Starting from the identification of CSFs of the process, we have analyzed the process of qualification of supplier "AS IS", then we have designed the process "TO BE" and, finally, we have assessed the future performances proving the goodness of the solution.

1. Riprogettazione
Toolcenter
Dal Monte Greta 829640
Dasciani Andrea 825705
Farina Jacopo 828944
Fontana Jacopo 827424
Ghezzi Davide 826755
Girgenti Sara 827106
ZENIT
20 Giugno 2017

2. 2
INDICE
Vision strategica 3
Griglia delle azioni da implementare 4
Tecnologia 6
Riprogettazione organizzativa 7
Risorse e competenze 9
Flusso delle attività 10
KPI- sistema di controllo 12
Sistema di incentivi 13
Lead time- nuovo processo 14
Timeline - anno 0 15
Analisi finale della riprogettazione 16
Valutazione economica- investimenti S.I. 17
Valutazione economica- costi 18
Valutazione economica- benefici 19
Valutazione economica- indicatori finanziari 20
Impatto KPI 21
Rischio tecnologico 23
Valutazione robustezza 24
Worst case 25
Commento finale 30
Riprogettazione Valutazione alternativa

3. “Cut the losses,
fix the process“
I cambiamenti possono far paura, ma restare immobili significa affondare.
Tagliare le inefficienze è la chiave per migliorare il processo. Dal nostro punto
di vista la necessità è quella di implementare una soluzione che sia efficace
ed efficiente nel breve periodo e che sappia rispondere ai mutamenti del
contesto in chiave futura. Serve, inoltre, orientare la cultura aziendale in
un’ottica di processo aumentandone così la tempestività e l’accuratezza.
Target: ottimizzare il trade-off tra accuratezza e tempestività del processo di
qualifica; l’obiettivo è quello sia di migliorare l’immagine aziendale, sia di
utilizzare efficacemente le nostre risorse attuali, ponendo già le basi per
migliorare le prestazioni in modo incrementale nel medio-lungo termine.
Principi culturali
• Pervasività dell’orientamento ai processi: mappatura del processo
Principi organizzativi
• Ownership dei processi: process owner strategico e operativi
• Job redesign e delega decisionale
Principi gestionali
• Documentazione dei processi
• Misurazione dei processi
• Ottimizzazione dei flussi di attività
VISION
3

4. 4
GRIGLIA DELLE AZIONI
Determinante Sottogruppo Criticità AS IS
Flusso delle
attività
Worklow
Esistenza di a7vità̀ non a valore aggiunto (Correzione manuale della checklist da
parte del team di auditing dovuta a una prima compilazione affrettata del buyer;
Compilazione manuale dei moduli e caricamento su infodoc)
Esistenza di attività evitabili eliminando gerarchia organizzativa (Tempi lunghi di
approvazione della richiesta di qualifica da parte dell'ing. Quattrini)
I sistemi informativi non supportano le interdipendenze esterne al processo:
Il disallineamento tra Vendor List e SAP può generare una richiesta di qualifica non
necessaria e allungare le tempistiche
La mancanza di visibilità sui test di campionatura effeduae può allungare le
tempistiche del processo
Scarsa visibilità sul processo di gestione della commessa (non si conosce la data di
consegna al cliente finale)
I vincoli relativi all’attività di scouting potrebbero essere anticipati (es. la
Direzione Tecnica richiede un componente personalizzato difficile da trovare sul
mercato)
La parallelizzazione delle a7vità, dato l’attuale modello gestionale, non sempre
permette di migliorare l’output del processo (In caso di parallelizzazione di
processi di auditing e product test, con esito negativo di una delle due valutazioni,
genera un utilizzo inefficiente delle risorse)
Logiche e
procedure
Nella valutazione della richiesta di qualifica, l'Ing. Quattrini non segue una
procedura strutturata
Il buyer si dimenKca di telefonare alla Direzione Tecnica per chiedere se i test
chimico-fisici sono già stati effettuati sul componente e i risultati di tali test
Le informazioni sul fornitore all'interno della check list vengono raccolte dal buyer
sulla base di ciò che riKene essere più rilevante
Necessità di procedere con la qualifica di un fornitore nonostante l'esito negativo
del processo di qualifica
Il controllo della presenza di un ID componente e dei relativi fornitori associati in
Vendor List potrebbe essere anticipato
Pianificazione e
controllo delle
prestazioni
Strategia di
controllo
Non esiste un sistema di misurazione delle performance strutturato e sistematico.
I dati disponibili sono relativi a misurazioni annuali generali e non tutte le
prestazioni rilevanti vengono misurate.
La mancanza di un sistema di misurazioni delle performance strutturato e
sistematico comporta la relativa mancaza di un sistema di feedback che
garantisca una revisione migliorativa del processo
Non esistono incentivi (individuali o collettivi) applicati agli attori del
Non si monitora l'impatto del processo sugli altri della catena del valore *
Impatto sulle
criticità
Azioni
X X X X
Implementazione nuovo ERP (Teseo) integrato con unico
database (Zenit) che permetta di verificare in tempo reale
l’avanzamento della singola richiesta di qualifica
X X X Informatizzazione della compilazione di tutti i moduli
X X X
Acquisto di 16 tablet per permettere agli attori la
connessione all'intranet aziendale in real time anche fuori
dall'azienda (smart working)
X X Individuazione di un process owner strategico nel direttore
acquisti, Quattrini
X X X Individuazione dei process owner operativi nei buyer, con
conseguente aumento di delega
X Creazione di una task force per gestire le richieste urgenti
X Inserimento di middle managers nelle funzioni Direzione
Qualità e Direzione Tecnica
X X X X Esteriorizzare la conoscenza di Quattrini tramite l'impiego
di un knowledge engineer
X X X X Formazione dedicata ai buyer per acquisire la conoscenza
estratta da Quattrini da parte del knowledge engineer
X X X X Formazione dedicata agli users del nuovo sistema ERP da
parte della software house
X X
Introduzione di un project manager esterno per gestire il
cambiamento e per fornire la best practice ai diversi attori
coinvolti
X Diffusione della conoscenza tramite attivazione di forum
aziendali e comunità di pratica
* la soluzione software scelta prevede una limitata
misurazione delle interfacce

5. 5
Impatto sulle
criticità
Azioni
X X Introduzione di riunioni a cadenza mensile per il monitoraggio e
miglioramento del processo
X Attivazione di due qualifiche in parallelo per le richieste urgenti
da clienti importanti
X Anticipazione dei controlli sulla presenza del componente da
parte della Direzione Tecnica
X X Assegnazione di attività fortemente interdipendenti ad un unico
attore
X Miglioramento attività di scouting tramite la pubblicazione di un
annuncio sul portale fornitori gestito da Cassiopea
X X X Introduzione scheda componente e profilo fornitore sul
database aziendale con campi da compilare predefiniti
X X Procedure standardizzate per le decisioni da parte degli attori
coinvolti nel processo (escluso P.O. strategico)
X X X Procedura di aggiornamento dei profili fornitore a seguito di
attività prestabilite
X X X Segnalazione dei test chimico-fisici già effettuati all'interno della
scheda componente
X Introduzione del nuovo sottoprocesso di Valutazione richieste
importanti
X Affidamento della gestione del sottoprocesso Revisione di
qualifica al MM della Direzione Qualità
X Parallelizzazione della visita presso il fornitore (da revisionare) e
del controllo della componentistica in entrata
X X Creazione di un cruscotto di KPI grazie ai dati dell'ERP messo a
disposizione del PO strategico
X Inserimento di un sistema di incentivazione basato su obiettivi di
processo
1: ruolo ricoperto solo parzialmente da Quattrini
2: è stato ottimizzato l'impiego di risorse umane e il loro
coordinamento all'interno dei singoli sottoprocessi, non a
livello di processo generale dove sono state considerate
rilevanti tutte le diverse competenze
Determinante Sottogruppo Criticità AS IS
Tecnologia
Sistemi di
comunicazione
Le informazioni relative al processo vengono compilate
manualmente in formato cartaceo e solo successivamente
digitalizzate (es. moduli, checklist)
Disallineamento fra database SAP e vendor list:
La Direzione Tecnica non utilizza la Vendor List a causa della
proliferazione di codici al suo interno
Il Direttore Acquisti non si fida della Vendor List per effettuare
la valutazione delle richieste di qualifica
Co-presenza di molti sistemi ICT non integrati all'interno del
processo di qualifica
Non esiste un ruolo formale del responsabile
dell'informazione all'interno del processo (1)
Tecnologia di
controllo e di
processo
Non sono presenti strumenti a supporto delle scelte da fare
durante l'esecuzione dei processi
Non sono disponibili strumenti di monitoraggio e controllo
delle performance di processo
Organizzazione
Macrostruttura
Gli attori coinvolti nel processo sono numerosi (5 attori
principali: Direttore Acquisti, Buyer, Addetto Direzione Qualità,
Direzione Tecnica, Team di Auditing) e riportano ad unità
organizzative diverse (3 unità organizzative coinvolte) (2)
MolK passaggi tra diverse unità organizzative lungo il
processo, sia formali tramite l'utilizzo dei moduli/sistemi
informativi
Process
ownership
Assenza di process owner sia operativo sia strategico che
monitorino il processo
Microstruttura
Le informazioni non sempre sono disponibili a chi ne ha
effettivamente bisogno. Ad esempio, quando la Direzione
Tecnica non comunica al buyer della Direzione Acquisti di
aver già̀ svolto i test chimico-fisici sul campione
Gli attori non hanno la delega per approvare le richieste di
qualifica che sono invece approvate dal Direttore Acquisti
Alcune a7vità fortemente interdipenti sono svolte da diversi
attori (es. coinvolgimentoe della Direzione Tecnica nella
compilazione del modulo 5)
Risorse e
competenze
Livello delle
competenze
Sarebbero necessarie maggiori competenze da parte della
Direzione tecnica e della Direzione Acquisti circa i principi
della gestione per processo dato lo scarso coordinamento tra
queste due funzioni
Saturazione delle
risorse
Il Direttore acquisti risulta saturo e ciò provoca rallentamenti
in fase di approvazione della richiesta di qualifica.

6. 6
Una delle più forti criticità era la mancanza di un unico ed efficiente sistema informativo lungo il processo.
La soluzione che ci è sembrata più adeguata è stata quella di sostituire i S.I. presenti con un unico ERP sviluppato secondo le esigenze e le specifiche
aziendali. Facendo le opportune ricerche la miglior soluzione riscontrata per qualità/prezzo è stata la soluzione “TESEO” progettata da ZUCCHETTI che ci ha
fornito un preventivo ipotetico. Le nostre richieste, sulla base delle quali è stato formulato il preventivo sono state:
• Unificazione dei database a seguito di perizia. Il nuovo database, chiamato “ZENIT”, sarà depurato dai dati ridondanti e/o superflui presenti sui
precedenti e segnalerà il caso in cui un fornitore venga attivato nonostante esito negativo;
• Capacità di contenere tutta la modulistica (precedentemente cartacea) e controllo della validità dei dati inseriti tramite un validator; sarà così possibile
evitare falle nella compilazione per la maggior parte dei casi;
• Implementazione di moduli ERP (ciclo attivo, ciclo passivo, magazzino e logistica, contabilità e amministrazione) che permetteranno di avere una
visione integrata e orizzontale lungo tutto il processo;
• Alta personalizzazione, per non rendere standard un processo core, ma anzi orientarsi verso il miglioramento continuo;
• Possibilità di essere interrogato ricercando sia dati di sintesi sia dati puntuali: quest’ultimi possono essere di varia natura, ed il sistema sarebbe in
grado di riconoscere similitudini tra i vari i codici componente;
• Presenza di un applicativo SCM (CASSIOPEA è la soluzione proposta, che va ad integrarsi con TESEO) che consenta comunicazioni più efficaci con i
fornitori e metta a disposizione una bacheca annunci con la quale migliorare l’attività di scouting. Permette inoltre l’utilizzo di una web app sviluppata
per device mobili (ne verranno acquistati inizialmente 16) a disposizione dei buyer, Ing. Quattrini e dei nuovi middle manager durante le trasferte
presso i fornitori. Consente la ricezione di notifiche personalizzate a seguito di modifiche sulle schede componente e sui profili fornitore;
• Visualizzazione dell’agenda digitale di ciascun membro dell’organizzazione sulla pagina “PLANNING” del portale: in questo modo si permette di
migliorare e velocizzare il coordinamento (riunioni, meeting, definizione team di auditing);
La decisione è ricaduta su questo sw poiché, anche se meno conosciuto del prodotto offerto da SAP, è in grado di rispondere brillantemente a tutte le
nostre esigenze. Permette un enorme risparmio confrontando il costo dell’intero gestionale rispetto all’implementazione di un solo modulo di SAP. Il
vantaggio principale, però, sta nel fatto che rappresenteremmo un cliente importante per ZUCCHETTI la quale metterebbe a disposizione un’assistenza
dedicata sempre disponibile per una logica win–win. Per SAP, invece, rappresenteremmo un cliente piccolo a cui dedicare minor attenzione.
In ottica futura, inoltre, questo sistema sarà capace di integrarsi con nuovi moduli in grado di assistere l’azienda anche in altri processi. L’aggiunta di moduli
avrà un prezzo contenuto con una qualità medio alta. Coloro che utilizzano SAP attualmente, potranno lavorare sul nuovo ERP poiché progettato per offrire
tutte le funzionalità necessarie.
L’unità di staff ICT verrà formata sul nuovo gestionale e provvederà all’implementazione del cruscotto dei KPI. Questo strumento sarà basato sui dati di
sintesi presenti sull’ERP, in modo tale da renderlo disponibile sia per l’Ing. Quattrini che per chiunque altro sia inserito nella lista di distribuzione.
TECNOLOGIA

7. 7
RIPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA – MACROSTRUTTURA & P.O.
Macrostruttura: Per quanto riguarda la riprogettazione organizzativa a livello di macrostruttura non è stato modificato l’organigramma
generale aziendale. Invece, tra le unità organizzative coinvolte nel processo, solo la Direzione Tecnica e la Direzione Qualità hanno subito
modifiche. La Direzione Acquisti non ha avuto cambiamenti sostanziali se non a livello di microstruttura, avendo ampliato la delega e
l’autonomia decisionale dei buyer. Sia l’organigramma della Direzione Tecnica che quello della Direzione Qualità sono stati caratterizzati
da un aumento della loro dimensione verticale. Sono stati inseriti dei manager di medio livello scelti tra gli addetti che già
appartenevano a quella unità organizzativa (senza la necessità di assumere altro personale) con doti di leadership e con una maggiore
esperienza. La maggior verticalizzazione comunque non aumenta la difficoltà di scambio delle informazioni all’interno della funzione,
permettendo invece un miglioramento del controllo interno e del coordinamento con le altre unità aziendali.
Ing. Quattrini: all’Ingegner Quattrini è affidato il ruolo di Process Owner Strategico del processo di qualifica fornitori. È responsabile di
fronte al cliente e ai vertici aziendali delle prestazioni medie del processo; ne monitora l’andamento attraverso l’analisi dei KPI e si fa
carico di gestirne il flusso informativo. Coordina e motiva i buyers affinché svolgano al meglio le loro attività. Questo gli permette anche
di avere maggiore visibilità sulle prestazioni globali del processo. Parte del suo lavoro viene affidata ai PO operativi. Non deve più
accettare le singole richieste di qualifica, ma i buyer sottopongono al suo giudizio solamente le eccezioni. Inoltre fa parte della task force
incaricata di effettuare lo scouting per le richieste urgenti. È previsto un aumento di stipendio di 15.000 €/anno lordi congruo con
l’aumento di responsabilità affidatagli.
Buyer: al buyer è affidata l’ownership operativa del processo; è interamente responsabile della singola richiesta di qualifica e si
interfaccia personalmente con i diversi attori del processo. In questo modo si garantisce una maggiore linearità e un controllo più
efficace della singola richiesta, consentendo di individuare ed intervenire tempestivamente su eventuali problemi. È previsto un
aumento di stipendio pari al 10% di quello attuale.
Attraverso l’aumento degli stipendi i process owners saranno maggiormente predisposti ad accettare un incremento di responsabilità in
modo da rendere più agevole il cambiamento organizzativo. Sia i buyers che l’Ing. Quattrini avranno l’accesso al nuovo sistema ERP
(rispettivamente in modifica e lettura) in modo da avere una visione completa sull’intero processo e poter implementare azioni
correttive con tempestività.

8. 8
Per migliorare il controllo e agevolare la comunicazione, sono stati definiti dei ruoli di collegamento intermedi ed informali. Questi
comportano un nuovo livello gerarchico; sono posizioni ricoperte da persone dotate di autorevolezza ed esperienza scelte tra i membri
di un’unità organizzativa. Attraverso una politica di job enrichment viene aumentato il loro potere decisionale con conseguente aumento
retributivo. L’aumento sarà pari per tutte le figure selezionate al 15% dell’attuale stipendio annuo lordo.
Middle Manager a disegno: 3 addetti della Direzione Tecnica (così da mantenere uno span of control minore di 30); ognuno di questi, a
cui sarà fornito l’accesso in modifica al nuovo S.I., prende in carico la richiesta del nuovo componente da parte del disegnatore, controlla
sul Sistema Informativo che il codice componente non sia ancora presente tra quelli già qualificati, aggiorna il database e, infine, si
preoccupa di registrare nel Sistema i test chimico-fisici quando vengono effettuati anticipatamente dalla Direzione Tecnica. Fa parte del
Team di Auditing e svolge un ruolo di collegamento tra Direzione Tecnica, Direzione Qualità e Direzione Acquisti.
Middle Manager commerciale: ricopre lo stesso ruolo del Middle Manager a disegno, ma relativamente ai componenti prodotti dai
fornitori commerciali. In questo caso sarà prevista una sola figura di questo tipo.
Middle Manager Qualità: è una persona di grande esperienza scelta tra i 5 addetti alla gestione della qualità del processo, all’interno
della Direzione Qualità. Si occupa della gestione del sottoprocesso di Revisione di qualifica e ha il compito di informare il PO operativo
riguardo risultato di tale fase.
Task force: viene definita una Task Force che si occupa delle qualifiche urgenti per velocizzare e
migliorare le fasi iniziali del processo. La Task Force è composta dall’Ingegner Quattrini, dal buyer
responsabile della qualifica, da un secondo buyer e da uno dei Middle Manager a disegno della
Direzione Tecnica. Essa si dedicherà a tempo pieno allo scouting dei fornitori riducendone il
tempo medio e migliorandone l’accuratezza.
Con la task force si migliora la qualità dell’output grazie al know how dei suoi membri. Si riduce,
così la probabilità di esito negativo della qualifica del fornitore in fase di auditing e/o product
test.
RIPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA – MICROSTRUTTURA

9. 9
Per quanto riguarda l’introduzione del nuovo S.I., sono previste giornate di formazione durante il mese di novembre, fornite
direttamente dalla software house, per tutte le figure che andranno a lavorare operativamente sul sistema (sia per i nuovi addetti, sia
per coloro che utilizzeranno il nuovo S.I. in sostituzione al precedente).
Con l’acquisizione di queste competenze e con l’aiuto dell’unità di staff ICT, sarà possibile estrarre i dati di sintesi che andranno a
riempire il nostro cruscotto di KPI, fondamentale nel monitoraggio delle performance del processo e per il suo continuo
miglioramento. È necessario prevedere un primo periodo (un mese da quando si introdurrà il nuovo workflow) dove un consulente
senior affianchi i buyers, l’Ing. Quattrini ed il middle management orientando il lavoro secondo una logica per processi. Inoltre
verranno istituite varie comunità di pratica ed ognuna di queste gestirà un proprio forum. Queste saranno favorite inizialmente da
alcuni eventi e workshop tenuti in orario extra lavorativo e successivamente saranno autogestite.
In questo modo è possibile favorire lo sviluppo di nuova conoscenza sia tramite socializzazione, attraverso il forum e gli eventi, che
tramite esteriorizzazione, nel caso venissero redatti nuovi documenti che vadano a definire la best practice. Sono previsti dei meeting
formali, a cadenza mensile, che coinvolgeranno tutti gli attori principali del processo di qualifica (Quattrini, i buyers e i Middle
Manager della funzione tecnica e qualità). Sarà, così, possibile tenere gli attori focalizzati sugli obiettivi di processo e non solo su quelli
personali. Inoltre in questa sede è possibile che il PO strategico illustri nuovi miglioramenti da apportare al processo.
RISORSE E COMPETENZE – LA NOSTRA PROPOSTA
A valle dell’inserimento del nuovo sistema informativo e poco prima dell’introduzione del nuovo
workflow orientato per processi, bisogna prevedere una prima fase di affiancamento di un consulente
esterno senior specializzato in knowledge management (knowledge engineer).
Collaborando con l’Ing. Quattrini avrà il compito di esteriorizzare la sua conoscenza tacita riguardo le
approvazioni delle richieste di qualifica. In questo modo, dopo aver redatto una sorta di vademecum
operativo lo distribuirà ai buyers durante le giornate di formazione previste. Essi potranno approvare
autonomamente l’avvio del processo, salvo alcune eccezioni che dovranno essere necessariamente
gestite dal Direttore Acquisti.

10. 10
Workflow Logiche e procedure
Richiesta
di qualifica
Direzione tecnica: controllo a monte della presenza nel database aziendale del nuovo
componente e del fornitore associato. Inserimento dei dati relativi al componente à si
evitano scouting inutili
Inserimento di una procedura standard di scelta dopo lo scouting, basata
sull’esteriorizzazione e l’applicazione delle competenze dell’Ing. Quattrini à riduzione
carico di lavoro dell’ Ing. Quattrini, collo di bottiglia nel leggere mail
Il buyer PO operativo viene avvisato della necessità di qualifica tramite una mail
automatica inviata dal sistema ERP
Valutazione dell’importanza del cliente finale basata sul valore dell’ordine richiesto,
sull’impatto del cliente sul fatturato aziendale o sulla durata del rapporto à maggiore
consapevolezza dell’impatto del processo sui risultati aziendali
Buyer PO operativo: controllo del livello di urgenza della richiesta (non urgente o
urgente)
Buyer PO operativo: creazione nel database aziendale di un profilo per ogni fornitore
contenete informazioni prestabilite, da aggiornare con l’avanzamento del processo di
qualifica (ragione sociale, indirizzo della sede, tipologia di fornitore, numero di
telefono, email, componenti per i quali il fornitore è qualificato, risultato dell’auditing
per ogni componente, risultati dei test per ogni componente, urgenza del
componente,…) à aumento accuratezza documentale e monitoraggio del processo
Caso non urgente: il buyer inizia l’attività di scouting e contemporaneamente pubblica un
annuncio sul portale di supply chain management (SCM) visibile ai fornitori qualificati
presenti nel database aziendale. Dopo 4 giorni il buyer seleziona tra tutti i fornitori
trovati (sia tramite scouting sia tramite annuncio) quello migliore. I casi in cui le
competenze del buyer non risultano essere sufficienti verranno sottoposti all’attenzione
dell’Ing. Quattrini, contattato telefonicamente dal buyer. Scelto il fornitore saranno
attivati in sequenza auditing (solo per i fornitori a disegno) e product test à maggiore
possibilità di scelta dopo lo scouting
Direzione tecnica: creazione nel database aziendale di una scheda per ogni
componente (scheda componente) contenente specifiche (nome, tipologia,
descrizione,…), vincoli richiesti e livello di urgenza associato alla richiesta finale del
componente. L’inserimento di tutti i campi è obbligatorio in quanto la mancanza di una
singola voce blocca la creazione della scheda componente à aumento accuratezza
documentale
Caso urgente: il buyer attiva una task force con il compito di effettuare lo scouting in
modo più accurato e veloce. La task force valuta poi l’importanza del cliente finale per
cui è necessario un nuovo componente. In caso di cliente non importante saranno
attivati auditing e product test in parallelo per un solo fornitore. In caso di cliente
importante i fornitori saranno due à possibilità di mantenere auditing e product test in
parallelo con riduzione della probabilità di fallire uno dei due sottoprocessi e maggiore
accuratezza dell’intera qualifica
Auditing
Il team di auditing, dopo essere stato definito dal buyer, stabilisce telefonicamente con il
fornitore il giorno e l’ora della visita à maggiore coordinamento col fornitore
La compilazione delle voci del profilo del fornitore sul database aziendale è stata
informatizzata tramite la logica BYOD (bring your own device): il team di auditing può
inserire i risultati della visita in tempo reale collegandosi all’intranet aziendale tramite
dispositivi messi a disposizione dall’azienda à compilazione più veloce ed accurata che
non necessita di correzioni future
La valutazione finale avviene dopo il rientro del team in azienda Inserimento del risultato dell’auditing sul profilo fornitore nel database aziendale
Il fornitore viene avvisato dell’esito dell’auditing tramite una mail automatica inviata dal
sistema ERP
Nel caso di richiesta urgente da parte di un cliente importante si svolgono due auditing in
parallelo gestiti separatamente da due buyer (il buyer PO operativo e l’altro buyer
presente nella task force) e da due team di auditing diversi
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FLUSSO DELLE ATTIVITÀ

11. 11
Workflow Logiche e procedure
Product test
Il buyer compila il modulo di richiesta per l’ordine di prova sul database aziendale che viene
inviato automaticamente al fornitore dal sistema ERP
Inserimento della procedura di controllo tramite database aziendale dei test chimico-fisici
già effettuati e dei relativi risultati à si evita duplicazione di test già effettuati
Il buyer controlla se i test chimico-fisici sono già stati effettuati e il relativo risultato. In caso di
esito positivo l’ordine viene mandato alla direzione qualità per la prova in macchina; in caso di
esito negativo prima alla direzione tecnica per i test chimico-fisici
Aggiornamento del profilo fornitore con l’esito di ogni test effettuato (chimico-fisici e prova
in macchina) à maggiore monitoraggio del processo
In caso di test negativi il buyer ha la delega per decidere se continuare o meno il processo. In
entrambi i casi aggiorna il profilo fornitore con la sua decisione
Caso fornitore commerciale/a disegno non urgente: il processo termina con una mail automatica
al fornitore contenente l’esito finale della qualifica
Caso fornitore a disegno urgente, cliente non importante: terminati sia auditing che product test
il processo termina con una mail automatica al fornitore contenente l’esito finale della qualifica
Caso fornitore a disegno urgente, cliente importane: i product test sui due fornitori vengono
gestiti da due buyer diversi. I test vengono svolti in comune dalla direzione tecnica e dalla
direzione qualità (si presuppone l’esistenza di più postazioni per effettuare i test così da non
provocare tempi d’attesa aggiuntivi). Nel caso di auditing e product test entrambi con esito
positivo si passa al processo di Valutazione richieste importanti
Valutazione
richieste
importanti
Sottoprocesso attivato solo per richieste urgenti da parte di clienti importanti Input: due qualifiche urgenti terminate non contemporaneamente. Per entrare nel
sottoprocesso ogni qualifica deve aver esito auditing positivo e esito product test positivo o
positivo “forzato”
La prima qualifica terminata è positiva: attivazione del primo fornitore da parte del relativo
buyer. Attesa del risultato della seconda qualifica e inserimento dell’esito sul database aziendale
da parte del relativo buyer à miglioramento LT
Ogni buyer inserisce i risultati della propria qualifica sul database aziendale. Il sistema ERP
provvederà ad avvisare automaticamente tramite mail gli attori interessati (buyer e
fornitori) à migliore comunicazione e coordinamento
La prima qualifica terminata è positiva ma con product test “forzato”: attesa del risultato della
seconda qualifica. Se l’esito è positivo viene attivato il secondo fornitore dal relativo buyer. Se
l’esito è positivo ma con product test “forzato” il buyer PO strategico decide quale fornitore
attivare à maggiore accuratezza della qualifica.
In caso di due qualifiche con product test “forzato” la decisione finale su quale fornitore
attivare è delegata al buyer PO operativo à migliore accuratezza della qualifica
Revisione di
qualifica
Il sottoprocesso è affidato al middle manager della direzione qualità, che si occupa di comunicare
l’inizio del periodo di controllo (6 mesi) delle prestazioni alla direzione qualità, di valutare la
necessità di effettuare una visita presso il fornitore ed eventualmente di visitare il fornitore à
riduzione degli attori coinvolti tramite l’impiego di competenze specifiche, migliore
coordinamento con la direzione qualità
Il middle manager aggiorna il profilo fornitore sul database aziendale segnalando il
decremento di prestazioni emerso dal vendor rating. Il sistema ERP comunica tramite mail
automatica alla direzione qualità l’inizio del periodo di controllo performance à migliore
comunicazione e coordinamento
Le attività di valutazione e visita in carico al middle manager sono svolte in parallelo con l’attività
di controllo in carico alla direzione qualità à ottimizzazione del flusso
Le comunicazioni tra middle manager e fornitore relative al decremento delle prestazioni e
alla data della visita sono effettuate telefonicamente à maggiore coordinamento col
fornitore
In caso di esito positivo viene avvisato il buyer PO operativo à aumento visione sul processo I criteri per cui è necessario stabilire la visita non sono stati modificati
In caso di esito negativo il middle manager controlla se è presente nel database aziendale un
fornitore sostitutivo. In caso negativo fa partire il sottoprocesso Richiesta di qualifica
I risultati della visita vengono inseriti sul profilo fornitore dal middle manager à maggiore
monitoraggio del processo
I risultati del periodo di controllo vengono inseriti sul profilo fornitore dalla direzione
qualità. Il sistema ERP notifica automaticamente il middle manager à maggiore
monitoraggio del processo e migliore comunicazione e coordinamento
Alla fine del sottoprocesso il middle manager informa il buyer PO operativo del risultato
finale

12. 12
Fase del
processo
Attività
Tempo
attività
Disegno urgente
importante
Tempo
attività
Disegno urgente
non importante
Tempo
attività
Disegno non
urgente
Tempo
attività
Commerciale
Richiesta di
qualifica
Scouting buyer
4,25 4,25
4
4,57
4
4,57
Valutazione e approvazione
della richiesta da parte del
buyer
0,5 0,5
Consultazione Quattrini 0,07 0,07
Organizzazione task force 1,5 1,5
Scouting task force 2,5 2,5
Valutazione e approvazione
della richiesta da parte della
task force
0,25 0,25
Auditing
Organizzazione team auditing
e back office
3
19
3
19
3
19
Coordinamento fornitore e
visita
16 16 16
Product test
Esecuzione test 3
33
3
33
3
33
3
23
Evasione ordine di prova 30 30 30 20
Valutazione
richieste
importanti
Scelta fornitore migliore e
comunicazioni tra i buyer
0,5
3,5
Attesa fine seconda qualifica 3
Percentuale di accadimento 0,024 * 0,096 0,28 0,6
LT medio 36,94 40,75 37,25 56,57 27,57
*si presuppone secondo la legge di Pareto che i clienti importanti siano circa il 20% dei clienti totali dell'azienda
LEADTIME – NUOVO PROCESSO
In tabella sono riportati i tempi medi delle diverse attività. Si può notare come le modifiche al flusso delle attività comportino, oltre ad un
miglioramento dell'accuratezza della qualifica, una riduzione del lead time medio del processo di circa una settimana lavorativa, fattori critici per il
successo del processo. (La riduzione è stata calcolata non dal LT medio del vecchio processo fornitoci nelle slide “Soluzione Assignment KPI”, ma da un
calcolo che teneva conto delle percentuali di accadimento indicate alla base della tabella)

13. 13
KPI RIADATTATI ALLA NUOVA SOLUZIONE:
1. Numero di richieste di qualifica: Controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza mensile
• As is: 89 àTo be: <=75 Sarà possibile raggiungere questo obiettivo poiché con le nuove procedure è ragionevole ipotizzare che si scelgano fornitori in modo più accurato e quindi si abbassi il rischio di revisioni
di qualifica con esito negativo. Inoltre il controllo a monte fatto dalla direzione tecnica evita di far partire richieste di qualifica senza reale esigenza.
2. Numero fornitori qualificati: Controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza mensile; cambiamo solamente la metrica calcolando anziché il numero assoluto, la percentuale: (numero fornitori
qualificati/numero richieste di qualifica)*100
• As is: 95%àTo be: 97% (100% negli anni futuri) Si vuole che la totalità delle richieste abbia esito positivo. Questo sarà possibile grazie al miglioramento dell’attività di scouting.
3. Costo manutenzione straordinaria: controllo effettuato dal responsabile post-vendita attraverso la consultazione delle fatture riguardanti gli interventi di manutenzione sostenuti con frequenza semestrale
• As is: 24.000 €àTo be: 14.400 € in 1 anno, <9.000 € in 4 anni Oltre alla diminuzione della difettosità delle macchine dovuta a qualifiche non accurate si presume che, con l’esperienza, gli addetti alla
manutenzione post vendita possano lavorare più efficientemente e impiegarci un numero di ore uomo inferiore.
4. Lead time medio del processo di qualifica: controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza mensile
• As is: 41,4 giorniàTo be: <36,9 giorni Con il nuovo workflow riusciamo, parallelizzando e sovrapponendo correttamente le attività, ad abbassare il lead time medio di quasi 5 giorni. L’obiettivo implicito sarà
quello di rispettare le tempistiche stimate oltre che, ove possibile, ottimizzare ulteriormente il flusso.
5. Accuratezza documentale: controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza trimestrale
• As is: N.D.àTo be: 0% In questo caso, con il validator presente nel pacchetto ERP, sarà impossibile inserire dati incompleti o strutturalmente errati, l’unico modo per avere dati non accurati sarà quello di
inserire distrattamente dati con significato non corretto.
6. % Ordini in ritardo con penale causa qualifica: controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza semestrale
• As is: 8,3%àTo be: 7,47% in 1 anno (per gli anni avvenire si cercherà di portare questo valore vicino allo 0%) Il lead time medio del processo è stato ridotto di una settimana lavorativa circa, perciò si presume
plausibile una riduzione degli ordini in ritardo causati dal nostro processo. Nei prossimi anni possiamo ipotizzare un’ulteriore ottimizzazione delle procedure, dovuto ad apprendimento o incentivi efficaci.
7. % Difettosità macchine: controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza semestrale.
• As is: 3,2%àTo be: 0% Una diminuzione dei casi in cui le urgenze vengano portate a termine forzatamente (con l’obiettivo dello 0%) e una maggiore accuratezza dell’intero processo di qualifica riducono la
probabilità di incorrere in macchine difettose.
KPI NUOVI:
8. Lead time medio dell’esecuzione dei test (chimico fisici + prova in macchina)
-Descrizione: valore medio (in giorni) su base annua del tempo che intercorre tra l’inizio del test chimico-fisico e della prova in macchina fino alla all’inserimento dei risultati nel sistema ERP da parte dei Middle
manager direzione qualità e dei Middle manager direzione tecnica
Il controllo di tale indicatore è effettuato mensilmente da Quattrini.
-Metrica: Tempo medio: [Σ i (istante in cui viene inserito l’esito dei test – istante in cui si riceve l’ordine di prova )i] / I con i=1,..., I numero di richieste di test in un anno
• As is: 3 giorniàTo be: < 3 giorni Si vorrebbe migliorare il coordinamento fra direzione tecnica e direzione qualità in modo tale da abbassare il LT per l’esecuzione dei test.
9. % Fornitori selezionati dalla task force che superano auditing e product test:
-Descrizione: indice percentuale del rapporto tra le richieste di qualifica urgenti che hanno esito positivo e il numero totale di richieste di qualifica attivate dalla task force
-Metrica: (richieste di qualifica urgenti con esito positivo/ totale richieste di qualifica urgenti in un anno) * 100
Il controllo effettuato da Quattrini tramite ERP con frequenza semestrale.
• As is: N.D.àTo be: >90% (nel medio periodo >99%) Istituendo una task force si può ipotizzare che lo scouting venga fatto in modo più accurato e inoltre con l’esperienza cumulata le scelte potrebbero
diventare gradualmente migliori.
KPI – SISTEMA DI CONTROLLO
Abbiamo definito un cruscotto di KPI per la misurazione delle prestazioni del processo. Attualmente infatti non esiste un sistema di
misurazione delle performance strutturato e sistematico, ma solo alcuni indicatori separati. Il nuovo insieme di indicatori sarà a
disposizione di Quattrini che potrà cosi analizzare i risultati del processo nell’ottica di un miglioramento continuo e scegliere gli obiettivi
target dei sottoposti che assegnino gli incentivi in caso di raggiungimento degli stessi.

14. 14
Gli incentivi hanno l'obiettivo di massimizzare l'impegno del personale, aumentando la consapevolezza
individuale di poter influire sul risultato finale. Abbiamo distinto il valore degli incentivi in due step, sulla
base dei target di riferimento della nostra proposta di soluzione. Ogni anno i premi verranno ridefiniti da
Quattrini (catena mezzi-fini), che gestirà il budget di incentivi anche in base ai risultati dell’anno precedente.
Le cifre indicate in tabella sono al lordo delle tasse e pensate solamente da utilizzare durante il primo anno.
KPI Target Ing. Quattrini Buyer
Middle Manager
Direzione Qualità
Middle Manager
Direzione Tecnica
Numero richieste di qualifica
< 79 unità 400 €
< 75 unità 750 €
Numero fornitori qualificati
>95% 350 €
>97% 700 €
Costo manutenzione straordinaria 1 5.000 € 0 - 400 € 0 - 200 €
Lead Time medio intero processo
< 36,9 gg 600 € 300 €
< 35 gg 900 € 500 €
Lead Time medio esecuzione test
(chimico-fisici + prova in macchina)
< 3 gg 100 € 100 €
< 1 g 200 € 200 €
Accuratezza documentale 2
> 2% malus 200 € malus 200 € malus 300 €
> 3% malus 400 € malus 400 € malus 500 €
% Ordini ritardo causanti penali
< 7,47% 400 € 200 € 200 € 200 €
< 5% 750 € 350 € 350 € 350 €
% Fornitori selezionati dalla Task Force
che superano auditing e product test
> 90% 400 € 300 € 300 €
100% 750 € 500 € 500 €
SISTEMA DI INCENTIVI
1. Incentivo basato sul concetto di gain sharing. Il budget per la manutenzione straordinaria è di 5.000€, il 40% del delta risparmiato dalla
manutenzione viene così ridistribuito: il 20% a Quattrini, il 10% ad ognuno dei buyer.
2. Il malus sarà assegnato al responsabile di tale inaccuratezza.

15. 15Settembre 2017 Ottobre 2017 Novembre 2017 Dicembre 2017
Start 2018
Definizione specifiche e sviluppo S.I. Installazione e formazione S.I.
Affiancamento
Corso
formazione
Esteriorizzazione
Una riprogettazione organizzativa implica un radicale cambiamento nei processi lavorativi e negli strumenti utilizzati,
perciò necessita che sia seguita a tempo pieno da un esperto. Abbiamo pensato ci fosse la necessità di inserire una
figura ad hoc (Project Manager) che si occupi di gestire il cambiamento. Ipotizzando che non sia presente all’interno
dell’organizzazione una persona con tale competenza, è stato affidato l’incarico ad un consulente senior esterno.
Esso preparerà il cambiamento con colloqui one-to-one con ogni change agent coinvolto in modo da superare le
possibili inerzie organizzative. Il PM dovrà mantenere un approccio partecipativo con stile di leadership democratica.
E’ prevista una serie di incontri per
definire le specifiche richieste, in
seguito sviluppo dalla software house
Da preventivo sono previste 31 giornate
tra formazione ed installazione
Trasferimento conoscenza da
Quattrini ai buyers
Periodo dove i MM ed i buyers si
orienteranno per processi ed
acquisiranno la best practice
N.B. Si ipotizza che il periodo di
cambiamento inizi al rientro della
chiusura estiva aziendale e si protrarrà
per 4 mesi (per semplicità dal 1°
settembre al 31 di dicembre). Il nuovo
processo lavorerà a regime dal 1°
gennaio 2018.
TIMELINE – ANNO 0

16. 16
ANALISI FINALE
GESTIONE PER PROCESSI
A valle della nostra proposta di riprogettazione, possiamo ora valutare come tutti i principi riorganizzativi definiti nella visioni siano stati
rispettati.
• L’orientamento per processi è stato reso pervasivo tramite una mappatura completa e puntuale dell’intero processo di qualifica dei
fornitori. Il framework utilizzato è stato di tipo bottom-up, scelta fatta per rendere tutti gli attori più consapevoli di far parte di un
processo più ampio. Inoltre quest’operazione ha permesso di avere una panoramica end-to-end di tutti i sottoprocessi supportando
l’implementazione della process ownership. Inoltre, questa documentazione così dettagliata sarà un investimento in chiave futura per
ottimizzare le singole attività e il workflow stesso come abbiamo già, per quanto possibile, effettuato. È prevista un’ottimizzazione del
flusso attività tramite parallelizzazioni e controlli anticipati.
• L’isolamento delle eccezioni, effettuato tramite una standardizzazione di molte attività, renderà il flusso più snello e scorrevole. Infatti
l’informazione verrà gestita direttamente all’interno del processo senza un eccessivo coinvolgimento delle funzioni di staff.
• I due punti su cui poggia maggiormente la riprogettazione sono l’introduzione di figure che ricoprano il ruolo di PO, con tutti i benefici
che essi portano all’organizzazione, e l’implementazione di un nuovo sistema informativo. Queste due modifiche sono i veri fattori
abilitanti per un cambiamento organizzativo che vada a buon fine. In stretto collegamento possiamo vedere come il sistema di controllo
introdotto sia completo e fornisca gli strumenti necessari che consentano al PO strategico di migliorare il processo e l’applicazione del
sistema di incentivazione proposto.
• Corsi di formazione, affiancamento iniziale e strumenti per lo scambio di conoscenza tacita permettono di avere un miglioramento delle
nostre risorse in modo tale da poter aumentare la delega decisionale, in ottica di snellimento del flusso operativo. Per gestire casi
complessi è stata prevista l’attivazione temporanea di gruppi di lavoro (task force) al fine di disporre di competenze più allargate.
CRITICITÀ
Per quanto la nostra proposta riesca a risolvere la maggior parte delle criticità individuate, presenta ancora margini di miglioramento. Una
prima criticità che riscontriamo è l’assenza di un sistema di misurazione delle interfacce fra gli attori coinvolti nel processo non permettendo
l’applicazione della logica cliente-fornitore. Un’ulteriore criticità può essere quella di non avere un responsabile unico dell’informazione:
molti attori gestiscono la propria parte di informazioni senza una figura formale che li supervisioni direttamente e li coordini. Il problema del
coinvolgimento di un eccessivo numero di attori è stato risolto solamente all’interno dei singoli sottoprocessi, ma non a livello globale.
Infine, la criticità maggiore sta nel fatto di avere l’Ing. Quattrini ancora saturo e con ulteriori responsabilità. Probabilmente bisognerebbe
pensare di deresponsabilizzarlo da altri processi non core, magari tramite l’affiancamento di una figura junior.

17. 17
A partire dal preventivo fornitoci da un Sales Account di ZUCCHETTI si può vedere come la voce di costo più rilevante sia il modulo
CASSIOPEA. Questo, infatti, è quello che permette di utilizzare il WEB ed integrarsi anche al di fuori dall’azienda con il parco fornitori.
Avendo fornito l’accesso a quasi 30 utenti anche le licenze impattano notevolmente sull’investimento iniziale che tuttavia resta molto
contenuto rispetto al cambiamento apportato. Ci è stato garantito che nel caso fossimo realmente interessati all’acquisto del
pacchetto il prezzo riportato sarebbe scontato (i prezzi inseriti sono quelli a listino). La manutenzione prevede un costo annuo che
comprende anche eventuali aggiornamenti del S.I.; inoltre la software house mette a disposizione un servizio dedicato considerata la
rilevanza di Toolcenter come cliente.
VALUTAZIONE ECONOMICA – INVESTIMENTI S.I.
Costo
Giornate di
lavoro
Manutenzione e
aggiornamento (€/anno)
TESEO
Modulo base (contabilità generale) 3.840,00 € 5 538,00 €
Ciclo attivo 3.598,00 € 6 590,00 €
Ciclo passivo 3.840,00 € 6 630,00 €
Magazzino 3.941,00 € 8 650,00 €
Licenze utenti 6.600,00 € 590,00 €
CASSIOPEA 15.000,00 € 9 1.000,00 €
TOTALE 36.819,00 € 17.000,00 € 3.998,00 €
TOTALE INVESTIMENTO (giornate + costo) 53.819,00 €
N. B. Le informazioni riportate sono state fornite in maniera confidenziale per fini commerciali, non possono essere diffuse e sono per il solo utilizzo personale.

18. 18
VALUTAZIONE ECONOMICA – COSTI
Al fine di valutare i Benefici della riprogettazione proposta abbiamo effettuato un’analisi economica considerando i differenziali previsti rispetto all’anno
precedente.
Costi di progetto Costo
Assunzione di un PM per la gestione del
cambiamento
€ 18.000,00
Corso di formazione Buyer per procedura
standard di approvazione richieste
€ 3.600,00
ERP Teseo € 16.779,00
Licenze utenti € 6.600,00
Modulo SCM Cassiopea € 15.000,00
Corso di formazione, personalizzazione ERP e
DBMS
€ 17.000,00
Esteriorizzazione conoscenza di Quattrini (KE) € 6.000,00
Consulenza di 1 mese con consulente Senior € 32.000,00
Acquisto di 16 Tablet € 8.000,00
HR Aumento Incentivi 1 1 Incentivi 2 2 Incentivi 3 3
Buyer (8) € 40.000,00 € 64,00 € 6.400,00 € 11.200,00
Ing. Quattrini € 15.000,00 € 366,00 € 2.150,00 € 3.900,00
MM Qualità (1) € 7.500,00 € 0,00 € 100,00 € 300,00
MM Tecnica (4) € 30.000,00 -€ 300,00 € 1.300,00 € 2.700,00
Consideriamo in primo luogo i costi direttamente connessi
all’implementazione dell’alternativa proposta: Il costo del corso di
formazione dei buyer è stato calcolato considerando 120€/h come costo
orario e una durata del corso di 20 h. Inoltre sono stati considerati i costi
per i materiali necessari al corso pari al 50% del totale.
Per quanto riguarda il personale sono stati aumentati gli stipendi lordi dei
Buyer, dell’ ing. Quattrini e dei Middle Manager. rispettivamente: +10% per ogni
Buyer, +16,6% per Quattrini, +15% per ogni Middle Manager. Per Quattrini
l’aumento di stipendio sarà effettivo a partire da Novembre dell’anno 0. Per
tutte le altre figure coinvolte l’aumento sarà attuato a Dicembre dello stesso
anno.
Il calcolo degli incentivi è basato sull’ipotesi del raggiungimento dei seguenti
obiettivi nei diversi anni:
1. Anno1:
• % di fornitori qualificati >95%.
• Gain sharing derivante da una sola
manutenzione straordinaria.
• % errori nell’accuratezza documentale
>2% causata da un MM tecnico.
2. Anno 2:
• Numero richieste di qualifica <79.
• % di fornitori qualificati >95%.
• Gain sharing derivante da zero manutenzioni
straordinarie.
• LT medio del processo <36,9 giorni.
• LT medio test <3giorni.
• % fornitori qualificati dalla task force >90%.
3. Anno 3:
• Numero richieste di qualifica <75.
• % di fornitori qualificati >97%.
• Gain sharing derivante da zero manutenzioni straordinarie.
• LT medio del processo <35 giorni.
• LT medio test <3 giorni.
• % ordini ritardo con penale <7,47%.
• % fornitori qualificati dalla task force >90%.

19. 19
VALUTAZIONE ECONOMICA – BENEFICI
Il miglioramento del processo di qualifica dei fornitori ci ha permesso di ipotizzare una riduzione dei costi di processo. Le risorse impiegate nel processo sono
state considerate insature e quindi l’effettivo risparmio di tempo non risulta essere per l’azienda un risparmio monetizzabile. Come costi vivi del processo di
qualifica sono stati considerati i 1.000€ di ogni visita di Auditing e 800€ fra test e prove in macchina nel sottoprocesso di Product Test. Il risparmio totale è
stato calcolato considerando la differenza di questi costi dal caso base nell’ipotesi di ridurre nel tempo il numero di richieste di qualifica grazie ad un
miglioramento del processo, e che le richieste del caso base rimangano costanti nel tempo.
Tab. 1 - Numero di richieste Anno 1 Costo Anno 2 Costo Anno 3 Costo
Qualifiche 80 € 99.456,00 78 € 96.969,60 75 € 93.240,00
A disegno non urgente 22 € 40.320,00 22 € 39.312,00 21 € 37.800,00
A disegno urgente importante 2 € 6.912,00 2 € 6.739,20 2 € 6.480,00
A disegno urgente non importante 8 € 13.824,00 7 € 13.478,40 7 € 12.960,00
Commerciale 48 € 38.400,00 47 € 37.440,00 45 € 36.000,00
Risparmio € 7.344,00 € 9.830,40 € 13.560,00
Abbiamo ipotizzato come anno 0 il periodo di tempo
necessario all’implementazione del cambiamento che va
dall’1 settembre 2017 al 31 dicembre 2017. Per questo
motivo i benefici sono stati calcolati a partire dall’anno 1
quando il nuovo processo sarà effettivamente a pieno
regime. Oltre che a diminuire i costi vivi legati al numero
totale di richieste (Tab. 1), abbiamo ipotizzato, con la
riduzione del LT medio del processo, di essere in grado di
ridurre progressivamente il numero di penali pagate.
Nello specifico dalle 8 iniziali passeremo a 7 dopo il primo anno, 6 dopo il
secondo e 5 dopo il terzo. Anche per quanto riguarda la manutenzione
straordinaria l’intervento permette una riduzione ad una sola richiesta
dopo il primo anno e a zero dal secondo in poi. Infine grazie al nuovo
sistema informativo ed alla maggiore linearità del processo fin dal primo
anno è possibile evidenziare un risparmio sui test chimico fisici duplicati del
100% (tale risparmio è stato calcolato ipotizzando che solo nella metà dei
casi in cui il buyer si dimenticava di contattare la direzione tecnica i test
fossero già stati precedentemente effettuati).
Tab. 2 - Benefici Anno1 Anno2 Anno3
Risparmio su penali € 50.000,00 € 100.000,00 € 150.000,00
Risparmio su manutenzione straordinaria € 9.600,00 € 14.400,00 € 14.400,00
Duplicazione test chimico-fisici € 5.340,00 € 5.340,00 € 5.340,00
% aumento fatturato 0,25% 0,5% 1%
Aumento Fatturato € 237.500,00 € 475.000,00 € 950.000,00
Come ultimo benefit della riprogettazione abbiamo considerato un progressivo aumento del fatturato dovuto ad un miglioramento dell’immagine dell’azienda.
Sebbene non quantificabile direttamente la crescita dell’accuratezza del processo avrà un impatto importante sull’immagine di Toolcenter che quindi deve
essere tenuto in considerazione come mostrato in Tab.2 (la % di aumento fatturato è calcolata rispetto ai dati del caso base iniziale).
Infine grazie agli incentivi del piano Industria 4.0 è possibile ammortizzare l’investimento in tecnologia del 140%. Poiché il calcolo dell’NPV sarà fatto al lordo
delle tasse questa voce non sarà evidenziata in seguito. E’ opportuno notare che considerando il nuovo sistema informativo ammortizzabile in 10 anni a quote
costanti, gli incentivi permettono un risparmio effettivo sulle tasse di € 635,78 considerando un’aliquota pari al 50%.
Risparmio = [(costo ERP Teseo +costo Modulo SCM Cassiopea)/10] x 40% x aliquota = [(16.779€ + 15.000€)/10]*0,4*0,5 = 635,78€

20. 20
VALUTAZIONE ECONOMICA – INDICATORI FINANZIARI
I costi di esercizio nell’anno 0 fanno riferimento agli
aumenti di stipendio. L’aumento di stipendio di Quattrini
avverrà un mese in anticipo (Novembre 2017) rispetto ai
buyers e ai Middle Manager perché sarà impegnato prima
di tutti ad esteriorizzare la sua conoscenza al fianco del
knowledge engineer. Nei successivi anni i costi di esercizio
comprenderanno, oltre agli aumenti di stipendio, anche i
costi annuali di manutenzione del sistema ERP. Come si
può notare il valore dell’NPV è ampiamente positivo, a
testimonianza della convenienza della riprogettazione.
Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3
Costi di progetto € 122.979,00 € - € - € -
Costi di esercizio € 8.958,33 € 97.530,00 € 107.350,00 € 115.500,00
Benefici (risparmio sui costi) € - € 72.284,00 € 129.570,40 € 183.300,00
Benefici (aumento dei ricavi) € - € 237.500,00 € 475.000,00 € 950.000,00
Valore residuo Sistema
Informativo*
€ - € - € - € 22.245,30
Flusso di Cassa € - 131.937,33 € 212.254,00 € 497.220,40 € 1.040.045,30
i=10% € - 131.937,33 € 192.958,18 € 410.925,95 € 781.401,43
NPV € 1.253.348,23 NPV = ∑
"#(%)
('())* = 1.253.348,23 €6
%78
La tabella sotto riporta il calcolo dell’NPV; i costi di progetto sono i medesimi riportati in precedenza.
* Per il calcolo del valore residuo si è considerato il valore del sistema
informativo (ERP Teseo + modulo Cassiopea) ammortizzato di tre anni
sui 10 di vita utile.
Valore residuo = (16.779 + 15.000) – (16.779 + 15.000)*3/10= 22.245,3€
∑ 𝑁𝐶𝐹 𝑡 − 𝐼(0)@AB
%7' = 0 à PBT = 8,21 mesi.
Questo significa che, a partire da Settembre del primo anno successivo
all’investimento, esso sarà totalmente ripagato. Il payback time è molto
breve e questo rende l’investimento vantaggioso. Questo risultato era
prevedibile, in quanto il costo sarebbe stato modesto e avrebbe
comportato benefici immediati per l’impresa. Analizzando l’andamento
del flusso di cassa negli anni successivi all’investimento emerge come
questo presenti un trend ampiamente positivo.
(€200.000,00)
€0,00
€200.000,00
€400.000,00
€600.000,00
€800.000,00
€1.000.000,00
€1.200.000,00
€1.400.000,00
Payback Time
Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3
N.B. Per il calcolo dei payback time si considerano costanti i flussi di cassa durante l’anno

21. 21
Azioni
Numero
richieste di
qualifica
Numero di
fornitori
qualificati in
un anno
Costo interventi
manutenzione
straordinaria
Lead time
processo di
qualifica
Accuratezza
documentale
% di ordini in
ritardo con
penale causa
qualifica
% dife`osità̀
macchine
determinata da
fornitori qualificati
in modo non
accurato
% fornitori
selezionati dalla
task force che
superano
auditing e
product test
Lead time medio
dell’esecuzione
dei test
Implementazione nuovo ERP (Teseo) integrato con unico
database (Zenit) che permetta di verificare in tempo reale
l’avanzamento della singola richiesta di qualifica
2 2 1 2 2 2 2 1 1
Informatizzazione della compilazione di tutti i moduli 0 0 1 2 2 1 1 0 0
Acquisto di 16 tablet per permettere agli attori la
connessione all'intranet aziendale in real time anche fuori
dall'azienda (smart working)
0 0 0 2 2 2 0 0 0
Individuazione di un process owner strategico nel direttore
acquisti, Quattrini
1 1 1 1 0 1 1 2 0
Individuazione dei process owner operativi nei buyer, con
conseguente aumento di delega
0 1 1 2 2 2 1 2 0
Esteriorizzare la conoscenza di Quattrini tramite l'impiego
di un knowledge engineer
0 1 1 0 0 0 1 0 0
Miglioramento attività di scouting tramite la pubblicazione
di un annuncio sul portale fornitori gestito da Cassiopea
0 0 1 1 0 1 1 0 0
Diffusione della conoscenza tramite attivazione di forum
aziendali e comunità di pratica
0 1 0 1 0 0 1 2 2
Inserimento di middle managers nelle funzioni Direzione
Qualità e Direzione Tecnica
1 1 0 2 2 2 0 1 2
Formazione dedicata ai buyer per acquisire la conoscenza
estratta da Quattrini da parte del knowledge engineer
1 1 1 2 0 2 2 2 0
Formazione dedicata agli users del nuovo sistema ERP da
parte della software house
0 0 0 1 2 1 0 0 1
Introduzione di un project manager esterno per gestire il
cambiamento e per fornire la best practice ai diversi attori
coinvolti
2 2 1 1 1 1 1 0 1
Assegnazione di attività fortemente interdipendenti ad un
unico attore
1 2 1 2 1 2 1 1 1
IMPATTO KPI
LEGENDA IMPATTO: 2 à Elevato 1 à Moderato 0 à Nullo

22. 22
Azioni
Numero
richieste di
qualifica
Numero di
fornitori
qualificati
in un anno
Costo
interventi
manutenzione
straordinaria
Lead time
processo di
qualifica
Accuratezza
documentale
% di ordini in
ritardo con
penale causa
qualifica
% dife`osità
macchine
determinata da
fornitori qualificati
in modo non
accurato
% fornitori
selezionati dalla
task force che
superano
auditing e
product test
Lead time
medio
dell’esecuzione
dei test
Procedura di aggiornamento dei profili fornitore a seguito di
attività prestabilite durante il processo
0 0 1 2 2 1 1 1 1
Segnalazione dei test chimico-fisici già effettuati all'interno
della scheda componente
0 0 0 2 0 1 0 0 2
Introduzione del nuovo sottoprocesso di Valutazione
richieste importanti
0 1 2 0 0 0 2 2 0
Affidamento della gestione del sottoprocesso Revisione di
qualifica al MM della Direzione Qualità
1 1 0 0 1 0 0 0 0
Parallelizzazione della visita presso il fornitore (da
revisionare) e del controllo della componentistica in entrata
0 0 0 1 0 0 0 0 0
Anticipazione dei controlli sulla presenza del componente da
parte della Direzione Tecnica
2 2 0 0 0 1 0 0 0
Introduzione scheda componente e profilo fornitore sul
database aziendale con campi da compilare predefiniti
1 1 1 1 2 1 1 0 1
Procedure standardizzate per le decisioni da parte degli
attori coinvolti nel processo (escluso P.O. strategico)
1 1 1 2 0 1 1 1 0
Creazione di una task force per gestire le richieste urgenti 0 1 2 0 0 1 2 2 0
Creazione di un cruscotto di KPI grazie ai dati dell'ERP messo
a disposizione del PO strategico
1 1 0 0 0 2 0 0 0
Introduzione di riunioni a cadenza mensile per il
monitoraggio e miglioramento del processo
1 1 1 1 0 1 1 0 0
Inserimento di un sistema di incentivazione basato su
obiettivi di processo
2 2 2 2 2 2 2 2 2
Attivazione di due qualifiche in parallelo per le richieste
urgenti da clienti importanti
0 2 2 0 0 1 2 2 0
Totale 17 25 21 30 21 29 24 21 14
Valore assoluto 3 4 4 5 4 5 4 4 2
Il valore assoluto, assegnato a ciascun KPI, è stato definito a partire dalla somma dei punteggi totali.
E stato conferito un valore da 0 a 5, in base al risultato ottenuto da ogni indicatore nel seguente modo:
Da 0 a 5 à 0 Da 6 a 10 à 1 Da 11 a 15 à 2
Da 16 a 20 à 3 Da 21 a 25 à 4 Da 26 a 30 à 5
N.B. Sono stati inseriti anche i
nuovi KPI per marcare come
anch’essi siano impattati dalle
azioni

23. 23
VALUTAZIONE IMPATTO KPI
Rapidità Accuratezza Peso KPI
Valore
assoluto
Valore
pesato
Impatto
totale
1. Numero richieste di qualifica 10% 10% 10,0% 3 0,3
4,275
2. Numero di fornitori qualificati in un anno 10% 10% 10,0% 4 0,4
3. Costo interventi manutenzione straordinaria 0% 20% 10,0% 4 0,4
4. Lead time processo di qualifica 50% 5% 27,5% 5 1,375
5. Accuratezza documentale 10% 15% 12,5% 4 0,5
6. % di ordini in ritardo con penale causa qualifica 20% 0% 10,0% 5 0,5
7. % difettosità macchine determinata da fornitori
qualificati in modo non accurato
0% 40% 20,0% 4 0,8
10%
10%
10%
28%
12%
10%
20%
PESO KPI
1 2 3 4 5 6 7
Dalla tabella si può notare come le nostre azioni impattino tutti i KPI in maniera considerevole.
Infatti solo nel caso del Numero di richieste di qualifica il Valore assoluto risulta pari al valore soglia
minimo accettabile (3). Pesando i KPI in base al loro impatto sui CSF si può notare come il KPI
maggiormente impattato dalle azioni apportate sia il LT del processo di qualifica. In generale
l’effetto sui KPI della riprogettazione risulta essere notevole come sottolineato dal valore Impatto
totale (4,275) ampiamente sopra al valore soglia 3, corrispondente ad un impatto nella media.
Legenda
I valori di Rapidità e Accuratezza sono stati selezionati
in base all’impatto dei singoli KPI sui due CSF;
Peso KPI = media tra Rapidità e Accuratezza;
Valore assoluto riportato dalla tabella precedente;
Valore pesato = Peso KPI x Valore assoluto;
Impatto totale = Somma dei Valori pesati di ogni KPI.

24. 24
VALUTAZIONE RISCHIOTECNOLOGICO
Punteggio Massimo Risk
Dimensione
Impegno nel progetto
Meno di 31 giorni di formazione per tutti coloro che hanno
accesso al sistema informativo.
1 10
11
48
Numero di utenti finale del sistema
L'accesso al sistema è previsto per: Quattrini, 8 Buyer, 3 MM a
disegno, 1 MM commerciale, 1 MM revisione di qualifica, 5 Ing.
Informatici della direzione tecnica, 3 addetti, direttore qualità,
direttore tecnico, e 6 addetti della direzione ICT. Inoltre sarà
usato da coloro che avevano già accesso a SAP per
amministrazione e contabilità.
5 10
Interfunzionalità del sistema
Un solo processo che coinvolge più funzioni, nello specifico: Dir.
Tecnica, Dir Qualità, Dir Acquisti. Il Cliente finale non è coinvolto,
ma sono parzialmente coinvolti gli attori a monte (fornitori).
5 10
Innovazione
Innovazione Tecnologica
Non sono presenti innovazioni radicali. Il processo presenta una
maggiore informatizzazione. (Tablet ed eliminazione dei moduli
cartacei). Unificazione database e relativo nuovo DBMS.
5 15
14
Innovazione architettura di
elaborazione
Acquisizione del pacchetto ERP Teseo con aggiunta del modulo
Cassiopea di Zucchetti. Non innovativo perché collaudato e già
presente sul mercato. Tuttavia c'è un certo livello di
personalizzazione.
3 10
Livello di esperienza specialisti
aziendali nell'area applicativa
considerata
È necessario fare formazione per l'utilizzo del nuovo ERP. Si
presuppone che non essendo particolarmente innovativo il
nuovo sistema sia già presente un certo livello di esperienza
degli specialisti aziendali.
6 10
Discrezionalità
Discrezionalità dei processi As-Is
Spesso non sono definite procedure standard da seguire,
causando così dimenticanze. Tuttavia esiste un workflow
predefinito e alcuni moduli standard da compilare.
8 15
23Innovazione apportata nei processi
Innovazione radicale con introduzione di una Best practice e di
procedure standard da seguire.
8 10
Maturità utenti aziendali
Gli utenti non hanno mai usato il nuovo sistema ERP. La loro
esperienza è limitata all'utilizzo dei moduli contabilità e
amministrazione del precedente sistema.
7 10

25. 25
ANALISI RISCHIOTECNOLOGICO – COMMENTO
Punteggio
Valore massimo
0
10
20
Rischio Tecnologico
Punteggio Valore massimo
Il rischio dell’alternativa da implementare è dato dalla somma dell’impatto dell’alternativa sulle singole variabili di rischio come segue:
∑ 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑒𝑔𝑔𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒 + 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑒𝑔𝑔𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 + 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑒𝑔𝑔𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑐𝑟𝑒𝑧𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑡à = 11 + 14 + 23 = 48
Tale valore è inferiore alla metà del rischio massimo (100). Si può valutare quindi il rischio tecnologico associato alla nostra proposta di
riprogettazione come medio-basso. La variabile Dimensione è la variabile di rischio con il punteggio più basso, il suo impatto rimane lieve. Il
cambiamento risulta infatti piuttosto veloce, grazie all’implementazione di un sistema ERP già presente sul mercato. Le figure con accesso al sistema
sono in numero limitato e l’interfunzionalità è pressoché circoscritta all’organizzazione, è prevista solo la bacheca annunci per la comunicazione con i
fornitori. La variabile Innovazione ha un impatto maggiore rispetto alla variabile dimensione. Il rischio più grande risiede nel fatto che i tecnici
informatici non siano esperti nell’utilizzo del nuovo sistema e per questo è necessario che apprendano bene il suo funzionamento tramite la
formazione. La Discrezionalità è la voce di rischio più rilevante, questo perché il modus operandi As-Is non presenta passi da seguire ben definiti e
quindi viene lasciato agli operatori un margine di discrezionalità abbastanza elevato. Per tale motivo l’innovazione apportata ai processi, tramite la
definizione di procedure standard ben definite, può essere considerata radicale e prescriverà un nuovo modo di lavorare. Bisogna perciò fare
particolare attenzione a quest’ultima variabile di rischio indirizzando bene gli attori del processo nell’apprendimento della best practice.

26. 26
VALUTAZIONE ROBUSTEZZA
• L’inerzia organizzativa e la riluttanza al cambiamento potrebbero richiedere degli
sforzi aggiuntivi à in fase iniziale servirebbero ulteriori azioni, con conseguente
impatto economico, per far sì che il cambiamento venga accettato. Inoltre è
ipotizzabile che ciò comporti un ritardo di qualche mese prima che si inizi a lavorare a
regime.
• L’eccessiva dipendenza dal nuovo provider informatico potrebbe causare diversi problemi: ad esempio in caso di
fallimento della Software House verrebbe a mancare la possibilità di ricevere aggiornamenti per il nostro
software oltre all’assistenza tecnica personalizzata prevista da contratto à questo comporterebbe o una
manutenzione fatta internamente dall’unità di staff ICT oppure la ricerca di un nuovo fornitore; in entrambi i
casi avremmo un nuovo e consistente investimento in termini sia economici che di tempo.
• Eccessivo incremento del numero di richieste urgenti provenienti da clienti importanti che comporterebbe un
aumento straordinario dei costi dovuti alle doppie qualifiche associate à sarebbe opportuno rivalutare la
convenienza della doppia qualifica, tenendo comunque conto dell’aumento di esperienza associato al gran
numero di richieste.
• Simultaneità di più richieste urgenti che richiederebbero l’attivazione di più task force contemporaneamente à
si potrebbe prevedere un impiego parziale dell’Ing. Quattrini nelle diverse task force.
Fattori di rischio

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WORST CASE
Fra quelli ipotizzati, abbiamo ritenuto che il primo fosse il fattore di rischio maggiore. Ipotizziamo questo
scenario: l’ing. Quattrini, una volta ricevuta la comunicazione in cui gli viene specificato il suo nuovo
ruolo e spiegato che dovrà mettere a disposizione di tutti i buyer la sua conoscenza, si oppone al
cambiamento e si lamenta del fatto di essere già saturo di lavoro e di non voler accorparsi altre
responsabilità. Per questi motivi potrebbe comunicare l’intenzione di andare a lavorare altrove.
Purtroppo Quattrini, con la sua esperienza e capacità, è l’unico che possiede la conoscenza per valutare
o meno la possibilità di iniziare una richiesta di qualifica. Stando così le cose, non potremmo fare altro
che porre rimedio a questa situazione cercando di coinvolgerlo attivamente nel progetto oppure, se ciò
non fosse proprio possibile, dovremmo iniziare a pensare ad interventi correttivi.
LEVE DI INTERVENTO PROPOSTE
• Comunicazione ad hoc: durante la fase di scongelamento della vecchia struttura organizzativa si potrebbero prevedere una
serie di colloqui aggiuntivi fra il PM e Quattrini in modo tale da illustrare i veri benefici del cambiamento e fare in modo che
egli sia un vero e proprio change agent à maggiore coinvolgimento;
• Aumento di stipendio ulteriore: oltre all’aumento già considerato si potrebbe ipotizzare, per incentivare ulteriormente
Quattrini ad attuare il cambiamento, un incremento ulteriormente il suo stipendio (nella parte fissa);
• Affiancamento figura junior: per essere sicuri di non perdere interamente la conoscenza di Quattrini nel momento in cui
decidesse di lasciare l’azienda (per anzianità o per scelta), si potrebbe prevedere l’affiancamento di una figura junior che
apprenda il modus operandi del senior (Quattrini) e che sia pronta a subentrare in quella posizione in qualsiasi momento.
WORST CASE VALUTAZIONE ECONOMICA IMPATTO SUI KPI
Scenario 1 NPV (3) = 726.440,90 € 3,95
N.B. il calcolo dei seguenti è rimandato alle slide successive

28. 28
WORST CASE – ANALISI ECONOMICA
L’investimento all’anno 0 rimane invariato; nell’anno 1 avremo uno scostamento a causa della necessità di continuare a lavorare con
il PM ancora per un mese. A fronte di una diminuzione del valore degli incentivi erogati, ritroveremo una diminuzione dei risparmi sui
costi di esercizio. Inoltre ci sarà un aumento, che rimarrà costante anche nei successivi anni, del costo di esercizio dovuto agli stipendi
nuovi di Quattrini e del vice direttore Acquisti (figura junior). Per ultimo, vedremo una diminuzione dell’aumento di fatturato
previsto, ipotizzando sia connesso alla mancanza di elevato commitment del direttore.
Seppur con peso ridotto, la mancanza di un’adesione proattiva verso il cambiamento da parte di Quattrini, impatta su molti KPI.
Inoltre, senza la figura del vice direttore, tale impatto sarebbe ancora più negativo.
Come si può evincere dalla tabella, la soluzione può essere considerata particolarmente robusta in quanto il valore NPV, alla fine del
terzo anno dopo il cambiamento, è quasi sei volte superiore all’investimento iniziale. Ciò ci assicura una continuità per il futuro e
aumenta il potere contrattuale nei confronti dell’Ing. Quattrini. Infine si può notare che il tempo di Payback non si allungherebbe
eccessivamente: da Settembre 2018 passerebbe ad Aprile 2019 circa.
ANNO 0 ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3
Costi di progetto € 122.979,00 € - € - € -
Costi di esercizio € 8.958,33 € 178.100,00 € 182.350,00 € 190.500,00
Benefici (risparmio sui costi) € - € 69.940,00 € 129.570,40 € 183.300,00
Benefici (aumento dei ricavi) € - € 180.000,00 € 350.000,00 € 700.000,00
Valore residuo € - € - € - € 22.245,30
Flusso di cassa attualizzato - € 131.937,33 € 65.309,09 € 245.636,69 € 537.224,12
NPV € 716.232,57

29. 29
Seppur con peso ridotto, la mancanza di un’adesione proattiva verso il cambiamento da parte di Quattrini, impatta su molti KPI.
WORST CASE – IMPATTO KPI
Azioni
Totale
punteggi
Valori assoluti -
Caso Standard
Valori assoluti -
Worst Case
Pesi KPI
Numero richieste di qualifica 17 3 3 0,1
Numero di fornitori qualificati in un anno 25 4 3 0,1
Costo interventi manutenzione
straordinaria
21 4 3 0,1
Lead time processo di qualifica 30 5 5 0,275
Accuratezza documentale 21 4 3 0,125
% di ordini in ritardo con penale causa
qualifica
29 5 5 0,1
% difedosità macchine determinata da
fornitori qualificati in modo non
accurato
24 4 4 0,2
% fornitori selezionati dalla task force
che superano auditing e product test
21 4 3
Lead time medio dell’esecuzione dei test 14 2 2
Nonostante la mancata, o comunque non totale, collaborazione dell'Ing. Quattrini,
confrontando l'impatto totale delle nostre azioni sui KPI in questo scenario con
quello descritto precedentemente, si può notare come tale valore sia diminuito
solamente di 0,325. Questo conferma ancora di più la robustezza della soluzione
proposta, restando al di sopra del valore soglia minimo di 0,95 punti (3 punti).
Caso Somma Pesata Delta
Worst 3,95 - 0,325
Standard 4,275 /

30. 30
COMMENTO FINALE
Da questa attenta valutazione possiamo vedere come la soluzione proposta riesca completamente nel suo intento:
il processo è divenuto infatti sia accurato, riducendo di molto la probabilità di dover attivare un fornitore che non
abbia realmente superato la qualifica, sia tempestivo in quanto il nuovo processo riesce a concludersi mediamente
con quasi una settimana di anticipo rispetto a quello vecchio. Questa riprogettazione può avere degli effetti benefici
non solo sul singolo processo di qualifica, ma anche su tutti gli altri processi. Infatti il management può utilizzare
questo BPR come una sorta di progetto pilota per poi andare a migliorare anche la restante parte dell’impresa. In
logica di continuous improvement, la creazione di un nuovo sistema di controllo facilita la visione di insieme del
processo e pone le condizioni per migliorare incrementalmente fino al prossimo cambiamento radicale.
Con tali premesse, con le valutazioni economiche e sui KPI che confermano la bontà e la fattibilità del cambiamento
e considerando inoltre la robustezza dell’alternativa, il management può attuare la reingegnerizzazione del processo
senza ulteriori indugi.
Dal Monte Greta 829640 Dasciani Andrea 825705
Farina Jacopo 828944 Fontana Jacopo 827424
Ghezzi Davide 826755 Girgenti Sara 827106
ZENIT