gjnvhhkkk

1. 1
Mövzu 1. Layihə nədir?
1.1. Layihəni xarakterizə edən əsas xüsusiyyətlər
1.2.Layihənin həyata keçirilməsi mərhələləri
1.3. Layihədə işlərin vaxta görə bölgüsü
1.4. Layihənin uğurlu olmasına təsir edən amillər
1.1. Layihəni xarakterizə edən əsas xüsusiyyətlər
Layihə – müəyyən vaxt ərzində, tələb olunan büdcə daxilində gözlənilən
nəticəyə çatmaq üçün həyata keçirilən işlərdir.
Layihənin gündəlik işlərdən fərqi onun konkret müddətlə bağlı olmasıdır.
Layihənin həyata keçirilməsi üçün maliyyə resurslarından (büdcə) başqa, digər
resurslar da müəyyən edilir. Bunlara insan resursları, fiziki və informasiya
rersursları aiddir.
Layihəni xarakterizə edən əsas xüsusiyyətlər aşağıdakılardır:
– konkret müddət (başlanğıc və son)
– planın mövcudluğu
– ayrıca, layihəyə xas resurslar
– komanda işi
– məqsədlər
Gündəlik işlərin də bəziləri bu xüsusiyyətlərə malik olur.
Məsələn, istehsalçı firmada sifarişin qəbul olunmasından sifarişin təhvil
verilməsinədək tələb olunan işlərə ayrıca layihə kimi baxa bilərik. Belə ki, sifarişin
yerinə yetirilməsinə başlanılması layihənin başlanğıcı, sifarişin təhvil verilməsi isə
layihənin sonu hesab ediləcək. Sifarişin yerinə yetirilməsinə plana iş bölgüsünü,
resursların ayrılmasını, vaxtın müəyyənləşdirilməsini aid edə bilərik. Sifarişin
resurslarına nəzər salsaq görərik ki hər növ resurslardan istifadə olunur – insan
resursları (sifarişi qəbul edən menecer, fəhlələr, sürücü və s.), fiziki resurslar
(maşın və avadanlıqlar, materiallar, kompüterlər və s.), informasiya resursları
(plan, çertyojlar və s.), maliyyə resursları (sifarişin büdcəsi).

2. 2
Gündəlik işlərin bəzilərinə layihə kimi yanaşmaqda məqsəd layihə
menecmentinin alətlərindən (dəqiq iş bölgüsü, sistemli nəzarət və s.) istifadə
etməklə daha effektiv nəticəyə nail olmaq mümkündür.
Layihənin həyata keçirilməsində müxtəlif kateqoriyalı insanlar iştirak edir.
İnsanları layihədəki roluna görə aşağıdakı kimi ayıra bilərik:
Sponsor – layihənin əsas təminatçısı (maliyyə, digər).
Layihə meneceri – layihənin məqsədlərinə nail olmağa cavabdeh əsas şəxs.
Bu məqsədlə layihənin bütün resursları layihə menecerinin sərəncamında olur.
Əsas komanda üzvü – əsas komanda üzvü layihə menecerinin rəhbərliyi
altında fəaliyyət göstərir, layihənin əsas icraçısı hesab olunur.
Komanda üzvü – layihə çərçivəsində müəyyən tapşırıqları, işləri həyata
keçirirlər. Məsələn, İT mütəxəssisi, mühasib və s.
Müştəri – layihənin nəticəsindən faydalanan (zərər görən), son
məhsulundan istifadə edən şəxslərdir. Qeyd edək ki, layihənin nəticəsi və ya
məhsulu müştəriləri qane etməzsə, həmin layihə uğurlu sayıla bilməz.
Təchizatçı – layihəni lazım olan materiallarla, məhsul və xidmətlərlə təmin
edir.
Steykholder – layihədə marağı olan digər şəxslərdir. Buraya kredit
təşkilatları, dövlət institutları, səhmdarlar və s. aid ola bilər.
Layihə planında bütün insan resurslarının rollarını, iş bölgüsünü,
hesabatlılığı aydın şəkildə göstərmək lazımdır. Əgər hesabatlılıq sistemi düzgün
qurulmazsa, layihənin işinə nəzarət çətinləşir. Bundan başqa, layihə komanda işi
olduğundan, bütün komanda üzvlərinin layihənin məqsədlərini bilməsinə, hamının
həmin məqsədlərə doğru irəliləməsinə əmin olmaq lazımdır.
Layihənin əsas mənfi cəhətlərindən biri onun maliyyələşmə mənbəyinin
məhdud olmasıdır. Vəsaitin qənaətlə istifadə olunmaması həmin layihənin
uğursuzluğu ilə nəticələnə bilər. Ona görə də layihənin idarə olunması proaktiv
yanaşma tələb edir. Yəni, qərarvermədən öncə bütün alternativlər nəzərdən
keçirilməli, qiymətləndirilməlidir. Başqa sözlə, səhvin düzəldilməsi şansı və
imkanı çox azdır.

3. 3
1.2.Layihənin həyata keçirilməsi mərhələləri
Layihə 5 əsas mərhələdən ibarətdir:
1) Təşəbbüs
2) Planlaşdırma
3) İcra
4) Monitorinq
5) Bağlanış
Layihənin həyata keçirilməsinə qərar verildikdən (təşəbbüs mərhələsi) sonra
planlaşdırma prosesində layihənin məqsədləri, resursları, vasitələr, iş qrafiki, iş
bölgüsü, səlahiyyətlər, hesabatlılıq sistemi və s. müəyyən edilir. Bundan başqa
layihənin vizyonu və (və ya) missiyası müəyyənləşdirilir. Məqsədlər qoyularkən
onların aydın, spesifik, real olmasına diqqət yetirilməlidir. Məqsədlər qısa, orta və
uzunmüddətli olmaqla planlaşmanın əsasını təşkil edir. Məqsədlər ambisiyalı
olmaqla yanaşı, həm də real olmalıdır. Qısa və ortamüddətli məqsədlərə çatmaq
üçün konkret hədəflər və müddət müəyyən edilir. Planlaşdırmada alternativ
planların ssenarilərin hazırlanması çox faydalıdır.
Layihənin planlaşdırılmasında bütün maraqlı tərəflərin təsiri və marağı
nəzərə alınmalıdır. Bu məqsədlə ilk öncə GZİT (SWOT) təhlilinin aparılması
faydalıdır. GZİT təhlili vasitəsilə layihə mühiti qiymətləndirilir. Burada:
G – güclü cəhətlər
Z – zəif cəhətlər
İ – imkanlar
T – təhlükələr
GZİT təhlili həm layihənin daxili mühitini (G və Z), həm də xarici mühitini
(İ, T) araşdırmağa imkan verir. Layihənin güclü cəhətlərindən maksimum səmərəli
istifadə etməklə imkanlardan yararlanmalı, eyni zamanda potensial təhlükələr
nəzərə alınmalıdır.
Layihənin uğurunun əsas hərəkətverici qüvvəsi komanda işinin, liderliyin
düzgün qurulması, komandada motivasiyasının necə həyata keçirilməsindən

4. 4
asılıdır. Lider yeganə aləti olan ünsiyyətdən səmərəli istifadə etməklə,
motivasiyaya nail ola bilər.
Layihənin icrası zamanı layihə menecerinin lider kimi əsas missiyası
motivasiya olduğu halda, menecer kimi əsas işi nəzarət olacaqdır. Nəzarət həm
resursların istifadəsini (səmərəlilik), həm də məqsədlərə nə dərəcədə nail olmağı
(effektivlik) nəzərdə tutur. Nəzarətin əsasını düzgün, vaxtlı hesabatlılıq təşkil edir.
Layihələrə bəzən “şirkət içində şirkət” və ya “biznes içində biznes” deyirlər.
Çünki layihələrdə də şirkətlərdə olan bir çox funksiyalar, quruluşlar olur. Məsələn,
layihədə də şirkətdə olduğu kimi, missiya, məqsədlər, resurslar, menecment,
hesabatlıq və s. olur. Bu səbəbdən müxtəlif layihələrdə təmsil olunarkən işçilər
ümumi biznes bacarıqlarını artıra bilirlər. Bunlara aşağıdakı bilik və bacarıqlar
aiddir:
– Layihələrə yanaşma
– Hədəflərin müəyyənləşdirilməsi
– Resursların əldə olunması
– Resursların effektiv və səmərəli istifadəsi
– Kommunikasiya (ünsiyyət) bilikləri
– Danışıqlar aparmaq
– Çatışmazlıqların aşkarlanması və s.
Layihənin planı hazırlanarkən mövcud və tələb olunan bütün resurslar
nəzərə alınmalıdır. Bu zaman mümkün qədər realist olmalı, bütün potensial
risklər nəzərə alınmalıdır. Bəzi menecerlərə “optimizm qərəzi” realist
planlaşdırmaya mane olur. Eyni zamanda, layihədə hər bir xərc iqtisadi əsaslan-
dırılmalıdır. Bunu düzgün xərc-gəlir analizi vasitəsilə etmək mümkündür.
Layihə o zaman məqbul hesab edilir ki, həm layihənin məqsədlərinə nail
olunsun, həm də layihədən gözlənilən ümumi fayda (iqtisadi, sosial və s.) layihəyə
çəkilən xərcdən artıq olsun. Konkret biznes layihəsindən danışırıqsa, burada
ümumi gəlirlər xərclərdən artıq olmalıdır. Biznes layihələrinin qiymətləndirilməsi
üçün bir çox modellər mövcuddur. Bunlardan ən çox istifadə olunanları XCD
(xalis cari dəyər) və DRN (daxili rentabellik norması) modelləridir. Biznes

5. 5
layihələri qəbul edilərkən layihənin alternativ dəyəri mütləq nəzərə alınmalıdır.
Yəni alternativ layihələrdən o layihə seçilməlidir ki, həmin layihənin seçilməsi ilə
imtina edilmiş potensial gəlirlər minimum olsun.
1.3. Layihədə işlərin vaxta görə bölgüsü
Layihədə işlərin vaxta görə bölgüsü üçün Qantt diaqramından istifadə
olunur. Qantt diaqramında sol tərəfdə görüləcək işlər, sağ yuxarı tərəfdə isə vaxt
göstərilir. Aşağıdakı nümunədə əyani şəkildə görə bilərik (şəkil 1.1.):
Şəkil 1.1. Layihədə işlərin vaxta görə bölgüsü.
Diaqramdan göründüyü kimi, işlər məntiqi ardıcıllıqla sıralanır. Bəzi işlər
isə eyni vaxtda həyata keçirilə bilər. Qantt diaqramının tərtibinin əsas məqsədi
effektiv nəzarətə nail olmaqdır. Layihə menecerləri Qantt diaqramına əsasən
gündəlik olaraq işlərin qaydasında gedib-getmədiyini, eyni zamanda,
kənarlaşmaları müəyyən edə bilir.
İşlər
Vaxt (həftələr)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Planlaşdırma
Təchizatçı-
lardan
materiallar üçün
təkliflər almaq
Təchizatçının
seçilməsi və
sifarişlərin
verilməsi
İstehsal
sahəsinin hazır
vəziyyətə
gətirilməsi
İstehsal prosesi
Məhsulun sınağı
Qablaşdırılma
Yekun işlər

6. 6
Hazırda Qantt diaqramı da daxil olmaqla, layihə menecmentinin əksər
alətləri kompüter proqramları (ERP, CRM və s.) vasitəsilə daha operativ şəkildə
istifadə olunur.
Layihənin riskinin minimuma endirilməsi məqsədilə taktiki
addımların alternativ (kontingent) planlaşdırması çox faydalıdır. Alternativ
planlaşdırma o məqsədlə edilir ki, layihənin icrası zamanı taktiki addımlardan hər
hansı biri uğursuzluqla nəticələnərsə və ya potensial təhlükə müəyyən edilərsə,
alternativ plan üzrə hərəkət edilsin. Məsələn, hər hansı materialın idxalında
gecikmə baş verdiyi halda hansı alternativ materiallardan istifadə edilə biləcəyi
əvvəlcədən müəyyənləşdirilir.
Layihənin uğuru komanda işinin səmərəli təşkilindən çox asılıdır. Layihə
meneceri işlərin düzgün, səmərəli deleqsiyası ilə məqsədə daha asan şəkildə nail
ola bilər. Bu zaman əsas amil işin məqsədinin icraçılara izah olunmasıdır. Başqa
sözlə desək, işlər məqsədi ilə birlikdə deleqasiya olunduqda daha effektiv olur. İşin
bilavasitə icraçıları işin son məqsədini bildikdə məqsədə daha qısa məsafə ilə
çatmaq olur.
Komanda üzvlərində tənqidi yanaşma təşviq edilməlidir. Amma tənqid
konstruktiv deyilsə, çox zərərlidir. Hər hansı halı tənqid edən şəxs daha yaxşı
alternativ təklif edə bilmirsə, bu, konstruktiv tənqid sayıla bilməz.
Layihələrdə informasiyanın idarə edilməsi olduqca mühümdür. Bütün
komanda üzvlərinin lazımi informasiyalara çıxışı təmin edilməlidir. Bunlara iş
bölgüsü, layihənin mərhələləri, sərəncamda olan resurslar, planın yerinə yetirilmə
vəziyyəti və s. aiddir. Böyük layihələrdə adətən informasiya koordinatoru təyin
edilir. Onun işi komanda üzvlərini lazımi informasiya ilə təchiz etməkdir.
Layihədə informasiyanın daha çevik və keyfiyyətli şəkildə idarə olunması üçün bir
sıra proqram paketləri meydana gəlmişdir. Əksər CRM və ERP proqramları da
layihə informasiyasının keyfiyyətli idarə olunmasına və saxlanılmasına imkan
verir.
Bəzən situasiyadan asılı olaraq layihənin planına dəyişiklik edilməsinə,
taktiki məqsədlərin dəyişdirilməsinə ehtiyac yaranır. Bu halda komanda üzvləri

7. 7
mümkün qədər tez xəbərdar edilməlidir. Çünki müəyyən məqsədlər uğrunda
“vuruşan” işçilərə məqsədin artıq dəyişildiyi bildirələrsə, bu, demotivasiyaya səbəb
ola bilər. Bu amili nəzərə alaraq dəyişiklik prosesinə bütün işçilər cəlb edilməli,
qərarlar hamıya izah edilməlidir.
1.4. Layihənin uğurlu olmasına təsir edən amillər
Layihə idarəedilməsi prosesi düzgün həyata keçirilsə layihənin uğuru
60% qarantiyaya alınır. Əslində bu fakt biz marketoloqlara bir daha iş prosesində
biznes-proseslərin, sənədləşmənin, standartların nə qədər vacib olduğunu göstərir.
Əminliklə Sizə söyləyə bilərəm ki, bugün post-sovet məkanında yerləşən dinamik
inkişaf etmiş (etməkdə olan) şirkətlərin ən ciddi problemi məhz düzgün biznes
proseslərin, layihə idarəedilməsi standartlarının olmamasıdır.
İstənilən layihə özündə düzgün aparılan 3 prosesi birləşdirir: təyin etmə,
planlaşdırma, rəhbərlik. Bu funksiyanın düzgün aparılması layihə uğuruna bir başa
təsir edir. Prosesi düzgün izah etmək üçün Sizə daha vizual göstərim:
TƏYİN ETMƏ. Bu mərhələdə biz konkret olaraq layihəni təyin etməyə
çalışırıq. Maliyyə qaynağı, layihənin iştirakçıları, layihənin başlama və təbii olaraq
bitmə tarixi. Ən başlıcası biz konkret layihənin səhmdara nə fayda verəcəyi və bu
faydanının indikatorları kimi hansı faktorların olacağını təyin etməliyik. Biz elə
etməliyik ki, layihədə iştirak edən hər bir fərd ümumi uğurda öz töhvəsinin nədə
olduğunu bilsin. İstənilən layihə xırda layihələrin cəmindən ibarətdir bu baxımdan
layihə meneceri həm müştəri həmdə icraçı kimi çıxış etməyi bacarmalıdır.
Həmçinin bu mərhələdə layihə meneceri baza nəzərət anlayışlarını həm özü,
həmdə layihə komandası üçün aydınlaşdırmalıdır.
PLANLAŞDIRMA. Təyin etmə mərhələsindən sonra layihə meneceri
mütləq qaydada planlaşdırma prosesinə başlamalıdır. Burada risklərin
idərəedilməsi, minimallaşdırılması yolları, hər bir mərhələnin dəqiq təsviri
olmalıdır. Layihə başlamamışdan görünən istənilən sual layihə müddətindən özü
ilə ən azı 5 əlavə suallar yaradır. Bu baxımdan layihə sənədləri dəqiq işlənilməli və
işçi sənədlər konkret hədəfə çatma prosesini mərhələ-mərhələ özündə əks

8. 8
etdirməlidir.
RƏHBƏRLİK. Təbii olaraq istənilən prosesdə olduğu kimi layihə
idarəedilməsində də işə bilavasitə rəhbərlik son dərəcə əhəmiyyətlidir. Burada
yalnız layihənin uğuruna təsir edən xarici amillər deyil, həmçinin layihə
komandasının vaxtında və düzgün işlərinin hıyata keçirmələri, layihə üzvləri
arasında vaxtında və düzgün kommunikasiyaların təşkilindən sohbət gedir.
Ümumilikdə layihə rəhbərliyi özündə 3 əsas istiqaməti cəmləşdirir:
- Layihə gedişatının qiymətləndirilməsi. Bu özündə istənilən prosesə əks
əlaqə sistemini yaradır. Layihə rəhbəri istənilən prosesə vaxtında müdaxilə edərək
onu lazımlı istiqamətə yönləndirir.
- Kommunikasiya. Layihə üzvləri arasında kommunikasiya idarəetmə
prosesi üçün çox vacibdir. Layihə üzvləri istənilən dəyişiklik və (və ya) cari
fəaliyyətlər barədə məlumatlandırılmalıdır.
- Korrektə fəaliyyəti. Layihə gedişatında menecer daima bütün proseslərə
nəzarət edərək lazımlı yerlərdə bir-başa korrektə işləri görməlidir.
Layihənin uğurlu olması üçün təhlillərin vaxtında və düzgün aparılması
lazımdır. Ümumilikdə layihə menecmentində təhlil 3 mərhələdə həyata keçirilir
(şəkil1.2):
Şəkil1.2. layihə menecmentində təhlil 3 mərhələləri.

9. 9
Şəkildən də göründüyü kimi bu mərhələlər: layihədən əvvəl, layihə
müddətində və təbii olaraq layihə bitdikdən sonra hesabat xarakterli təhlillərdir.
Əslində istənilən marketinq kampaniyasında olduğu kimi (əslində həyatda olduğu
kimi də demək olar), layihə idarəedilməsində “100 ölç – 1 biç” prinsipi
dominantlıq edir.
Layihə idarəedilməsinin uğurlu olması üçün “sehrli üçbucaq” anlayışından
istifadə edilir.
Bütün layihələr üçün keçərli olan bu
sistemə görə biz mütləq qaydada 3
vacib kateqoriyaya fikir verməliyik.
Bu kateqoriyalar vaxt, sərf edilən
resurslar və bu sərfiyyatlara görə
yaradılan dəyərin keyfiyyətindən
(keyfiyyət dedikdə konkret problemi
nə dərəcədə həll edə bilmə qabiliyyəti nəzərdə tutulur) asılıdır, çünki sözü gedən
məfhumlarda ola biləcək istənilən dəyişiklik layihənin faydalı olub olmamasına
bir-başa təsir göstərir.

10. 10
Mövzu 2. Layihələrin təsnifatı və növləri. Layihə mühiti.
2.1. Layihələrin təsnifatı və növləri.
2.2. Layihə mühiti.
2.3.Layihələrin yrinə yetirilməsinə təsir edən amillər
2.4. Layihənin yerinə yetirilməsi şərtləri
2.1. Layihələrin təsnifatı və növləri.
Layihələr öz təbiətinə görə müxtəlif olurlar. Onlar predment sahəsinə,
miqyasına, iştirakçıların sayına, mürəkkəblik dərəcəsinə və digər göstəricilərinə
görə bir-birindən fərqlənirlər.
Layihənin yerinə yetirildiyi mühit və onun əsas fəaliyyət sahəsi layihənin
növünu müəyyənləşdirir. Məsələn: texniki layihə, taşkilati layihə, iqtisadi layihə,
sosial layihə, qarışıq layihə və s.
Layihənin predmet sahəsi, strukturu və tərkib hissələri layihənin sinfini
müəyyənləşdirir. Layihələr üç sinfə bölünürlər: monolayihə, multilayihə,
meqalayihə.
Monolayihə özünəməxsus növə, miqyası və struktura malik olan ayrıca bir
layihədir. Multilayihə bir neçə monolayihədən taşkil olunmuş layihələr
kompleksidir. Meqalayihə özündə mono və multi layihələr birləşdirən məqsədli
proqram və ya inkişaf proqramlarıdır. iştirakçılarm sayına, ətraf mühitə təsirinə və
ölçülərinə görə layihənin miqyası müəyyənləşdirilir. Miqyasına görə layihələr şərti
olaraq dörd sinfə bölünürlər: kiçik layihələr, orta layihələr, böyük layihələr, nəhəng
layihələr.
Miqyasına görə layihələr aşağıdakı sinflərə bölünürlər: dövlətlərarası layihə,
beynəlxalq layihə, milli və ya ümumi dövlət layihəsi, regional və ya regionlararası
layihə, sahəlararasi və sahələr üzrə layihə, korporativ layihələr, müəssisələrarası və

11. 11
müəssisə daxili layihələr. Layihənin yerinə yetirilməsi üçün sərf olunan vaxta
layihənin müddəti deyilir.
Müddətə görə layihə üç sinfə bölünür: azmüddətli layihə - 3 ilə qədər,
ortamüddətli - 3 ildən 5 ilə qədər, uzunmüddətli - 5 ildən çox.
Mürəkkəblik dərəcəsinə görə layihələr üç qrupa bölünürlər: sadə layihələr,
mürəkkəb layihələr, çox mürəkkəb layihələr. Bu anlayışlar layihənin mürəkkəblik
dərəcəsinin göstəricisidir.
Qeyd edildiyi kimi layihənin predmet sahəsinin xarakteri layihənin növünü
müəyyənləşdirir. Məsələn: investisiya layihəsi, elmi-tədqiqat layihəsi, informasiya
texnologiyası layihəsi, iqtisadi layihə, sosial layihə, təhsil problemləri layihəsi və s.
Layihənin növlərini hansı parametrlərlə xarakterizə olunduqlarını
nəzərdən keçirək. Kapital qoyuluşu tələb edən və əsas fondun yaradılması məqsədi
nəticəsində fəaliyyət göstərən layihələr investisiya layihəsi adlanır. Binaların,
körpülərin və digər tikinti obyektlarinin inşası, müəssisələrin yenidənqurulması
layihasini yerinə yetirmək üçün layihənin məqsədi, başlanğıc və son vaxtları və
xərclər smetası müəyyənləşdirilməlidir. Ehtiyatların və layihənin faktiki dəyəri
onun işlərinin qrafikə uyğun vaxtında yerinə yetirilməsindən asılıdır.
Yeni sistemlərin və texnologiyaların yaradılması, nou-xau və digər kəşflər,
yeniliklər əldə etmək məqsədi daşıyan layihələrə innovasiya layihələri deyilir.
Yeni proqram kompleksinin yaradılması, yeni məhsulun yaradılması, elmi
araşdırmalar ilə bağlı layihələr tədqiqat layihəsi adlanır.
Tədqiqat layihələri aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə olunur:
Layihənin ümumi məqsədinin əsasını təşkil edən lokal məqsədlərin
müəyyənləşdirilməsi;
Layihədəki işlərin yerinə yetirilmə vaxtları redaktə oluna bilər. Buna
baxmayaraq yaxşı olardı ki, layihədə nəzərdə tutulan hər bir işin başlanma va
tamamlanma vaxtlarına ciddi riayət edilsin;

12. 12
Layihə xərclərinin planlaşdırılması ona ayrılmış məbləğdən çox, onun
məqsədi və uğurundan isə az asılıdır.
Müəssisələrin yenidən qurulması, yeni idarəetmə sisteminin konsepsiyası,
yeni təşkilatın yaradılması və beynəlxalq forumların keçirilməsi təşkilati layihələr
bölməsinə aiddir və aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə olunurlar:
• Layihənin nəticəsinin keyfiyyət və kəmiyyət baxımından
qiymətləndirilməsi;
• başlanğıc və son müddətlərin əvvəlcədən müəyyənləşdirilməsi; • xərclərin
planlaşdırılması;
• layihəyə çəkilən xərclərin təsbit edilməsi və nəzərətdə saxlanılması.
Müəssisələrin özəlləşdirilməsi, audit sisteminin yaradılması, yeni vergi
sisteminin tətbiqi və iqtisadiyyat ilə bağlı olan bütün layihələr iqtisadi layihələr
adlanır və aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdirlər:
• layihənin əsas məqsədi sistemin, obyektin iqtisadi göstəricilərini
yüksəltməkdir. Lakin layihənin inkişafından asılı olaraq onun məqsəd
göstəricilərinin dəyişdirilməsi tələb olunur;
• layihənin işlər qrafikinə əsasan onların müddəti müəyyənləşdirilir.
Layihənin inkişafından asılı olaraq işlərin başlanğıc və son müddətlərinin
dəyişdirilməsi tələb olunur;
• vəsaitlər imkan daxilində ehtiyaca görə paylanır;
• xərclər əvvəlcədən müəyyənləşdirilir, nəzərət olunur və layihənin
inkişafından asılı olaraq dəqiqləşdirilir.
Bu layihələrdə təsbit edilmiş müddətdə müəyyənləşdirilmiş xərclərə əsasən
zəruri vəsait tələb olunmaq şərtilə yüksək iqtisadi nəticələr əldə etmək olar.
Sosial sistemin reformu, səhiyyə, aztəminatlı təbəqənin sosial müdafiəsi,
təbii və sosial fəlakətlarin nəticələrinin aradan qaldırılma və sairə bu kimi layihələr
sosial layihələr adlanır. Bu layihələr aşagıdakı parametrlərlə xarakterizə olunurlar:

13. 13
• layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir və layihədəki işlər icra olunduqca
məqsədlər bir-birilə əvəz olunur;
• layihənin başlanğıc və son müddətləri əvvəlcədən təxmini olaraq təyin
olunur, müəyyən mərhələlərdən sonra isə dəqiqləşdirilir;
• layihənin xərcləri büdcədən asılı olaraq müəyynləşdirilir;
• ehtiyatlar tələbata uyğun olaraq verilir.
Sosial layihələr digər layihələrə nisbətən qeyri-müəyyən, qeyri-səlis təbiətə
malik olurlar.
2.2.Layihənin mühiti
Layihələr müəyyən təsirə məruz qalan dinamik mühitdə yerinə yelirilir.
Mühiti xarakterizə edən hər bir element - qanunlar, standartlar, inkişaf təməyüllü
qüvvələr və s. layihələrin yaradılmasında və formalaşmasında müəyyən rol
oynayırlar.
Layihələrin mühiti iki hissəyə bölünür:
• daxili mühit;
• xarici və ya ətraf mühit.
Layihəyə bu mühitlərə məxsus olan parametrlər təsir göstərirlər. Ətraf mühit
amillərinə coğrafi, ekoloji, sosial, psixoloji, mədəni, siyasi, iqtisadi. maliyyə,
hüquqi, təşkilati, texnoloji və estetik aspektləri misal göstərmək olar. Daxili
mühit parametrlərinə isə layihədəki idarəetmə vasitələri, işlər, müqavilələr,
iştirakçılar, onların münasibətləri və s. digər elementlər aiddir.
Hər bir mühit amilləri təhlil edilməli və əmsallandırılmalıdır ki, bu amillərin
layihəyə təsir dərəcələri müəyyənləşdirilsin. Bu amillər layihəni dayanıqlıq
vəziyyətindən çıxara bilər və müəyyən şəraitlərdə layihələrin dağılmasına səbəb
ola bilər. Bi neçə il əvvəl yaranmış müəssisələr zaman keçdikcə öz strukturunda
müəyyən dəyişikliklər tələb edir.

14. 14
Hər bir dəvişiklik layihə şəklində həyata keçirilir. Beləliklə, hər bir
dəyişikliyi həyata keçirmək üçün yeni bir layihə yerinə yetirmək lazım gəlir. Bu
səbəbdən həmin müəssissələr yeni layihələrin yaranmasını və tətbiqini tələb
edirlər. Bu tələblər nəticəsində layihələr dünyaya göz açırlar.
Layihənin başlanma və son müddətləri olduğu üçün onun «yaşayış dövrü»
də mövcuddur. Əgər layihə yerinə yetirilməyə başlanmışdırsa onda deyirlər ki,
layihə «yaşamağa başladı». Layihənin «yaşayış həyatı» sərbəstdir. Layihə yerinə
yetirilərkən onun iştirakçıları bütün qüvvələrini layihənin məqsədinə yönəldirlər.
Onlar eyni problemlər daxilinda yaşayır və fəaliyyət göstərirlər. Böyük müəssisə
strukturuna daxil olan hər bir kiçik müəssisə adətən layihə şəklində fəaliyyət
göstərir.
Layihələrin yerinə yetirildiyi müddətdə müəssisə məhsul istehsal edir və öz
işini normal şəkildə davam etdirir. Layihə də müstəqil olaraq öz işini davam
etdirir. Lakin layihə təşkilat tərəfindən kənar qüvvə kimi təsirə məruz qalır. Bu
labüd bir prosesdir və layihə məhz bu mühitdə yaşamalıdır. Ona görə də layihələri
bu təsirlərdən uzaqlaşdırmaq və ya azad etmək olmaz.
Layihəyə ətraf mühit kimi təsir edən təşkilati amillari nəzərdən keçirək:
Təşkilatın rəhbərliyi: Layihə qarşısında qoyulan tələblərin və onun əsas
məqsədinin müəyyənləşdirilməsində təşkilatm rəhbəri mühüm rol oynayır. Rəhbər
ekspertlərin, mütəxəssislərin rəylərini, təkliflərini nəzərə alaraq aşağıdaki tələbləri
əsas götürür:
• layihənin nəticəsinə tələb;
• layihənin yerinə yetirilməsinə tələb;
• layihənin məqsədinə və tələblərinə düzəlişlər metodikasi və qaydası.
Maliyyə: Müəssisənin istehsal etdiyi məhsulun maya dəyəri və satiş
qiymətini nəzərə alaraq layihənin xərcləri müəyyənləşdirilir və düzəlişlər aparılır.
Satış: Bazarda rəqabət prinsiplərini nəzərə alaraq layihə qarşısında qoyulan
tələblər formalaşır.

15. 15
İstehsal: istehsal bazar ilə bağlıdır və aşağıdakı tələblər irəli sürülür:
• yeni texnologiya və avadanlıqlardan istifadə edilməsi;
• dayanmış istehsal sahələrinin işə salınması;
• müəyyən texnoloji xətlərin dayandırılmas;
• bazar münasibətlərinə görə yeni layihə tələblərinin müəyyənləşdirilməsi.
Maddi taminat: Istehsal olunmuş məhsulun bazarda rəqabətədözümlük
dərəcəsina uyğun olaraq layihə material, xammal və qiymət kimi parametrlərin
dəyişdirilməsini tələb edir.
İnfrastruktur: Bazar xidmətlərinə görə layihəyə yönəlmiş tələblər
müəyyənləşdirir. Bu tələblərə reklamlar, rabitə- telekommunikasiya, informasiya
və digər mühəndis işləri aiddir.
Ekologiya: Layihənin və ya onun məhsulunun ətraf mühitə olan təsiri və
tullantılar ilə bağlı olan tələblərdir.
Göstərilən ətraf mühit parametrlərinin təhlilinə əsasan layihə rəhbərinin,
menecerin və onun komandasının qarşısında aşağıdak məsələlər durur:
• layihə qarşısında qoyulan tələblər çoxluğu;
• bütün maraqlı tərəflərin və layihənin iştirakçılarının layihə haqqında
məlumatlandırılması;
• layihayə olan tələblər haqqında yığılan məlumatların həcimi və formasınn
müəyyənləşdirilməsi;
• mühitin layihəyə təsiretmə dərəcəsi dinamikasnın proqnozlaşdırılması;
• tələblərin prioritetlər əsasında müəyyənləşdirilməsi və ierarxik
strukturunun qurulması.
Layihələrin yerinə yetirildiyi və aid olduğu müəssisənin mühiti layihəyə
birbaşa olmasa da, dolayı yolla təsir edir. Layihənin miqyası nə qedər böyük olarsa
ona təsir edən qüvvələrin sayı bir о qədər də çox olur.

16. 16
2.3.Layihələrin yerinə yetirilməsinə təsir edən amillər
Beynəlxalq layihələrin və ya xarici ölkələrin iştiraki ilə yerinə yctirilən
layihələrdə diqqət mərkəzində olan amilləri nəzərdən keçirək:
Siyasi amillər:
- siyasi stabillik;
 layihənin dövlət tərəfindən dəstəklənməsi;
 milli təzahür;
 cinayətkarlıq səviyyəsi;
 ölkələrin (tərəflərin) ticarət balans;
 ölkənin hərbi ittifaq iştirakçısı olması.
İqtisadi amillər : milli iqtisadiyyatın strukturu;
 məsuliyyət növləri və əmlak hüquqları;
 vergi siyəsəti;
 sığorta təminatı;
 valyuta stabilliyi və infliyasiyanın səviyyəsi;
 Bank sisteminin inkişafı;
 Kapital qoyuluşu və investisiya mənbəyi;
 Sahibkarlıq və təsərrüfat sərbəstliyi dərəcəsi Bazar infrastrukturunun
inkişafı;
 Qiymət səviyyəsi;
 Bazarın vəziyyəti: satış, investisiya, istehsal, xammal və məhsul, işçi
qüvvə və s.
İctimai amillər: -Yaşayış səviyyəsi;
 Təhsil səviyyəsi;

17. 17
 viza sistemi;
 əmək qanunvericiliyi;
 səhiyyə və turizm;
 ictimai təşkilatlar, media, televiziya;
 yerli əhalinin layihəyə münasibəti;
Qanunlar və hüquq amilləri:
- insan hüququ;
- sahibkarlıq hüququ;
- mülkiyyət hüququ;
- zəmanət və güzəşt normativ aktlari və qanunları.
Elm və texnika amilləri:
- fundamenlal və tətbiqi elmlərin inkişafı;
- informasiya texnologiyası və komputer sisteminin inkişafı - sənaye və
istehsalat texnologiyasnın inkişafı;
- energetika sistemi;
- nəqliyyat sistemi;
- rabitə, telekommunikasiya sistemləri.
Mədəniyyət amilləri:
- mədəniyyət və incəsənətin səviyyəsi;
- tarix, mədəni ənənələr, din;
- iş, istirahət, idman və digər yaşayış təminatları;
- iş şəraiti və keyfiyyət səviyyələri.
Təbii və ekoloji amillər:

18. 18
- təbiət və iqlim şərtləri:temperatur, rütubətlik, külək, hündürlük (dəniz
səviyyəsinə nisbətən), topoqrafiya və s.;
- təbii eytiyatlar;
- nəqliyyat xətlərinin strukturu və əlaqələri;
- keyfiyyət standartları: hava, su və torpaq;
- əlraf mühitin təmizlik dərəcəsi; - ətraf mühitin qorunması haqqında
qanunlar;
- ekologiya sisteminin vəziyyəti (hava, su, torpaq) .
İnfrastruktur amilləri:
- nəqliyyat vasitələri, rabitə və telekommunikasiya;
- yüklərin daşınması;
- informasiya texnologiyası;
- enerji təchizatı;
- kommunal xidmətlər;
- bazar, alqı-satqı sistemi;
- materialların texniki təchizatı;
- sənaye infrastrukturu;
- xidmət sistemləri.
Layihələrin yerinə yetirilməsində rol oynayan əsas amillərdən biri onun
daxili parametrləridir. Daxili faktorlardan bir neçəsini nəzərdən keçirək.
1.Layihənin idarəetmə üslubu onun yaradıcılıq aktivliyinə və işgüzarlıq
fəaliyyətinə təsir edir, layihə komandasında psixoloji mühiti qiymətləndirir.
2. Layihənin əsas iştirakçıları arasında münasibətin qurulması, hüquq,
məsuliyyət və öhdəliklərin bölüşdürülməsi layihənin təşkili spesifikasiyası adlanır
və onun müvəffəqiyyətlə başa çatmasına təsir cdir.

19. 19
3. Layihənin yerinə yetirilməsində hər bir iştirakçının öz marağı olur, onlar
tələblərini fomalaşdıraraq layihəyə öz səviyyələrində təsir göstərirlər.
4. Layihəni yerinə yetirən komanda layihənin «beyni» hesab cdilir və onun
icraçı orqanıdır. Layihənin müvəffəqiyyəti əsasan layihə komandasınan asılıdır.
Layihənin iştirakçıları arasında məlumatların düzgün və tarn ötürülməsi
kommunikasiya vasitələri və metodlarından asılıdır. Bu sahə əsasən «layihənin
sinir sistemi» adlanır.
2.4. Layihənin yerinə yetirilməsi şərtləri
Layihənin yerinə yetirilməsinin iqtisadi şərtləri onun smeta xərcləri,
büdcəsi, qiyməti, vergisi, riski, sığortası, stimulu, güzəştləri və digər iqtisadi
göstəriciləri ilə bağlıdır.
Layihənin sosial şərtləri aşağıdakı kimi xarakterizə olunur:
layihənin iştirakçıları üçün eyni standart şəraitin yaradılması;
 əmək haqqı kommunal şəraitər;
 sosial təminat: məktəb, bağça, tibb məntəqəsi, istirahət yerivə s.;
- əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikasi;
 sığorta və sosial təminat.
Layihənin digər şərtləri;
- ekologiya;
 texnika, maşın və avadanlıqlar;
 kompüler və informasiya texnologiyasının səviyyəsi;
 Layihənin sənədləşdirmə sistemləri;
 Ətraf mühitin layihələrə təsiri.
Layihələrə təsir edən qüvvələr layihənin növündən asılı olaraq müxtəlif
olurlar.

20. 20
Layihələrə mühit amillərinin təsiri:
Mühitin
amilləri
Layihə
növləri
Siyasi İqtisadi Cəmiyyət Qanun
və
hüquq
Elm
və
texnika
Mədə-
niyyət
Təbiət Eko-
logiya
İnfra-
struktur
Sosial 3 3 3 3 1 3 1 2 2
İqtisadi 3 3 2 3 1 2 0 1 1
Təşkilati 2 3 2 3 2 3 2 1 1
İnnovasiya 1 2 1 2 3 3 1 1 1
İnvestisiya 1 3 2 3 2 1 3 3 3
Burada: 0 – təsir etmir, 1 - az təsir edir 2 - orta təsir, 3 - güclü təsir edir
Bu qrafik ekspertlərin rəyi əsasında tərtib edilmişdir. Bu şəkildən hansı
layihələrə ətraf mühitin necə təsir etməsi daha da aydın görünür və maraqlı nəticə
əldə etmək olar.
Ətraf mühitin təsirinə düşən ən çox sosial və investisiya layihələri, daha
sonra təşkilati, iqtisadi, yeni daha əz təsirə məruz qalan isə innovasiya
layihələridir.
Layihələrə daha çox iqtisadiyyat, qanun və hüquq mədəniyyət amilləri
təsir edir.
Layihələrə ən az təbiət, ekologiya və infrastruktur təsir göstərir.

21. 21
Mövzu 3.Layihənin quruluşu və idarə edilməsində
struktur modellərinin tətbiqi
3.1.Layihənin quruluşu və idarə edilməsində struktur modelləri
3.2. Layihənin həyat dövrü
3.3. Layihənin fazaları
3.4. Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri
3.5. Layihənin əsas xarakteristikaları.
3.1.Layihənin quruluşu və idarə edilməsində struktur modelləri
Layihənin məqsədini, tərkib hissələrini və heyyətini formalaşdırmaq,
planlaşdırma və nəzarət prosesini həyata keçirmək üçün onun quruluşunu
(strukturunu) müəyyənləşdirmək lazımdır. Müxtəlif ierarxik səviyyələrdə təsvir
edilmiş bir-birilə əlaqəli olan elementlər və proseslər çoxluğuna layihənin
strukturu deyilir. Layihənin tam həyat dövründə onun idarə edilməsi üçün
müxtəlif struktur modellər qurulur. Bu modellər layihənin strukturu əsasında
qurulur. Beləliklə, layihənin strukturu layihənin idarə edilməsinin müasir
metodologiyasında əsas elementlərdən biri sayılır. Layihələrin strukturu
dekompozisiya edilmiş ierarxiya şəklində təsvir edilir.
Layihələrin strukturu aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:
1. Layihələrin dekompozisiya edilmiş ierarxiyasının hər bir səviyyəsindəki
bütün elementlər müəyyən qiymətlər ilə əhatə olunmalıdır.
2. Layihənin ierarxiyasının hər bir səviyyəsindəki onun elementlərini
xarakterizə edən parametrlərin sayı eyni olmalıdır.
3. Layihənin ierarxiyasının ən aşağı səviyyəsindəki elementlər (işin həcmi,
qiyməti, tələb olunan resurslar, icraçılar, digər elementlər ilə əlaqələri və s.) daha
da ətraflı xarakterizə olunmalıdır.

22. 22
Layihədəki iştirakçılar arasında münasibətlərin qurulması və sənədləşmə
işləri onun strukturu əsasında aparılır. Bu səbəbdən kiçik struktur dəyişikliklərinə
baxmayaraq layihənin həyat dövründə əvvəldən axıra kimi qəbul edilmiş struktur
istifadə edilir. Layihə, strukturlaşmış bir obyekt kimi bütün formal qaydalara və
məntiqi fikirlərə tabe olaraq layihələrin idarə edilməsi metodlarının əsasını təşkil
edir.
Layihənin strukturlaşdırılması üçün əsas şərtlərdən biri struktur
elementlərinin kodlaşdırılmasıdır. Bu kod layihənin bütün sənədlərində öz əksini
tapmalıdır. Bu sənədlərə texnoloji, iqtisadi, maliyyə, təşkilati, idarəetmə və s. digər
növlü sənədlər daxildir. Layihənin elementlərinin struktur kodu onun qiymət, vaxt,
ehtiyat, icraçı və s. digər elementləri kimi hesablama prosedurunu formalaşdırır və
bütün iştirakçıları tələb olunan informasiya ilə təmin edir.
Layihənin strukturu bir neçə səviyyələrə parçalanaraq müxtəlif aspektlərdə
təsvir edilir. Bundan başqa layihənin idarə edilməsi üçün onun ana strukturu
əsasında bir neçə digər struktur modellər qurulur. Struktur modellər dekompozisiya
prinsipinə görə bir-birindən fərqlənirlər. Bunlardan daha geniş yayılmış modellər
aşağıdakılardır:
icraedici struktur;
 funksional struktur;
 qarışıq struktur.
İcraedici struktur modellər funksiyaların yerinə yetirilməsi prinsipinə əsasən
qurulmuşdur və adətən layihənin ilk mərhələlərində müəyyənləşdirilir və layihənin
ümumi görünüşünü təsvir edir. Layihənin strukturunun qurulmasında bir neçə
prinsiplər mövcuddur:
1. Struktur model layihəni yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulan işlər
çoxluğudur. Bu çoxluq daha da çox layihənin dekompozisiya ierarxiyasının aşağı
səviyyəsini əhatə edir. Qərb ölkələrində bu modellər – Work Break-down Structure
(WBS) adlanır.

23. 23
2. Layihənin miqyasından, mürəkkəbliyindən asılı olaraq onun strukturunun
ierarxiya səviyyəsinin sayı müxtəlif olur. Adətən, ierarxiya 6 səviyyədən 8
səviyyəyə qədər olur. Lakin bir neçə ümumi qaydalara əsasən layihənin
dekompozisiya olunmuş struktur modelinin (WBS) yuxarı səviyyəsi onun
funksiyalarını, aşağı səviyyəsi isə sadəcə olaraq işləri təsvir edir.
Layihənin ümumi struktur modeli aşağıdakı kimi təsvir edilir:
 Ümumi proqram – layihənin digər layihələr içərisində rolunu və yerini
müəyyənləşdirir.
 “Layihə - Ümumi tapşırıq – Tapşırıqlar” səviyyəsi layihənin funksional
hissəsini xarakterizə edir.
 “İşlər kompleksi – İş” səviyyəsi isə işlərin yerinə yetirilməsinə aiddir və bu
səviyyədən layihə rəhbəri işlərin yerinə yetirilməsi haqqında məlumat alır.
Layihələrin idarə edilməsində strukturlaşma prinsipi əsas yer tutur, məsələn:
 məqsədlər strukturu;
 qiymətlər strukturu;
 risk elementlərinin strukturu;
 məsuliyyət bölgüsü strukturu;
 şəbəkə modelləri strukturu.
Layihənin uğurla yerinə yetirilməsi üçün əsas şərtlərdən biri onun düzgün
strukturlaşdırılmasıdır. Struktur modellər layihənin tam həyat dövründə müxtəlif
məsələlərin həllində istifadə edilir. Layihənin idarə edilməsi prosesində adətən
aşağıdakı hallarda bu modellərdən istifadə edilir:
layihənin məqsədinin təhlili;
 layihənin yerinə yetirilməsində alternativ qərarların seçilməsi, təhlili,
qiymətləndirilməsi və qurulması;
 layihənin modellər əsasında əvvəlcədən planlaşdırılması;

24. 24
 işlərin qiymətini, vaxtını və ehtiyatlarını müəyyənləşdirmək;
 layihənin ümumi təhlili;
 layihənin biznes planı;
 layihənin təşkiletmə mexanizmi;
 layihə sənədlərinin sistemləşdirilməsi;
 layihənin təqvim planı;
 layihədə nəzərdə tutulan maşın və mexanizmlərin hərəkət qrafiki;
 kontraktların bağlanması və idarə edilməsi;
 riskin təhlili və nəzərə alınması;
 işin operativ planlaşdırılması;
 layihənin monitorinqi;
 layihə işlərinin tənzimlənməsi;
 layihə təminatlarının idarə edilməsi;
 icra modelləri və qrafiklərinin tərtibatı, nəticələrin təhlili v mövcud
təcrübələrdən istifadə edilməsi.
3.2. Layihənin həyat dövrü
İstənilən layihə yarandığı gündən bağlandığı günə qədər bir neçə
mərhələlərdən keçir. Bu mərhələlər birlikdə layihənin həyat dövrünü təmsil edir.
Həyat dövrünün sxemi aşağıdakı kimidir:
- konsepsiya (məqsədin müəyyən eduilməsi);
- işlənmə dövrü;
- yerinə yetirilmə dövrü;
- bağlanma dövrü.

25. 25
Həyat dövrü əsasən üç hissəyə bölünür: fazalar, dövrlər, mərhələlər. Qəbul
edilmiş qaydalara əsasən bu üç hissənin heç birinin sayı olmur və ardıcıllıq prinsipi
burada yoxdur. Bu xassələr layihənin xüsusiyyətindən, komanda heyyətinin
peşəkarlığından və onun yaranma şəraitindən asılıdır. Layihələrin inkişaf
prosesinin məntiqi və əsas tərkib hissəsi adətən bütün layihələr üçün eyni olur.
Layihələrin yerinə yetirilmə prosesi vaxt parametrinə əsasən aşağıdakı
kimidir: hər bir layihənin başlanğıcı və sonu vardır və bu müddətdə müəyyən
dəyişiklikləri icra etmək üçün qüvvələrin tətbiq olunması tələb olunur.
Ümumiyyətlə, layihə sıfırdan başlayır və sıfırda bitir. Layihə əsasən dörd
inkişaf fazasını keçir:
Konsepsiya fazası (bu ilkin fazadır).
 Hazırlıq fazası.
 İcra fazası (bu layihənin yerinə yetirilmə fazasıdır).
 Tamamlanma fazası (bu layihənin son fazasıdır).
Layihənin həyat dövrünün özünəməxsus xüsusiyyəti vardır, yəni ilkin
fazalarda sərf olunan qüvvə monoton, icra fazasında kəskin artım müşahidə olunur
və son fazada birdən-birə aşağı enərək sıfıra bərabər olur. Həyat dövründə
layihənin müxtəlif fazalarından keçməsi üçün xüsusi bilik, idarəetmə metodları və
vasitələri tələb olunur. Hər bir layihə müəyyən mühitə malikdir. Layihələrin ətraf
mühitində ona ən yaxın layihə “ana təşkilat”dır. Layihənin yerinə yetirildiyi
təşkilata bu layihənin “ana təşkilatı” deyilir.
Layihə hər hansı bir məhsulun istehsalı ilə bağlı olduğu üçün o hər şeydən
əvvəl məhsulun həyat dövrü ilə sıx bağlıdır. Beləliklə, “layihənin öz həyat dövrü”,
“layihənin ana təşkilatı” və “məhsulun həyat dövrü” hər biri ayrı ayrılıqda dəqiq
sərhədə və xüsusi qarşılıqlı əlaqələrə malikdirlər.
Layihənin fəaliyyət sahəsini, idarəetmə konsepsiyasını, rəhbərini və
komanda heyyətini təyin etmək üçün əsas şərtlərdən biri onun sərhədinin

26. 26
dəqiqləşdirilməsidir. Sərhədin dəqiq olunası onun üç həyat dövrlərinin hər birinin
dəqiq olmasını tələb edir.
3.3.Layihənin fazaları
Layihənin həyat dövrünü əhatə edən dörd fazalardan hər birini ayrı-
ayrılıqda nəzərdən keçirək.
Konsepsiya fazası. Bu fazada layihənin konsepsiyası işlənilir. Layihənin
konsepsiyasına daxildir:
Layihənin mövcud vəziyyətinin təhlili və bu haqda məlumatların
toplanması;
Layihələrin dəyişdirilməsi zərurətinin təyin edilməsi və təsdiqi;
 Layihənin məqsədini, texniki tapşırığı və nəticəsini müəyyənləşdirmək;
Layihənin tələblərini, məhdudiyyətlərini, şərtlərini və meyarını
müəyyənləşdirmək;
Layihədəki riskləri müəyyənləşdirmək;
 Layihənin mühitini və iştirakçılarını müəyyənləşdirmək;
Tələb olunan vaxtı, ehtiyatı, vasitələri müəyyənləşdirmək;
Hazırlıq fazası. Bu fazaya layihənin əsas komponentlərinin işlənməsi və
onun yerinə yetirilməsi üçün hazırlıq işləri daxildir. Burada aşağıdakı işlər yerinə
yetirilir:
layihənin rəhbəri təyin olunur;
 layihənin komanda heyyəti müəyyənləşdirilir;
 layihə sifarişçisinin tələbləri öyrənilir, digər iştirakçılar müəyyənləşdirilir
və kontraktlar bağlanılır;
 layihənin son nəticəsi və məhsul müəyyənləşdirilir;
 məhsulun keyfiyyət standartları müəyyənləşdirilir;

27. 27
 layihənin strukturu işlənilir; əsas işlər yerinə yetirilir;
 tələb olunan ehtiyatlar müəyyənləşdirilir;
 işlərin yerinə yetirilmə planı hazırlanır;
 layihənin ierarxiya strukturu qurulur, dekompozisiya olunur və WBS
struktur hazırlanır;
layihənin təqvim planı hazırlanır;
 layihənin smetası və büdcəsi müəyyənləşdirilir;
 layihələrin idarəetmə proseduru və monitorinq sistemi müəyyənləşdirilir;
layihənin təqvimetmə mexanizmi hazırlanır;
 layihənin davam etdirilməsi üçün razılıq əldə olunur.
İcra fazası. Bu fazaya layihənin məqsədinə çatmaq üçün yerinə yetirilən
işlər çoxluğu nəzərdə tutulur və aşağıdakı işlər yerinə yetirilir:
alqı-satqı üzrə kontraktların bağlanması;
 idarəetmə sisteminin tam işə salınması;
 işlərin yerinə yetirilməsi;
 layihə iştirakçılarının əlaqələndirilməsi;
 layihənin komanda heyyətinin stimullaşdırılması;
 layihənin texniki spesifikasiyası və onun təfsilatı ilə layihələndirilməsi;
iş bölgüsünün operativ aparılması və planlaşdırılması;
 işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət sisteminin tətbiq edilməsi;
layihənin maddi-texniki təminatının həyata keçirilməsi;
 layihədə nəzərdə tutulan tikinti-quraşdırma, işəsalma kimi işlərin yerinə
yetirilməsi;
layihənin monitorinqi, işlərin koordinasiyası,

28. 28
 proqnozlaşdırma və tənzimləmə işlərinin yerinə yetirilməsi; layihədəki
işlərin keyfiyyətinə nəzarət edilməsi;
 layihədəki vaxt, qiymət və digər parametrlərin idarə edilməsi; yaranmış
problemlərin dərhal həll edilməsi.
Tamamlanma fazası. Layihənin bu dövründə son məqsəd, nəticə əldə
edilir, münaqişələr həll olunur və layihə bağlanır. Bu faza aşağıdakı işlərdən ibarət
olur:
layihənin tamamlanma prosesinin planlaşdırılması;
 layihənin son məhsulunun sınaqdan keçirilməsi;
 yeni yaradılmış obyekt üçün kadr hazırlığı;
 obyektin sifarişçiyə təhvil verilməsi, istismara buraxılması və bu işlər ilə
bağlı sənədlərin hazırlanması;
layihənin yekunlaşdırılması və nəticənin qiymətləndirilməsi;
 yekun sənədlərin hazırlanması;
layihədəki işlərin yekunlaşdırılması və bağlanması;
 münaqişə məsələlərinin həll edilməsi;
 qalmış ehtiyatların realizə edilməsi;
 layihə və onun yerinə yetirilməsi haqqında biliklər bazasının yaradılması;
 layihənin komanda heyyətinin buraxılması.
3.4. Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri
Layihəni vaxtında və keyfiyyətli yerinə yetirmək üçün onu düzgün idarə
etmək lazımdır. Layihələrin idarə edilməsi prosesində bəzi xüsusiyyətlər və
elementlər mövcuddur. Bu elementlər aşağıdakılardır:
 layihənin ilkin şərtləri, məhdudiyyətlər və tələblər;

29. 29
 layihədə qərar qəbuletmə mexanizmi;
 alternativ layihənin qiymətləndirilməsi və seçilməsi;
 layihənin sənədləşdirilməsi;
 layihənin təminat növləri;
 layihənin idarəetmə texnikası və metodikası.
Elementlərin hər birini ayrılıqda nəzərdən keçirək:
Layihənin ilkin şərtləri, məhdudiyyətlər və tələblər. Layihənin
konsepsiyasını işləmək və yaratmaq üçün zəruri məsələlərdən biri onun ilkin
şərtləri və məhdudiyyətləri tələblərdir. Bu parametrlər aşağıdakılarla xarakterizə
olunur:
 sistemin mövcud vəziyyətilə;
 sistemin ətraf mühitilə;
 layihənin nəticəsinə olan tələblərlə;
 layihəni həcminə, keyfiyyətinə, xərcinə, gəlirinə, vaxtına, ehtiyatına,
riskinə və digər parametrlərinə qoyulan məhdudiyyətlərlə.
Layihədə qərar qəbuletmə mexanizmi. Layihənin yerinə yetirilməsində
qəbul edilmiş qərarlar layihənin parametrləri qarçısında qoyulmuş məhdudiyyətləri
təmin edir. Əgər layihədəki məhdudiyyətlər düzgün qoyulmuşdursa, yəni
məhdudiyyətlər birbirini inkar etmirlərsə, onda layihənin yerinə yetirilməsi üçün
bir neçə alternativ variant yarana bilər. Bu alternativ variantların seçilməsi üçün
bir neçə qərar mövcuddur. Qərarların və variantların sayı layihədəki dəyişənləri və
parametrlərin sayında asılıdır. Qərar və parametrlərin sayı çox olduğundan yaxşı və
münasib variantın seçilməsini hətta ən müasir kompüterlərdən istifadə etməklə
həyata keçirmək mümkün deyildir. Dəqiq seçmə metodu mövcud deyil. Lakin
kompüter vasitəsilə bu işi avtomatlaşdırmaq, asanlaşdırmaq mümkündür. Bu iş
modelləşdirmə yolu ilə məhdudiyyətlər çərçivəsində həyata keçirilir.

30. 30
Layihənin sənədləşdirilməsi. Layihənin həyat dövrünü əhatə edən bütün
sənədlər çoxluğu və bu sənədlərin bir-birilə əlaqələndirilməsi sistemini əmələ
gətirir. Layihələrin sənədləşdirmə sistemində mövcud olan sənədlər layihənin
həyat dövrünün bütün fazalarını əhatə edir və bu sənədlər komanda heyyəti ilə
layihənin digər iştirakçıları arasında əlaqələrin yaradılmasında müsbət rol oynayır.
Sənədləşdirmə sisteminin yaradılmasının əsas səbəbləri aşağıdakılardır:
zəruri informasiyaların qeydə alınması;
 layihə iştirakçılarının tələblərini ödəmək üçün informasiya xarakterli
sənədlərə olan tələbat;
 layihənin iştirakçıları arasında əlaqələrin təmin edilməsi;
 standartlaşdırma prosesləri ilə bağlı sənədlər;
 analitik işlər üçün informasiya bazasının yaradılması;
 layihələrin idarə edilməsi üzrə təcrübə və biliklər bazasının yaradılması;
öhdəliklərin və qərarların yerinə yetirilməsi, nəzarət sistemi;
 münaqişələrin minimumlaşdırılması;
 “kağız” sənədlərin minimumlaşdırılması və elektron sənədləşmə sisteminin
qurulması;
layihənin yeni komanda heyyəti;
 iştirakçıların tez bir zamanda işə qoşulması.
Layihənin təminat növləri. Müasir layihələrin idarə edilməsi
metodologiyası vasitələrindən istifadə etməklə layihənin hazırlanma və realizəetmə
mərhələlərində müxtəlif təminat növləri tələb edilir. Layihənin səmərəli idarə
edilməsi üçün əsas təminat növlərinə aşağıdakılar daxildir:
 informasiya təminatı;
 riyazi təminat;

31. 31
 proqram təminatı;
 texniki təminat;
 təşkilati təminat; hüquqi təminat;
 metodiki təminat.
İdarəetmə texnikası və metodları. Layihənin yerinə yetirilmə prosesində
bir çox formal, məntiqi, təşkilati metodlardan və texniki üsullardan istifadə edilir.
Bu metodlar layihənin bütün fazaları üzrə paylanılır. Layihələrin idarə edilməsi
prosesində aşağıdakı metodlardan istifadə edilir:
Layihənin konsepsiyasında istifadə olunan metodlar:
layihə məqsədinin təyinetmə metodları;
 məqsədin təşkili metodları
-sosioloji metodlar;
- ekspert sistemləri;
- marketinq metodları;
- məqsədlər qrafı.
konseptual layihələndirmə metodları
- predmet sahəsinin formal yazılışı;
- məhdudiyyətlər və ilkin şərtlər;
- meyarların seçilməsi;
- alternativ variantların təhlili və qərar qəbuletmə;
- layihədən əvvəl təhliletmə;
Layihənin işlənməsində istifadə olunan metodlar
 struktur dekompozisiya metodları;
 kompozisiya struktur modellərinin qurulması metodları;

32. 32
 struktur model əsasında məsələ həlli metodları;
 layihələrin yerinə yetirilməsi prosesinin modelləşdirilməsi metodları;
 ierarxiya struktur modelinin qurulma metodları;
 imitasiya metodları;
 təqvim planlaşdırma metodları: vaxt, büdcə, ehtiyat və xərc;
 ehtimal, risk və büdcənin təhlili metodları;
 keyfiyyətin idarə edilməsi metodları;
 riskin idarə edilməsi metodları:
 layihənin işlənməsi dövründə onun təhlil edilməsi metodları.
Layihənin realizəetmə dövründə istifadə olunan metodlar
işlərin, vaxtın, ehtiyatların, büdcənin operativ planlaşdırılması metodları;
 layihənin monitorinqi: uçot, nəzarət, işlərin gedişatının təhlili;
 və dinamikası layihənin inkişafının proqnozlaşdırılma və tənzimləmə;
 qrafikləri xərclərə nəzarət metodları;
 ehtiyatların idarə edilməsi metodları;
 dəyişikliklərin idarə edilməsi metodları;
 layihənin realizəetmə mərhələsində onun təhlil edilməsi metodları.
Layihənin tamamlanma dövründə istifadə olunan metodlar
layihənin səmərəliliyinin təhlili metodları;
 layihədəki işlərin icra qrafiki;
 layihədə nəzərdə tutulmuş və yerinə yetirilmiş işlər üzrətəhlillər.

33. 33
3.5. Layihənin əsas xarakteristikaları
Layihənin uğurla başa çatması bir sıra parametrlərlə xarakterizə olunur. Bu
parametrlərdən mühüm yer tutan layihənin nəticəsində əldə olunan texniki-iqtisadi
və digər göstəricilərin xarakteristikasıdır, o cümlədən:
 işin həcmi üzrə göstəricilər;
 işlərin icra vaxtları üzrə göstəricilər;
 qiymət, xərc, maya dəyəri, gəlir üzrə göstəricilər;
 keyfiyyət üzrə göstəricilər;
 risk və etibarlılıq məsələləri üzrə göstəricilər;
 layihənin həyat qabiliyyəti üzrə göstəricilər;
 rəqabət qabiliyyəti üzrə göstəricilər;
 ictimai və sosial keyfiyyətlər üzrə göstəricilər;
Layihənin tam həyat dövrünü təhlil edərkən aşağıdakı istiqamətlərdə
qiymətləndirmə aparılmalıdır:
1. Layihənin texniki baxımdan əsaslandırılması. Bu prosesdə alternativ
variantlar təhlil edilir və seçilir. Buna layihənin texniki qiymətləndirilməsi deyilir.
2. Layihənin məhsuluna olan tələbat və onun perspektivliyi
qiymətləndirilir. Buna layihənin kommersiya baxımından qiymətləndirilməsi
deyilir.
3. Layihənin maliyyə baxımından həyat qabiliyyəti yoxlanılır. Layihənin
realizə edilməsinə xərclənən vəsaitin ödənilməsi, gəliri, maliyyə riski və s. digər
göstəriciləri qiymətləndirilməlidir. Bu prosesə maliyyə işlərinin qiymətləndirilməsi
deyilir.
4. Layihənin ətraf mühitə vurduğu ziyan müəyyənləşdirilir. Ekoloji
baxımdan səmərəlilik dərəcəsi araşdırılır. Bu ekoloji qiymətləndirmə adlanır.

34. 34
5. Layihənin yerinə yetirilməsi və idarə edilməsinə cavabdeh təşkilatın
hazırlıq səviyyəsi qiymətləndirilir. Buna layihənin təşkilati baxımından
qiymətləndirilməsi deyilir.
6. Layihənin yerli şəraitə uyğun olması, iştirakçıların və maraqlı
tərəflərin adət və ənənələrinin nəzərə alınması və ona uyğun olması, yerli
əhaliyə qarşı mənfi emosiyalar araşdırılır və qiymətləndirilir. Buna layihənin
sosial qiymətləndirilməsi deyilir.
7. Layihə iqtisadi nöqteyi-nəzərdən əsaslandırılmalı, iqtisadi
göstəricilərivə səmərəliliyi qiymətləndirilməlidir. Bu hissəyə layihənin iqtisadi
qiymətləndirilməsi deyilir. Bu qiymətlərin hər biri ayrı-ayrılıqda layihəyə mənfi və
müsbət təsir göstərə bilər. Layihələrin idarə edilməsi üzrə mütəxəssisin (Project
Manager) üzərinə bu parametrlərin düzgün idarə edilməsi vəzifəsi düşür. Layihə
meneceri bu faktorlara görə layihəni qiymətləndirməyi bacarmalı, onların müsbət
tərəflərini gücləndirməli və ya neytrallaşdırmalı, ən son anda mənfi faktorların
gücünü azaltmalıdır.

35. 35
Mövzu 4. Layihənin idarə edilməsində müasir yanaşmalar
4.1. Layihənin idarə edilməsi anlayışları
4.2. Layihənin idarə edilməsinin subyektləri
4.3. Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi
4.4. Keyfiyyətin idarə edilməsi
4.5. Müddətin idarə edilməsi
4.6. Dəyərin idarə edilməsi
4.7. Risklərin idarə edilməsi
4.1. Layihənin idarə edilməsi anlayışları
İdarəetmə (menecment), o cümlədən layihələrin idarə edilməsi xüsusi
qabiliyyət tələb edir. Layihələrin idarə edilməsində tələb olunan bilik və
təcrübədən başqa layihə menecerinin şəxsi keyfiyyəti də böyük rol oynayır.
Layihələrin idarə edilməsi metodlarından daha çox nəhəng layihələrdə, o cümlədən
tikinti sənayesində, aerokosmik tədqiqatlarda, neft-qaz sənayesində, təhsil, səhiyyə
və digər sahələrdə istifadə olunur. Əfsuslar olsun ki, layihələrin idarə edilməsi
termininə hər bir insan müxtəlif formada yanaşır. Bu səbəbdən mütəxəssislər
arasında fikir ayrılığı yaranır. Ümumiyyətlə, belə bir sual ortaya çıxır: “Layihələrin
idarə etmək lazımdırmı?”. Belə suallara cavab tapmaq üçün bir çox məsələlər
açıqlanmalıdır. Əvvəlcə layihələrin idarə edilməsi prosesi və zərurəti, layihələrin
idarə edilməsindən faydalanan tərəflər və layihələrin intellektual idarəetmə
sistemləri ilə bağlı mövzuların izahatını verək. Layihənin idarə edilməsi üzrə
mövcud olan tərifləri ümumiləşdirərək belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, “layihənin
idarə edilməsi”- “dəyişikliklərin idarə edilməsi” deməkdir. Layihənin idarə
edilməsi ilə bağlı müxtəlif biliklər mövcuddur. Bu elmi daha da dərindən öyrənən
ölkələr layihənin idarə edilməsi anlayışına müxtəlif tərəfdən yanaşmış və müxtəlif

36. 36
təriflər vermişlər. Layihənin idarə edilməsinə verilən tərifləri və anlayışları
nəzərdən keçirək:
ABŞ-ın Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutu (PMİ USA): Layihənin idarə
edilməsi – idarəetmə texnikası və metodlarından istifadə etməklə işlərin həcmini,
qiymətini, vaxtını, keyfiyyətini, iştirakçıların təminatını layihənin tam həyat
dövründə düzgün idarə etmək məqsədilə insan və material ehtiyiatlarının
koordinasiya edilməsi deməkdir. Bu işlər layihə rəhbərinin məharətindən asılıdır.
Layihələrin İdarə Edilməsi İngiltərə Assosiasiyası: Müvafiq texniki
tələblərə uyğun olaraq layihənin vaxtında və təyin edilmiş büdcə çərçivəsində
yerinə yetirilməsinə layihələrin idarə edilməsi deyilir. Layihəni idarə edən şəxs bu
nəticələri əldə etmək üçün cavabdehdir.
Layihələrin İdarə Edilməsi Almaniya Təşkilatı: Layihələrin idarə
edilməsi – bu layihənin həyata keçirilməsi üçün yeganə idarəetmə məsələsi,
təşkilati, vasitəsi və texnikasıdır.
Ümumiyyətlə, “idarəetmə” anlayışı aşağıdakı məsələlər ilə bağlıdır:
Böyük həcmli məsələlər bir şəxs tərəfindən yerinə yetirilə bilmədiyi üçün
mütəxəssislərin birləşməsi və əmək bölgüsü zərurəti yaranır.
 Məqsədə çatmaq üçün müəyyən resurslar tələb olunur.
 Məqsədə çatmağı təmin edən hərəkətlər “idarəetmə” və ya “menecment”
adlanır. İdarəetmə sisteminin strukturu bir tərəfdən planlı şəkildə inkişaf edir, digər
tərəfdən sistemin daxili və xaricində nəzərdə tutulmuş işlər, əlaqələr və qərar
qəbuletmə prosesləri mütəşəkkil şəkildə qeydə alınır.
 Təşkilat sosial-texniki sistem kimi çıxış edərək idarəetmə məsələlərini həll
etmək üçün məhdudiyyətlər qoyur.
Göründüyü kimi, bu göstərilən məsələlər nəinki bütün növ layihələrdə, hətta
layihə tipli tədbirlərdə öz əksini tapa bilər.

37. 37
4.2. Layihənin idarə edilməsinin subyektləri
Layihənin uğurla başa çatdırılmasında bütün iştirakçılar maraqlı olmalıdır.
Onları xarakterizə edək:
İnvestorlar qoyduqları kapitalı və nəzərdə tutulan faizləri geri alırlar;
Sifarişçi layihə nəticəsindən səmərəli istifadə edir və müvafiq gəlir əldə
edir;
Podratçı layihəni uğurla başa vurduğu üçün müqavilədə nəzərdə tutulan
vəsaiti və gəlirdən öz payını götürür;
Subpodratçılar yerinə yetirilən iş və xidmətlərə görə əmək haqqı və
müqavilədə nəzərdə tutulan vəsaitlər alırlar;
Layihənin rəhbəri və onun komandası müqavilə üzrə əmək haqqını, işin
nəticəsinə görə müvafiq mükafat alır;
Hökümət orqanları bütün iştirakçılardan vergi tutur, o cümlədən müvafiq
ictimai, sosial və ekoloji ehtiyacların ödənilməsini təmin edir;
İstehlakçılar onlara lazım olan mal və məhsulları əldə edir, bu məhsullara
görə ödəniş layihə xərclərini kompensasiya edir və layihənin fəal iştirakçılarının
əldə etdiyi gəliri təşkil edir;
Digər maraqlı tərəflər özlərinin iqtisadi və qeyri-iqtisadi maraqlarının
həyata keçməsindən razı qalırlar.
Layihələrin idarə edilməsi üzrə metodların tətbiqi hansı təşkilatlar və hansı
layihələr üçün zəruridir?
Layihələrin idarə edilməsinin ənənəvi tətbiq sahəsinə çox mürəkkəb dinamik
sistemlər daxil olmuşdur, məsələn neft, qaz və enerji sahələri, müdafiə, sənaye və
digər mürəkkəb mülki obyektlərin tikintisi, habelə yüksək səviyyəli texnologiyaları
misal göstərmək olar. Ancaq son zamanlar layihələrin idarə edilməsinin tətbiqi adi
məsələlərdən biri sayılır. Hər bir konkret halda layihələrin idarə edilməsi

38. 38
funksiyasının tətbiqi zərurətini müəyyənləşdirmək üçün ən azı aşağıdakı suallara
cavab vermək lazımdır:
Layihə mürəkkəbdirmi?
 Layihənin əhatə dairəsinin dəyişdirilməsi qabarıq və dinamikdirmi?
Layihənin həyata keçirilməsi səbəbləri kifayət qədər dərin və əsaslıdırmı?
 Layihədə bütöv bir sistem daxilində müxtəlif fəaliyyət növlərш inteqrasiya
edilirmi?
Layihə çoxfunksiyalıdırmı?
Bu sualların heç olmasa biri üzrə müsbət cavab əldə edilərsə, demək
layihələrin idarə edilməsi sisteminin tətbiqi əhəmiyyətlidir. Sonuncu iki suala
cavab vermək xüsusi əhəmiyyət daşıyır.
Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası layihə icraçılarına aşağıdakı
xarici və daxili faktorlarla bağlı olan maneələri asan şəkildə dəf etmək imkanı
verir:
Qeyri-stabil iqtisadiyyat;
 Vasitə və ehtiyatların qıtlığı və məhdudluğu;
 İnflyasiya və qiymətlərin qalxması;
 Mürəkkəb və gərgin vəziyyət;
 Rəqabətin yaranması və güclənməsi;
 Sosial problemlər və tələblər;
 Ekoloji dəyşikliklər və tələblər;
 İstehlak bazarının problemləri;
İşin keyfiyyətinə artan tələblər.
Şübhəsiz ki, layihələrin idarə edilməsi bütün bu problemlərin həlli üçün əsas
deyildir. Ancaq təcrübə göstərir ki, layihələrin idarə edilməsinin sistematik şəkildə

39. 39
tətbiqi sifarişçiyə dəyişilən mühitə asan uyğunlaşmaq imkanı verir. Bu
dəyişikliklərin təhlil olunmaması, onlara nəzarət edilməməsi və həmin
dəyişikliklərin layihənin idarə edilməsi prosesində nəzərə alınmaması aşağıdakı
mənfi nəticələrin meydana çıxmasına səbəb ola bilər:
 İştirakçıların gəlir və mənfəətlərinin azalması;
 Müəyyənləşdirilən dəyər və layihənin başa çatdırılması
müddətinin artması;
Öhdəliklərin pozulmasına görə cərimələrin artması;
 İstifadə olunan əmək, material və texniki ehtiyatlar limitinin artması;
 Yeni texnikanın tətbiqinin gecikdirilməsi;
 Elmi-tədqiqat və təcrübi-konstruktor işlərinin tətbiqi və təcrübədə
istifadəsinin gecikdirilməsi;
Yeni məhsulun istehlak bazarına çıxarılmasında gecikmə;
 Qərarların qəbul edilməsində tələsiklik və bununla əlaqədar meydana
çıxan qaçılmaz xərclər;
İnvestisiyaların səmərəliliyinin azalması və layihələrin alıcılıq
qabiliyyətinin müddətinin artması;
 Layihə məqsədlərinə nail olmaq üçün real müddətlərin
müəyyənləşdirilməsində çətinliklərin artması.
Layihələrin idarə edilməsi metodlarının və bu metodları həyata keçirən
layihə strukturunun tətbiqinə zərurəti Harold Kerzner tərəfindən aparılan
tədqiqatların nəticələri təsdiq edir.
Bu verilənlərdən aydındır ki, ən əvvəl texnologiya, daha sonra isə layihənin
əhatə dairəsi dəyişir. Təşkilatı strukturun dəyişməsi halları bir çox hallarda baş
verir. İnsanlar daha çox konservativ təbiətə malikdirlər. Bu deyilənlərdən aşağıdakı
nəticələri çıxarmaq olar:

40. 40
1. Təşkilatın elmi-texniki inkişaf, sosial-iqtisadi və digər komponentlərin
dəyişdiyi şəraitdə rəqabətə dözümlüyü üçün onun təşkilatı strukturunu vaxtında bu
dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq və işçi heyyətinin müvafiq kurslardan keçməsini
təmin etmək lazımdır.
2. Uyğunlaşma müddətini azaltmaq üçün layihələrin idarə edilməsi üzrə
xüsusi layihəyönümlü forma və metodlarından istifadə etmək lazımdır.
3. Təşkilat daxilində layihənin həyata keçirilməsi peşəkar layihə
menecerindən ibarət olan komanda tərəfindən daha uğurla yerinə yetirilə bilər.
Bundan başqa, layihələrin idarə edilməsinin tətbiqi aşağıdakı hallarda sərfəli
və lazımlı hesab edilə bilər:
son məhsulun dəqiq şəkildə müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan layihələr
üçün;
nəticələrin əldə edilməsi ilə bağlı olaraq müddət, xərc və spesifik
xüsusiyyətlər üzrə tələblər irəli sürən layihələr üçün;
 təşkilatın nüfuzu ilə birbaşa əlaqədar olan layihələr üçün;
 xərclərin və həm də itkilərin yüksək olacağı eksklüziv layihələr üçün.
Görünür ki, layihələrin idarə edilməsi metodologiyasının tətbiqi mahiyyət
etibarı ilə bizim cəmiyyətimizdə baş verən dəyişikliklərin əsasını təşkil edən
təşkilati, sosial və iqtisadi proqramların həyata keçirilməsində faydalıdır. Beləliklə,
bu layihələr üçün xüsusi metod və üsulların yaradılması tələb edilir.
İndiyə kimi haqqında danışdığımız bütün bunlar layihələrin idarə edilməsi
metod və üsullarının tam şəkildə tətbiqini tələb edən böyük və mürəkkəb layihələrə
aiddir. Layihələrin idarə edilməsində aşağıdakı məsələlərin hər biri ayrı- ayrılıqda
tətbiq edilə bilər:
1. Fundamental elmi-texniki və iqtisadi biliklərə əsaslanan layihələrin idarə
edilməsinin fəlsəfəsi və metodologiyası.
2. Layihələrin idarə edilməsi metodları əsasında qərar qəbuletmə.

41. 41
3. Layihələrin idarə edilməsi vasitələri.
4. Layihələrin xüsusi strukturu və təşkil edilməsi.
5. Layihə meneceri.
Layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı ideya və metodologiyadan bir qayda
olaraq bütün hallarda istifadə etmək lazımdır. Bu, xüsusilə problemi dəqiq şəkildə
müəyyənləşdirməyə və onun rasional həll yollarını göstərməyə imkan yaradan
başlanğıc və konseptual mərhələdə daha faydalıdır. Görünür ki, layihələrin idarə
edilməsinin ideya və metodologiyasına yiyələnmək hamıya lazımdır və bu ideya
və metodologiyalardan istifadə etmək istənilən problemin həlli zamanı zəruriləşir.
Müxtəlif layihələrin idarə edilməsi metodlarının xüsusi texniki və məlumat-
proqram vasitələri olmadan tətbiqi kiçik və orta layihələr üçün mümkündür ki, bu
da onların hər hansı ciddi xərclərə yol vermədən həyata keçirilməsinin
səmərəliliyini artırır.
Orta və böyük layihələri xüsusi təşkilat yaratmadan müxtəlif idarəetmə
üsullarından istifadə etməklə idarə etmək mümkündür. Bu cür yanaşma nəticəsində
layihənin idarə edilməsində artıq xərclərə yol verilmir.
Mürəkkəb və mühüm layihələrin idarə edilməsi isə layihə komandasının
mövcudluğunu tələb edir. Beləliklə, layihələrin idarə edilməsinin zəngin
imkanlarının mənimsənilməsi müxtəlif problemlərin həllinə cəlb edilən şəxslər
üçün böyük xərc çəkmədən onların tətbiqinə imkan yaradacaqdır. Bu, şübhəsiz ki,
məqsədyönlü fəaliyyətin bütün sahələrində idarəetmə və təşkilatçılıq
mədəniyyətini yüksəldəcəkdir.
4.3. Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi
Layihənin predmet sahəsi layihənin məqsədini, qarşısında qoyulan
tapşırıqları və bu əsasda müəyyənləşən işləri, onların həcmini və tələb olunan
ehtiyatları müəyyənləşdirir. Layihənin həyata keçirilməsi prosesində layihənin
predmet sahəsinin bütün tərkib hissələri dəyişikliklərə məruz qalır:

42. 42
 işlərin məqsəd, vəzifə və tərkibi həm layihənin işlənməsi prosesində, həm
də müəyyən nəticələr əldə olunduqca dəyişilə, yaxud dəqiqləşdirilə bilər;
 işlərin həcmi layihənin işlənməsi prosesində dəqiqləşdirilə bilər, layihənin
yerinə yetirilməsi prosesində isə işlərin həcmi sıfırdan yüz faizə qədər dəyişilə
bilər;
tələb olunan material ehtiyatları da işlər kimi dəyişilir.
Predmet sahəsinin idarə edilməsinin mahiyyəti elə bu dəyişikliklərin idarə
edilməsindən ibarətdir və layihənin məqsədlərinin, konsepsiyasının işlənməsi,
planlaşdırma, uçot, icraya nəzarət vasitəsilə reallaşdırılır.
İdarəetmə vasitəsi qismində burada layihənin şəbəkə qrafikindən istifadə
oluna bilər. Layihənin predmet sahəsinin aşağıdakı prinsipial idarəetmə sxemindən
istifadə olunmaqla qurulan bu funksiyaların əsas məzmununu açıqlayan model
göstərilmişdir:
Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi:
- Konsepsiyanın işlənməsi;
- Layihənin tələblərini və problemlərini təhlil etmək;
- Layihənin məqsədlərini müəyyənləşdirmək;
- İlkin verilənlərin yığılması;
- Məhdudiyyətlər;
- Alternativlərin təhlili:
- Layihə məsələləri (nəticə, vaxt, ehtiyatlar və s.).
Predmet sahəsinin müəyyənləşdirilməsi
-Meyarlar (dəyər, vaxt, keyfiyyət, ətraf mühit);
- Planlaşdırma və idarəetmə (strukturlaşdırma, siyasət);
- İşlərin dekompozisiya strukturu;

43. 43
- Layihənin əsas yazılışı.
İşlərin paylanması:
- İşlər kompleksi (işlər, hadisələr);
- Müqavilələr (texniki-iqtisadi tədqiqatlar, layihələndirmə, tikinti);
 Hesabatlar:
- Maliyyə vəziyyəti;
▪ Müddətlər üzrə vəziyyət;
-Texniki icra vəziyyəti;
- Layihənin inkişafı strategiyası;
- Kənaraçıxmalar üzrə hesabatlar;
- Tendensiyalar üzrə hesabatlar;
- Böhran vəziyyətlər üzrə hesabatlar,
 Nəzarət sistemi:
- Layihədə dəyişikliklərə nəzarət;
- İşlərə nəzarət;
- Sənədlərə nəzarət;
- Tədarükə və təchizata nəzarət;
▪ Texniki şərtlər.
 Layihənin başa çatdırılması:
- Layihənin faktiki yerinə yetirilməsi üzrə rəsmiləşdirmə sənədləri;
- Son təhlil və hesabatlar;
- Layihənin maliyyə işlərinin sona çatdırılması.

44. 44
4.4. Keyfiyyətin idarə edilməsi
Layihənin keyfiyyətinin idarə edilməsi funksiyaları layihənin bütün həyat
dövrünü, onun bütün element və detallarını əhatə edir:
▪ layihə, təşkilati və idarəetmə qərarları;
▪ istifadə olunan materiallar, avadanlıq, xammal və s.;
▪ layihə icra olunarkən görülən işlərin keyfiyyəti;
▪ layihə üzrə alınan nəticələrin keyfiyyəti. Keyfiyyətin idarə edilməsi
layihənin nəticələri ilə bağlı olan tələb və standartları yerinə yetirməklə həyata
keçirmək olar.
Keyfiyyətin idarə edilməsinin üsul və texniki cəhətləri müxtəlifdir.
Layihənin idarə edilməsinin bu vacib funksiyası haqqında dolğun təsəvvür yaradan
keyfiyyətin idarə edilməsi aşağıdakı sxemdə vrilmişdir.
Keyfiyyətin idarə edilməsi:
 Keyfiyyətin təmin edilməsinin ümumi prinsipləri:
▪ Konsepsiya
▪ Layihələndirmə
▪ Öhdəliklər
▪ İcra
▪ Tələblər
 Keyfiyyətin təmin edilməsi (idarəetmə aspektləri):
▪ Keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası
▪ Nəticə
▪ Dəyər
▪ Müddət
 Keyfiyyət üzrə informasiya sisteminə olan tələblər:

45. 45
▪ Tapşırıqlar
▪ Texniki siyasət
▪ Strategiya
▪ Prosedurlar
▪ İnformasiyalar (qrafiklər, diaqramlar, verilənlər).
 Sifarişçinin keyfiyyət üzrə xidmət sahəsi:
▪ İcmal
▪ Əks əlaqə
▪ İctimaiyyətlə əlaqə
 Keyfiyyət üzrə proqnozlar
▪ Keyfiyyətin qiymətləndirilməsi üzrə göstəricilər
▪ Xarici tələblərə uyğunlaşdırmaq (qanunlar, təlimatlar, standartlar)
▪ Daxili tələblərə uyğunlaşdırmaq (müqavilələr, texniki şərtlər,
firmanın siyasəti, prosedurlar)
Keyfiyyətə nəzarət (texniki aspektlər)
 Keyfiyyətin texniki şərtləri:
▪ Layihə üzrə informasiya
▪ Tədarükə nəzarət
▪ Materiallara nəzarət
▪ İstehsal (texnologiyalar, proseslər)
▪ Uyğunlaşdırmalar (meyarlar, təlimatlar)
▪ Qiymətləndirmə (vasitələr, metodlar, standartlar, testləşdirmə)
 Keyfiyyətə texniki nəzarətin təşkil edilməsi:

46. 46
▪ Layihə üzrə qərarlar (siyasi, prosedura, monitorinq, təhlil,
hesabatlar, qərar qəbuletmə)
▪ Nəzarət sistemi (öhdəliklər, səlahiyyətlər, rəhbərlik, xəbərdarlıq)
▪ Yazılışların aparılması (elementlər, proseslər, pozuntular, hadisələr,
sənədlər, saxlamalar)
 Keyfiyyətin tərəqqisi üzrə təhlillər:
▪ Məhsul (istehsalın strategiyası, layihə qərarlarının təhlili, dəyərin
təhlili, alıcıların münasibəti)
▪ Məhsuldan istifadə etmək (bazarın təhlili, qanunvericilik
tənzimləyiciləri)
▪ Qiymətləndirmə
 Keyfiyyətin texniki dəstəyi:
▪ Öyrətmə
▪ Dəstəkləmə
 Keyfiyyətin qiymətləndirmə metodları:
▪ Nümunələrin yoxlanması (sistematik olaraq, seçmə yolla)
▪ Pozuntular üzrə məlumatlar
▪ Qrafiklər və diaqramlar
▪ Statistik metodlar
▪ Vizual nəzarət
4.5. Müddətin idarə edilməsi
Müddət layihənin müvəffəqiyyət meyarlarından biri sayılır. Müddət
layihənin əsas ehtiyat mənbəyi olmaqla xüsusi diqqət tələb edir, çünki itirilmiş
vaxt ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər.

47. 47
Müddətin idarə edilməsi funksiyaları layihənin predmet sahəsinin idarə
edilməsi funksiyaları ilə sıx şəkildə bağlıdır və o, özündə layihənin başlanma və
tamamlanma vaxtını, onun davamlılığını, baş verən mühüm hadisə və yerinə
yetirilən işlərin hər birini əks etdirir. O cümlədən, müddətin optimallığı, vaxt
ehtiyatından düzgün istifadə olunması, işlərin başa çatması, mərhələlər və s. layihə
ilə bağlı hallar üzrə proqnozların verilməsi, arzu olunmayan kənaraçıxmaların
aradan qaldırılması üzrə qərarların qəbul edilməsi funksiyaları aiddir. Müddətin
idarə edilməsi funksiyaları layihənin təhlili, təqvim planlaşdırılması, işlərin yerinə
yetirilmə qrafikinə nəzarət və düzəlişlər prosesi vasitəsilə həyata keçirilir.
Müddətin idarə edilməsi funksiyalarının PMBOK (layihələrin idarə edilməsi
üzrə əsas biliklər, ABŞ) üzrə ümumi məzmunu aşağıdakı kimi göstərilmişdir.
Müddətin idarə edilməsi:
 Layihədə müddətin planlaşdırılması:
▪ Strategiya
▪ Predmet sahəsi
▪ Məhdudiyyətlər
▪ İşlər ardıcıllığı
▪ Metodlar və prosedurlar
▪ Səlahiyyətlər və öhdəliklər
▪ Dəqiqlik
 Ehtiyatlara olan məhdudiyyətlər:
▪ Layihənin inkişafı üzrə məntiq
▪ Layihənin hərəkəti üzrə məntiq
▪ Ehtiyatların qiymətləndirilməsi
▪ Ehtiyatların paylanması
▪ Ehtiyatlararası əlaqələr

48. 48
 Əsas hadisələr və işlər:
▪Təqvimlər və vaxtlar
▪ Müqavilələrin müddətləri
▪ Yoxlama tarixlər
▪ Əsas hadisələr
 Geniş plan:
▪ Müzakirə və təsdiq
▪ Əsas hadisələr və tarixlər
▪ İşlərin strukturu
▪ İşlərin yazılışı
▪ Planın açıqlanma səviyyəsi
▪ Müddətin ölçü vahidi
▪ Meyarlar
▪ İşlərin ölçü vahidi
 Qiymətləndirmə:
▪ Tərkibi
▪ İşlərin müəyyənləşdirilməsi
▪ Strukturun dekompozisiyası
▪ Açıqlama dərəcələri
▪ İşlərin həcmi
▪ Ehtiyatlar
▪ Tələbatın müəyyənləşdirilməsi
▪ Variantları
▪ Ehtiyatların kodlaşdırılması

49. 49
▪ Mənimsəmə qrafiki
▪ Səmərəlilik dərəcələri
 Məhdudiyyət şərtləri:
▪ Ehtiyatların hərəkəti
▪ Ehtiyatlar, müddət və s. üzrə məhdudiyyətlər
▪ Daxili və xarici maneələr
▪ Ətraf mühitin təsirləri
 Təhlil:
▪ Alternativlər
▪ İcranın reallığı
▪ Proqnozlaşdırma
▪ Qüvvələrin səfərbərliyi
▪ Gözlənilməyən xərclər üzrə ehtiyatlar
 Təqvim planlaşdırılması:
▪ Real vaxt
▪ Yoxlama tarixlərinin vaxtının təyin edilməsi
▪ Müvəqqəti vaxt məhdudiyyətləri
▪ Prioritetlərin müəyyənləşdirilməsi
 Real ehtiyatlar:
▪ Məhdudiyyətlər
▪ Prioritetlər
▪ Ehtiyatlar (paylanması, hamarlanması, mənimsəmə).
 İşlərarası əlaqələr:
▪ Şəbəkə

50. 50
▪ Verilənlərin redaktəsi
▪ Yalançı işlər
▪ Vaxt ehtiyatları
 Təhlil metodları:
▪ Yoxlama və interpretasiya
▪ Alternativin təhlili və emalı
▪ Hesablamalar
▪ Reqresiya təhlilləri
▪ Planların optimallaşdırılması
▪ Araşdırmalar və qəbuletmələr
▪ Əks əlaqələr
 Plan haqqında məlumatlar:
▪ Təsviretmə (qrafiklər, qantt qrafiki, şəbəkə qrafiki)
▪ Layihə iştirakçılarının nəzərinə çatdırmaq
 Layihədə müddətə nəzarət
 Layihədə nəzarət sisteminin təşkili:
▪ Nəzarət məsələləri
▪ Təminetmə
▪ Kənaraçıxmalar
▪ İnformasiya
▪ Təşkilati strukturlar
▪ Vəzifə bölgüsü
▪ Təsvir sistemləri
 Monitorinq və təhlil:

51. 51
▪ Göstəricilər
▪ Hesablamalar
▪ Kənaraçıxmaların müəyyənləşdirilməsi
▪ Nəticələrin qiymətləndirilməsi
 Hesabatlar:
▪ Məqsəd və təyinetmələr
▪ Təfərrüat dərəcəsi
▪ Dövriyyələr
▪ Təqdimetmə
▪ Arxivləşdirmə
 Tənzimləmə
▪ Vəziyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi
▪ Alternativ variantların axtarışı
▪ Alternativin seçilməsi və təhlili
▪ Qərarların hazırlanması və icraçıya çatdırılması
▪ Qərarların icrasının qiymətləndirilməsi
4.6. Dəyərin idarə edilməsi
Dəyər faktoru layihənin həyata keçirilməsi və onun nəticələrinin
dəyərləndirilməsi prosesində əsas göstəricilərdən biridir, bu səbəbdən dəyər
layihələrin idarə edilməsində əsas obyektlərdən biri sayılır.
Dəyərin idarə edilməsi funksiyalarına layihə ilə bağlı çəkilən xərclər üzrə
smetanın, maliyyələşdirmə və büdcə mənbələrinin müəyyənləşdirilməsi, pul
axınının planlaşdırılması, gəlir və mənfəətin proqnozlaşdırılması, xərcə və pul
vəsaitinin daxil olmasına nəzarət və xərclərin artımı ilə əlaqədar qərarların qəbul

52. 52
edilməsi daxildir. Bütün bunlar PMİ USA tərəfindən təqdim edilmiş aşağıdakı
sxemdə öz əksini tapmışdır.
Dəyərin idarə edilməsinin başlıca vəzifəsi layihənin büdcə çərçivəsinə riayət
olunması və onun həyata keçirilməsi nəticəsində nəzərdə tutulan gəlirin əldə
edilməsidir. Qeyri-sabit iqtisadiyyatın hökm sürdüyü şəraitdə layihə üzrə yatırılan
investisiyanın səmərəliliyinin təyin edilməsi metodları dəyərin idarə edilməsinin
əsasında durmalıdır.
Dəyərin idarə edilməsi
 Dəyərin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılması
 İqtisadi təhlil
 İcranın real olması
 Rentabellik və gəlir:
▪ Kapital qoyuluşu üzrə planlar
▪ İnvestisiyanın qaytarılması
▪ Birbaşa xərclər
▪ Pul axınını
▪ Risklərin təhlili
 Maliyyə
 Layihənin iqtisadi cəhətdən qiymətləndirilməsi
 Layihədə investisiyanın həcmi:
▪ Qabaqcadan qiymətləndirmə
▪ Konsepsiya fazasında qiymətləndirmə
▪ Layihələndirmə dövründə qiymətləndirmə
▪ Təfərrüatı ilə qiymətləndirmə
▪ İstismara veriləndən sonra qiymətləndirmə

53. 53
 Gözlənilməyən xərclər üçün ehtiyatlar
 İnflyasiyanın qeydə alınması
 Proqnozlaşdırma:
▪ Təcrübəyə əsasən
▪ Hesabatlara əsasən
▪ Realizəetmə prosesində
 İqtisadi-statistik metodlar:
Smeta və büdcə
 İşlərin dekompozisiyası
 Kodlaşdırma sistemi
 Smetanın tərtib edilməsi:
▪ Məsrəflərin planlaşdırılması
▪ Dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi
 Pul vəsaitinin axını
 Gözlənilməyən xərclər üçün ehtiyatlar
 Əsas texniki-iqtisadi və dəyər göstəriciləri
 Mühasibat uçotu sistemi
 Maliyyələşdirmə qaydaları və yerinə yetirilən işlərin və xidmətlərin
ödənilməsi
Dəyərə nəzarət
 Təsnifatlar
 Siyasət
 Prosedurlar

54. 54
 İnformasiya sistemi və onun təsvir edilməsi
 Gözlənilməyən xərclər üçün ayrılmış ehtiyatların idarə edilməsi
▪ Layihənin və planın dəyişdirilməsi
▪ Reklam işi
▪ Risk ehtimalı
▪ Ehtiyatlar
 Smetanın və büdcənin monitorinqi
 Kənaraçıxma hallarının təhlili:
▪ İnteqreal kənaraçıxmalar
▪ Hər bir vəziyyətin təhlil edilməsi
▪ Keçmiş dövrlərdəki kənaraçıxmalar
▪ Plan
 Layihənin dəyərinin vəziyyəti haqqında hesabat
 Layihənin dəyər göstəricilərinin təhlili
 Dəyərin tənzimlənməsi üçün korrektor
Dəyər göstəricilərinin istifadə edilməsi:
 Layihənin realizə təcrübəsi üzrə verilənlər bazası
 Funksional vəzifələr sxemi
 Layihə başa çatdıqdan sonra nəticənin və təcrübənin təhlil edilməsi və
gələcək işlər üçün təkliflərin hazırlanması
 Konsepsiyadan başlayaraq sona qədər bütün həyat dövrünün
qiymətləndirilməsi
 Funksional-dəyər və ümumi dəyərin təhlil edilməsi
 Kompüter işləri:

55. 55
▪ Tətbiqi məsələlər üçün verilənlərin bazası .
4.7.Risklərin idarə edilməsi
Risk layihənin məqsədlərinin əldə olunmasına müəyyən zərər vura bilən,
gözlənilməyən hadisələrin yaranmasına səbəb olan, layihəyə və onun elementlərinə
təsir göstərən bir parametrdir. Risk üç amillə səciyyələnir:
▪ Layihəyə mənfi təsir göstərən hadisələr;
▪ Hadisələrin yaranma ehtimalı;
▪ Hadisələr nəticəsində layihəyə dəyən zərərin dəyərləndirilməsi.
Risklərin idarə edilməsi layihənin həyata keçirilməsi zamanı risk
dərəcəsinin minimuma endirilməsi və layihə iştirakçıları arasında dəyə biləcək
mümkün ziyanın paylanması, başqa sözlə desək, həmin riskli hadisələrin təhlili,
dəyərləndirilməsi və aradan götürülməsi ilə bağlı tətbiq olunan formal metodların
məcmusudur.
Bütün layihələr və layihələrin əksər aspektləri bu və ya digər şəkildə riskə
məruz qalırlar:
▪ Maliyyə riskinə
▪ Texniki riskə
▪ Təşkilati riskə
▪ Sosial-siyasi riskə və s.
Risklərin idarə edilməsi layihə üzrə riskin meydana gəlmə ehtimalının
yüksək olduğu bütün hallarda tətbiq edilir: PMİ USA tərəfindən təqdim edilmiş
aşağıdakı sxemə nəzər salaq:
Riskin idarə edilməsi:
 Riskin müəyyənləşdirilməsi
 Gözlənilməyən ətraf hadisələr:

56. 56
▪ Dövlət təşkilatlarının bilavasitə təsiri (qanunlar, standartlar,
ekologiya)
▪ Təbii fəlakət
▪ Gözlənilməyən ətraf hadisələr (ekoloji, sosial, iqtisadi, texniki)
▪ Qeyri-müəyyən mühit və uğursuzluqlar (qeyri-sabit siyasi vəziyyət,
müqavilələrin pozulması və s.)
 Gözlənilən ətraf hadisələr:
▪ Bazara görə risklər (xam malın qiyməti, tələbat, rəqabət, bazar
qiymətləri, alıcının münasibəti)
▪ İstismar (dəstəkləmə zəruriyyəti, təhlükəsizlik)
▪ Valyuta kursu
▪ İnflyasiya
▪ Vergi sistemi
▪ Sosial və ekoloji faktorlar
 Daxili hadisələr:
▪ İş qrafikinin pozulması (işçi qüvvə və materiallar çatışmazlığı,
tətillər, təchizatda ləngitmələr, layihədəki səhvlər, sifarişçinin tələbi, qeyri-
real planlar, rəhbərliyin dəyişməsi və s.)
▪ Maliyyələşdirmənin dayandırılması ▪ Xərclərin artması (icraçıların,
tədarükçülərin, sifarişçilərin və s.)
 Daxili texniki amillər:
▪ Texnologiyanın dəyişməsi
▪ İşin icrası (keyfiyyət, səmərəlilik, etibarlılıq)
▪ Layihələndirmə (texniki şərtlərə uyğunlaşdırma, dəyişiklik ehtimalı,
texnoloji şərtlər)

57. 57
▪ Texnoloji risk
 Hüquqi amillər:
▪ Lisenziya
▪ Patent hüququ
▪ Müqavilə şərtləri
▪ Xarici tələblər
▪ Daxili tələblər
▪ Fors-major
Risk dərəcəsinin azaldılması:
 Riskin sığortası:
▪ mülkiyyətə dəyən ziyan (avtomobil yol qəzası, avadanlıqlar,
materiallar)
▪ dolayısı yolla dəyən ziyan (avadanlıqların yerdəyişməsi, kirayəçilik,
işlərdə fasilələr)
▪ hüquqi məsuliyyət
▪ şəxsi sığorta
 Təsirlərin təhlili:
▪ əsas təsirlər (ətraf və daxili mühitlər)
▪ layihənin daxili və ya xarici təsir qüvvələri
▪ etibarlılıq dərəcəsi və qeyri-müəyyənlik (təsiretmə diaqramları, risk
ehtimalının qiymətləndirilməsi, riskin paylanması, riskin modelləşdirilməsi,
həssaslıq dərəcəsi)
▪ itkilərin qiymətləndirilməsi
▪ həyat dövrünün variantları

58. 58
Antirisk tədbirləri
 riskin bölünməsi
 risk dərəcəsinin azaldılması (işləri dəyişməklə, büdcəyə yenidən baxmaq,
keyfiyyət dəyişikliyi və s.)
 riskin başqa icraçılara ötürülməsi
 ehtiyatların planlaşdırılması (vasitələrin, müddətin)
 qeyri-müəyyən vəziyyət
Risk hadisələrinə reaksiya vermək:
 siyasətin və prosedurların müəyyənləşdirilməsi
 öhdəliklər
 risk modelləri
 monitorinq və icmal
 tənzimləmə sistemləri
Risk üzrə verilənlərdən istifadə etmək:
 keçmiş təcrübə üzrə biliklər bazası
 layihənin mövcud biliklər bazası
 layihənin qiymətləndirilməsi
 arxivləşdirmə.

59. 59
Mövzu 5. Layihənin idarə edilməsi komandası
və onun əsas funksiyaları
5.1. Layihənin idarə edilməsinin iştirakçıları
5.2. Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyası (İPMA)
5.3. Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası (AzPMA)
5.4. Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutu (PMİ USA)
5.5. Layihənin təşkilati strukturunun yaradılmasında rəhbərin vəzifəsi
5.1. Layihənin idarə edilməsinin iştirakçıları
Layihə ihtirakçılarının tərkibi, rolu, funksiyasi və məsuliyyət bölgüləri
layihənin növündən, miqyasından və onun mürəkkəbliyindən asılıdır. Qeyd etmək
lazımdır ki, iştirakçılar arasında funksiyalar layihənin yerinə yetirilməsindən asılı
olaraq dəyişilə bilər. Yalnız aşağıdakı funksiyalar hamıya bəlli olmalıdır və
dayişdirilə bilməz.
1. Layihənin mahiyyəti tam açıqlanmalı, planlaşdırılmalı və onun
təşəbbüskarı elan edilməlidir.
2. Layihədə maraqlı olan şəxslər və ya təşkilatlar müəyyənləşdirilməli, onun
sifarişisi, sahibi, müştərisi elan edilməlidir.
3. Layihəni yerinə yetirmək üçün maliyyə dastəyi olmalı layihənin
investitoru elan edilməlidir.
4. Layihəni hazırlayıb yerinə yetirmək üçün onun icraçıları elan edilməlidir.
5. Layihənin nəticəsində əldə olunan məhsul hər hansı bir istehsal və ya
xidmət ilə xarakterizə olunur. Ona görə də layihənin istehsalatçıları olmalıdır
.İstehsalat nəticəsində əldə olunan gəlir layihənin digər sahəsinə yönəlməlidir.
6. Layihəni idarə etmək üçün onun meneceri olmalıdır.
Hər bir layihə aşağıdakı tərəfləri də maraqlandıra bilər:

60. 60
 yerli icra hakimiyyəti orqanlarını
 ictimai təşkilatları
 əhalinin müxtəlif təbəqələrini
 vətandaşları.
Layinənin prinsipial funksiyaları dəyişilmir. Sadə layihələrdə bütün
funksiyalar bir şəxs tərəfindən yerinə yetirilə bilər. Mürəkkəb layihələrdə isə
funksiyalar kiçik hissələrə bölünməklə onların yerinə yetirilməsinə çoxlu
iştirakçılar işa cəlb olunurlar.
Layihənin baş ideoloqu və müəllifi onun təşəbbüskarıdır. Bu vəzifə
layihənin iştirakçılarından istənilən birina tapşırıla bilər.
Layihənin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsində və nəticənin əldə
edilməsində birbaşa marağı olan əsas tərəflərdən biri də onun sifarişçisidir.
Sifarişçi layihənin gələcək sahibi və onun nəticələrindən istifadə edən tərəf sayılır.
Sifarişçi layihənin əsas tələblərini və miqyasını müəyyənləşdirir öz vəsaiti və
investorların hesabına layihəni maliyələşdirir layihənin əsas icraçıları ilə
kontraktlar bağlayır və bunun məsuliуyətini daşıyır, eyni zamanda iştirakçılar
arasında münasibətlər qurur. Sifarişçi layihəyə görə cəmiyyət və qanun qarşısında
məsuliyyət daşıyır.
Investorlar - kredit və ya digər formalarda layihə üçün kapital qoyuluşunu
təmin edir. İnvestorların əsas məqsədi layihənin məhsuluna görə qoyulmuş
kapitaldan əlavə gəlir götürməkdir. Əgər investor və sifarişçı eyni şəxs deyilsə
onda investor rolunu adətən banklar, investisiya fondları, donor təşkilatlar və
başqaları həyata keçirir. İnvestorlar sifarişçi ilə kontrakt bağlayır, kontraktın işinə
nəzarət edir və hesabatlar aparır. İnvestisiya hesabına alınmış layihənin əmlakı
sifarişçi tərəfindən ödənilmədiyi halda investorun əmlakına çevrilə bilər.
Layihənin rəhbəri - hüquqi şəxs olaraq layihənin yerin yetirilməsində
sifariçinin və investorun nüməyəndəsi kimi fəaliyyət göstərir və aşagıdakı əsas
işlərə cavabdehdir:

61. 61
• planlaşdırma
• nəzarətetmə
• koordinəetma (əlaqələndirmə).
Layiənin rəhbərinin səlahiyyətləri və funksiyaları sifarişçi tərəfindən
müəyyənləşdirilir. Eyni zamanda, layihınin rəhbəri və onun komandası
müəyyənləşdirilmiş vaxtda, büdcə çərçivəsində və keyfiyyətlə layihəni başa
vurmaq məqsədilə işləri koordinasiya edir(əlaqələndirir) və ümumi işlərə rəhbərlik
edir.
Layihənin komanda heyyəti – layihəni yerinə yetirmək və оna rəhbərlik
etmək məqsədilə yaradılmış xüsusi təşkilatdır. Komandanın əsas məqsədi layihəni
uğurla başa çatdırmaq və nəticə əldə etməkdir. Komandanın əsas heyyətinin sayı
layihənin mürəkkəbliyindən, miqyasından xüsusiyyətindən asılı olaraq
müəyyənləşdirilir. Komandanın əsas heyyəti layihənin rəhbərindən və texniki
aspektlər üzrə işləri koordinasiya (əlaqələndirmə) edən layihənin mühəndisindən
təşkil olunur.
Kontraktlar üzrə administrator-kontraktların hazırlanması, bağlanması,
yerinə yetirilməsi, danışıqların aparılması və subkontraktların bağlanması kimi
işlərə cavabdehdir.
Layihə nəzarətçisi –layihənin planlaşdırma və nəzarət qrupuna rəhbərlik
edir.
Layihənin mühasibatı- layihənin vəsaitini, xərclər smetasını tərtib edir,
mühasibat uçotunu aparır və layihənin rəhbərinə maliyyə məsələləri üzrə
müşavirlik edir.
Maddi –məsul şəxs- layihə çərçivəsində tələb olunan malların alınmasına
cavabdehdir.
İstehsalat işəri üzrə koordinator- layihənin yerinə yetirilməsində və
nəticənin əldə edilməsində hər hansı bir məhsulun istehsalı ilə bağlı işləri idarə edir
və onlara nəzarəti həyata keçirir.

62. 62
Kontraktlar üzrə mütəxəssis- sifarişçilər ilə münasibətləri tənzimləyərək
kontrakta əsasən yerinə yetiriləcək işlərin məsuliyyətini öz üzərinə götürən layihə
iştirakçısını təmsil edən şəxsdir. Kontrakt nəyinki layihəni tam yerinə yetirmək
üçün hətta onun hər hansı bir hissəsinin də yerinə yetirilməsi üçün dəyərinə
bağlana bilər. Kontaklara cavabdeh şəxsin əsas məqsədi maksimum gəlirin əldə
edilməsidir. Kontaklara cavabdeh şəxsin əsas vəzifəsi işçilərin seçilməsi və onlarla
müqavilənin bağlanması, onların içlərinin kordinə edilməsi, icraçıları işə qəbul
edib onlara əmək haqqı verilməsindən ibarətdir. Kontrakta cavabdeh olan şəxs
layihənin rəhbəri və aktiv iştirakçılarından biri ola bilər.
Baş podratçı- sifarişçi tərəfindən təklifləri qəbul olunan hüquqi şəxsdir.
Kontrakta əsasən işlərin yerinə yetirilməsinə cavabdehlik daşıyır.
Tədarükçü – kontrakt əsasında işlərin müxtəlif növlü mallarla təchiz
edilməsinə cavabdeh olan şəxsdir.
Lisenziya idarəsi- torpaq sahəsindən istifadəyə, ticarətə və digər müəyyən
növlü işlərə icazə vermək üçün nəzərdə tutulan təşkilatdır.
Hakimiyyət orqanları - layihənin yerinə yetirilməsində ekoloji, sosial və
digər ictimai və dövlət tələbləri ilə çıxış edərək layihələrin iştirakçılarından
vergilərin tutulmasına marağı olan tərəfdir.
Torpaq sahəsinin sahibi - layihə üçün ayrılmış torpaq sahəsinin sahibidir.
Sahib hüquqi və ya fiziki şəxs olaraq müqavilə əsasında sifarişçiyə torpaq
sahəsindən istifadəetmə hüququ verir.
İstehsalçı - əsas fondun hesabına layihənin son məhsuluna cavabdeh olan
şəxsdir. Məhsulun satışı nəticəsində gəlirin əldə edilməsi onun əsas
məqsədlərindən biridir. İstehsalçı layihənin bütün fazalarında iştirak edir, layihə
iştirakçıları ilə əməkdaşlıq edir.
Alıcı –layihənin son məhsulunu alan, ondan istifadə edən, tələbləri
formalaşdıran və ona olan ehtiyacı müəyyənləşdirən hüquqi və fiziki şəxsdir.

63. 63
Alıcının hesabına layihəyə çəkilən xərc ödənilir, hətta layihə iştirakçıları əlavə
olaraq öz gəlirlərini də əldə edə bilərlər.
5.2. Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyası (İPMA)
Avropanın bütün inkişaf etmiş ölkələrinin demək olar ki, hamısını, o
cümlədən üç MDB (Rusiya, Ukrayna və Azərbaycan) ölkələrini birləşdirən İPMA
layihələrin idarə edilməsi sahəsində ən böyük və birinci beynəlxalq təşkilat sayılır.
1965-ci ildə Dornier (AFR) firmasının məşhur layihə meneceri Roland Quç
Parisdə Avropa və ABŞ-ın layihələrin idarə edilməsi üzrə ekspertlər qrupu ilə
birlikdə iclas keçirtmişdir. Bu görüş İPMAnın yaranması ilə başa çatdı, R.Quç isə
həmin təşkilatın prezidenti seçildi və uzun illər ərzində assosiasiyanın lideri kimi
tanındı. 1967- ci ildə Vyanada Birinci Ümumdünya İPMA konqresi keçirildi, onun
işində dünyanın 400-dən çox mütəxəssisi iştirak etmişdir. 1994-cü ilin iyul ayında
isə Norveçin Oslo şəhərində İPMA-nın 12-ci ümumdünya konqresi keçirildi, bu
iqamətgah Sürixdə peşəkar təşkilat kimi tanındı.
Layihələrin idarə edilməsi üzrə milli assosiasiyalar ailəsi yarandı. 2002-ci
ilin yanvar ayında Azərbaycan və Rumıniya, iyun ayında isə Braziliya üzv oldu.
Beləliklə, İPMA-ya aşağıdakı ölkələr daxildirlər: Avstriya, Azərbaycan, Almaniya,
Böyük Britaniya, Braziliya, Cənubi Afrika, Çex Respublikası, Çin Republikası,
Danimarka, Finlandiya, Fransa, Hindistan, Hollandiya, Xorvatiya, İrlandiya,
İslandiya, İsveç, İsveçrə, İspaniya, İtaliya, Latviya, Macarıstan, Misir, Polşa,
Portuqaliya, Rusiya, Rumıniya, Slovakiya, Sloveniya, Ukrayna, Yuqoslaviya,
Yunanıstan.
Öz növbəsində layihələrin idarə edilməsinin milli təşkilatları çoxsaylı
tədqiqat, layihə, təhsil müəssisələri və təşkilatlar, mühəndislik, məsləhət, sənaye,
investisiya, inşaat firmaları və şirkətlərini, habelə yaradıcı fəaliyyətin bütün
sahələrində layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi ilə məşğul olan digər
təşkilatları əhatə edir. İPMA-nın başlıca məqsədi layihələrin idarə edilməsi

64. 64
sahəsində peşəkarlığın inkişaf etdirilməsidir. İPMA öz qarşısına aşağıdakı əsas
vəzifələri qoymuşdur:
▪ layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi üzrə beynəlxalq ideya və
təcrübəni təmin etmək;
▪ layihələrin idarə edilməsinin müasir metodlarının inkişafı və onlardan
istifadə;
▪ layihələrin idarə edilməsi sahəsində alimlər birliyinə, mütəxəssis və
təcrübəçilərə yardım göstərmək;
▪ layihələrin idarə edilməsi üzrə təhsil, sertifikatlaşdırma və təcrübi işlə bağlı
beynəlxalq standartların təminatı;
▪ beynəlxalq layihələrdə meydana çıxan problemlərin araşdırılması və həlli.
İPMA müxtəlif milli təşkilatlarla birlikdə beynəlxalq və ümumdünya konqreslərini,
beynəlxalq simpoziumları, beynəlxalq seminar və konfranslar, tədris kursları və
digər tədbirləri keçirir.
Cədvəl 5.1də İPMA-nın 1967-ci ildən 1994-cü ilə qədər əsas forumları
göstərilmişdir. İPMA keçirdiyi forumların elmi əsərlərini, monoqrafiya və
təlimatlarını, xüsusi jurnal və xəbərlərini nəşr edir. Belə ki, İPMAnın beynəlxalq
nəşri olan “Project Management” jurnalı İngiltərədə çap edilir və dünyada böyük
şöhrət tapmışdır. İPMA digər peşəkar təşkilatlarla əməkdaşlıq üzrə müqavilələr
bağlamışdır və onlarla birlikdə müştərək tədbir və təcrübə mübadiləsini keçirir. Bu
aşağıdakılara aiddir:
▪ Şimali Amerika Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutu (PMİ)
▪ Yaponiya Mühəndisliyin İnkişafı Assosiasiyası.
▪ Mühəndislik fəaliyyətində qiymət və dəyərin yaranması üzrə Beynəlxalq
Şura. Belə ki, 1981-ci ildə Bostonda (ABŞ) “Layihələrin idarə edilməsi dünyası”
mövzusu üzrə müştərək PMİ/İPMA simpoziumu keçirilmişdir.