Антикризисная методика менеджмента в риэлторском бизнесе

1. ОЛЕГ САМОЙЛОВ
Генеральный директор
Лауреат конкурса
Вице-Президент РГР
Координатор МПР
Лауреат конкурса
Екатеринбург, 2014 г.
ЧЕМ
ЗАНЯТЬСЯ
В КРИЗИС ?

2. ККРРИИЗЗИИСС ВВ РРЕЕТТРРООССППЕЕККТТИИВВЕЕ
ХРОНОЛОГИЯ СПАДОВ МОСКОВСКОГО РЫНКА
~~ 1100 ллеетт
11999955 -- 11999966 11999988 -- 11999999 22000044 -- 22000055 22000088 -- 22000099
~~ 1100 ллеетт
спад
платежеспособности
спад
платежеспособности
ДЕФОЛТ
ППррииччиинныы -- ввннууттррееннннииее
ППррииччиинныы –– МИРОВОЙ КРИЗИС
ввннеешшннииее
ООЛЛЕЕГГ ССААММООЙЙЛЛООВВ
ГГееннееррааллььнныыйй ддииррееккттоорр
ККООГГДДАА ННААММ ЖЖДДААТТЬЬ
ООЧЧЕЕРРЕЕДДННООГГОО ККРРИИЗЗИИССАА ?
ММоосскквваа,, 22001100 г.
КК ИИССТТООРРИИИИ ВВООППРРООССАА……
Доклад в Московском бизнес-клубе
Апрель
2010 года

3. ИИЗЗ ТТООГГОО ЖЖЕЕ ДДООККЛЛААДДАА……
ЗЗААГГЛЛЯЯННЕЕММ ВВ ББУУДДУУЩЩЕЕЕЕ……
ППррииччиинныы -- ввннууттррееннннииее
11999955 ––
11999966
11999988 ––
11999999
22000044 ––
22000055
~~ 1100 ллеетт
22000088 ––
22000099
~~ 1100 ллеетт
~~ 1100 ллеетт
ППррииччиинныы –– ввннеешшннииее
11
22
~~ 22001155
В ОСНОВЕ СЛЕДУЮЩЕГО
СПАДА РЫНКА БУДУТ
ЛЕЖАТЬ СКОРЕЕ
ВВННУУТТРРЕЕННННИИЕЕ ППРРИИЧЧИИННЫЫ
ННААССТТООЯЯЩЩЕЕЕЕ
ВВРРЕЕММЯЯ
33

4. ППООДДВВООДДЯЯ ИИТТООГГ
 Новый кризис неизбежен, поскольку спад
является одной из стадий существования рынка
 Чтобы переживать спады, подтверждая
классическое изречение Ницше «Что нас не
убивает – делает нас сильнее», следует всегда
иметь запас конкурентоспособности
Обеспечение конкурентоспособности
не имеет к рыночной ситуации
никакого отношения,
поскольку оно – в наших
собственных руках.
Вернее – в головах
ООССННООВВННЫЫЕЕ ВВЫЫВВООДДЫЫ

5. ППРРЕЕИИММУУЩЩЕЕССТТВВЕЕННННААЯЯ
РРЕЕААККЦЦИИЯЯ ССЛЛУУШШААТТЕЕЛЛЕЕЙЙ
НЕ ХОТИМ ТЕБЯ СЛУШАТЬ !
ПЕРЕСТАНЬ ПОРТИТЬ НАМ НАСТРОЕНИЕ !

6. ЭЭТТАА РРЕЕААККЦЦИИЯЯ –– ЕЕССТТЕЕССТТВВЕЕННННАА..
ННОО –– ННЕЕВВЕЕРРННАА !!
КК ЧЧЕЕММУУ ЯЯ ВВССЕЕ ЭЭТТОО ГГООВВООРРЮЮ ??
КРИЗИС БЛИЗОК ? - ДА ЕРУНДА !
КТО ЖЕ ЗНАЛ…
КАК ИЗБЕЖАТЬ
В БУДУЩЕМ ?
А ЖИЗНЬ-ТО НАЛАЖИВАЕТСЯ !
НЕУЖЕЛИ ЭТОТ ОБРАЗ ТАК ПРИВЛЕКАТЕЛЕН ?

7. СТАТИСТИКА ЗАПРОСОВ ННАА ППРРООВВЕЕДДЕЕННИИЕЕ
ООББУУЧЧААЮЮЩЩИИХХ ППРРООГГРРААММММ
ззаа ппееррииоодд сс 22000088 ппоо 33 кквв--лл 22001144 гг..

8. И ВВООТТ,, ООНН ВВННООВВЬЬ ППРРИИШШЕЕЛЛ……
ЧЕМ ТЕПЕРЬ ЗАЙМЕМСЯ ?

9. 危
угрозы
ККРРИИЗЗИИСС ии ММЕЕННЕЕДДЖЖММЕЕННТТ
機
возможности
危機КРИЗИС
МЕНЕДЖМЕНТ
Динамичный элемент,
поддерживающий
жизнеспособность предприятия
Питер Друкер

10. ОСНОВНЫЕ ФФУУННККЦЦИИИИ ММЕЕННЕЕДДЖЖММЕЕННТТАА
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Анри Файоль (1841–1925)

11. ОБЩАЯ СТРУКТУРА ППЛЛААННИИРРООВВААННИИЯЯ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
(Чего хотим добиться ?)
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
(Каков наш образ действий ?)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ
(Каковы наши конкретные шаги ?)
РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ
(Кто и когда это сделает ?)
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА
(Кто, чем и сколько за это заплатит ?)

12. Критерии SMART:
ППООССТТААННООВВККАА ЦЦЕЕЛЛЕЕЙЙ
Конкретные
Измеримые
Достижимые
Взаимоувязанные
Определенные во времени

13. Свободное
A пространство
Наши
неэффективные
затраты
F E
D C
© Joel E. Urbany, James H. Davis
Продукты
компании
Наши конкурентные преимущества
Предложения,
равные
конкурентам
Преимущества
конкурентов
B
G
Конкуренция
без отдачи
Неэффективные
затраты
конкурентов
ВВННЕЕШШННЯЯЯЯ ССТТРРААТТЕЕГГИИЯЯ::
ООЦЦЕЕННККАА ККООННККУУРРЕЕННТТННООГГОО ППООЛЛООЖЖЕЕННИИЯЯ
Потребности
клиентов
Продукты
конкурентов

14. ВВННЕЕШШННЯЯЯЯ ССТТРРААТТЕЕГГИИЯЯ::
ККООННТТРРООЛЛЬЬННЫЫЕЕ ВВООППРРООССЫЫ
Область Вопрос
A (наши конкурентные
преимущества)
1. Какова ценность для потребителей ?
2. Насколько значительны и стабильны ?
B (предложения,
равные конкурентам)
Эффективно ли мы работаем там, где
идем вровень с конкурентами ?
C (преимущества
конкурентов)
Что мы можем противопоставить ?
D (Конкуренция без
отдачи)
Ради чего мы несем неэффективные
издержки ?
E (свободное
пространство)
Как использовать возможности для роста
в свободном пространстве ?
F (наши
неэффективные
затраты)
Какие издержки следует сократить ?
G (неэффективные
затраты конкурентов)
Что можно сделать, чтобы способствовать
повышению затрат ?

15. ВНУТРЕННЯЯ ССТТРРААТТЕЕГГИИЯЯ::
ККООННТТРРООЛЛЬЬННЫЫЕЕ ВВООППРРООССЫЫ
Кто и что обеспечивает
равенство прочих факторов
нашего предложения
конкурирующим и сколько это
Кто и что обеспечивает
возможность реализации
конкурентных
преимуществ
и сколько это стоит ?
стоит ?
Не приведет ли
ликвидация
остальных
«кто-что» к
критической утрате
устойчивости
бизнеса ?
1
2
3

16. ММООДДЕЕЛЛЬЬ ЦЦИИККЛЛАА ППЛЛААННИИРРООВВААННИИЯЯ SSCCOORREE
РЕСУРСЫ
ПРОШЛОЕ НАСТОЯЩЕЕ
1 2
ПРИЧИНЫ СИМПТОМЫ
Состоит из 5 точек, расположенных на различных
участках оси времени: в прошлом, в настоящем и
в будущем
РЕЗУЛЬТАТЫ
ЭФФЕКТЫ
3
БУДУЩЕЕ
SCORE - аббревиатура слов:
Symptom (симптом)
Cause (причина)
Outcome (результат)
Resource (ресурс)
Effect (эффект)

17. ООРРГГААННИИЗЗААЦЦИИЯЯ
Ключевой принцип:
ВСЕ ДЛЯ ФРОНТА, ВСЕ ДЛЯ ПОБЕДЫ !

18. РУКОВОДИМ ЛЛИИЧЧННЫЫММ ППРРИИММЕЕРРООММ !!
Когда сотрудники чувствуют,
что их лидеры сражаются
за что-то значимое,
это передается им
Йеспер Кунде,
«Корпоративная религия»

19. ММООТТИИВВААЦЦИИЯЯ
Хоть что-то
должно быть
предложено !

20. Состояние
Время
Плановые показатели
Фактические данные
Исходное состояние
ККООННТТРРООЛЛЬЬ
Зеленая зона:
допустимые
отклонения
Желтая зона:
принятие
управленчес-
ких решений
Состояние показателя
в случае ПРИНЯТИЯ
управленческого
решения
Состояние показателя
в случае НЕ ПРИНЯТИЯ
управленческого
решения
Красная зона:
АВАРИЙНЫЕ
отклонения Сигнал:
Точка принятия управленческого решения

21. Только в этом случае есть надежда на то,
что кризис не только не убьет,
но действительно сделает сильнее…

22. РРЕЕААККЦЦИИЯЯ,,
ККООТТООРРУУЮЮ ЯЯ ООЖЖИИДДААЮЮ
Да ладно
пугать-то… Переживали
раньше,
переживем
и теперь !

23. ДЛЯ
ПОФИГИСТОВ, МАЗОХИСТОВ, ЭКСТРЕМАЛОВ ПО ЖИЗНИ
И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КРИЗИС-МЕНЕДЖЕРОВ
НА ЭТОМ
МОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ
ЗАКОНЧЕНО

24. ДДЛЛЯЯ ВВССЕЕХХ ООССТТААЛЛЬЬННЫЫХХ
Так будет чуть позже,
когда действительно «прижмет»

25. ЧЧТТОО ББУУДДЕЕТТ ДДААЛЛЬЬШШЕЕ ??
Ответ очевиден: те, кто выживет,
будут стараться изо всех сил…

26. Но может оказаться,
что уже поздно…

27. КОНЕЧНО, ШШААННСС,, ЧЧТТОО ППРРООННЕЕССЕЕТТ,,
ООССТТААЕЕТТССЯЯ ВВССЕЕГГДДАА
А ЕСЛИ
НЕ ПРОНЕСЕТ ?
ЧТО ТОГДА ?

28. НА СЛУЧАЙ
«ТОГДА»
НЕПЛОХО
ПОДГОТОВИТЬ
«ЗАПАСНОЙ
АЭРОДРОМ»

29. ООЧЧЕЕВВИИДДННЫЫЙЙ ВВЫЫВВООДД
ДАВАЙТЕ УЖЕ СЕЙЧАС НАЧНЕМ ПРОВЕРКУ,
НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ НАША УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ ИЛЛЮЗИЕЙ
И РЕАЛЬНО МЫ
НЕ ТАКИЕ А ВОТ ТАКИЕ

30. УПРАВЛЕНИЕ ДДООХХЛЛООЙЙ ЛЛООШШААДДЬЬЮЮ
ПОПУЛЯРНЫЕ, НО ПРОВАЛЬНЫЕ
ПОДХОДЫ
1. Покупаем более сильную плеть.
2. Меняем наездников.
3. Говорим: «Мы всегда скакали
на лошади именно таким образом».
4. Посещаем другие организации,
чтобы посмотреть, как они скачут
на своих дохлых лошадях.
5. Меняем требования к лошади,
провозглашая, что эта лошадь
дохлой не является.
…и еще 15 основных подходов…
ЕДИНСТВЕННО ВЕРНЫЙ
ПОДХОД
Если Вы обнаружили,
что скачете на дохлой
лошади, надо спрыгнуть
с нее.

31. ЕДИНСТВЕННАЯ ВВООЗЗММООЖЖННООССТТЬЬ
ССППРРЫЫГГННУУТТЬЬ СС ДДООХХЛЛООЙЙ ЛЛООШШААДДИИ
Работать надо не по двенадцать часов в день,
а головой…
Стив Джобс

32. АА ППООППООДДРРООББННЕЕЕЕ ??
Более подробно
эти и другие
аспекты
стратегического
менеджмента
могут быть
рассмотрены в формате
мастер-класса Увы, регламент…

33. Дай Бог здоровья
Вашим лошадям !
ООЛЛЕЕГГ ССААММООЙЙЛЛООВВ
ГГееннееррааллььнныыйй ддииррееккттоорр
ВВииццее--ППррееззииддееннтт РРГГРР