sprawa, nie
jestem pewien, co z tym zrobić, szukam rozwiązań, mam jakieś pomysły, ale moja siła
sprawcza nie jest zbyt wielka - idę do szefa z prośbą: jest problem, pomóż. A mój szef,
niedawno po szkoleniu z coachingu menedżerskiego, zasypuje mnie pytaniami: „Co chcesz
osiągnąć”, „Co proponujesz?”, „Jak to chcesz zrobić?”, „Co zamierzasz, kiedy zaczniesz…?”
Kurczę, przecież już dawno zacząłem! Za kogo on mnie ma?! Przecież bez powodu bym
nie prosił o pomoc… Wygląda na to, że szef mógłby zadziałać, ale wygodniej mu uprawiać
„spychologię”.
O co tu chodzi? Czy to efekt kiepskiego szkolenia? Przecież przełożony używa zalecanych
pytań coachingowych, modelowo, jak z podręcznika. Co leży u źródeł takiej reakcji
pracownika? Czy czasem nie podejście szefa typu: Skołczuję go i będę go miał z głowy…?
Może więc zamiast uparcie i nazbyt mechanicznie iść ścieżką coachingową – szef mógłby
bardziej uważnie dopytać, co pracownik już zrobił, a potem podzielić się swym
doświadczeniem (mentoringowo: „… w podobnych sytuacjach sprawdzało mi się …”),
a potem zadbał, aby pracownik wypowiedział się, jak mu to pasuje, co o tym myśli...
Na działanie szefa dobierającego „narzędzia menedżerskie” składają się bowiem najpierw
uważność i zdolność do zrozumienia pracownika. Ten staranny dobór jest często
ważniejszy niż wprawne używanie komunikacyjnych „struktur” – na przykład
coachingowych.
Stefan Bulaszewski
senior coach, trener
TTX Institute

3. CzerwcoweczwartkiuWeletów
Miejsce zobowiązuje – w naszej nowej siedzibie, byłym Domu Weleckim przy Chocimskiej
w Warszawie, ruszyliśmy z cyklem specjalnych spotkań dla Dyrektorów i Menedżerów HR.
Chcemy, wzorem Weletów, stworzyć dobrą okazję do pracy nad sobą i poszerzania
horyzontów.
W miniony czwartek z Alicją Konaszyc-Królikowską, ostatnio Dyrektor Personalną Bristol
Myers Squibb oraz Pawłem Gniazdowskim, szefem LHH DBM w Polsce dyskutowaliśmy
o roli dyrektora HR jako eksperta od zarządzania karierą w organizacji. Było sporo
case’ów i praktycznych modeli do zastosowania. W tym tygodniu zajmiemy się tematem
partnerstwa w przeprowadzaniu organizacji przez zmiany, a później omówimy
rozwiązania dotyczące skuteczności krótkich form rozwijania kompetencji
menedżerów. Na te spotkania również zaprosiliśmy gości. O swoich praktycznych
doświadczenich opowiedzą HR Managerowie z Danone i Arup Polska.

4. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca
2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.
Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji
z tytułem „rezygnacja” na adres newsleterdbm@dbm.pl
Od 2008 r. zmalało w Polsce rozwarstwienie zarobków pracowników i wyższej kady kierowniczej. Jedni i drudzy
realnie stracili, ale dyrektorzy więcej. Agnieszka Jagiełka z firmy LHH DBM specjalizującej się w outplacemencie
zwraca uwagę, że wielu wysoko opłacanych menedżerów zwolnionych z korporacji musiało się pogodzić z faktem,
że stare stawki są już mało realne.
„Chudszyportfelmened era”ż
Rzeczpospolita A.B aszczak 20150504ł
MEDIA FLASH
Niektórych przedsięwzięć biznesowych, np. wyspecjalizowanych usług lub działalności produkcyjnej, i tak nie uda się
zrealizować bez własnego kapitału. - Przy czym to nie jest złe z biznesowego punktu widzenia. Z naszego
doświadczenia wynika, że w przypadku gdy osoba rozpoczynająca działalność gospodarczą angażuje własne
pieniądze, szanse na powodzenie jej biznesu są wyższe - zauważa Rafał Talarek, konsultant ds. przedsiębiorczości
w firmie Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Rz dobcinaunijnedotacjenaw asnybiznes”ą ł
DziennikGazetaPrawna B.Lisowska 20150423
Dla wielu menedżerów udział w szkoleniach jest równoznaczny z podważaniem ich kompetencji. Wyjątkiem są
prestiżowe studia MBA czy kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. W innych szkoleniach menedżerowie
nie chcą uczestniczyć, bo po prostu nie widzą takiej potrzeby – mówi Krzysztof Mazur, coach i konsultant Lee Hecht
Harrison DBM Polska.
„Executivetraining,czyliszkolenienaszczycie”
Coaching.focus.pl A.Filas 20150319