TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016 LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.

1. ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA
Ludzie robią najlepiej to, co lubią
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest
i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić
za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość
oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią
jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci
Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może,
najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
A jest to teza strategicznie istotna dla menedżera, który zarządza zespołem lub firmą
i który odpowiada za efekt pracy tego zespołu. Jeśli jest prawdziwa, to każdy
rozsądny menedżer będzie starał się dobierać do zadań ludzi, którzy mają szansę je
polubić, a także tak kierować rozwojem swoich podwładnych, aby w miarę
możliwości robili rzeczy, które lubią. I nie jest niespodzianką, że rozsądni
menedżerowie tak właśnie starają się robić. I na ogół mają efekty w postaci
biznesowego sukcesu i poważania wśród pracowników. Oczywiście nie popadajmy
w skrajności. Nawet w lubianej przez pracownika pracy nie brak momentów
trudnych, są w niej poważne wyzwania, okazje do konfrontacji i konfliktów
lub po prostu zdarzają się gorsze dni. Jednak rozsądni menedżerowie starają się,
aby ich pracownicy lubili swoją pracę mimo tych wydarzeń.
Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania zmianą
Country Manager
Lee Hecht Harrison DBM
SIERPIEŃ 2016

2. Ciekawszym pytaniem jest, dlaczego znaczna część tak nie robi i w efekcie wielu ludzi
nie lubi swojej pracy? Rozmowy z osobami deklarującymi niechęć do tego, co robią,
wskazują, że chodzi tu o stan ciągłego niezadowolenia. Taki, w którym albo wykonywane
czynności albo na przykład atmosfera pracy czynią ją trwale nieprzyjemną. Skąd się
to bierze? Jakie wymówki mają menedżerowie, aby czynić pracę nielubianą, podczas gdy
wielu innym udaje się kierować zespołami bardzo zaangażowanymi?
Zmiana
Zmiany technologiczne i społeczno-obyczajowe czynią świat, również przedsiębiorstw,
bardziej mobilnym i niespokojnym niż ten, w którym pracowali nasi dziadkowie.
I trzeba się do tego dostosować. Jednak powszechna ostatnio metoda polegająca
na wzbudzaniu u pracowników entuzjazmu do ciągłych zmian wydaje się
niebezpieczną drogą na skróty. Drogą służącą spełnianiu krótkoterminowych celów
jak osiągniecie krótkotrwałej przewagi konkurencyjnej, szybkiej stopy zwrotu, a coraz
częściej, niestety, przejściowego efektu wizerunkowego liderów w oczach inwestorów.
Bo nieodmiennie większość respondentów ankiet dotyczących jakości życia podkreśla
znaczenie tych wartości, które z natury nie lubią raptownych zmian: rodzina, przyjaźń,
miłość czy aspekty religijno-duchowe. Z punktu widzenia goniącej za szybkim zyskiem
korporacji to zestaw wartości godny jakichś zasiedziałych dinozaurów. A jednak
większość z nas wyznaje taki lub podobny zestaw, którego każdy element kojarzy się
ze spokojem i stabilnością. Oczywiście są wśród nas fani przygód i ciągłych nowości
(i to chyba oni właśnie rządzą), ale nie wydaje się, aby to właśnie oni głównie zaludniali
nasze biurowce i fabryki. Liderzy, którzy życzliwie i ze zrozumieniem pomogą
pracownikom dopasować się do stanu permanentnej zmiany i odnaleźć w niej jakąś
stabilność osiągną zapewne lepsze zaangażowanie niż ci obwiniający ich o powolność
i nieelastyczność, a zmianę (owszem, nieuchronną) czynią obiektem obowiązkowej
adoracji.

3. Porządek musi być
Wszechobecne regulacje, rozbudowane zasady bezpieczeństwa czy wymogi ładu
korporacyjnego czynią być może życie pracowników bardziej bezpiecznym i uporządko-
wanym, ale większość (choć nie wszystkich) mogą pozbawiać codziennej radości pracy,
o ile aplikuje się ją w nadmiarze. Wiele jest publicznej dyskusji na temat kłopotli-
wego, a nawet momentami absurdalnego przeregulowania życia społecznego,
podczas gdy podobne przeregulowanie życia organizacji biznesowych (w tym
prywatnych i nawet małych) jest wciąż publicystycznym tabu. Przeciwnie, większość
akademickich i nieakademickich ośrodków myśli biznesowej prześciga się w wymyślaniu
kolejnych mniej lub bardziej złożonych modeli biznesowych i systemów raportowania
gwarantujących (ponoć) większą efektywność. A firmy IT przodują na listach
najrentowniejszych, obudowując te koncepcje skomplikowanym oprogramowaniem,
obsesyjnie dążąc do połączenia tych rozwiązań w jedno, co na ogół pozwala dodatkowo
zredukować kolejne miejsca pracy. Prawdopodobnie po to zresztą, aby inne firmy IT
mogły zarabiać na dostarczaniu aparatowi państwowemu narzędzi do obsługi rosnących
rzesz bezrobotnych i wykluczonych.
Niezależnie od typu pracy liczba ludzi, którzy będą naturalnymi entuzjastami
raportowania spełniania norm, wypełniania tabelek czy zapisów przebiegu działań jest
prawdopodobnie ograniczona, choć zapewne istnieje. Niemniej jest zbyt mała, aby nasze
przeregulowane organizacje kipiały radością i energią. Nikt nie neguje rozsądnej dawki
raportowania, systemowości czy procedur. Jednak problemem jest, jak w każdej
biurokracji, skupienie się na nich jako kluczowym czynniku, od którego zależy ocena ludzi
czy zespołów. Taki był i wciąż jest mechanizm rozwoju każdej biurokracji – kiedy twórcy
przepisów, czyli menedżerowie i liderzy zaczynają czuć coraz większą satysfakcję
w tworzeniu i rozbudowywaniu zasad i reguł. A ludzie/pracownicy w coraz większym
stopniu czują się ograniczeni i zniechęceni do tego, co mają w ramach tych zasad robić.

4. Macie się rozwijać
Kolejny powód obrzydzania pracy ma charakter bardziej wyrafinowany i nowoczesny.
Dotyczy sytuacji, gdy pracownika, który dobrze i z pewną satysfakcją wykonywał swoje
zadania kierujemy do pracy o innej naturze lub dodajemy obowiązki, z jego punktu
widzenia nieatrakcyjne. Tu głównym motywem jest idea rozwoju – „to cię zmobilizuje
i rozwinie” – słyszy niekoniecznie zachwycony pracownik. O ile nowe zadania nie są
zgodne z naturalnymi aspiracjami i zdolnościami – raczej sfrustruje. To tak jakby
grupie turystów przybyłych na Teneryfę aby cieszyć się all-inclusive i słoneczną plażą,
zaproponować tygodniowy trekking po zachmurzonych i wysokich górach oraz z natury
ciemnych i mokrych lasach tej pięknej wyspy. Pewno kilka osób uznałoby to za fajną
przygodę, ale większość byłaby niezadowolona i opóźniałaby wyprawę. Pół biedy, jeśli za
taką decyzją stoi potrzeba („nie mamy komu tego dać, zgódź się”), bo przynajmniej nie
ma w tym hipokryzji i pracownik może uznać swoje nowe zadania za ważną misję.
Gorzej jeśli to motywowana ideowo mobilizacja do rozwoju. Wiele decyzji
o awansowaniu dobrych specjalistów na stanowiska kierownicze ma takie źródło
i niezbyt szczęśliwy rezultat w postaci kolejnego sfrustrowanego menedżera. W epoce
zarządzania projektowego i ambitnych zarządów lubiących słyszeć o mnogości
realizowanych w firmie inicjatyw („u nas nie śpimy, dużo się dzieje”), wielu
pracowników może doświadczać zniechęcenia wynikającego z powierzania im zadań,
które niekoniecznie mają szansę polubić. A przecież rozwój pracowników jest tylko
ubocznym celem działania organizacji biznesowej, a nawet środkiem do osiągnięcia jej
celów. I jeśli mobilizowanie do rozwoju rzeczywiście temu służy to jest uzasadnione
– choć bardzo ryzykowne. Czasem rozsądniej jest stworzyć nowe miejsce pracy lub dać
zarobić zewnętrznej firmie.

5. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca
2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.
Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji
z tytułem „rezygnacja” na adres newsleterdbm@dbm.pl
Inwestor ma być zadowolony
W wersji „prywaciarskiej” brzmi to prosto - „ja wam płacę i wymagam”. W wersji
korporacyjnej – „koncentrujmy się na osiągnięciu założonej stopy zwrotu” (wersja
rozwojowa) lub „musimy podjąć działania aby odzyskać pożądaną rentowność” (wersja
restrukturyzacyjna). W obu przypadkach chodzi o oczywistą dla przedsiębiorstwa
rynkowego konieczność przynoszenia zysków. Oczywistą, ale niekoniecznie powodującą
wzrost zadowolenia z pracy. Bez większych badań, czysto zdroworozsądkowo można
przyjąć, że entuzjazmowanie się napełnianiem cudzego portfela jest cnotą
dostępną jedynie nielicznym. A zastanawiająco często takie właśnie narracje
w praktyce są stosowane dla podniesienia lub utrzymania motywacji ludzi na co dzień.
Organizacje powinny mieć jakąś inną misję, aby ludzie lubili w niej być i dla niej
pracować. Coś prostego i przekonywującego. Starannie budowane wielopunktowe
deklaracje zapełniające ściany recepcji i powtarzane na każdym spotkaniu jak mantra,
mogą co najwyżej wzbudzić poziom entuzjazmu podobny do tego, który bywał udziałem
uczestników pochodów pierwszomajowych w latach 70-tych. A zastępcze z natury cele
„CSRowe” wystarczą tylko niektórym. A przecież zazwyczaj nie jest tak trudno
sformułować prosty, jasny a zarazem nawiązujący do osobistych wartości pracowników
„wyższy” cel ich pracy – jeśli nie dla całej firmy to choćby dla zespołu czy działu. I w ten
sposób pomóc ludziom bardziej polubić to, co robią.
Paweł Gniazdowski, Lee Hecht Harrison DBM
zdjęcia: pixabay.com, shutterstock.com