2. • Чи варто скорочувати персонал? Кого скорочувати?
З чого почати, як пояснити…?
• Яка стратегія роботи з персоналом є найбільш
оптимальною в кризовий період?
• Що робити, щоб збільшити ефективність свого
персоналу? Як мотивувати людей при відсутності
бюджету?
• Що є першопричиною успіху чи провалу команди? В
чому криється найбільший ресурс ефективності?
8. Почніть з тверезої і адекватної
оцінки себе, як управлінця :
Для цього потрібно:
- написати перелік рис, які мають бути притаманними
ефективному управлінцю (занотувати не менше 20 таких рис і подумати над ними
самому, а не знайти готовий список. При цьому спостерігати за собою, що і в якому порядку буде в
голову приходити.)
- вибрати з цих рис 8, які вважаю ключовими (вибрати 8 з 20, а не 8 з 8.
Важливо, щоб було з чого вибирати – це по-перше; і щоб пройти нелегку процедуру розставлення
пріоритетів – це по-друге)
- на “колесі балансу” (див. наступний слайд) назвати кожен з 8-ми
сегментів вибраними рисами зі списку
- відверто оцінити, наскільки Я проявляю цю рису в своїй
щоденній управлінській роботі (заштрихувати ту частину сектору, яка
відповідає мірі вираженності у мене цієї риси, наприклад: 8/10; приймаючи, що “10” – це
рівень, на якому ця риса притаманна гуру менеджменту, а “0” – це, практично, відсутність
будь-якого прояву)
10. На що звернути увагу на
готовому “колесі”:
- що є моєю найсильнішою
стороною/сторонами, за рахунок чого я, в
більшості випадків, “виїжджаю”.
- де в мене очевидна “слабинка”, через яку я не
раз стражджаю сам і стражджають мої
підлеглі і мої бізнес-процеси.
- наскільки я гармонійно розвинений управлінець
(чи немає “перекосів” від високого до низького
значення і, навпаки, і чим ці “перекоси”
проявляються в моїй управлінській практиці)
- по кожному зі “слабких” пунктів написати як
виправляти ситуацію вже зараз! Не
полінитись і написати!
(!!! все вищеперераховане, це “програма – мінімум”)
11. Перш ніж приймати рішення
чи справді необхідне скорочення:
Обмежити площину своїх роздумів
двома границями:
- Верхнє обмеження: оскільки, себе я
звільнити не можу, то я мушу
почати працювати над посиленням
своєї ефективності…”
- Нижнє обмеження: людей своїх теж
звільняти шкода, але маю бути
певен, чи це не той випадок, коли:
“плюс” * “мінус” = “мінус”
12. Після цього переходити до аналізу нижнього
обмеження площини:
“плюс” * “мінус” = “мінус”
Сісти і добре подумати, чи немає серед мого персоналу людей, які приносять
моїй компанії більше шкоди, ніж користі. Чи не “пригрівся” у мене, часом:
- Саботажник (демонструє свідоме і підкреслене невиконання певних своїх обов'язків або постійне
недбале їх виконання…)
- Директор паніки (дослівно ... ; людина, що постійно накручує себе і всіх, до кого може
дотягнутись; “Шеф, все пропало!!!”)
- Пожирач часу (людина, що використовує як свій час, так і час інших співробітників в
неконструктивних цілях – відволікається і відволікає; переключається і переключає і т.д.
Сюди ж відноситься і такі особливі підвиди як “Скандаліст” і “Подстрекатель”)
- Дембель (колишній ефективний працівник, який, насправді, вже давно як бездільник, і який й не
намагається напружуватися, бо абсолютно переконаний, що за колишні заслуги перед компанією йому
тепер до віку причитається “військова пенсія” і “захисний тотем”)
- Трутень (хитро «живиться» за рахунок інших, виїжджає на чужій праці)
- Інфант (“а-мені-не сказали”; “а-це-не-я”; “я-більше-так-не-буду”)
- Жертва обставин (“а-що-я-зроблю“; “а-звідки-я-могла-знати”)
14. Після того, як розібрались з собою
і з “маргіналами”:
Аналізувати всіх решту людей на предмет їх результативності та
перспективи подальшого розвитку.
За основу брати теорію Джека Уелча:
“Всі співробітники компанії поділяються на три категорії:
- Співробітники класу А (20%): найцінніший актив, “золотий фонд”
компанії. Їм обов’язково притаманні 4 наступних риси:
* проактивність
* вміння мотивувати і вести за собою інших
* здатність приймати складні рішення
* здатність завжди виконувати обіцянки
- Співробітники класу В (70%): “серце компанії”, компетентні працівники,
здатні якісно виконувати завдання, що сприяють досягненю цілей компанії.
- Співробітники класу С (10%): співробітники, що показують найгірші
результати, в порівнянні зі всіма іншими, в силу нестачі потенціалу,
можливостей, чи ліні.
15. Що робити зі співробітниками
класу А:
* берегти, як зіницю ока!
* продумати для них систему мотивації, яка не тільки міцно прив’яже їх до
результату, але й міцно прив’яже до компанії (утримувати таких
співробітників на чистій ставці – означає використовувати їх потенціал,
навіть, менше, ніж, на половину можливого – а це злочин проти компанії!!)
* підтримувати, забезпечувати всіма необхідними ресурсами, розвивати (якщо
не розвивати – занудяться і будуть подумувати про нову роботу і нові
горизонти!)
* пильнувати, щоб не виріс німб над головою…
16. Що робити зі співробітниками
класу В:
* формулювати цілі чітко, а задачі ставити правильно? !!! (SMART)
* продумати для них просту, прозору і дієву систему мотивації - кожен з них
має бачити сенс для чого їм старатися працювати краще, від звичного рівня
“так, щоб не вигнали”.
* вчити, розвивати, пропагувати культуру постійного професійного розвитку:
“розвивайся, або зійди з дороги!” (якщо мої люди не розвиваються – вони
деградують! А разом з ними швидше, чи повільніше, але, однозначно, сповзає в
низ рейтингу потужності і моя компанія!!!)
* пам’ятайте що “зло” повинне бути покарано, а “добро” винагороджено!
ЗАВЖДИ!
17. З приводу співробітників
класу С:
* задуматись, чи їх присутність в компанії, насправді, виправдана; чи дійсно, вони
продукують додану цінність;
* чи не займають вони місця того, хто отримавши цю роботу, приносив би набагато
більший прибуток і компанії і собі;
* чи можу я їх роботу і їх фіксований прибуток розподілити між співробітниками
категорії В і цим самим збільшити ефективність бізнес-процесів, в які зараз вони
включені;
* спробувати порахувати в яку копієчку влітає мені утримання такого співробітника
(йдеться не лише про кошти на заробітну плату, а й, в першу чергу, про ті ресурси,
які я вкладаю в нього)
Коментуючи необхідність звільнення працівників категорії " С" , сам Уелч говорив :
“… Це непросто. Нікому не подобається приймати важкі рішення . Дехто вважає жорстоким і неетичним
звільнення цих слабких десяти відсотків. Я ж вважаю жорстокістю і " фальшивої добротою " залишати людей на
робочих місцях , які не дають їм перспектив для зростання і можливостей розбагатіти. в GE все побудовано на
іншій схемі : ми намагаємося знайти хороших , сильних співробітників і допомогти їм у міру наших
можливостей. Мене можна звинуватити в тому , що я перегинаю палку . Але я дотримуюся мого головного
принципу: основним активом компанії є люди , а не продуковані товари. …."
18. Що б з цього приводу порадив би
Джим Коллінз:
(Джим Коллінз - провідний американський бізнес-консультант,
дослідник та автор книг, що стали класикою менеджменту )
1 . Спочатку « хто» ... потім «що». Видатні лідери
починають перетворення в компанії не з вироблення бачення
майбутнього і корпоративної стратегії . Спочатку вони
підбирають потрібних їм у подорожі людей , позбавляються від
людей непотрібних , домагаються того , щоб потрібні люди
займали потрібні місця , і тільки потім вирішують , а куди ж ,
власне , вони пливуть .
2 . Якщо сумніваєтеся - не наймайте, продовжуйте
шукати. Жодна компанія не може нарощувати свої продажі
швидше , ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей. Ті,
хто створив величні компанії, розуміють, що основний
прискорювач зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція,
не продукти . Фактор , який важливіше всіх інших - це здатність
знаходити і втримувати потрібних компанії людей .
3 . Коли ви знаєте , що вам треба міняти людей - дійте,
не зволікаючи. Дозволяти людям , чиї здібності не відповідають
вимогам , залишатися в компанії - нечесно по відношенню до
талановитих співробітникам , оскільки вони неминуче будуть
відчувати , що їм доводиться розплачуватися за неадекватну
роботу колег. Більше того , кращі співробітники почнуть шукати
роботу в іншій компанії .
19. Що б з цього приводу порадив би
Стівен Кові:
(Стівен Кові - провідний викладач, автор, підприємець та бізнес-
консультант, чия книга “7 навичок високоефективних людей” вийшла
тиражем в 15 000 000 екземплярів в 73 країнах світу і стала
однією з найпопулярніших книг з менеджменту)
“… Використовуючи анкету для визначення коефіцієнта ефективності,
компанія Harris Interactive , не так давно вивчила думки 23 000
американських працівників ключових професій в ключових галузях
економіки . Ось деякі найбільш приголомшливі результати цього
дослідження .
• Тільки 37 % респондентів заявили, що мають чітке уявлення про те,
чого намагається добитися їх організація і чому.
• Тільки один опитаний з п'яти висловив ентузіазм з приводу цілей своєї
команди і організації в цілому.
• Тільки один працівник з п'яти вказав на те, що простежує чіткий зв'язок
між власними завданнями і цілями своєї команди і організації .
• Тільки 10 % вважають , що їхні організації створюють умови для того ,
щоб співробітники відповідали за результати своєї роботи.
• Лише 13 % опитаних заявили про те , що їхні робочі взаємини з іншими
командами або відділами побудовані на високій довірі і співпраці.
20. (…продовження)
Така картина , якби вона була отримана в результаті
опитування футбольної команди , означала б наступне :
Тільки четверо з одинадцяти гравців знають, які
ворота на полі - їх власні ;
Тільки двоє з одинадцяти знають своє місце на
полі і мають точне уявлення про те , що
потрібно робити;
Всі , за винятком двох гравців , так чи інакше
змагаються з членами своєї власної команди , а
не з суперниками;
Тільки двоє з одинадцяти хочуть перемоги ; …
Уявляєте, якими величезними є організаційні втрати,
пов'язані з нездатністю повністю задіяти ентузіазм,
талант та інтелект працівників? Ці втрати значно
перевищують усі податки, процентні виплати та
витрати на робочу силу, разом узяті! »
Задумайтесь…!
21. Що б з цього приводу порадив би
Максим Батирєв:
(Максим Батирєв- управлінець, бізнес-консультант,
автор книги “45 татуировок менеджера )
Ищите сильных, слабые прилипнут сами.
Не работайте с моральными инвалидами
Учить-лечить-мочить.
Усиливают команду только единомышленники.
Не рассчитывайте на людскую благодарность.
Выращивайте людей – это ваша главная цель.
Меняйте слабых на сильных.
Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы – ноль.
22. Що з приводу цього додала б
Таїсія Левченко
(Таїсія Левченко – засновник і директор консалтингової компанії ДІЯти!,
HR-практик з 8-річним досвідом роботи в великих рітейлінгових компаніях,
HR-консультант, автор статей та блогів в HR-виданнях, автор ряду
унікальних методик посилення ефективності торгового персоналу)
“… Найголовніше. Якщо Ви прийшли до думки, що з персоналом у Вас явно
не все добре, то найперше, що Вам варто зробити – це наважитись на не
просту і, можливо, малоприємну розмову. Розмову “по-душам”. Розмову з
самим собою…
Пам’ятайте, що коли Ви вказуєте на когось пальцем, то в цей же час, три
інших Ваших пальці вказують на Вас… Ви-першопричина. Завжди. У всьому.
Починайте з себе, і тоді все буде складатися правильно. Найважча і
найважливіша з перемог – це перемога над собою…”
Ще деякі мої бачення, які будуть вам корисними в данному контексті ви
можете взяти ось тут:
http://www.hrm.ua/article/sila_v_otnoshenii_eshhe_odin_vazhnij_instrument_v_ruk
ah_jeffektivnogo_menedzhera стаття «Сила в отношении. Еще один важный
фактор эффективности сотрудников»
http://www.hrm.ua/article/zhizn_vnutri_komandi_drama_v_chetireh_chastjah
стаття «По образу и подобию. Лидер и его команда»
23. Ну, і, на останок:
що сказав би Шевченко ;) ?
(Борітеся–поборете!!!”)
24. і P.S. Якщо Ви вже знаєте як діяти далі, але, щоб не прогадати, хочете ще
порадитись з фахівцем;
якщо у Вас є багато думок, як зробити свій бізнес більш успішнішим, але
Ви не можете систематизувати їх в конкретний план дій;
якщо Ви просто хочете, щоб бізнес почав, нарешті, приносити набагато
більший прибуток і готові добряче попрацювати над цим, було би з ким -
ВИ ДУЖЕ ВЧАСНО З НАМИ ПОЗНАЙОМИЛИСЬ !
ТЕПЕР ВСЕ ВИЙДЕ!
Телефонуйте, щось придумаємо!
