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200815 1on1 ~ 個に迫る経営リーダーの力学
- 1. 1on1 ∼ 個に迫る経営リーダーの力学 MBA学習サロン 金田博之 I 2020年8月15日(土) 1
- 3. 私が修羅場を経験した時期 1998年 SAPに入社 マーケティング本部配属 SAP マーケティング （入社1∼5年目） 営業→副社長補佐 （入社5∼8年目） 2001年 新組織マーケット・インテリジェンス発足 2003年 金融・公共営業本部 2005年 副社長(営業統括本部長)補佐 営業部長→本部長 （入社8∼15年目） 2006年 インサイドセールス部立ち上げ 部長に就任 2010年 営業企画本部 本部長に就任 2012年 チャネル営業本部立ち上げ 本部長に就任 社長賞 3年連続受賞 経営中核での仕事 世界全社上位2% に7年連続選出 ミスミ 事業部長（GM） 2015年 グローバルネットワークGM 2014年 経営企画室 副会長補佐 転職後1年昇進、 最年少GM LivePerson 代表取締役 2018年 代表取締役 327%成長 会社 役割 業務内容 成果 3
- 4. 私の組織変革の修羅場 営業企画本部 （３５歳） • 会社で最も従業員満足度が低い組織の一つ • 歴代本部長が３年で５名変わる過酷な本部 • 組織内が縦割りで、メンタルヘルスが数名 • 部長３名、３０名の組織はみんな専門家集団 • 部下のほとんどが年上、人選できない • 会社の全経営戦略を統括/ 会社の経営中期計画を統括 • 年間６０のプロジェクトを計画・実行 従業員満足度上位組織から、従業員満足度最下位組織へ 自分よりも社歴が長い年上部下を指揮、組織を立て直し 時間がかかるほど組織は疲弊・崩壊へ 4
- 5. 組織のモチベーションは最悪 Top five: Best rated items Bottom five: Worst rated items In our company, men and women have equal opportunities. I believe strongly in SAP's products and services. I believe in the values of SAP. Employees here are treated fairly without regard to race, color, gender, age, national origin, religion, disability or sexual orientation. I believe the job I perform is considered important at SAP. 0% 25% 50% 75% 100% 67 83 83 83 92 0% 25% 50% 75% 100% 8 8 8 8 8SAP regions or board areas communicate effectively. In my organizational unit, recognition and rewards other than money encourage good performance. My organizational unit promotes the person best able to perform the job. There is no duplication of effort across work groups at SAP. The most recent reorganization that I was affected by was well implemented. (お金以上の)評価と賞賛 キャリアパス タレント育成 仕事の明確化/ コミュニケーション 組織のビジョンや ディレクション • 評価基準が曖昧で、何 をしても評価変わらず • キャリアパスなく、目 標達成の動機なし • お互いの仕事の批判、 建設的な議論少ない • 誰が何をしているかわ からない • ビジョンなく黙々と仕 事をする毎日 5
- 6. 組織の危機的な満足度低下を90日以内に解決 0% 25% 50% 75% 100% 8 8 8 8 8SAP regions or board areas communicate effectively. In my organizational unit, recognition and rewards other than money encourage good performance. My organizational unit promotes the person best able to perform the job. There is no duplication of effort across work groups at SAP. The most recent reorganization that I was affected by was well implemented. (お金以上の)評価と賞賛 キャリアパス タレント育成 仕事の明確化/ コミュニケーション 組織のビジョンや ディレクション 主なアクションアイテム ■ 1 on 1ミーティング/コーチングセッション ■ チームビルディング(みんなで飲み会も) ■ 定例会議/ 情報共有プロセスの明確化 (報連相も) ■ 組織のビジョンや方向性の共有(全体会) ■ 会社全体のビジョンや方向性の共有(全体会) ■ 組織間の活動の共有 ■ 役割の定義 (組織の体制明確化) ■ 外部組織への発信 ■ マネジメントとの連携力強化と関わり強化 ■ キャリアパスの定義 重点項目： 基本に立ち返る ■ コミュニケーション(協業) ■ お互いがやっていることを知る ■ 会社全体の動きを知る 6
- 8. 1on1を実施しないと？ • 社員のモチベーションの変化に 気づかない • 業務・組織運営上のリスクが把 握できない • 社員の能力開発が上司の経験や 勘に依存
- 9. What s 1on1 for ? (1on1の目的は？効果は？) 9
- 10. 1on1の目的 • 部下との関係性の構築 • 部下のモチベーション向上 • 部下の成長支援 • 部下の能力開発／キャリア支援 1on1は部下のための時間
- 11. How to 1on1 ? (1on1実践) 11
- 12. 1on1の実践 12 • 定義づけ（1on1でなにを するのか？） • 前回の振り返り • 定義に沿った進 確認 • 質問を用意しておく • 相手のことを理解（仮説） 事前準備 本番・実践 フォローアップ • 環境面：集中・安全できる場所（周りに見え ず安心） • 相手が話す時間を長めに取る（相手にしゃ べらせる） • 前回の課題・進 ・フィードバック・フォロー • 相手を否定しない • グループでは話せない内容をとりあげる • 直近だけでなく、人事評価などの中期時間 軸を意識する • 他チームの課題解決の共有 • 課題解決の行動を決める（期 限の設定、求める精度） • 次回1on1の目標設定（メモ） • お互いの宿題を明確にする • 事前に準備に対するふりかえ り • 1on1自体の改善の吸い上げ グループワーク 気合先行で続かないよりも、仕組みを考えて続けられる工夫