Створюємо команду-зірку: розвиток талантів (Ірина Когут, Тетяна Лебідь, PMBS)
Your SlideShare is downloading.
×
Check these out next
Recommended
More Related Content
Slideshows for you (18)
Viewers also liked (20)
Similar to HRM for Prozorro (20)
More from Public Administration Reform in Ukraine (15)
Recently uploaded (20)
HRM for Prozorro
- 1. ProZorro – як створити найкращу команду
- 2. 1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТУ
- 3. Які ключові проблеми держслужби? Окрім низьких зарплат, які не дозволяють втримати висококваліфіковані кадри, ключовими проблемами є: • відсутнє єдине розуміння цілей та задач державної установи • незацікавленість в залученні лідерів, зневіра у можливість позитивних змін • націленість на виконання функції, а не на кінцевий результат • відсутність взаємодії, командної роботи та комунікації між підрозділами • відсутність планів професійного розвитку
- 4. Питання, на які ми шукали відповіді: • Як залучати працівників в команду? – Хто може зацікавитись роботою в держ. органах? – Чому люди мають іти на держслужбу зараз? • Як забезпечити ефективне виконання цілей? – Як має бути організована робота? – Як оцінювати її виконання? • Як зробити “best place to work”? – Що має надавати мотивацію та натхнення? – Чому люди мають пишатись своєю роботою?
- 5. Ми хотіли побудувати HR-систему для Prozorro Введення на посаду та адаптація Управління досвідом та розвиток Пошук та рекрутинг УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ 25 34 1 Визнання ЦІННОСТІ КОМПЕТЕНЦІЇ КУЛЬТУРА Але HR не висить в повітрі, він є наслідком ширших категорій
- 6. ЧОМУ? Візія, стратегія, цілі Лідери та лінійні менеджери Лідери та лінійні керівники – рольові моделі в управлінні організацією Культура організації Процеси та організаційна структура Зовнішні стейкхолдери Бізнес, інші державні структури, суспільство Цінності, символи, історії, ритуали та переконання, комунікації, взаємодія. Інтегрована модель управління персоналом Відповідь ми шукали за допомогою концепції побудови Високорезультативної Команди HPT
- 7. … що стала потужним двигуном системи управління персоналом (HRM) ЧОМУ? Візія, стратегія, цілі Лідери та лінійні керівники – рольові моделі Культура організації Процеси та організаційна структура Зовнішні стейкхолдери Лідери та лінійні менеджериІнтегрована модель управління персоналом Введення на посаду та адаптація Управління досвідом та розвиток Пошук та рекрутинг УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ 25 34 1 Визнання ЦІННОСТІ КОМПЕТЕНЦІЇ КУЛЬТУРА HPT
- 8. А результатом – система управління ефективністю ЧОМУ? Візія, стратегія, цілі Лідери та лінійні керівники – рольові моделі Культура організації Процеси та організаційна структура Зовнішні стейкхолдери Лідери та лінійні менеджериІнтегрована модель управління персоналом Пошук та рекрутинг ЦІННОСТІ КОМПЕТЕНЦІЇ КУЛЬТУРА Введення на посаду та адаптація Управління досвідом та розвиток УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ 25 34 1 Визнання HPT ЗАЛУЧЕНИЙ та МОТИВОВАНИЙ ПЕРСОНАЛ ВИСОКІ РЕЗУЛЬТАТИ Постановка та каскадування цілей організації на рік Постановка індивідуальних цілей на рік Постановка планів розвитку на рік Досягнення цілей та розвиток Щорічна оцінка результатів Пошук та рекрутинг
- 9. Ми переосмислили стратегію
- 10. … та отримали відповіді на наші питання • Як залучати працівників в команду? – Амбітна молодь, яка прагне самореалізації та бажає отримати досвід та контакти для подальшого розвитку – Участь у проектах, які дозволять отримати практичний досвід, що можна застосовувати поза межами держслужби • Як забезпечити ефективне виконання цілей? – Треба мати амбітні стратегічні цілі та практичну стратегію їх реалізації на рік. Чим більше візуалу та метафор – тим краще – Має бути якомога менше ієрархій, а керівники мають сповідувати неформальне лідерство – проектний підхід як основа роботи – Система оцінки по цілям і компетенціям має бути регулярною та стимулювати особистий розвиток • Як зробити “best place to work”? – Віддати прийняття рішень і відповідальність людям – Забезпечити хороший настрій та позитив на території
- 11. Державні організації СКМУ МЕРТ Prozorro Ми хочемо масштабувати це далі Всі наші напрацювання абсолютно відкриті
- 12. 2. ДЕТАЛЬНА ІСТОРІЯ ІЗ ПРИКЛАДАМИ
- 13. Як ми це зробили • Створили базис для побудови сучасної команди у державній інституції: – Провели аналіз поточної ситуації – Визначили візію команди та стратегію розвитку, як основу роботи Департаменту державних закупівель та ДП Прозорро – Сформували цінності та принципи роботи команди • Розробили підходи до наступних процесів: – Стратегічне планування на рік та індивідуальні плани розвитку – Оцінка ефективності виконання стратегічних планів – Мотивація, індивідуальний розвиток та розбудова компетенцій – Рекрутинг та адаптація • Визначили інструменти: – Стратегічні КРІ – Визначення сильних/слабких сторін на основі матриці компетенцій – Типи особистостей, командна взаємодія, зворотній зв’язок
- 14. ► Департамент та ДП Прозорро тісно взаємодіють ► Постановка цілей та розподіл обов’язків на базовому рівні ► Доступність керівників, швидко приймаються рішення ► Приємна атмосфера та можливість висловлювати свою точку зору ► Закладена основа ціннісної бази як такої що об'єднує команду Почали з As-Is аналізу… ► Нечіткі структури та процеси, в тому числі HR- процеси ► Система оцінки професійної діяльності на початковому етапі та потребує формалізації та вдосконалення ► Розподіл на стару та нову команду ще досі існує ► Нерегулярні комунікації ► Постановка довгострокових цілей ► Надихаючі місія, бачення та цінності ► Впровадження нової HR-моделі ► Створення культури саморозвитку та розвитку лідерів ► Персональний розвиток працівників шляхом коучингу від старших колег, ротації, оцінки та самооцінки, персональних планів розвитку ► Програма введення працівників на посаду ► Прозора система оцінки ефективності працівників Що поки не працює?Що працює? Що можливо?Чого бракує? ► Визначених місії, бачення та цінностей ► Зрозумілої структури розподілу обов’язків ► Системи оцінки ефективності, пов’язаної з винагородою ► Справедливої компенсаційної стратегії ► Розуміння можливостей подальшого професійного розвитку та системи персонального розвитку ► Систематизації знань департаменту (процеси, взаємодія, практики управління проектами та ін.)
- 15. …та розглянули кожну компоненту HPO…
- 16. Зникає ієрархічність та авторитарність, вітається доступність до керівників та їх відкритість до спілкування Лідери та керівники розуміють вплив своєї поведінки на ефективність організації Бажання керівництва розвивати команду вітаються Управлінська команда чітко будує, узгоджує та комунікує цілі та довгострокове бачення Є відчуття та думки, що рішення приймаються невеликою групою керівників та не доносяться вниз або доносяться фрагментарно Управлінська команда інвестує зусилля та час для того, щоб підтримувати бажану культуру Лідери та лінійні керівники ВІД ДО …і так компонента за компонентою
- 17. Далі ми збудували стратегічний будинок…
- 18. …визначили екосистему
- 19. та переформулювали цінності Цінності, що надихають #1 Відкритість «Всі бачать все» Ми нічого не приховуємо, відкрито обговорюємо складні ситуації та разом шукаємо шляхи їх вирішення. Ми вміємо вибачатися. Ми віримо в обмін знаннями та ділимося своїми досягненнями, щоб інші могли скористатись нашим прикладом. – "Конфлікти" прозорі та не замовчуються. – Не хочемо пліткувати та обговорювати щось в кулуарах – Нічого не ховаємо – Відкрито обговорюємо складні ситуації #2 Розвиток «Лупайте сю скалу» Ми готові змінюватись. Ми шукаємо нові, більш ефективні та нестандартні рішення. Нам цікаво вчитися та пізнавати щось нове. Ми не хочемо зупинятись на досягнутому. Ми прагнемо щодня ставати краще ніж були вчора. #3 Відповідальність «Хто як не ми? Коли як не зараз?» Не помиляється той, хто нічого не робить. Ми не боїмося діяти, і це для нас важливіше за розмови. Ми приймаємо власні рішення та не ховаємось за спини інших. Ми хочемо бути взірцем для команди, для міністерства, для країни. #4 Командність «Один за всіх та всі за одного» Ми всі рівні. Ми цінуємо в кожному особистість і віримо, що разом ми можемо досягнути більшого. В нашому оркестрі кожний грає важливу роль. Ми не надягаємо масок, і є самі собою. #5 Результативність «Тримати темп змін» Ми вміємо мріяти та реалізовувати ці мрії. Для нас ентузіазм важливіший за досвід, а маленькі досягнення – за великі задуми. Ми вміємо створювати коаліції та знаходити однодумців бо разом ми дивуємо.
- 20. Потім пішли у стратегічні цілі на 2017 рік
- 21. ... каскадували їх на проекти в рамках ініціатив
- 22. … і визначили та каскадували індивідуальні цілі
- 23. В кінці ми ретельно пропрацювали компетенції Загальні компетенції Prozorro Робота з інформацією Робота із завданнями та цілями Управління людьми Розбудова ефективних взаємовідносин Особиста ефективність • Вміння бачити велику картинку • Планування та узгодження • Творчість та Інноваційність • Ефективне виконання • Вміння вирішувати проблему • Орієнтація на досягнення результату • Управління змінами • Вміння мотивувати та надихати • Розбудова продуктивної команди • Розвиток підлеглих/колег • Вміння делегувати • Вміння будувати довірливі стосунки • Управління конфліктами • Керування двозначністю • Демонструвати самоусвідомлення • Саморозвиток • Ресурсність • Сміливість • Терпимість та витриманість Функціональн і компетенції • Реалізація політики в сфері • Побудова коаліцій стейкхолдерів • Управління проектами по Agile • Навички ефективної комунікації • Основи державо- творення • Загальні професійні навички
- 24. …які логічно витікають з наших цінностей Цінності Для спеціалістів Для керівників Відкритість Творчість та інноваційність Творчість та інноваційність Управління змінами Управління змінами Сміливість Сміливість Розвиток Саморозвиток Саморозвиток Демонструвати самоусвідомлення Демонструвати самоусвідомлення Розвиток підлеглих / колег Командність Вміння будувати довірливі стосунки Вміння будувати довірливі стосунки Управління конфліктами Управління конфліктами Терпимість та витриманість Терпимість та витриманість Вміння мотивувати та надихати Результативність Орієнтація на досягнення результату Орієнтація на досягнення результату Ресурсність Ресурсність Ефективне виконання Вміння делегувати Розбудова продуктивної команди Відповідальність Вміння вирішувати проблему Вміння вирішувати проблему Планування та узгодження Вміння бачити велику картинку Керування двозначністю
- 25. Ми навчились планувати розвиток Саме розвиток має стати головною мотивацією нового держслужбовця! S - Specific - конкретна Ім'я працівника M - Measurable - вимірювана Ім'я керівника A - Achievable & Aspirational - досяжна і надихаюча Заповнено R - Relevant - релевантна Перегляди T - Time bounded - визначена в часі Компетенції Сильні/ Слабкі Канали та джерела Критерії виконання Терміни Коментар 3.1. Вміння мотивувати та надихати СИЛЬНІ РОЗВИТОК НА РОБОЧОМУ МІСЦІ Прочитати "Емоційний інтелект" 31.03.2017 3.1. Вміння мотивувати та надихати СИЛЬНІ САМООСВІТА Визначити та втілити 2 нові звички до кінця року 31.12.2017 5.3. Ресурсність СЛАБКІ ТРЕНІНГИ Попрацювати над емоційним інтелектом. 31.03.2017 3.4. Вміння спрямовувати СЛАБКІ РОЗВИТОК НА РОБОЧОМУ МІСЦІ Практикувати сендвіч. знайти когось, в кого це добре виходить і попросити нагадувати мені 30.06.2017 5.2. Саморозвиток СИЛЬНІ САМООСВІТА Розібратись з загальною теорією еволюції. прочитати двотомник Маркова 31.03.2017 5.2. Саморозвиток СИЛЬНІ САМООСВІТА Англійська. Додивитись Suits з англійськими субтитрами, подивитись House of lies з субтитрами 31.03.2017 Коментарі працівника щодо виконання поставлених цілей Коментарі керівника щодо виконання працівником поставлених цілей Загальна оцінка працівника за результатами діяльності протягом року
- 26. Наша модель наповнена конкретними інструментами
- 27. А наші висновки можуть бути використані в загальному контексті: Загальний підхід HPO Prozorro Головне – це процеси Головне – це люди Нам потрібний єдиний глобальний підхід Нам потрібно багато маленьких успішних проектів Треба спочатку прийняти Закон Треба спочатку зробити пілот Треба врегулювати відносини Треба дати людям свободу Ієрархія має бути чітко врегульована Ієрархія має бути мінімальною Фокус на HR (держсекретар) Фокус на лінійного керівника Треба врегулювати рекрутинг і звільнення Треба спростити рекрутинг і звільнення «Вам донесуть, що робити» «Ви самі все вирішуєте» Керівництво – це директиви і контроль Керівництво – це натхнення та зворотній зв’язок Особиста мотивація – це гроші і статус Особиста мотивація – це розвиток
- 28. 3. МИ ЦЕ ЗРОБИЛИ!
- 29. Це була комплексна та цікава робота • Лінійні керівники були цільовою аудиторією проекту • Основні принципи: співпраця та залучення керівників на всіх етапах, робота із інтегрованою системою управління персоналом – у фокусі всі HR процеси • Проведено 8+ навчально-практичних семінарів (Поняття HPO, Цінності та компетенції, Оцінка ефективності, Взаємодія в команді, Навички управління людьми, Сильні сторони, Ресурсний стан, Рекрутинг …) • Поточні HR-процеси швидко вбудовувались в загальну логіку HPO, тестувались всі концепції по ходу, створювалась культуру постійного вдосконалення • Побудова HPO та процесів управління людьми було пріоритетом №1 для ключових керівників • Коучинг та персональне консультування ми отримали як бонус
- 30. Ми отримали купу позитиву
- 31. …не упустили основну роботу • Україна виграла World Procurement Award та OGP Award 2016 • Україну включено в рекомендовані моделі електронних закупівель ЄБРР • Реформу закупівель визнано найуспішнішою реформою минулого року НРР • ProZorro визначено showcase & learning project світової ініціативи Open Contracting Partnership
- 32. і сформували чудову команду
- 33. Ми дякуємо всім, хто допомагав нам з Prozorro
- 34. Дякую за увагу
