1. Segmentacja rynku usług ciągłych
pomiędzy dynamiką
a kształtowaniem
Grzegorz Hansen, BRE Bank
Konferencja Market Segmentation, Warszawa, 9-10 grudnia 2010

2. Wątki przewodnie
 organizacja rynku sprzedawców, ich wizje i możliwości
wyznacznikami segmentacji,
 studium przypadku: od supersegmentów po nisze,
 od gromadzenia danych i profilowania do customer
intelligence,
 dynamika segmentacji w działaniu: sprzężenie zwrotne?
 inne, poza pragmatyką sprzedażową (zakres, media i treść
marketingu, nawiązywanie relacji, sprzedaż, cross- i up-
selling, utrzymanie klientów), funkcje właściwej segmentacji:
ocena „głębokości” rynku, „pozyskiwalności” nowych
klientów, tempa możliwego wzrostu, tempa dezaktywacji i
odchodzenia bieżących klientów, czynników wpływających
na „lojalność” i stopnia tego wpływu, ocena popytu na
modyfikacje i nowe zakresy usług, prognozy dochodowości,
…

3. Pytania
 czy właściwa segmentacja jest wyłącznie wynikiem
rozpoznania „wewnętrznych cech rynku”
(rzeczywistych potrzeb, okoliczności sprzyjających
zakupowi, preferencji), wyłanianych jedynie w
procesach sprzedaży?
 czy jest rezultatem niezwykle skutecznego
kształtowania bardzo plastycznych
preferencji/możliwości/okoliczności przez
sprzedawcę?
 czy zachodzi tu interakcja (kreacja, całkowita zmiana
potrzeb i preferencji pod wpływem nowej usługi)?
 czy skuteczny marketing, przekształcenia wywołane
działaniami sprzedawców przyczyniają się do
zmiany „wewnętrznych cech rynku”?

4. Rynki usług ciągłych
 B2C – preferencje mają charakter całkowicie
subiektywny; popyt kształtowany jest przez
nieograniczony zakres cech i zachowań
personalnych; nie istnieje jednolita, ostateczna baza
dla odwołań argumentacyjnych,
 B2B – gotowość do zakupu i korzystania z usług są
w niewielkim stopniu zdeterminowane preferencjami
osobistymi; warunki prowadzenia firmy i realizacji
procesów biznesowych wpływają istotnie na
ograniczenie wpływu personalnych idiosynkrazji;
możliwe jest definiowanie jednolitych, ostatecznych
baz dla odwołań argumentacyjnych,
 B2B – charakteryzuje się preferencjami B2C lub
B2B albo ich kombinacją, w zależności od
usługi/produktu

5. Potrzeby: naturalne vs sztuczne, wytworzone
„pragnąć bowiem lub lękać się jakieś rzeczy można tylko albo
ze względu na wyobrażenia jakie się o niej posiada, albo też
idąc za prostym popędem natury; człowiek zaś dziki, któremu
brak jest wiadomości niemal o wszystkim, odczuwa
namiętności wyłącznie tego drugiego rodzaju; pragnienia jego
nie dalej sięgają niż jego potrzeby fizyczne; jedyne na świecie
znane mu dobra – to pożywienie, samica i wypoczynek, jedyne
nieszczęścia, jakich się lęka, to ból i głód.”
Jan Jakub Rousseau,
Rozprawa o pochodzeniu i podstawach nierówności między ludźmi, 1754

6. Natura segmentacji rynku
 zagadnienie: jaka jest natura segmentów rynku (ew.
preferencji popytowych) i jaki jest właściwy stosunek podaży
(sprzedaży, marketingu) do tego rynku
 dominacja, autonomia popytu: rynek dzieli się – popytowo
– na segmenty niezależne od naszych działań; prawa rynku
determinujące ten podział powinniśmy poznawać;
kierowanie się tą wiedzą pozwoli dostosować podaż do
popytu (np. uaktywnić marketingowo naturalne preferencje);
zmiany segmentacji to rezultat wewnętrznej dynamiki rynku
(preferencji, podziałów, migracji populacji)
 kreacjonizm podażowy: działania sprzedawców,
polegające na oferowaniu produktów i marketingu zmieniają
rynek i swobodnie kreują popyt
 segmentacja jako wynik interakcji: to interakcja rynkowa
kształtuje zarówno segmenty (preferencje i gotowość do
zakupów), jak również adekwatne usługi i marketing; popyt i
podaż to jedynie strony każdej takiej interakcji

7. Analiza przypadku: bankowość korporacyjna
 jak dokonywała się segmentacja rynku bankowości
korporacyjnej w Polsce?
 jakie czynniki dominowały w wyodrębnianiu
segmentów?
 czy dominowała wewnętrzna dynamika popytu, czy
kształtowanie przez podaż?
 czy w determinacji segmentów, poza podażą,
decydowały także czynniki/ingerencje
zewnętrzne/arbitralne?
Uwaga: przypadek dotyczy wyłącznie rynku B2B

8. Segmentacja a segregacja
 segregacja = rozdział, dzielenie na kategorie
(w domniemaniu: czynność arbitralna, podział
narzucony odgórnie)
 zachowania, potrzeby, możliwości, skłonności i
preferencje, a nawet dostęp do rynku różnych
grup podmiotów jest rezultatem wpływu,
wynika z arbitralnego przypisania do grupy,
klasy, kategorii

9. Przykłady segregacji rynku: republika florencka
 złoty Floren
moneta używana w transakcjach handlu
międzynarodowego, w zakupach hurtowych, przy
zakupie dóbr luksusowych
moneta dostępna z zasady dla elity, najbogatszych
utrzymywała stały udział złota
 srebrny Picciolo
moneta używana do zapłaty za pracę biedoty, za
bochenek chleba, beczułkę wina
moneta dostępna dla biedoty, robotników, kramarzy
stopniowo spadała wartość srebra w monecie
Wzajemna wymiana obu monet funkcjonujących w tym samym państwie
możliwa była w bankach, na podstawie wzajemnych kursów kruszców (złota i
srebra) i ich rzeczywistej zawartości w monetach, w zamian za prowizję

10. Przykłady segregacji rynku: PRL
 złoty polski (PRL)
waluta niewymienialna poza PRL, prawo jej
wywozu poza PRL było ograniczone
waluta zapłaty za towary, usługi, pracę na
terenie PRL przez i dla obywateli PRL
 bon towarowy PeKaO
substytut pieniądza akceptowany wyłącznie w
koncesjonowanej sieci sklepów (PeWeEx)
ograniczona wymienialność
 dolar USA
waluta handlu międzynarodowego
waluta, której wymiana na złote dozwolona była
jedynie w bankach lub specjalnych kantorach,
której prawo posiadania i wywozu oraz
korzystania było ograniczone dla obywateli PRL

11. Regulacja jako segregacja: pełna rachunkowość
 listę podmiotów, które powinny prowadzić księgi
rachunkowe, po przekroczeniu w poprzednim roku
limitu przychodów, określa art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy
o rachunkowości oraz art. 24a ust. 4 ustawy o pdof,
 kwota limitu przychodów określona jest w art. 2 ust. 1
pkt 2 ustawy o rachunkowości,
 limit rocznych przychodów:
 do końca 2008: równowartość 800 000 EUR,
 od początku 2009: równowartość 1 200 000 EUR

12. Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
 segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
wywodzi się ze sztywnej specjalizacji kompetencji
(także w zakresie metodologii) do analizy oraz
podejmowania decyzji dot. ryzyka kredytowego,
 takie podejście to rezultat powszechności
tradycyjnego myślenia, zakładającego „udział w
rynku” bankowym mierzony przede wszystkim skalą
aktywów banków w danym segmencie rynku
(podejście „wsobne/introwertyczne” banków),
 granica segmentacji bankowości korporacyjnej
wynika w Polsce w istotnym stopniu z wewnętrznej
organizacji banków (gdyby bankowość korporacyjna
rozwinęła kompetencje w zakresie analizy
kredytowej, wszystkie kategorie przedsiębiorców
mogłyby się znaleźć w jej dziedzinie; niezależnie od
skuteczności takiej polityki)

13. Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
 w pierwszej połowie mijającej dekady usługi
bankowości korporacyjnej adresowane były
zazwyczaj do podmiotów o rocznych obrotach min.
10M PLN (definicje podziału rynku w bankach
oscylowały od 85M PLN do 20M PLN),
 podmioty o obrotach poniżej 8M PLN (tzw. klienci
biznesowi) pozostawali w domenie bankowości
detalicznej (nie zawsze przygotowanej do ich
obsługi, zwł. w sytuacji de-uniwersalizacji placówek
niektórych banków),
 wprowadzenie na rynek (od 2004-2005) wysoko-
funkcjonalnych systemów bankowości internetowej i
ich powszechna, entuzjastyczna akceptacja przez
firmy, umożliwiła „awans” („konkwistę”) podmiotów o
obrotach 3M PLN – 15M PLN do kategorii klientów
korporacyjnych

14. Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
 mniejsze banki (mniejsze kwoty jednostkowych zaangażowań
kredytowych) postanowiły wykorzystać w ocenie kredytowej
małych przedsiębiorstw (już 3M PLN – 8M PLN) metody
masowego ratingu przeniesione m.in. ze scoringu
detalicznego (ekspansja bankowości korporacyjnej w
dziedzinę mikrobiznesu przez zapożyczenie instrumentów
bankowości detalicznej),
 dwa ostatnie czynniki, na coraz bardziej rozdrobnionym (nowi
gracze) i konkurencyjnym rynku spowodowały masową re-
segmentację klientów-firm zdolnych do prowadzenia ksiąg
rachunkowych do kategorii klientów korporacyjnych,
 zarysowanie wyraźnego podziału na ofertę korporacyjną
(powyżej 4M PLN, księgi rachunkowe) i ofertę dla
mikrobiznesu (poniżej 3M PLN, brak ksiąg rachunkowych) na
nieostro rozdzielonym rynku najmniejszych przedsiębiorstw
(zwł. gdy chodzi o firmy nie oczekujące udzielenia kredytu)

15. Bankowość korporacyjna: supersegmenty rynku
 tzw. SME* – podmioty o obrotach rocznych
od ok. 4 M PLN do ok. 30 M PLN,
 podmioty korporacyjne, firmy średnie* –
podmioty o obrotach rocznych większych,
niż 30 M PLN,
 tzw. klienci strategiczni* – podmioty (ew.
grupy podmiotów powiązanych) o obrotach
większych, niż: 250 M PLN, ew. 1 mld PLN;
duże koncerny krajowe, międzynarodowe;
tu zazwyczaj stosuje się wewnętrzną
segmentację branżową
* każdy z tych supersegmentów (niezależnie od np. liczebności każdego z nich) jest
wewnętrznie zróżnicowany w istotny dla usługodawcy sposób; pomiędzy tymi
supersegmentami, niezależnie od ich wewnętrznego zróżnicowania, występują
znaczne różnice w odniesieniu do skali zapotrzebowania na usługi bankowe,
preferencji jakościowo-cenowych, korzystania z kanałów dystrybucji, struktury
wykorzystania produktów

16. Bankowość korporacyjna: dominujący model
przyznanie każdej firmie o obrotach wyższych, niż 4 mln zł, opiekuna, zwanego
zazwyczaj Doradcą Bankowym, działającego w strukturach bankowości korporacyjnej,
przeniesienie najważniejszej merytorycznie sfery kontaktów pomiędzy firmą a bankiem
ze zde-uniwersalizowanego oddziału detalicznego do odrębnej, wyspecjalizowanej
jednostki banku – tzw. centrum bankowości korporacyjnej,
specjalizacja usług: uznanie, że szczególna jakość podstawowej relacji pomiędzy firmą a
bankiem (reprezentowanym przez wyspecjalizowanego Doradcę Bankowego) musi być
wspierana przez dodatkowe jednostki eksperckie, takie jak np. telefoniczny help-desk
bankowości internetowej, specjaliści produktowi bankowości transakcyjnej, usług
dealerskich, finansowania handlu,
znaczące inwestycje w infrastrukturę i procesy operacyjne korporacyjnej bankowości
internetowej (dynamiczne wypieranie aplikacji korporacyjnej bankowości elektronicznej -
systemów działających off-line - przez odpowiednie - „cienki klient” - aplikacje
korporacyjnej bankowości internetowej,
bankowe procesy akwizycji i wnioskowania o finansowanie, analizy kredytowej
stosowane przez różne instytucje finansowe – są dalekie od jednorodności

17. Segmentacja: właściwy poziom różnicowania?
 jeśli tak wiele łączy banki korporacyjne, czy dzielą
je różnice segmentacyjne? TAK: np. mniejsze banki
(zwł. o niskich kapitałach) unikają większego
zaangażowania w obsługę największych firm
 na jakim poziomie widoczne są pozostałe różnice?
 na poziomie konkretnej strategii oferowania
produktu stanowiącego element mix’u
produktowego,
 ew. rating’u branżowego, który może decydować
nawet o wykluczaniu branż z kredytowania,
 ew. targetowanie albo brak zainteresowania
niszami: sądami, prokuraturami, przyszłymi
„Instytucjami Płatniczymi”, miastami, gminami
(czy także powiatami?)
 …

18. Dostępne informacje jako podstawa segmentacji
 wg Dun & Bradstreet tylko 31,5% spółek
opublikowało raporty roczne za 2009,
 publiczne dane o obrotach są często
nieaktualne, nieznane - niewiarygodne,
 dane o liczbie pracowników są nieaktualne,
nieznane - niewiarygodne,
 dane o podstawowej (istotnej) branży
przedsiębiorstwa są ograniczone, nieścisłe,
nieaktualne - niemiarodajne,
 dane o lokalizacji działalności firmy są często
nieznane, a informacja o lokalizacji siedziby
rejestrowej albo centrali nie wskazuje regionu
działalności

19. Dostępne informacje jako podstawa segmentacji
 informacje o usługach nabywanych od nas (liczba,
skala, częstotliwość),
 wybiórcze informacje o relacjach naszych klientów
z naszymi konkurentami,
 informacje o skali zapotrzebowania na
poszczególne typy usług,
 wyniki interakcji (ankiety, pytania, uwagi,
spotkania) z klientami zebrane w CRM,
 …

20. Źródła informacji na rynku usług ciągłych
 naszym celem są te same grupy klientów, których już obsługujemy,
 co najwyżej rozszerzamy zakres usług albo ograniczamy rynek docelowy
(recesja, pogorszenie ratingów klientów, …),
 zamiast poszukiwać danych rynkowych poznawajmy lepiej naszych
(dotychczasowych) klientów,
 nowe usługi, o ile stanowić mogą elementy większej całości, mogą być
adresowane do dotychczasowych klientów i podmiotów im podobnych,
 nie chodzi tylko o cross-selling, up-selling, ale o wszelkie usługi, ew.
odpowiednie dla naszych klientów, o ile zostałyby zaoferowane przez nas,
 powinniśmy w tej sytuacji gromadzić i wykorzystywać nie tyle informacje
adekwatne dla ogólnej segmentacji rynku, ale informacje o różnorodnych
zachowaniach i preferencjach naszych klientów,
 kluczowa dla ich reprezentatywności jest nasza pozycja rynkowa,
 interakcyjne testowanie skłonności do zachowań i preferencji

21. Segmentacja „zadaniowa” czyli… Πάντα ῥεῖ
 po co w ogóle segmentować? dlaczego nie wybierać
„grupy docelowej” każdorazowo, w zależności od natury
zadania, okoliczności, możliwości?
 segmentacja, czyli obrany przez nas w pewnym
momencie, przy pewnej okazji, podział rynku może być
nam pomocą w innych momentach, przy kolejnych
okazjach, ale nie musi nas ograniczać,
 uwaga: zmiana segmentacji nie oznacza naturalnej
migracji podmiotów ze statycznie, trwale zdefiniowanego
segmentu A do statycznie określonego segmentu B, ale
zmianę definicji segmentów i zasad, reguł podziału na
segmenty

22. Pogranicze segmentacji i business intelligence
 identyfikacja klientów korzystających z usług leasingu
poza naszą grupą, informacja o skali opłat i odsetek;
oszacowanie pozycji rynkowej konkurentów usług
leasingowych
 analizy dochodowości aktualnych klientów (wg skali,
wykorzystania produktów, lokalizacji [nasycenia
konkurencji], posiadania produktów kredytowych, profilu
zachowań),
 analiza klientów „sieciowych” (działających w wielu
regionach) i ich potrzeb,
 identyfikacja klientów korzystających z przelewów
płacowych i określenie rynku docelowego dla oferty takich
przelewów,

23. Pogranicze segmentacji i business intelligence
 określenie – na podstawie bazy przelewów płacowych -
ew. zapotrzebowania (grupy docelowej) na karty
przedpłacone/świąteczne,
 identyfikacja podmiotów realizujących największe liczby
płatności krajowych w Polsce (nisza „mass payers”),
 identyfikacja aktywnych płatniczo klientów innych,
wybranych – np. z uwagi na sytuację tych instytucji i
nastrojów ich klientów - banków,
 analiza realnych parametrów aktywności podmiotów
sektora publicznego (identyfikacja nisz i ich
charakterystyka),
 badanie czynników sprzyjających i skłonności do
„lojalności” klienta względem Banku,

24. Przykład: kolejny etap kształtowania popytu ?
 pojawienie się usług wymiany e-faktur spowoduje
kolejny podział rynku na:
 intensywnych odbiorców,
 dominujących nadawców i
 obustronnych usługobiorców,
 biernych odbiorców,
 wyczekujących dłużników
 segmentacja przebiegnie tu inaczej, niż w przypadku
innych usług bankowości korporacyjnej,
 pojawią się usługi finansowania i dyskontowania e-
faktur,
 obsługa e-faktur zostanie „uprocesowiona” w
systemach ERP, co będzie podstawą do integracji z
systemami bankowości internetowej,
 dynamika popytu będzie w znacznym stopniu wynikiem
innowacyjności, kreatywności i dostępności, a nawet
ergonomii podaży

25. Pytania?