1. churn i retention w
bankowości korporacyjnej
(studium przypadku polskiego rynku bankowego)
Grzegorz Hansen
konferencja: Churn & Retention Management
Warszawa, 22 listopada, 2012
1

2. Czy churn jest w polskiej bankowości korporacyjnej istotny?
Średnie firmy o usługach bankowych: Raport z syndykatowego badania marketingowego, Warszawski Instytut Bankowości i
Centrum Badań Marketingowych INDICATOR, Warszawa, marzec 2011 (13ta edycja)
badanie firm o rocznych obrotach od 3 600 000 zł do 30 000 000 zł
• s. 6: „Przebadane średnie firmy wskazały czterdzieści różnych banków, które określiły
mianem banku podstawowego”,
• nawet lider wśród banków podstawowych był i jest (2009-2011) nim dla mniej, niż 20%
populacji ‘firm średnich’ (s. 35),
• liczba banków obsługujących przedsiębiorstwo, s. 37:
2010 2011
Liczba banków obsługujących
Wskazania (w %) Wskazania (w %)
przedsiębiorstwo
N=595 N=590
jeden 43,5 65,3
dwa 51,4 28,3
trzy i wiecej 5,1 6,4
• skłonność do zmiany banku podstawowego, s. 38:
Czy firma zmieniła bank 2010 2011
podstawowy od momentu Wskazania (w %) Wskazania (w %)
rozpoczęcia działalności? N=595 N=590
tak 31,3 33,9
nie 68,6 63,6
brak odpowiedzi 0,2 2,5
• s. 7: „ponad połowa średnich firm współpracuje ze swoim bankiem podstawowym
powyżej 5 lat”
2

3. Kontekst strategiczny: banki korporacyjne w Polsce (1/2)
• znaczna fragmentacja rynku bankowości korporacyjnej → duża konkurencja, znaczne
„rozwarstwienie” banków → różne oczekiwania banków „większych” i „mniejszych”
• banki „większe” (zwł. 6-7 największych):
• oczekują konsolidacji sektora, eliminacji z rynku banków „mniejszych”
(uniwersalnych, nie-niszowych),
• rozwijają kompleksowość oferty, zaawansowane produkty, przyspieszają i
usprawniają procesy kredytowe,
• dla nich, kwestia churn ważna jest o tyle, o ile tracą dochodowych klientów z
uwagi na bardziej agresywną politykę kredytową, albo obniżanie cen usług ze
strony konkurentów (w tym: banków „mniejszych”),
• tracą też klientów, bo często są nadal zbyt duże (mają dużo klientów) by
poświecić dość uwagi każdemu KK, który ma potrzeby, jakie bank powinien
spełnić,
• dla nich churn jest jednym z czynników, dla których ich przychody są w stagnacji
lub rosną wolniej wobec oczekiwań akcjonariuszy,
• znaczący churn pośród mniejszych i średnich klientów oznacza niebezpieczną
koncentrację tylko na dużych (niedostępnych dla banków „mniejszych”)
ekspozycjach
3

4. Kontekst strategiczny: banki korporacyjne w Polsce (2/2)
• znaczna fragmentacja rynku bankowości korporacyjnej → duża konkurencja, znaczne
„rozwarstwienie” banków → różne oczekiwania banków „większych” i „mniejszych”
• banki „mniejsze” (uniwersalne, nie-niszowe, z końca pierwszej dziesiątki i dalsze):
• liczą na przetrwanie, na eliminację z rynku innych „mniejszych”, ale nie ich
samych,
• muszą szybko rosnąć i skutecznie zatrzymywać niemal wszystkich klientów,
konkurując nie tylko z „większymi” ale przede wszystkim z podobnymi sobie
(„mniejszymi”) bankami,
• dla nich, churn to kwestia ‘być albo nie być’: są częściej bankami
„wspomagającymi”, a „podstawowymi” tylko dla nielicznych KK; każda relacja z
KK jest średnio mniej dochodowa, niż wiele relacji w bankach „większych”,
• mają często mniejsze możliwości produktowe (trudniejszy zwrot z inwestycji) i
kredytowe: konkurują zatem niskimi cenami usług i agresywnymi, często b.
szybkimi decyzjami kredytowymi (dotyczącymi małych i średnich ekspozycji)
4

5. Jakość danych, skala próbek, porównywalność wyników…
• liczba zarejestrowanych w Polsce firm to – na podstawie bazy REGON - ok. 4 mln
podmiotów (wg szacunków IBnGR z 2011, aktywnych jest ok. 50%, tj. ponad 1,8 mln),
a ok. 3 mln z nich to osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą,
• wg Dun & Bradstreet (2010) sprawozdania finansowe powinno publikować 276,1 tys.
podmiotów, a obowiązek ten realizuje 87,1 tys. podmiotów; w latach 2007-2009 liczba
zobowiązanych rosła w tempie ok. 10-8 tys. rocznie, a liczba publikujących spadała o
ok. 8-10 tys. rocznie,
• identyfikowalna (przez zewnętrzne bazy konkretnych danych finansowych) populacja
Klientów Korporacyjnych (KK) szacowana jest na jedynie kilkadziesiąt tysięcy klientów
(ponad 75 tys., wraz z samorządami, sektorem centralnym),
• największe 2 banki mają maksimum po 20-25 tys. KK, a banki z drugiej piątki mają
mniej, niż po 10 tys. KK (nieprawdziwe w przypadku ING i BPH, nie stosujących w
bankowości korporacyjnej dolnych limitów segmentacji),
• w każdym z tych banków mamy zazwyczaj 2-3 segmenty KK,
• brak publicznych, porównywalnych danych/badań między-bankowych,
• nieobiektywność publikowanych danych, skutkująca ich rynkową nieporównywalnością:
okresowe zmiany zasad segmentacji, przypadki utrzymywania w bankach bezpłatnych,
a ‘martwych’ rachunków itp.
5

6. Porównywalność
6

7. Klienci Korporacyjni: populacja zasadniczo niejednorodna
Klienci Korporacyjni (KK) stanowią populację fundamentalnie niejednorodną:
• poczynając od ich własności (sektor publiczny, sektor prywatny, własność mieszana),
• poprzez formę prawną (sp. osobowa, sp. z o.o., SA, inne),
• poprzez rodzaj księgowości (uproszczona, pełna), czyli generowanych
danych/sprawozdań finansowych,
• przez skalę, mierzoną przez banki zazwyczaj nie bilansem, czy liczbą pracowników,
lecz obrotami, np.:
• do 5 000 000 zł rocznego obrotu (tj. ok. 1,2 mln EUR), ...
• … do 10 000 000 zł rocznego obrotu, ...
• … do 30 000 000 zł rocznego obrotu, ...
• … do 200 000 000 zł rocznego obrotu (tj. ok. 50 mln EUR), ...
• … do 500 000 000 zł rocznego obrotu, ...
• ponad 500 000 000 zł rocznego obrotu (całej grupy firm),
• aż do zróżnicowanych potrzeb, wynikających nie tylko z dominującej branży, ale przede
wszystkim z charakteru prowadzonej działalności (producenci, handlowcy,
usługodawcy, …)
7

8. Niejednorodność populacji: segmentacja i skala segmentów
• zjawisko churn musi być mierzone na porównywalnej populacji klientów, czyli
wewnątrz-segmentowo,
• bowiem churn, określany liczbą klientów, nie może być mierzony w populacji zupełnie
różnych podmiotów, z których część przynosi bankowi kilka kilkanaście tys. zł
przychodu rocznie, a część zapewnia bankowi co najmniej kilkaset tys. zł rocznego
przychodu,
• w Polsce mamy zazwyczaj do czynienia z 2 3, maksymalnie 4, segmentami KK…
• … a uwzględniając:
• liczbę identyfikowalnych firm o obrotach większych, niż 5 000 000 zł rocznie,
• znaczną fragmentację rynku bankowości korporacyjnej w Polsce,
• … każdy segment KK w dowolnym banku korporacyjnym liczy od kilkudziesięciu do
kilku tysięcy podmiotów,
• z czego zazwyczaj tylko część klientów charakteryzuje się interesującą dla banku
aktywnością (ok. 15% 60% - w zależności od tego, jak wysokie wymagania
aktywności bank stawia i jak jest selektywny przy wyborze i utrzymywaniu relacji)
8

9. churn czy badanie aktywności?
9

10. Poziomy dochodowości relacji: ustalanie i śledzenie
• bank określa katalog minimalnych wolumenów/przychodów (kwartalnych,
miesięcznych, ...), tzw. benchmark’ów, na danym produkcie/grupie produktów – w
każdym z segmentów z osobna,
• minimalny wolumen/przychód w danej grupie produktów kwalifikuje podmiot jako
spełniający kryterium,
• możliwe jest też określenie minimalnego przychodu całkowitego (na wszystkich
grupach produktowych), jako warunek konieczny spełniania kryterium; przychód
stanowi „wspólny mianownik” wolumenów aktywności w różnorodnych grupach
produktowych,
• klienci spełniający te kryteria powinni być tak dobrani, aby ich populacja przynosiła np.
co najmniej 95%, 80%, 75% przychodów (dochodów) banku – w danym segmencie,
• następnie, bank systematycznie (YoY, QoQ, MoM) bada ewolucję populacji klientów,
spełniających takie kryterium, obserwując także migrację poszczególnych klientów
10

11. Wieloskładnikowa matryca dochodowej relacji z KK
• bank oferuje KK pakiet usług, które – w przypadku korzystania z nich przez KK –
generują różną wartość przychodów,
• dla przychodów w każdej grupie produktowej można określić nie tylko medianę, ale
także wyznaczyć poziom, przy którego osiągnięciu klient zaliczany jest do grupy
generującej np. 95%, 80%, 75%, … przychodów z produktu w segmencie
minima przychodowości dla klientów segmentu B
grupa usług/produktów minimalny przychód w czasie T
rachunki i depozyty automatyczne aaa
usługi transakcyjne bbb
finansowanie dyskontowe ccc
finansowanie handlu (operacje dokumentowe, gwarancje) ddd
wymiana walut, inwestycje kapitałowe, derywaty eee
depozyty terminowe fff
kredytowanie ggg
finansowanie strukturalne hhh
finansowanie nieruchomości iii
usługi powiernicze jjj
leasing kkk
suma przychodów LLL
11

12. Dochodowość a wymiana populacji KK
• występowanie churn jest zjawiskiem nieuniknionym, co najmniej równie
prawdopodobnym, jak pozyskiwanie nowych klientów,
badanie pomiędzy porównywalnymi okresami: T0 a T1
klienci nowi: utraceni albo klienci nie-nowi z klienci nie-nowi ze klienci nie-nowi z
klienci nowi z rosnącą
nie zwiększający rosnącą stabilną malejącą klienci nie-nowi traceni
dochodowością
dochodowości dochodowością dochodowością dochodowością
liczba klientów liczba klientów liczba klientów liczba klientów liczba klientów
udział % w populacji T0 udział % w populacji T0 udział % w populacji T0 udział % w populacji T0
udział % w populacji T1 udział % w populacji T1 udział % w populacji T1 udział % w populacji T1
• dla oceny wpływu churn na bank, konieczne jest sporządzenie porównań, zwł.:
• przychodów związanych z klientami, na których dochodowość maleje,
• przychodów związanych z klientami, na których dochodowość rośnie,
• przychodów na klientach nowo-pozyskanych,
• przychodów na klientach traconych,
• kosztu pozyskania nowych klientów
12

13. A jeśli nie churn, to co? Możliwe, ważniejsze pytania…
• KK „nie-nowi o stabilnej dochodowości” – pytania:
• na ile jesteśmy skuteczni w cross-sell’u do klientów „nie-nowych o stabilnej
dochodowości”?
• na ile skutecznie umiemy sprzedawać, trafiać z ofertą do tych klientów?
• czy mamy odpowiednie usługi (umowy, funkcjonalności, systemy,
infrastrukturę, dostępność)?
• czy potrafimy skutecznie wdrażać usługi?
• czy potrafimy absorbować wolumenowy rozwój klientów (przyjmować nowe
wolumeny)?
• czy klienci „nie-nowi o stabilnej dochodowości” mają potencjał na cross-sell? jaki?
• czy klienci mają już wszystko to, czego potrzebują?
• czy faktyczny cross-selling (wolumenowy) jest w stanie przynieść efekty
finansowe w postaci zauważalnego (porównywalnego) wzrostu przychodów?
• KK niedawno pozyskani, o niskiej dochodowości – pytania:
• czy nie mają potencjału, czy też nie potrafimy go zidentyfikować, albo w naszym
banku zaktualizować?
13

14. Wybrane narzędzia
14

15. Przykład: KK nie znikają, odchodzą - jak to identyfikować?
• badanie spadku aktywności: miesięczne, czy średniookresowe?
• MoM (zmiana miesięczna),
• pokazuje krótkoterminowe wahanie,
• ważna z punktu widzenia wyniku finansowego lub obrotów na produkcie lub
grupie produktów co najmniej całego segmentu,
• istotna dla analiz na poziomie „statystycznym”,
• na poziomie „mikro” często odzwierciedla np. okresowość obrotów,
• nie często wskazuje na migrację klienta do innego banku
• Mo[średnia(M-2:M-4)] (zmiana w miesiącu w stosunku do średniej z okresu 3 miesięcy,
które poprzedzały miesiąc analizowany M),
• pokazuje zmianę trendu,
• nie jest miarą powszechną, lecz utworzoną na „użytek własny”,
• nadaje się dużo lepiej od zmiany „miesięcznej” do analizy zachowań klienta,
• monitorowana miesiąc po miesiącu, pozwala na identyfikację większości migracji
klientów poza bank, zanim jeszcze ta migracja się zakończy (lub niedługo po jej
rozpoczęciu)
• Uwaga! opisywana „średnia między-kwartalna” ma zastosowanie do różnych ‘wartości
produktu’, takich jak: wolumen, liczba operacji, wynik finansowy, ale nie ma
zastosowania np. w analizie zmienności sald
15

16. Przykład: dynamika zmian populacji klientów aktywnych
oznaczenia 3 segmentów za pomocą barw: S1, S2, S3
liczba klientów, którzy w międzyczasie spadli poniżej rozpatrywanego
poziomu aktywności (zmniejszyli aktywność, przestali być klientami
banku, itd.) - churn
liczba klientów, którzy w rozpatrywanym miesiącu przeszłości byli
klientami banku, wówczas nie osiągali rozpatrywanego poziomu
aktywności, a obecnie go osiągnęli
liczba klientów, którzy w rozpatrywanym miesiącu przeszłości nie byli
jeszcze klientami banku, ale w okresie od założenia rachunku zdołali
osiągnąć rozpatrywany poziom aktywności
16

17. kwartalne zmiany liczby klientów przelewów krajowych: aktywność ≥ 8 szt. przelewów miesięcznie
październik 2012 styczeń 2013
3
585 573
43 26
17
2150 2104
165 102
50
4411 4255
479 273
17

18. kwartalne zmiany liczby klientów przelewów krajowych: aktywność ≥ 40 szt. przelewów miesięcznie
październik 2012 styczeń 2013
2
441 425
33 15
7
1610 1528
157 68
15
2365 2143
388 151
18

19. W poszukiwaniu przyczyn
19

20. Najczęstsze przyczyny spadku aktywności i churn
• okresowy spadek obrotów KK wobec tego, że nie jesteśmy bankiem wiodącym,
• sezonowy spadek obrotów KK,
• ograniczenie/spadek obrotu/sprzedaży KK spowodowany jego trudną sytuacją,
• reorganizacja na poziomie grupy KK: przeniesienie operacji do spółki-matki albo do
spółki odpowiedzialnej w grupie za takie operacje,
• przeniesienie wpływów (operacji) na poziom regionalny/kontynentalny/globalny,
• zmiana banku wymuszona decyzją firmy-matki (nowy przetarg, nowa polityka,
konsolidacja grupowa w wyniku przejęcia spółki przez nową grupę),
• przejecie przez inny podmiot (włączenie) współpracujący z innym bankiem,
• atrakcyjniejsza oferta cenowa konkurencji (w pewnym zakresie produktowym),
• ograniczenie dostępu, pogorszenie warunków finansowania w Banku,
• finansowanie przez konkurencyjny bank/banki obwarowane dodatkowymi kowenantami
(zobowiązaniami umownymi do) przeniesienia obrotu,
• uzyskanie lepszych warunków finansowania w innym banku,
• upadłość KK
20

21. Przyczyny churn: zależne i niezależne od banku
• przyczyny utraty klientów pozostające w znacznym stopniu poza – bieżącym -
wpływem banku:
• zmiana relacji bankowych grupy klienta na poziomie międzynarodowym,
• zmiana właścicielska i przejście do innego banku (np. tam, gdzie obsługiwane są
pozostałe podmioty grupy),
• zmiana prezesa lub dyrektora finansowego, preferującego relacje z innym
bankiem,
• obniżenie ratingów znacznej części populacji danej branży,
• generowanie churn w wyniku decyzji banku (wymuszony?, ang. involuntary churn?):
• administracyjna zmiana kryteriów (zakresu) resegmentacji, wynikająca z decyzji
banku,
• zmiana polityki kredytowej (np. branże, podmioty, projekty wykluczone),
wynikająca z decyzji o zmianach w „polityce” banku, nie w wyniku migracji ratingu
znacznej części populacji danej branży
21

22. Mechanizm churn: przypadki szczególne
• KK należący do sektora publicznego, zobowiązani do działania na podstawie Prawa
Zamówień Publicznych, wraz z jednostkami od nich zależnymi, podlegać mogą utracie
przez bank w wyniku np. przegranego przetargu; jest to efekt działania banku,
polegającego na:
• powstrzymaniu się od udziału w przetargu (niespełnianie kryteriów, brak
atrakcyjności relacji, ...),
• zaoferowaniu ceny, która nie jest najbardziej atrakcyjna
• KK, którzy w wyniku zmian regulacyjnych przestają być obsługiwani przez Bank: np.
konsolidacja finansów publicznych
22

23. Bieżąca analiza przyczyn: kwestia wiarygodności
• „niesymetryczna” informacja wewnętrzna o „jakościowych” przyczynach odejścia:
• w modelu „bankowości relacyjnej”, dominującej przy obsłudze KK w Polsce,
podmiotem „posiadającym wiedzę o Kliencie” jest dedykowany mu „Doradca
Klienta”, „Menedżer Klienta”, „Menedżer Relacji” (ang. Relationship Manager),
• w efekcie: nie ma innego podmiotu, jednostki, dysponującej – z założenia –
bardziej miarodajną wiedzą o Kliencie,
• w przypadku, gdyby powody odejścia Klienta były wynikiem negatywnej opinii o
jakości relacji (o „Doradcy Klienta”, jego trosce, zdolnościach, zaangażowaniu,
kompetencjach itd.), bank zazwyczaj nie ma szans na uzyskanie takich informacji,
bowiem „Doradca Klienta” nie ma motywacji do przekazywania informacji
niezgodnych z jego interesem
• nie-bezinteresowna (często: stronnicza) informacja „źródłowa” o przyczynach odejścia:
• w przeciwieństwie do klienta, będącego osobą fizyczną, KK świadom jest
jednostkowej „rozpoznawalności” przez bank, jak również możliwości przyszłego
wykorzystania – we własnym interesie ekonomicznym – ujawnianych przez siebie
„przyczyn” odejścia
23

24. Badania doraźne: kompleksowy obraz przyczyn
• aby zredukować efekt subiektywności/filtrowania informacji o przyczynach odchodzenia
klientów, banki prowadzą doraźne (także systematycznie powtarzane), kosztowne
badania jakościowe, np. badania zadowolenia KK, Net Promoter Score:
• na większej próbie KK, będących klientami Banku,
• z pomocą zewnętrznej firmy,
• losując próbę badanych klientów (nie wskazywanych przez opiekunów)
• badania te ujawniają – dodatkowo - znacznie więcej szczegółowych, także ocennych
powodów ograniczania aktywności i odchodzenia klientów,
• badania te prezentują wagi poszczególnych przyczyn spadku aktywności/zadowolenia
24

25. Pomiędzy wiedzą a praktyką
25

26. Podstawowe pytania, związane z pojęciem churn
• po co nam wiedza?
• czego chcemy się dowiedzieć?
• co chcemy przewidywać?
• czy chcemy diagnozować?
• etiologia: czy chcemy poznawać przyczyny?
• czy przyczyny są poznawalne?
• a jeśli nie wiedza o przyczynach, to co?
• czy możemy wpłynąć na rzeczywistość?
• co chcemy zrobić?
• co chcemy oceniać?
• czy ocena jest możliwa?
• czy przenosimy parametr churn lub pokrewne bezpośrednio na cele firmy, ew. zadania
menedżerów lub pracowników?
26

27. Definiowanie celów biznesowych a „migracja klientów”
• czy badamy churn wyłącznie dla celów analitycznych, tj. do wykorzystania np. jako
narzędzie zarządzania linią biznesową?
• czy może churn stanowi - relatywnie samodzielny - „cel biznesowy” dla określonych
pracowników, albo menedżerów: pracowników sprzedaży, wsparcia (np. obsługi
transakcyjnej, wsparcia technicznego itp.), wedle stopnia realizacji którego będą oni
oceniani:
• liczba KK utraconych,
lub np.
• liczba KK netto +
• + liczba nowych KK osiągających kryterium minimalnej aktywności
(dochodowości) w T od pozyskania +
• + liczba bieżących KK, osiągających kryterium minimalnej, bieżącej aktywności
(dochodowości)
27

28. Skuteczne działanie niezależne od wiedzy o churn?
• a jeżeli nie mamy miarodajnej informacji o przyczynach churn?
• a jeżeli mamy wiedzę o przyczynach, ale nie mamy wpływu na ich eliminację?
• czy bez tej wiedzy, albo wpływu na przyczyny, nie możemy prowadzić wobec KK
działań aktywizujących, uprzedzających, retencyjnych, a zarazem podnoszących
jakość relacji?
• możemy, przede wszystkim „skracając dystans” pomiędzy bankiem a klientami, w
sposób zorganizowany słuchając każdego KK i starając się reagować na jego
oczekiwania…
• …ale to już temat na inną opowieść, np.:
http://www.slideshare.net/GrzegorzHansen/grzegorz-hansen-forum-bankowoci-
korporacyjnej-2010-05-1314-14688036
• …wygłoszoną podczas Customer Contact Management Summit, 22-23 kwietnia, 2010
(http://www.bbm.pl/pl/component/sobi2/?sobi2Task=sobi2Details&catid=3&sobi2Id=15)
28

29. Dziękuję za uwagę!
Grzegorz Hansen
Departament Bankowości Transakcyjnej
BRE Bank SA
ul. Senatorska 18
00-950 Warszawa
29