2. Belə fərqə ehtiyacın yaranması dəyişən mühit çərçivəsində şirkətin inkişafının yeni
modelinə keçidlə əlaqədar olduğundan, səmərəli və möhkəm işin təminatı üçün gərəkli idi.
Yeni yanaşmanın aktuallığı növbəti amillər ilə müəyyən edilir:
- XX əsrin ikinci yarısında qoyulmuş məsələlərin sayı və xarici mühitdə dəyişikliklər
dəfələrlə artdı. Onlardan bir çoxunu ənənəvi metodlarla həll etmək mümkün olmurdu.
- Milli iqtisadiyyatların fəaliyyətinin coğrafi çərçivələri genişləndikcə, biznes beynəlxalq
xarakter əldə etdi.
- Xarici mühitin qeyri-sabitliyi gücləndi və qəfildən strateji dəyişikliklərin ehtimalını
yüksəltdi və onlar gözlənilməz oldu.
- Səhv aparılan strateji seçimin nəticələri ağır oldu, səhvlər və təşkilatlarla
qarşılaşmamaq üçün proqnozlaşdırma aparıldı və alternativ strategiyalar əsasında
planlaşdırmalar aparılmağa başlandı.
3. Bunun əsas səbəbləri aşağıdakılardan ibarətdir:
- birincisi, işgüzar mühitin çərçivəsi daxilində qeyri-
müəyyənliyin öyrənilməsinin gücləndirilməsidir ki, xarici mühitin
dəyişikliklərinin əvvəlcədən söylənilə bilməsi mümkün olsun, çox
hadisələr əgər strateji sxemlər biznesin yeni vəziyyətinə uyğun
olmadıqda dayandırmaq mümkün olsun;
- ikincisi, nəzəriyyədə və işgüzar həyat təcrübəsində, 80-ci
illərdən başlayaraq insan amilinin qiyməti gücləndi. Bu
istiqamətdə yeni konsepsiyalar inkişaf etməyə başladı.
Mədəniyyət adlandırılan yanaşma populyarlıq qazandı,
"şirkətdaxili demokratiya" inkişaf etdirilməyə başlandı. Strateji
planlaşdırmanın metodlarının idarə olunması üzrə
mütəxəssislərin yeni axını başladı.
4. Son dövrlərdə strateji planlaşdırma böyük beynəlxalq konsernlər
əsasında müstəsna hüquqlara malikdir. Lakin sorğuların nəticəsi
göstərir ki, daha çox orta biznesin nümayədələrini təmsil edən
şirkətlər strateji planlaşdırma ilə məşğul olmağa başlayıb.
Şirkətlərdə strateji planlaşdırma prosesi bir neçə mərhələdən
ibarətdir:
1. Missiyanın və təşkilatın hədəflərinin təyin olunması;
2. Məlumatın yığılması və bu məlumatı özündə əks edən mühitin
təhlili şirkətin güclü və zəif tərəflərinin təhlili, həmçinin, əldə olan
xarici və daxili informasiyaya əsasən potensial imkanlar;
3. Strategiyanın seçilməsi;
4. Strategiyanın həyata keçirilməsi;
5. Qiymətləndirilmə və strategiyanın yerinə yetirilməsinə
nəzarət;
5. Hədəf – bu şirkətdə missiyanın konkretləşdirməsinin formasıdır,
onun həyata keçrilməsi prosesi idarəetmə üçün mümkündür.
Strateji planlaşdırmanın hədəfinin əsas xarakteristikaları belə
nəticələnir:
- müəyyən zaman intervalında dəqiq uyğunlaşma;
- konkret şəraitdə ölçmə qabiliyyəti;
- başqa missiyalarla və resurslarla ziddiyətin olmaması və
yekdillik;
- ünvanlı idarəetmə.
6. Matrislərin formalaşmasına üç yanaşma mövcuddur:
1. Cədvəllər əsasında yanaşma - dəyişilən parametrlərin
qiymətləri bu parametrlərin adının qrafasından uzaqlaşdırılması
müddətində artır. Bu halda matris əsasında portfelin təhlili sağ
istiqamətində alta sol, yuxarı üst küncdən bucaqdan aparılır.
2. Koordinal formada yanaşma - şəklin dəyişdirilən
parametrlərinin qiymətləri koordinatların kəsişməsinin
nöqtəsindən uzaqlaşdırılma müddətində artır. Portfelin təhlili
burada sağ istiqamətində yuxarıya üstə, sol alt küncdə bucaq-
dan aparılır.
3. Məntiqi yanaşma - portfelin təhlili sol yuxarıya, yəni üstə, sağ
istiqamətdə alt küncdən bucaqdan aparılır.
7. Ətraf mühitin strateji cəhətdən təhlili üç əsas təşkil edənin
öyrənilməsini tələb edir:
1) xarici mühit;
2) bilavasitə mühit;
3) təşkilatın daxili mühiti.
8. Daxili mühit növbəti istiqamətlər üzrə təhlil edilir:
- şirkətin kadr potensialı, ixtisaslaşdırma dərəcəsi, maraqların
real olması;
- şirkətin idarə olunmasının təşkili;
- istehsalın təşkili, əməliyyatların texniki - texnoloji cəhətdən
xarakteristikası və elmi araşdırmaların hazırlanması daxil
olmaqla;
- şirkətin maliyyə imkanları;
- marketinq;
- təşkilat mədəniyyəti.
9. Biznesin inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq ortaya
çıxan məqsədlər:
• sahibkarlığın bu strateji zonasında şirkətin rəqabət
mövqeyinə;
• sahibkarlığın strateji zonasının inkişaf
perspektivləri;
• texnologiyaları nəzərə alaraq şirkətin malik
olduqları.
10. Biznesin inkişaf strategiyasının müvəffəqiyyətli icrasını əsas
təşkil edənlər aşağıdakılardır:
- biznesin inkişaf strategiyasına uyğun planların hədəflərinin
icrası işçilərə çatdırılmalı və onların anlamasına nail olmaq üçün
şirkət hansı cəhdləri etməli və strategiyanın həyata keçməsi
üçün onları hansı prosesə cəlb etməlidir;
- rəhbərlik vaxtında biznesin inkişaf strategiyasının həyata
keçməsi üçün lazım olan tədbirlərin daxil edilməsini təmin
etməklə, məqsədli yanaşma əsasında strategiyanın həyata
keçirilməsinin planını formalaşdırmalıdır;
- biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi prosesində
rəhbərliyin hər səviyyəsində məsələləri həll etməli, qərar verməli
və bunun üçün dəqiqləşdirilmiş funksiyaları həyata keçirməlidir.
11. Strateji planlaşdırmada idarəetmə funksiyalarının yığımı təqdim edilməli və
təsəvvür edilməlidir. Məhz bu baxımdan:
1) ehtiyatların (şirkətlərin yenidən təşkil etmələri formasında) bölgüsü;
2) xarici mühitə (şirkətlərin nümunəsində) uyğunlaşma;
3) daxili koordinasiya;
3. Biznesin inkişaf strategiyasının təşkilinin dərk edilməsi (rəhbərliyə belə
lazımdır: keçmiş təcrübənin öyrənilməsi və gələcəyə proqnozlaşdırma).
12. Biznesin strateji planlaşdırılmasının əsas məqamları:
-biznesin inkişaf strategiyası ali rəhbərliklə birgə işlənir;
-biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması, aparılan
tədqiqatlarla və faktiki məlumatlarla təsdiqlənmiş olmalıdır;
-biznesin inkişaf strategiyasının planları elə olmalıdır ki,
dəyişikliyə imkan olsun və elastik olmasın;
-biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması gələcəkdə
xeyir verməlidir və şirkətin müvəffəqiyyətinə imkan yaratmalıdır.
Bu halda tədbirlərin həyata keçirilməsinə çəkilən xərclər aşağı,
mənfəətin ölçüləri sahibkarın maraqlarına isə uyğun olmalıdır.
13. Missiyanın qısa şəkildə ümumiləşdirilmiş fikirdə sualları məsələlərə əsasən
uyğunlaşdırsaq onda belə qənaətə gəlmək olar:
-şirkət hansı sahibkarlıq fəaliyyəti ilə məşğul olur?
-onun işinin prinsiplərini müəyyən edən şirkətin xarici mühiti necədir?
-şirkətin fəaliyyətinin tipi hansıdır, korporativ ünsiyyətin mədəniyyəti hansı
səviyyədədir?
14. Şirkətin missiyası iki vacib məsələyə cavab verməlidir və bunlar hansılardır:
1. Kimlər bizim müştərilərimizdir?
2. Müştərilərimizin hansı ehtiyacları var və bu ehtiyacları biz təmin edə bilərikmi?
Rəhbərin xarakteri və arzuları, əlbəttə, şirkətin missiyasına öz izini qoyur.
Biznesin inkişaf strategiyasının hədəfləri, missiya əsasında məhsul istehsal edirlər və ya xidmətlər
göstərməyə qərarlar verirlər. Bu istiqamətdə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi sonrakı proses üçün
meyar kimi çıxış edir.
Bu zaman hədəflərin xarakteristikaları aşağıdakı kimi olur:
- konkret ölçülən olması;
-icranın vaxta uyğun müddətlərə yönəldilməsi;
- əldə edilə bilən mənfəətin real olması.
Qiymətləndirilmə və xarici mühitin təhlili belə məqamlarda böyük əhəmiyyət daşıyır. Əlbəttə, şirkətlərdə
imkanlar çərçivəsində, təhlükələr əlehinə təhdidlər həyata keçirilməsi zəruridir və rəqabətə təsir edən
dəyişiklikləri qiymətləndirmək lazımlı məsələlərdəndir. Burada hansı amillər önəmlidir:
- iqtisadi amillər;
- bazar amilləri;
- siyasi amillər və digərləri ola bilər.
15. Əlbəttə, şirkətin daxili imkanlarını təhlil etmək, güclü
və zəif tərəflərini müəyyən etmək çox önəmlidir.
Aparılacaq təhlil zamanı beş funksiyaya diqqət yetir-
mək çox önəmlidir və bunlar hansılardır:
- marketinq;
- maliyyə mənbələri;
- istehsal prosesi;
- insan resursları;
- mədəniyyət və korporasiya.
16. I mərhələ. Hədəflərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsi.
Şirkət strukturuna uyğun və tabeçilik səviyyəsinə əsasən strategiyasının hədəflərini
konkretləşdirməlidir. Yuxarı səviyyəli tələblərə əsasən əmtə istehsal etməli və ya
xidmətlər göstərməlidir. Hamı hədəflərin hazırlanmasında və təkmilləşdirilməsində
iştirak etməklə yanaşı, eyni zaman, ikitərəfli informasiya mübadiləsi aparmalıdır.
II mərhələ. Hərəkətlərin planlaşdırılması.
Necə hədəflərə nail olmaq olar?
III mərhələ. Yoxlama və qiymətləndirilmə.
Vaxt müddəti planda nəzərdə tutulduğundan sonra təyin edilir: hədəflərə əsasən
nailiyyətlərin dərəcəsi, problemlər, həyata keçmə zamanı maneələr, səmərəli iş üçün
mükafatların təyin edilməsi.
IV mərhələ. Düzəliş mərhələsi.
İndi gəlin müəyyən edək, biz hansı hədəflərə nail ola bilməmişik və bunun əsas
səbəblərini təyin edə bilərikmi? Sonradan həll edilən məsələlər hansılardır? Rədd edilən
planlara düzəlişlər etmək üçün tədbirlər görülməsi lazımdır. Bunun üçün iki yol
mövcuddur: hədəflərə çatmaq üçün metodlarda aparılması və ya hədəflərdə
düzəlişlərin aparılması.
17. Biznesin inkişafında strateji idarəetməyə maraq növbəti səbəblərlə şərtlənmişdir və
aşağıdakı kimi ümumiləşdirilə bilər:
1. Onu dərk etmək lazımdır ki, istənilən şirkət açıq sistemdir və bu baxımda,
müvəffəqiyyətin əsas mənbələri xarici mühitdədir.
2. Rəqabət mübarizəsinin kəskinləşməsi şəraitində şirkətin fəaliyyətinin strateji
istiqamətinin əsas məqsədi fəaliyyətin davam etdirilməsi və inkişafın həlledici
amillərindən biri ilə çıxış etməkdir.
3. Strateji planlaşdırma adekvat obrazla qeyri-müəyyənliyin və risk amillərinə
reaksiya verməyə məcburdur, çünki, şirkətlər xarici mühitlə daima əlaqədədir.
4. Bir halda ki, gələcəyi qabaqcadan xəbər vermək praktik olaraq mümkün deyil və
uzunmüddətli planlaşdırmada istifadə edilən ekstrapolyasiya işləmir, deməli, strateji
idarəetmə ideologiyasına yaxşı yazılan ssenariyə əsaslanaraq vəziyyətə uyğun
yanaşmalardan istifadə etmək lazımdır.
5. Şirkət ən yaxşı üsullarla xarici mühitin təsirinə reaksiya verməlidir və onun idarəetmə
sistemi başqalarını təcrübəsindən istifadə edilərək qurulmalıdır, nəinki daha əvvəl
yaranan prinsiplərdən.
