dfgthfghfgd

1. - 1 -
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
-----0o0-----
Tài liệu học tập
HÀNH VI TỔ CHỨC
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

2. - 2 -
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
-----0o0-----
Tài liệu học tập (Mã số: TL-2015-04)
HÀNH VI TỔ CHỨC
Tài liệu chính:
Organizational Behavior
Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge. (2013).
15th
ed. Harlow: Pearson Education.
Chủ biên: PGS.TS Bùi Thị Thanh
Thành viên tham gia:
o TS. Phan Quốc Tấn
o Th.S Nguyễn Văn Chương
o Th.S Lê Việt Hưng

3. - 3 -
Lời giới thiệu
Bản chất của hoạt động quản trị là làm việc với người khác và thông qua những
người khác để đạt được kết quả mong muốn. Do vậy, những kiến thức và kỹ năng làm việc
với người khác đóng vai trò quan trọng trong quản trị.
Trong các tổ chức kinh doanh hiện đại, các nhà quản trị đều nhận thấy con người
chính là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Việc khám phá, khai thác và phát triển tiềm năng
con người là điều quan trọng nhất để nâng cao năng suất thực hiện hoạt động và chất lượng
công việc. Tuy vậy, vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa
con người với tổ chức là những vấn đề mà các tất cả các nhà quản trị đều phải đối diện và
cũng là vấn đề lý thú nhất, phức tạp nhất.
Khoa học hành vi là khoa học nghiên cứu hành vi cá nhân, nhóm và tổ chức. Đồng
thời khoa học hành vi cũng nghiên cứu những ảnh hưởng của hành vi cá nhân, hành vi
nhóm và tổ chức trong mối quan hệ tương quan với năng suất và chất lượng công việc. Nó
cho phép nhà quản trị có cơ hội khám phá, định dạng và kiểm soát những hoạt động trong
tổ chức một cách có hiệu quả.
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” này được tổng hợp từ những tài liệu về hành vi tổ
chức, đang được giảng dạy trong các trường đại học trên thế giới, của các tác giả nổi tiếng
trong lĩnh vực này như: Stephen T. Robbins, John M. Ivancevich, Richard Daft,
Schermerhorn… Tài liệu này trình bày dưới dạng tóm tắt những điểm chính yếu của hành
vi tổ chức theo ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức. Bên cạnh đó, nó cũng đề cập đến
những vấn đề mới nổi và đang được các nhà quản trị quan tâm như: sự đa dạng lao động,
toàn cầu hóa, quản trị đa văn hóa...
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được biên soạn nhằm giúp cho sinh viên nghiên
cứu phát triển kiến thức và năng lực trong lĩnh vực học thuật, và cho các nhà quản trị, bạn
đọc quan tâm đến việc hoàn thiện các kỹ năng nhân sự và phát triển tổ chức của mình.
Với cách trình bày cô đọng của tài liệu, chúng tôi hy vọng sẽ giúp người đọc nắm
bắt nhanh chóng các vấn đề cơ bản của lĩnh vực hành vi tổ chức. Nhưng mặt khác, nó cũng
sẽ làm cho người đọc cảm thấy lý thú, quan tâm sâu hơn và chủ động khám phá và giải mã
những điều chưa được trình bày trong tài liệu này từ những bài đọc và bài nghiên cứu khác,
qua đó giúp bạn đọc có được kiến thức toàn diện và bổ sung được những công cụ thực
hành trong nghiên cứu và thực tiễn quản trị trong tổ chức mình.

4. - 4 -
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được cấu trúc thành 4 phần: Phần 1 giới thiệu
tổng quan về hành vi tổ chức, bao gồm 1 chương; Phần 2 trình bày về cấp độ cá nhân, bao
gồm 3 chương. Phần 3 trình bày về cấp độ nhóm, gồm 2 chương. Phần 4 đề cập đến hành
vi thuộc cấp độ tổ chức, bao gồm 2 chương. Cụ thể như sau:
Phần 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Chương 1: Giới thiệu Hành vi tổ chức
Phần 2: Cá nhân
Chương 2: Sự đa dạng của cá nhân tại nơi làm việc
Chương 3: Giá trị, nhận thức và ra quyết định
Chương 4: Lý thuyết động viên và ứng dụng
Phần 3: Nhóm
Chương 5: Cơ sở của hành vi nhóm
Chương 6: Truyền thông
Chương 7: Quản trị xung đột và thương lượng
Phần 4: Tổ chức
Chương 8: Văn hóa tổ chức
Chương 9: Sự thay đổi và đổi mới tổ chức
Mỗi chương được trình bày bao gồm:
 Phần mục tiêu cho biết người học sẽ đạt được những kiến thức, kỹ năng gì sau
khi nghiên cứu.
 Phần nội dung giúp cho người học có được kiến thức, kỹ năng cơ bản về hành vi
tổ chức.
 Phần câu hỏi giúp cho người học tự kiểm tra lại kiến thức và đánh giá mức độ
hiểu biết của mình sau khi đọc xong nội dung chi tiết ở trên.
 Phần tình huống nhằm tạo cơ hội cho người học tìm hiểu, phân tích và thảo luận
các quan điểm và cách thức giải quyết vấn đề đối với những trường hợp điển
hình liên quan đến hành vi tổ chức.
Ngoài ra, tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” còn giới thiệu các bài trắc nghiệm tự
đánh giá để giúp bạn đọc có công cụ đánh giá và thực hành phân tích bản thân và tổ chức
hiện tại của mình.

5. - 5 -
Nhóm biên soạn chúng tôi hy vọng sẽ nhận được nhiều đóng góp về tài liệu này từ
tất cả các bạn đọc quan tâm. Sự đóng góp quý báu đó sẽ giúp chúng tôi hoàn thiện hơn nữa
tài liệu và sẽ giúp ích nhiều hơn cho bạn đọc trong học thuật và thực hành công việc của
mình.
Nhóm thực hiện

6. - 6 -
PHẦN 1

7. - 7 -
Chương 1
Kết thúc chương này, người học sẽ:
 Hiểu được khái niệm hành vi tổ chức
 Giải thích được sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức
 Nhận biết các chức năng hành vi tổ chức
 Nhận dạng những đóng góp của các ngành khoa học vào hành vi tổ chức
 Nhận biết được những thách thức, xu hướng phổ biến trong giai đoạn hiện nay

8. - 8 -
KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC
Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân,
nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất hoạt động của
tổ chức. Khoa học hành vi tổ chức đề cập đến việc nghiên cứu cách thức mà con người cư
xử, hành động trong tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
chức, đặc biệt những hành vi liên quan tới công việc như: sự vắng mặt, sự thuyên chuyển,
năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động…
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm 3 cấp độ trong một thể thống
nhất: cá nhân, nhóm, và tổ chức.
CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Khoa học hành vi tổ chức nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi của con người
trong bối cảnh tổ chức. Hành vi tổ chức có 3 chức năng:
 Giải thích: Lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức.
 Dự đoán: Xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào.
 Kiểm soát: Đo lường, đánh giá và điều chỉnh hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức
theo mục tiêu đã đề ra.
CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO HÀNH VI TỔ CHỨC
Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp
của nhiều ngành khoa học có liên quan như: Tâm lý học; Xã hội học; Tâm lý xã hội học;
Nhân chủng học; Chính trị học.

9. - 9 -
Các khoa học về hành vi Nội dung đóng góp Cấp độ phân tích Kết quả
Hình 1.1: Các khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th
ed. Harlow:
Pearson Education
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC
Tổ chức được xem như một hệ thống mở. Nó bao gồm các thành phần cơ bản được
thể hiện trong hình 1.2.
Tâm lý học
Chính trị học
Nghiên cứu về
HVTC
Nhân chủng học
Tâm lý học xã hội
Xã hội học
Học tập
Động viên
Tính cách
Nhận thức
Huấn luyện
Hiệu quả lãnh đạo
Sự thỏa mãn
Ra quyết định
Đánh giá thực hiện nhiệm vụ
Đo lường thái độ
Định dạng hành vi
Sự năng động của nhóm
Chuẩn mực
Vai trò
Thông tin
Địa vị
Quyền lực
Xung đột
Tổ chức chính thức
Hệ thống hành chính
Đổi mới tổ chức
Văn hóa tổ chức
Thay đổi hành vi
Thay đổi thái độ
Thông tin
Quá trình nhóm
Những giá trị so sánh
Những chuẩn mực so sánh
Những thái độ so sánh
Văn hóa tổ chức
Môi trường tổ chức
Xung đột
Quan hệ chính trị
giữa các tổ chức
Quyền lực
Cá nhân
Nhóm
Hệ thống
tổ chức

10. - 10 -
Hình 1.2: Các yếu tố cơ bản của một hệ thống
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th
ed. McGraw Hill International Edition
Hai kết luận chính được đề xuất bởi lý thuyết hệ thống là:
 Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh toàn diện chu kỳ đầu vào - quá trình - đầu ra, không
đơn giản chỉ là đầu ra.
 Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh mối tương quan giữa các tổ chức và môi trường bên
ngoài của nó.
Hình 1.3: Mô hình hành vi tổ chức cơ bản
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th
ed. McGraw Hill International Edition
Mô hình hành vi được tiếp cận theo quan điểm hệ thống theo hình 1.3. Mô hình này
bao gồm ba loại biến số (đầu vào, quá trình và đầu ra) với ba cấp độ (cá nhân, nhóm và tổ
chức). Khi chuyển từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, chúng ta sẽ hiểu thêm về hành vi
trong tổ chức một cách hệ thống. Các khái niệm nhóm được phát triển trên cơ sở phần cấp
độ cá nhân, từ đó kết hợp khái niệm nhóm và cá nhân để đi đến hành vi của một tổ chức.
Cấp độ cá nhân
 Sự đa dạng
 Tính cách
 Giá trị
Đầu vào
Cấp độ nhóm
 Cấu trúc nhóm
 Vai trò của nhóm
 Trách nhiệm
Cấp độ tổ chức
 Cấu trúc
 Văn hóa
Cấp độ cá nhân
 Cảm xúc và tâm trạng
 Động lực
 Nhận thức
 Ra quyết định

Cấp độ nhóm
 Thông tin
 Năng lực lãnh đạo
 Quyền lực và chính trị
 Xung đột và đàm phán
Cấp độ tổ chức
 Quản trị nguồn nhân
lực
 Thực hành thay đổi
Quá trình
Cấp độ cá nhân
 Biểu hiện thái độ
 Thực hiện nhiệm vụ
 Hành vi công dân
 Thuyên chuyển
Cấp độ nhóm
 Hành vi trong nhóm
 Hoạt động nhóm
Cấp độ tổ chức
 Năng suất
 Sự sống còn
Đầu ra
Nguồn đầu
vào
Quá trình
SXKD
Sản phẩm
đầu ra
Phản hồi

11. - 11 -
Mô hình bắt đầu từ trái sang phải, được tiến hành từ đầu vào đến quá trình và đến
đầu ra. Cần lưu ý rằng, đầu ra có thể ảnh hưởng đầu vào trong tương lai.
NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ
Hiện nay, các doanh nghiệp đang có những thay đổi to lớn trong việc đáp ứng với
những đặc điểm biến đổi nhanh chóng của môi trường. Những thay đổi diễn ra trên thị
trường đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức. Chúng
ta sẽ xem xét một cách ngắn gọn những giải pháp cho những thách thức đối với quản trị,
đặc biệt đối với các giải pháp về con người.
 Quá trình quốc tế hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ: Quá trình này với hai xu thế
đang đồng thời diễn ra là toàn cần hóa và khu vực hóa.
 Kỷ nguyên thông tin: Việc kết hợp công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông đã
tạo ra các siêu xa lộ thông tin.
 Quan điểm và trọng tâm cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp là chú
trọng hơn tới chất lượng hàng hóa và dịch vụ.
 Sự khác biệt và đa dạng ngày càng tăng trong lực lượng lao động.
 Quản trị trong môi trường luôn thay đổi: Nghiên cứu về hành vi tổ chức có thể cung
cấp cho các nhà quản trị những sự hiểu biết quan trọng về thế giới công việc không
ngừng thay đổi. Nó cho biết cách khắc phục sự phản kháng chống lại thay đổi và
cách tốt nhất để tạo lập một văn hóa tổ chức phát triển được nhờ thay đổi.
 Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút.
 Cải thiện hành vi đạo đức: Trên thực tế, các thành viên trong tổ chức ngày càng phải
đối mặt với “tình huống lưỡng nan về đạo đức”. Đó là tình huống mà trong đó buộc
các thành viên phải xác định hành vi đúng, sai và có thái độ rõ ràng. Các nhà quản
trị đi vào xây dựng văn hóa công ty trong đó các giá trị được mọi người chia sẻ là
đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức của các thành viên trong doanh nghiệp.
Tóm tắt chương
Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố cá
nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất làm việc
trong tổ chức.
Kỹ năng con người là một trong những kỹ năng quan trọng nhất quyết định sự thành
công của nhà quản trị. Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ
năng này, hoàn thiện năng lực hiểu biết về người lao động từ đó làm cho họ đóng góp hiệu
quả hơn cho sự phát triển của tổ chức.
Hành vi tổ chức có 3 chức năng: giải thích; dự đoán; và kiểm soát.
Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp
của nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi tổ chức như Tâm lý học, Xã hội học, Tâm lý
xã hội học, Nhân chủng học, Khoa học chính trị…

12. - 12 -
Hiện nay, các tổ chức trên toàn thế giới đang có những thay đổi to lớn trong việc
đáp ứng với những đặc điểm của môi trường. Những thay đổi nhanh chóng diễn ra trên thị
trường đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức.
Câu hỏi ôn tập
1. Hành vi tổ chức là gì? Vì sao cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
2. Phân tích các cấp độ của hành vi tổ chức?
3. Phân tích các chức năng của hành vi tổ chức
4. Trình bày các khoa học đóng góp vào việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
5. Các nhà quản trị cần làm gì để tạo ra hiệu quả trong tổ chức?
6. Những thách thức nào đối với các nhà quản trị hiện nay?
7. Những năng lực gì mà các nhà quản trị cần có trong thế kỷ 21? Hiện nay Anh/Chị đã
có những năng lực nào? Làm thế nào để Anh/Chị có được những năng lực còn lại?
8. Nhiều người lao động mất việc làm do việc tinh giảm nhân sự, tuy nhiên trong cùng
thời điểm đó có không ít tổ chức phát biểu cho rằng để tìm được người đủ điều kiện
đảm nhiệm các vị trí còn thiếu cũng là một việc rất khó khăn. Anh/Chị giải thích vấn
đề này như thế nào và hướng đề xuất cho các bên có liên quan?
Tình huống 1
Công ty Quyết Thắng
Anh Huy đã rất vui mừng khi Tổng Công ty Quyết Thắng mời anh làm việc ở vị trí
quản trị tại nhà máy đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Mặc dù nhà máy đặt tại Biên Hòa, là
nhà máy nhỏ nhất trong số 15 cơ sở hoạt động của công ty Quyết Thắng, nhưng vị trí quản
trị nhà máy là bước tiến quan trọng đầu tiên cho một sự nghiệp đầy hứa hẹn.
Khi đến nhà máy Biên Hòa, điều đầu tiên mà anh Huy nhìn thấy là mối quan hệ giữa
bên quản trị và nhân công rất căng thẳng. Trong một trang từ biên bản cuộc hội thảo cấp
quản trị gần đây mà anh đã từng tham dự về chủ đề xây dựng lòng tin ở nơi làm việc, anh
Huy đã yêu cầu dỡ bỏ hết tất cả các đồng hồ treo tường ở nhà máy. Anh tin rằng hành động
mang tính tượng trưng này sẽ tạo dựng được mức độ tin cậy mới và củng cố mối quan hệ
giữa bên quản trị và nhân công ở khu vực này.
Ban đầu khoảng 250 công nhân sản xuất ở phân xưởng Biên Hòa hiểu được giá trị
của sự tự do. Họ thấy mình được tôn trọng và nhìn nhận hành động này là một bước
chuyển biến tích cực từ người quản trị mới. Tuy nhiên, hai tháng sau nhà máy đã bắt đầu
nảy sinh nhiều vấn đề. Một số người bắt đầu đi muộn về sớm, hoặc kéo dài giờ nghỉ trưa;

13. - 13 -
mặc dù con số này chỉ chiếm 5% trong tổng số nhân viên nhưng số người còn lại cho rằng
như vậy là không công bằng. Hơn nữa, số lượng nhân viên nghỉ làm không có lý do tăng
lên đã bắt đầu có những ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất của nhà máy. Vấn đề này
đã được anh Huy xử lý.
Anh Huy đã yêu cầu các nhân viên nhân sự quan sát và ghi lại khi nào nhân viên đến
hoặc về. Nhưng các giám sát này chưa từng có kinh nghiệm trong việc điểm danh theo dõi
đi - về; và nhiều người còn thiếu các kỹ năng xử thế cần thiết để trao đổi những vấn đề này
với cấp dưới của mình. Mối quan hệ giữa nhân viên bị quở trách giám sát viên càng xấu đi.
Việc cáng đáng thêm trọng trách điểm danh theo dõi nhân viên đã khiến các nhân viên
giám sát khó hoàn thành được những việc khác. Sau vài tháng, anh Huy nhận ra phải bổ
sung thêm một vị trí giám sát nữa.
Tuy vậy vấn đề không dừng ở đây. Không có các đồng hồ theo dõi thời gian làm
việc, phòng tài vụ không thể trừ đi số tiền mà các nhân viên đi làm muộn. Thay vào đó,
một loại thư góp ý đã được đặt vào tập hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tuy nhiên, điều này
đòi hỏi nhiều thời gian hơn và nhiều kỹ năng hơn từ phía giám sát viên. Nhân viên không
muốn những lá thư này sẽ trở thành một biên bản thường trực; do vậy họ đã viết đơn phàn
nàn gửi lên Công đoàn. Trong 6 tháng, số thư như vậy tăng gấp đôi, đòi hỏi các nhân viên
công đoàn và các giám sát phải dành nhiều thời gian để giải quyết các xung đột này. Chín
tháng sau khi quyết định dỡ bỏ các đồng hồ theo dõi thời gian làm việc, anh Huy đã gặp
các cán bộ công đoàn và họ đã nhất trí sẽ treo lại những đồng hồ này. Mối quan hệ quản trị
- nhân viên càng trầm trọng hơn lúc ban đầu anh Huy thấy. Giám sát làm việc quá tải, năng
suất giảm vì nhân viên không đi làm đầy đủ, và tăng thêm khối lượng công việc hành
chính.
Một vài tháng sau khi đồng hồ được treo trở lại, anh Huy đã tham dự cuộc họp hoạt
động tại trụ sở chính của công ty Quyết Thắng ở TP. HCM. Trong bữa trưa, anh Huy đã kể
lại sự việc về chiếc đồng hồ cho ông Bình (giám đốc một nhà máy của Quyết Thắng tại
Bình Dương) nghe. Ông Bình nhìn có vẻ ngạc nhiên, rồi sau đó cười khúc khích. Ông giải
thích rằng 6 hay 7 năm về trước vị quản trị trước đây ở nhà máy của ông cũng làm điều
tương tự với hậu quả như vậy. Vị quản trị này đã rời nhà máy nhưng ông Bình đã được
nghe về sự kiện đồng hồ này trước đây từ một vị giám sát trong bữa tiệc liên hoan nghỉ
hưu. “Tôi cho rằng việc này không giống như sấm đánh hai nơi cùng một lúc nhưng sự
thực thì tôi thấy đúng là như vậy đấy”, anh Huy thổ lộ với ông Bình như vậy.
Câu hỏi:
1. Dựa trên 3 chức năng của hành vi tổ chức, anh Huy đã không thực hiện tốt chức
năng nào? Tại sao?
2. Theo Anh/Chị, nên có những thay đổi gì để giảm thiểu khả năng xảy ra những
vấn đề này trong tương lai?

14. - 14 -
Tình huống 2
Một ngày làm việc của giám đốc Long
Như mọi hôm, anh Long rời khỏi nhà từ 7 giờ sáng đến nhà máy hóa chất Bình Hòa,
nơi anh làm Giám đốc từ hai năm nay. Đoạn đường này anh Long đi chỉ mất khoảng 15
phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7h30, sớm hơn giờ làm việc chính
thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những
việc cần làm trong ngày mà không ngại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần
phải giải quyết. Thật ra, anh Long cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy
hơn, nhưng với ngôi nhà hiện đang ở, anh Long nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt
nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng,
trường học cho con, chợ gần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian
ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.
Nhà máy Bình Hòa là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty Anh Quân
chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi
một số thị trường lớn đã làm giảm hẳn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh
giản lao động trong một số đơn vị. Chính anh Long khi vừa nhận chức Giám đốc nhà máy
Bình Hòa cũng đã phải giảm số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.
Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn và anh Long đã
tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn
trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay anh Long
đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập
thể cao.
Bối cảnh này làm anh Long nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một
cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà
máy. Anh Long nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám
đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu
và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín
tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.
Thật ra, anh Long đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên
sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ
máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối
quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều
thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết. Do đó,
anh Long vẫn còn chần chừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc
này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi
thói quen làm việc của nhiều người...

15. - 15 -
Hôm nay, anh Long cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm
túc và thấu đáo. Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, anh Long
đã gặp anh Bách, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.
“Chào anh Bách, hôm nay tình hình thế nào?” anh Long hỏi.
“Không tốt lắm”, anh Bách trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua
mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là
mình thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì”?
“Ồ, anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bị hư. Loại máy này được thiết kế để
chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì
chúng thường xuyên bị trục trặc”.
“Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”.
“Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết
hiện họ còn đang bận rộn sửa máy của phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến
chỗ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.
“Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo
dài đâu!”. “Tôi còn thiếu một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không
làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau!”
“Thôi được rồi anh Bách, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà! Đây đâu
phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu!”. Anh Long nói với anh Bách và bắt đầu cảm
thấy bực bội.
“Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, anh Bách
trả lời, nhưng lúc này thì anh Long đã vào tới phòng của anh ta rồi.
Vào phòng làm việc, anh Long nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn
bị sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo vừa soạn tối qua để gửi cho Ban giám đốc
ngành thuốc nhuộm của công ty. Lúc soạn xong thì đã 20 giờ nên anh Long muốn đọc lại
lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng.
Anh Long vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8h05, cô thư ký bước vào phòng để
hỏi xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và anh Long phải nhấc máy vì
không có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoại là ông Ân, trưởng phòng nhân
sự, cần nghe ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Anh Long trả lời ông Ân và sẵn
dịp cũng đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng số 2. Sau đó anh Long kết thúc
giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người
sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn: “Nhưng anh
cũng biết là phân xưởng số 3 cũng có máy đang hư”.
“Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chứ
không phải là ngược lại”, anh Long giận dữ cúp máy.

16. - 16 -
Đây không phải là lần đầu tiên trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc
chung. Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, anh đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ
phận này.
Sau đó, anh Long bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký
cung cấp thông tin để trả lời một số thư, và trừ lại những công văn quan trọng để có thời
gian suy nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban giám đốc ngành thuốc
nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế anh Long gọi điện thoại cho trưởng phòng
sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối
cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, anh Long tranh thủ chút thời gian rỗi để sắp
xếp thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo.
“Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của
những người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể
là sự phát triển trong dài hạn”.
Sau đó, anh Long có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với trưởng phòng sản
xuất và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca
đêm, nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lần nữa, anh Long nhận thấy rằng
phần điện tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện
pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng số 4.
Đến 20h45, anh Long đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời
gian thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân
viên, nắm bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, anh Long dừng lại trò
chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá là rất có triển vọng và
muốn động viên. Anh Long đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân
xưởng 4.
Ngoài ra, anh Long còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về
những khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện Công đoàn than
phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay
người. Do cách trình bày của vị đại diện Công đoàn đầy ý chỉ trích, anh yêu cầu ông ta đến
làm việc với trưởng phòng nhân sự.
Quay về phòng làm việc của mình, anh Long có một cuộc họp hàng tuần với các cán
bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban giám đốc ngành thuốc
nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Anh Long cũng nhấn mạnh lợi nhuận cần
đạt được của ngành, và nhất là của nhà máy Bình Hòa. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc
mắc của trưởng phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến
cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống phiếu đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc
đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành. Anh
Long chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc
bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.

17. - 17 -
Giám đốc ngành là thủ trưởng của anh Long. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt
làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình
bày kết quả đạt được ở nhà máy Bình Hòa. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát
triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn
kiểm toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho anh Long vì buộc anh phải đi xuống
trung tâm thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày
nào khác. Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, anh Long gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại
các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì
khẩn cấp. Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận
về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại
phân xưởng số 4 sẽ thực hiện sắp tới.
Sau khi ăn trưa về, anh Long hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được buổi
sáng và nhận được cú điện thoại từ trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho
phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn.
Điều này khiến anh Long phải gọi trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản
xuất. Sau đó, anh tranh thủ chút thời gian rỗi để sang gặp trưởng phòng kỹ thuật. Anh
trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công,
và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp buổi sáng kết
thúc quá sớm làm trưởng phòng kỹ thuật đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.
Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép anh Long giải quyết một số
vấn đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với trưởng phòng phương
pháp là người đã lâu anh Long không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để
trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Anh Long cũng cố
gắng nghe nhưng không nói gì nhiều vì anh trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao thất
trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù anh Long không muốn cũng như không
thể hứa hẹn điều gì với anh. Anh Long trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng
và dùng để đọc một nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về
chiến lược của công ty trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của
nghiên cứu và định gửi đến cho ông Giám đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và
anh Long dời việc này lại vào ngày hôm sau.
Đồng hồ chỉ 18h30, toàn bộ nhân viên hành chính đã ra về từ 17h. Anh Long nghĩ
đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng số 4. Nhưng trời đã tối và anh
cảm thấy mệt. Thế là anh Long quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm.
Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên
đường đi, anh Long gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường
dẫn đến nhà máy. Trên đường về vừa chú ý lái xe, anh Long vừa suy nghĩ về ngày làm việc
vừa xong. “Tôi đã làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn
kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.

18. - 18 -
Câu hỏi:
1. Anh/Chị có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, điều động và chiến lược trong
công tác lãnh đạo của Giám đốc Long trong ngày làm việc được mô tả trên đây?
2. Anh/Chị đánh giá anh Long là nhà quản trị như thế nào trong phân bổ hoạt động
theo thời gian về công tác lãnh đạo?
3. Anh/Chị đánh giá thế nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đạo
của Giám đốc Long?

19. - 19 -
Từ khóa
 Hành vi là hành động, biểu hiện bên ngoài của cá nhân mà người khác có thể nhìn
thấy được.
 Tổ chức là những nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau trong việc đạt được
mục đích chung.
 Tâm lý học là môn khoa học đặt mục tiêu đo lường, giải thích và có thể thay đổi
hành vi của con người.
 Xã hội học nghiên cứu về con người trong quan hệ với những con người bình đẳng
khác.
 Tâm lý xã hội học là một bộ phận của tâm lý học, sử dụng kết hợp các khái niệm
lấy từ tâm lý học và xã hội học. Tâm lý xã hội học tập trung nghiên cứu ảnh hưởng
của đám đông đến một cá nhân.
 Nhân chủng học nghiên cứu về các chế độ xã hội loài người để tìm hiểu vế con
người và các hoạt động của con người.
 Chính trị học nghiên cứu về hành vi của các cá nhân và các nhóm trong phạm vi
một môi trường chính trị.
Sáu tiêu chí phổ biến của hiệu quả
1. Chất lượng: trong giai đoạn cạnh tranh toàn cầu, công ty hiệu quả là công ty cung
cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao, được xem là
tiêu chí hàng đầu.
2. Năng suất phản ánh mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra.
3. Hiệu suất là tỷ số giữa đầu ra với đầu vào.
4. Sự thỏa mãn được đo lường bởi thái độ nhân viên, doanh thu, sự vắng mặt, sự chậm
trễ, sự phàn nàn.
5. Sự thích nghi là mức độ mà tổ chức có thể đáp ứng với sự thay đổi ben trong và bên
ngoài.
6. Sự phát triển đo lường khả năng của tổ chức để tăng năng lực giải quyết nhu cầu
môi trường

20. - 20 -
PHẦN 2

21. - 21 -
Chương 2
Kết thúc chương này, người học sẽ:
 Phân biệt được sự đa dạng của cá nhân ảnh hưởng đến việc thực hiện trong tổ chức.
 Xác định được các yếu tố chủ yếu của cá nhân ảnh hưởng đến hành vi trong tổ chức.
 Hiểu được tính cần thiết về sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc.
 Biết rõ hơn về thái độ và mối quan hệ giữa thái độ và sự thỏa mãn trong công việc.
 Nhận dạng được các loại tính cách và những ảnh hưởng của nó đối với hành vi và
kết quả công việc của cá nhân.
 Nhận biết được học tập thay đổi hành vi cá nhân và các phong cách học tập.

22. - 22 -
SỰ ĐA DẠNG TẠI NƠI LÀM VIỆC
Sự đa dạng cá nhân là rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và quản trị vì
chúng có tác động trực tiếp đến hành vi. Mỗi người là một cá thể độc lập dựa trên tiểu sử
của họ, tính cách, nhu cầu và cách họ nhận thức về thế giới và các cá nhân khác. Con người
nhận thức về những sự vật khác nhau thì sẽ có hành vi thể hiện khác nhau. Những người có
tính cách khác nhau thì sẽ ứng xử khác nhau với nhà quản trị, thành viên trong nhóm, với
đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng. Sự khác biệt của cá nhân sẽ giúp giải thích vì sao có
một số người sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi, còn những người khác thì e ngại. Hoặc vì
sao một số nhân viên chỉ làm việc hiệu quả khi có sự giám sát chặt chẽ, trong khi những
người khác thì ngược lại. Hầu như không có lĩnh vực hoạt động của tổ chức nào mà không
bị ảnh hưởng bởi sự khác biệt cá nhân. Do đó, chính sự khác biệt cá nhân định hình nên
hành vi tổ chức.
Mỗi cá nhân đều khác nhau ở nhiều khía cạnh. Nhà quản trị hiệu quả cần phải tìm
hiểu điều đó ảnh hưởng như thế nào đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên.
Chương này sẽ làm rõ một vài sự khác biệt quan trọng của cá nhân có thể giúp giải thích vì
sao người này có biểu hiện tốt hơn hoặc kém hơn so với người khác. Sự khác biệt giữa
những con người trong tổ chức đòi hỏi phải điều chỉnh cả cá nhân đó và những người làm
việc chung với họ. Người quản trị nào mà bỏ qua những khác biệt này thường sẽ làm cản
trở việc đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân.
ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ
Sự khác biệt cơ bản của con người thường được đề cập đến một số đặc tính về tiểu
sử như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi dưỡng, thâm niên công tác
trong tổ chức. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm việc của cá nhân trong tổ
chức thông qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển, sự thỏa
mãn của người lao động.
Tuổi
 Tuổi tác càng cao, con người càng ít muốn nghỉ việc
 Hệ số vắng mặt có khả năng tránh được ở những người lao động lớn tuổi là thấp
hơn so với những người trẻ, tuy nhiên họ lại có hệ số vắng mặt không tránh được
cao hơn.
 Quan hệ giữa tuổi tác với năng suất phụ thuộc vào nhu cầu công việc cụ thể.
Giới tính
 Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng lực nói chung về lãnh đạo,
trong hoạt động xã hội, năng lực học tập và trong năng suất lao động.

23. - 23 -
Tình trạng gia đình
 Một số nghiên cứu chỉ ra rằng những người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp
hơn, hệ số thuyên chuyển thấp hơn và sự thỏa mãn với công việc cao hơn.
Số người nuôi dưỡng
 Có chứng cứ chỉ ra rằng tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi
dưỡng với hệ số vắng mặt, nhất là phụ nữ và sự thỏa mãn đối với công việc.
Thâm niên công tác trong một tổ chức
 Việc thực hiện nhiệm vụ trong quá khứ có xu hướng liên quan đến kết quả của vị
trí công tác mới.
 Không có cơ sở để tin rằng người có thâm niên làm việc nhiều hơn là có năng
suất cao hơn người có ít thâm niên làm việc.
 Có sự tương quan nghịch biến giữa thâm niên và sự vắng mặt.
 Người có thâm niên cao thường ít chuyển công tác.
NĂNG LỰC
Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau trong một công
việc. Như thế, nhà quản trị khi phân công công việc cần xem xét sự phù hợp với năng lực
của nhân viên. Năng lực là khả năng thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ trong
một tình huống liên quan đến công việc. Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các
khả năng đã được học để hoàn thành công việc.
Greg Boudreux (1997), phân biệt giữa năng lực và kỹ năng. Kỹ năng là các khả thực
hiện công việc chuyên biệt được phát triển qua đào tạo. Năng lực có được bằng sự thực
hành kiên trì các kỹ năng, là thói quen hành động hay phát biểu một cách chính xác vào
đúng thời điểm. Năng lực gồm có hai loại: Năng lực trí tuệ và năng lực thể chất.
Năng lực trí tuệ: Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện hành động thần kinh.
 Trí tuệ nhận thức: qua các bài trắc nghiệm truyền thống.
 Trí tuệ xã hội: khả năng giao tiếp.
 Trí tuệ tình cảm: khả năng xác định, hiểu và làm chủ được tình cảm, cảm xúc.
 Trí tuệ văn hóa: nhận biết sự dị biệt giữa các nền văn hóa và hành động sao cho
thành công trong một môi trường đa văn hóa.
Năng lực thể chất: là khả năng để thực hiện các nhiệm vụ đòi hỏi sức chịu đựng, sự dẻo
dai, sức mạnh và những đặc tính tương tự.
 Sức bật
 Tính bền bỉ
 Độ khéo léo
 Sức mạnh

24. - 24 -
THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
Thái độ thể hiện sự đánh giá là tích cực hoặc tiêu cực về hành vi một người theo
một cách thức nhất định nào đó. Hay nói theo cách khác, thái độ là thể hiện mang tính đánh
giá đối với sự kiện, con người hay một đối tượng là ưa thích hay không được ưa thích.
Việc thấu hiểu thái độ là rất quan trọng bởi vì thái độ sẽ quyết định cách thức con
người cảm nhận về môi trường làm việc, tương tác với người khác, và hành xử trong công
việc.
Để thấu hiểu trọn vẹn về thái độ, bất kể tích cực hay tiêu cực, bạn cần phải nhận
dạng được ba bộ phận hợp thành nên thái độ: nhận thức, cảm xúc, và hành vi.
Ba thành phần tạo thành thái độ
Ba thành phần của thái độ bao gồm: nhận thức, cảm xúc, hành vi dự định.
Hình 2.1: Ba thành phần của thái độ
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th
ed. McGraw Hill International Edition
Đặc điểm của thái độ
 Thái độ được hình thành qua sự quan sát, học tập và bắt chước từ thái độ và cách
cư xử của những người thân; từ đồng nghiệp, cấp trên hay từ những người họ
khâm phục, kính trọng.
 Thái độ xác định khuynh hướng của một người về khía cạnh nhất định của thế
giới xung quanh.
 Thái độ cung cấp cơ sở tình cảm của mối quan hệ giữa các cá nhân.
 Thái độ được thiết lập và gắn liền với tính cách cá nhân.
Thái độ và sự nhất quán
Con người theo đuổi sự nhất quán giữa thái độ và hành vi. Khi có sự không nhất quán, các
áp lực xuất hiện đưa cá nhân về tình trạng cân bằng ở đó các thái độ và hành vi trở lại nhất
quán. Đôi khi một người có thể phát hiện ra một thái độ nào đó của mình xung đột với thái
độ khác hay không thể hiện qua các hành vi của mình.
Có 3 cách giải quyết để trở lại sự nhất quán giữa thái độ và hành vi: thay đổi thái độ;
thay đổi hành vi; đưa ra lý lẽ biện hộ, hợp lý hóa hành vi.
Công việc này không
có tính thách thức;
công việc rất quan
trong đối với tôi.
Tôi thật sự không
thích công việc của
mình.
Tôi muốn được giao
một công việc tốt
hơn, nếu không sẽ từ
bỏ công việc này.
Nhận thức Cảm xúc Hành vi

25. - 25 -
Thuyết bất hòa nhận thức
Bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo ra sự khó chịu, sự không thoải
mái và khi đó các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hòa, sự khó chịu, hoặc sự không
thoải mái. Do đó, các cá nhân sẽ luôn theo đuổi tình trạng cân bằng, mà tại đó sự bất hòa là
nhỏ nhất.
Mong muốn giảm bất hòa, tùy thuộc vào:
 Tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra bất hòa
 Mức độ cá nhân ảnh hưởng lên các yếu tố này
 Phần thưởng đi kèm với bất hòa
Thái độ và sự thỏa mãn trong công việc
Thái độ có những ảnh hưởng nhất định đến năng suất hoạt động của của nhân viên
trong tổ chức. Những thái độ chính trong công việc: thỏa mãn với công việc và tận tụy với
tổ chức.
Sự thỏa mãn thể hiện mức độ cảm nhận tích cực hay tiêu cực đến các khía cạnh
khác nhau của công việc. Sự thỏa mãn công việc và hành vi tại nơi làm việc có mối quan
hệ mạnh giữa sự thỏa mãn công việc và hành vi tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn công việc:
Một thái độ tích cực hướng về công việc được gọi là sự thỏa mãn với công việc, nó thể
hiện mức độ mà một người tìm thấy sự thỏa mãn. Nói một cách tổng quát, con người sẽ trải
nghiệm với thái độ này khi công việc phù hợp với nhu cầu và mối quan tâm của họ, khi họ
bằng lòng với điều kiện làm việc và chế độ khen thưởng, khi họ ưa thích người cộng sự của
mình và khi họ có mối quan hệ tốt với cấp trên trực tiếp. Một số các yếu tố thành phần cơ
bản đo lường sự thỏa mãn công việc được thể hiện như sau:
 Bản thân công việc: Liệu công việc có thích thú, thách thức và cho người thực
hiện có nhiều trách nhiệm không?
 Sự hỗ trợ của nhà quản trị: Các hỗ trợ xã hội và thực hiện nhiệm vụ luôn sẵn có
không?
 Đồng nghiệp: Mức độ của sự hòa hợp, tôn trọng và tình thân hữu cao hay thấp?
 Các cơ hội: Người lao động có những cơ hội thăng tiến, học tập và phát triển
không?
 Thù lao: Các khoản thu nhập, thực tế và kỳ vọng, có công bằng và đáng kể
không?
 Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc có tiện nghi, an toàn và mang tính hỗ
trợ không?
 Sự an toàn: công việc và việc làm có an toàn hay không?
Những phản ứng với sự không thỏa mãn đối với công việc
Khi người lao động không thỏa mãn với công việc, họ thường có xu hướng thể hiện
qua các dạng hành vi như sau: rời bỏ tổ chức, thể hiện, làm cho tình thế xấu đi, và lờ đi.

26. - 26 -
Nhận biết bốn dạng phản ứng của người lao động khi không thỏa mãn đối với công
việc có ý nghĩa trong công tác quản trị để giúp sớm nhận biết thái độ không thỏa mãn của
nhân viên, từ đó tìm cách khắc phục, cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Hình 2.2: Những phản ứng với sự không thỏa mãn đối với công việc
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed.
Harlow: Pearson Education
Sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của người nhân viên: Sự gắn kết của người lao
động có ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong công việc. Sự gắn kết trong công việc được
định nghĩa như là mức độ để hết tâm trí vào công việc của người lao động. Những người có
mức độ gắn kết cao sẽ thực hiện công việc ở mức độ cao hơn những gì được kỳ vọng. Sự
gắn kết với tổ chức cũng phản ánh mức độ trung thành đối với tổ chức của một cá nhân. Sự
tận tụy với tổ chức đề cập đến lòng trung thành của người nhân viên và sự gắn kết với tổ
chức. Một người nhân viên có mức độ tận tụy cao với tổ chức thường dùng từ “chúng tôi”
khi nói về tổ chức của mình. Một người như vậy luôn có nhận thức mình là một bộ phận
cấu thành của tổ chức và cố gắng đóng góp sức lực của mình cho sự thành công của tổ
chức.
TÍNH CÁCH
Tính cách cá nhân là một tập hợp những đặc tính tạo nền tảng cho các mô thức hành
vi có tính bền vững tương đối trong việc ứng xử với các ý tưởng, đối tượng hay con người
trong môi trường.
Thuật ngữ tính cách để mô tả một tập hợp các đặc trưng gắn liền với những con
người làm cho họ trở nên khác biệt với người khác. Đặc trưng này dẫn đến sự khác biệt
trong cách thức chúng ta hành xử và phán xét hành vi của người khác.
 Tính cách khác nhau, trước một tình huống, một vấn đề, sẽ có cách giải quyết
khác nhau.
 Tính cách thể hiện sự độc đáo, cá biệt và riêng có.
 Những đặc điểm về tính cách là tương đối ổn định ở các cá nhân.
Chủ động
Rời bỏ tổ chức Bày tỏ
Lờ đi Cho phép tình thế xấu đi
Thụ động
Tiêu
cực Tích
cực

27. - 27 -
Tính cách được hình thành thông qua bẩm sinh, môi trường sống và làm việc, học
tập, kinh nghiệm và sự nỗ lực thay đổi.
Các đặc tính của tính cách
Các đặc tính tính cách của cá nhân được tổng kết và phân thành 5 phương diện đặc
tính tổng quát thể hiện tính cách. Những phương diện này, thường được gọi là “Big Five”
các phương diện của tính cách.
1. Hướng ngoại (extroversion): thể hiện mức độ mà một cá nhân trở nên dễ gần, dễ
hòa đồng, quyết đoán và thoải mái trong các quan hệ tương tác cá nhân.
2. Hòa đồng (Agreeableness): thể hiện mức độ mà một cá nhân có thể hòa hợp với
người khác nhờ vào bản chất tốt đẹp, dễ thương, hợp tác, tha thứ, thấu hiểu và đáng tin cậy.
3. Tận tâm (conscientiousness): thể hiện mức độ mà con người hướng sự tập trung
vào mục tiêu và hành xử có trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên trì và định hướng vào thành
tựu.
4. Ổn định cảm xúc (emotional stability): thể hiện mức độ kiềm chế, nhiệt tình, tự
tin thay vì sốc nổi, chán nản, buồn rầu hay mất cân bằng.
5. Sẵn sàng trải nghiệm (openness to experience): thể hiện độ rộng của tầm nhìn và
có tính hình tượng, sáng tạo, sắc sảo, nhạy cảm và sẵn lòng thử nghiệm các ý tưởng mới.
Các chỉ số phân loại tính cách của Myers – Briggs
Bộ chỉ số phân loại tính cách MBTI được xây dựng bởi Katherine Briggs và con gái
của bà Isabel Briggs-Myers dựa trên nền tảng kết quả nghiên cứu của nhà tâm lý học Carl
Jung.
Mô hình sự khác biệt tính cách của Jung bao gồm ba sự khác biệt cơ bản. Thứ nhất,
mô tả sự khác biệt tính cách dựa vào cách thức quan hệ của con người với người khác –
theo tính cách hướng nội hay hướng ngoại. Thứ hai, sự khác biệt của con người theo cách
thức cá nhân thu thập thông tin – bằng cảm giác (nhấn mạnh đến chi tiết, dữ kiện và lộ
trình quen thuộc) và trực giác (nhìn vào bức tranh tổng thể, và sẵn lòng đối phó với đa
dạng các biến cố khác nhau). Thứ ba, sự khác biệt dựa vào cách thức con người đánh giá
thông tin – bằng tư duy (nhận dạng nguyên nhân và phân tích quan hệ nhân quả) hay cảm
tính (đưa ra các phản ứng dựa vào cảm xúc và kỳ vọng của người khác).
Bộ chỉ số Myers-Briggs bao gồm 4 cặp và phân thành mười sáu loại tính cách khác
nhâu của cá nhân:
 Hướng ngoại và hướng nội (E hay I) - Thể hiện tương tác xã hội: cá nhân có
khuynh hướng thiên về cởi mở và dễ gần hay thụ động và im lặng.
 Cảm giác và trực giác (S hay N) - Thu thập thông tin: cá nhân có khuynh hướng
tập trung vào chi tiết hay nhìn vào bức tranh tổng thể khi giải quyết vấn đề.
 Tư duy và cảm tính (T hay F) - Ra quyết định: Con người có khuynh hướng lệ
thuộc vào logic hay cảm xúc khi giải quyết vấn đề.

28. - 28 -
 Phán đoán và cảm nhận (J hay P) - Phong cách làm việc: Liệu một con người ưa
thích trật tự và kiểm soát hơn hay hành động linh hoạt và không gò bó.
CẢM XÚC VÀ TÂM TRẠNG
Thuật ngữ nêu trên đôi khi rất khó để định nghĩa một cách chính xác.
Cảm xúc có thể được hiểu là một trạng thái tâm lý nảy sinh một cách tự phát trong
con người, xuất phát từ sự tương tác với môi trường thay vì thông qua những nỗ lực có ý
thức, và nó thường đi cùng với một sự thay đổi về tâm lý hay cảm giác. Cảm xúc là một
trạng thái kích thích sinh lý kèm theo những thay đổi trong nét mặt, cử chỉ, tư thế, hoặc
cảm xúc chủ quan.
Tâm trạng là các tình cảm có xu hướng kém mãnh liệt hơn cảm xúc và thường
thiếu tác nhân bối cảnh. Tâm trạng có thể lây lan.
Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động của nhân viên bằng cách thấu
hiểu những cảm xúc tích cực và cảm xúc tiêu cực và phát triển được năng lực cảm xúc hay
còn gọi là trí tuệ cảm xúc
Cảm xúc tích cực và tiêu cực
Cảm xúc tiêu cực được khơi mào khi một người bị thất bại trong việc đạt mục tiêu
của mình, trong khi đó cảm xúc tích cực được kích hoạt khi con người đang đi trên con
đường hướng đến mục tiêu.
Các loại cảm xúc tích cực của cá nhân trong công việc như: hạnh phúc/vui sướng, tự
hào, yêu thương/tình cảm, nhẹ nhõm.
Các loại cảm xúc tiêu cực của cá nhân trong công việc như: giận dữ, hoảng sợ/lo
lắng, tội lỗi/xấu hổ, bực bội, ghen tị/đố kỵ, chán ghét.
Cần lưu ý: trạng thái cảm xúc của nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng đến toàn thể
nhân viên của đội hay bộ phận mà họ phụ trách. Hiện tượng này được gọi là sự lây lan cảm
xúc.
Năng lực cảm xúc
Năng lực cảm xúc là một kỹ năng con người quan trọng cho các nhà quản trị và là
yếu tố năng lực lãnh đạo thiết yếu. Daniel Goleman định nghĩa năng lực cảm xúc là khả
năng thông hiểu cảm xúc của bản thân và người khác.
Năng lực cảm xúc bao gồm bốn bộ phận cấu thành cơ bản:
 Tự nhận thức: Năng lực tự nhận biết những gì mình đang nhận thức và là bộ
phận nền tảng cho các bộ phận khác.
 Tự quản trị bản thân: Khả năng kiểm soát những cảm xúc nguy hại hay phá vỡ
và cân bằng trạng thái tâm lý để các cảm xúc như lo lắng, hồi hộp, sợ hãi, hay giận dữ
không lấn át tư duy và tác động đến cách thức thực hiện các nhu cầu của cá nhân.

29. - 29 -
 Nhận thức xã hội: Khả năng thấu hiểu người khác và có được sự đồng cảm, thể
hiện năng lực đặt bản thân mình vào hoàn cảnh của người khác để nhận dạng những gì
người khác đang nhận thức mà không cần họ phải nói ra.
 Quản trị mối quan hệ: Khả năng liên kết với người khác, xây dựng mối quan hệ
tích cực, nhạy cảm với cảm xúc của người khác và gây ảnh hưởng đến họ.
HỌC TẬP
Học tập là tất cả những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy ra như là kết quả của
những kinh nghiệm. Với định nghĩa này, chúng ta sẽ không thấy một người đang học mà
chỉ có thế thấy được kết quả học tập là sự thay đổi hành vi.
Học tập được hiểu là sự thay đổi về hành vi chứ không phải chỉ là sự thay đổi về
nhận thức của cá nhân. Thay đổi trong học tập không phải là thay đổi nhất thời mà là sự
thay đổi cơ bản và không quay trở lại. Sự thay đổi hành vi trong học tập được hình thành
qua sự trải nghiệm của cá nhân trong công việc
Các thuyết về học tập
Có ba thuyết được đưa ra để giải thích quá trình học tập, trong đó chúng ta đạt được
các dạng thay đổi của hành vi:
 Thuyết điều kiện cổ điển: Thuyết điều kiện cổ điển giải thích cho các hành vi
mang tính phản ứng hơn là cho các hành vi tự nguyện.
 Thuyết điều kiện hoạt động: hành vi là hàm số của những kết cục của nó. Con
người học tập cách phản ứng, cư xử để đạt đến cái mà họ muốn và tránh những cái mà họ
không muốn. Con người thường sẽ tăng cường và lặp lại những hành vi mong đợi khi nó
được củng cố một cách tích cực để làm như vậy.
 Thuyết học tập xã hội: cá nhân cũng có thể học bằng cách quan sát những điều
xảy ra đối với những người khác hoặc được người khác nói về một điều gì đó. Chúng ta có
thể học thông qua quan sát và kinh nghiệm trực tiếp của chúng ta.
Quy trình học tập
Có 4 quá trình tác động tới việc học tập của cá nhân: Quá trình chú ý, Quá trình tái
hiện, Quá trình thực tập và Quá trình củng cố.
Tóm tắt chương
- Sự khác biệt cá nhân là rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và
quản trị vì chúng có tác động trực tiếp đến hành vi.
- Sự khác biệt cơ bản của con người thường được đề cập đến một số đặc tính
về tiểu sử như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi dưỡng, thâm
niên công tác trong một tổ chức. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm việc
của cá nhân trong tổ chức thông qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự
thuyên chuyển, sự thỏa mãn của người lao động.

30. - 30 -
- Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các khả năng đã được học cần
để hoàn thành công việc. Năng lực gồm có hai loại: Năng lực trí tuệ và năng lực thể
chất.
- Thái độ là thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người hay một
đối tượng là được ưa thích hay không được ưa thích. Ba thành phần tạo thành thái
độ: nhận thức, tình cảm, hành vi dự định.
- Thuyết bất hòa nhận thức: Bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo
ra sự khó chịu, sự không thoải mái và khi đó các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất
hòa, sự khó chịu, hoặc sự không thoải mái. Do đó, các cá nhân sẽ theo đuổi một tình
trạng cân bằng tại đó sự bất hòa là nhỏ nhất.
- Tính cách tạo nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của con người trong tổ
chức. Tính cách là một thuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh nhận thức của con người
về thế giới xung quanh và được thể hiện qua hành vi bên ngoài của họ. Tính cách
được hình thành thông qua bẩm sinh, môi trường sống và làm việc, học tập, kinh
nghiệm và sự nỗ lực thay đổi.
- Cảm xúc: là một trạng thái kích thích sinh lý kèm theo những thay đổi trong
nét mặt, cử chỉ, tư thế, hoặc cảm xúc chủ quan. Tâm trạng là các tình cảm có xu
hướng kém mãnh liệt hơn cảm xúc và thường thiếu tác nhân bối cảnh. Tâm trạng có
thể lây lan.
- Học tập là tất cả những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy ra như là kết
quả của những kinh nghiệm. Có ba thuyết về học tập: Thuyết điều kiện cổ điển;
Thuyết điều kiện hoạt động; Thuyết học tập xã hội.
Câu hỏi ôn tập
1. Do có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân mà không thể dự đoán
chính xác hành vi gì sẽ được thể hiện trong tất cả các tình huống. Vậy tại sao các nhà quản
trị nên dành thời gian để hiểu những sự khác biệt cá nhân?
2. Trình bày đặc điểm của các đặc tính tiểu sử cá nhân. Nó có ý nghĩa gì trong tổ chức?
3. Dựa vào nghiên cứu hành vi tổ chức, hãy trình bày những yếu tố giúp cho nhà tuyển
dụng tuyển đúng người - đúng việc.
4. Vì sao khi lựa chọn nghề nghiệp cần thiết phải phù hợp với tính cách và năng lực
bản thân?
5. Nghĩ về một thái độ quan trọng có liên quan đến nghề nghiệp của Anh/Chị. Hãy xác
định ba thành phần của thái độ đó và chỉ ra kết quả sẽ như thế nào?
6. Đã bao giờ Anh/Chị có một “thái độ xấu” đối với một tình huống, một khóa học nào
đó mà Anh/Chị không thích, hoặc khi được giao một việc không hấp dẫn chưa? Thái độ đó
ảnh hưởng đến hành vi của Anh/Chị như thế nào? Anh/Chị đã cố gắng để cải thiện thái độ
của bản thân như thế nào?

31. - 31 -
7. Anh/Chị có đồng ý với quan điểm: “Thái độ sẽ hướng dẫn và giải thích chính xác
mọi hành vi của con người?” Giải thích và cho ví dụ minh họa.
8. Tại sao nói sự thỏa mãn trong công việc vừa là biến phụ thuộc, vừa là biến độc lập
của hành vi nhân viên trong tổ chức?
9. Anh/Chị là người hướng nội hay hướng ngoại? Anh (chị) muốn có một người “sếp:
là người hướng nội hay hướng ngoại? Tại sao?
10.Theo mô hình tính cách 5 đặc điểm chính, thành phần sự tận tâm là yếu tố quan
trọng nhất trong việc dự đoán thực hiện công việc ở hầu hết các ngành nghề. Làm thế nào
để một người có thể phát triển sự tận tâm trong công việc của họ? Người quản trị cần làm
gì để khuyến khích nhân viên tận tâm hơn?
11.Trí tuệ cảm xúc có vai trò như thế nào trong công việc?
12.Trình bày các quá trình trong việc học tập thông qua quan sát mô hình. Cho ví dụ
minh họa.
13.Trong một tình huống liên quan đến công việc, theo Anh/Chị, việc cố gắng xác định
hành vi của một người lao động là chủ quan hay khách quan? có quan trọng không? Làm
thế nào có thể giải thích hành vi của một người lao động là chủ quan hay khách quan. Giải
thích và cho ví dụ minh họa.
14.Anh/Chị là quản trị tổng kho của một công ty Logistics, nhân viên lái xe nâng của
tổng kho có thói quen mang giày dép tự do khi vận hành phương tiện thay vì mang giày
bảo hộ như quy định. Đây là một nguyên nhân dẫn đến vi phạm an toàn lao động. Anh/Chị
hãy áp dụng các thuyết học tập để thay đổi thói quen của nhân viên lái xe nâng hàng trong
tình huống này.
Tình huống 1
Tình huống công ty máy tính Huy Anh
Anh Bùi Thanh Tuấn là một giám đốc công ty máy tính Huy Anh với thương hiệu
máy tính Việt Nam Group. Sau khi thành lập công ty, công việc của anh Tuấn khá thuận lợi
và đang trên đà phát triển, đơn hàng nhận được ngày càng nhiều.
Thành công làm cho anh Tuấn thêm tin tưởng vào khả năng của mình và quyết định
đầu tư toàn bộ nguồn vốn vào thương mại điện tử - lĩnh vực hết sức mới mẻ vào thời điểm
đó nhưng bản thân anh lại chưa có kinh nghiệm. Anh say mê lao vào nó với niềm tin sẽ tạo
sự phát triển vượt bậc, lập nên kỳ tích như những doanh nhân thành công trên thế giới.
Vội vã đầu tư trong khi cơ sở hạ tầng chưa đầy đủ, ở lĩnh vực mới này sau hai năm
kinh doanh không lợi nhuận, vốn cạn dần, đích đến mờ mịt, anh Tuấn phải đi đến quyết
định ngừng lại. Điều này dẫn đến một tổn thất vô cùng lớn do không thu hồi được vốn vì
tiền đầu tư tài sản của thương mại điện tử chỉ là những trang web, là các phần mềm khi
mua thì rất đắt nhưng bán lại chẳng ai mua. Đây là một cú sốc lớn đối với anh lúc ấy. Anh
đóng cửa phòng ngồi một mình trong nhiều ngày liền để ngẫm nghĩ, rồi được sự động viên

32. - 32 -
và lời khuyên của những người bạn, có ý chí phải biến thất bại thành bài học đi đến thành
công, anh quyết tâm làm lại từ đầu với lĩnh vực sở trường của mình là phần cứng máy tính.
Máy tính Việt Nam Group hôm nay trải qua bao khó khăn thử thách đã trở thành
một trong những thương hiệu quen thuộc với khách hàng, được bạn đọc báo Doanh nhân
Sài Gòn bình chọn danh hiệu “Thương hiệu Việt yêu thích”.
Câu hỏi:
1. Cho biết tính cách nhân vật Tuấn?
2. Hãy phân tích nguyên nhân khiến Tuấn đã thất bại khi đầu tư vào thương mại
điện tử để từ đó rút ra bài học ý nghĩa vận dụng trong kinh doanh.
Tình huống 2
Hãy đọc kỹ đặc điểm của năm nhân vật và trả lời câu hỏi dưới đây.
Chị Loan – Thư ký Tổng giám đốc
Sau khi tốt nghiệp đại học tổng hợp chuyên ngành Ngữ văn Anh, chị Loan đã được
nhận vào làm nhân viên văn phòng cho một công ty nhà nước. Công việc chính của chị là
thư ký cho tất cả các cuộc họp, biên dịch tài liệu và phiên dịch cho Giám đốc trong các
buổi họp với khách nước ngoài. Với cơ hội tiếp xúc nhiều với các khách hàng là các công
ty nước ngoài, chị đã thử thời vận và sau đó đã kiếm được một việc làm là nhân viên dịch
vụ khách hàng cho một công ty nước ngoài. Sau một năm, vì một bất đồng với đồng
nghiệp, chị quyết định thay đổi công việc và sau đó đến với công ty Chiến Thắng vào đầu
năm sau. Với tuổi đời còn khá trẻ, 27 tuổi, độc thân, sinh ra và lớn lên tại Sài Gòn, chị là
một mẫu người phụ nữ khá năng động.
Công việc chính của chị Loan tại công ty Chiến Thắng là sắp xếp lịch làm việc và
lịch họp cho ông Thắng, theo dõi và nhắc nhở các bộ phận thực hiện đúng theo kế hoạch
công việc đã được giao. Chị là người luôn chủ động trong công việc nên ông Thắng khá an
tâm khi giao việc cho chị. Khi bị Tổng giám đốc hay các đồng nghiệp phê bình, chị cũng
dễ dàng chấp nhận và sửa chữa các thiếu sót của mình, tuy nhiên cô cảm thấy chưa nhận
được sự hỗ trợ thực sự của các phòng ban. Chị luôn tìm cách học hỏi thêm ở các cấp quản
trị và cả đồng nghiệp về mọi hoạt động có liên quan đến công việc của mình. Gần đây, ông
Thắng đã đề nghị công ty tài trợ học phí cho chị để học thêm bằng đại học thứ hai về quản
trị kinh doanh. Với vốn kiến thức bổ sung, chị nhiều lần đề xuất ý kiến cho ông Thắng về
cách thức thay đổi trong quản trị công việc của công ty và được ông Thắng đánh giá cao.
Chị cũng rất nhiệt tình trong những lần tổ chức văn nghệ trong công ty và xung phong làm
người hướng dẫn chương trình vì chất giọng của chị khá rõ ràng, sinh động và mạch lạc.
Tuy nhiên, theo những đồng nghiệp thì chị khá hời hợt trong tình cảm. Chị tính toán khá kỹ
lưỡng, không quá “mạo hiểm” cả trong tình cảm và công việc. Chị có xu hướng đánh giá
cao bản thân, tự tin về sắc đẹp và năng lực của mình, mạnh mẽ nhưng khá thận trọng trong

33. - 33 -
việc đạt mục đích. Bàn về mẫu người lý tưởng, chị thường nói chỉ có các doanh nhân thành
đạt mới thực sự làm chị “xao động” mà thôi.
Ông Kiên – Trưởng phòng Hành chính nhân sự
Khi còn là nhân viên của Sở Công nghiệp, tuy làm việc ở hai phòng ban khác nhau
nhưng ông Kiên và ông Thắng là hai người bạn rất thân vì họ là đồng môn trong khoa toán
của trường Đại học Sư Phạm và cũng vì hoàn cảnh gia đình nên hai ông đều không trở
thành nhà giáo. Thời gian đầu khi Chiến Thắng còn là xưởng sản xuất, khi gặp các vấn đề
liên quan đến hành chính, ông Thắng cũng đã nhiều lần nhờ ông Kiên hỗ trợ. Đến khi công
ty bắt đầu phát triển, ông Thắng đã đề nghị Sở điều động ông Kiên về phụ trách mảng Tổ
chức – Hành chính cho công ty.
Ông Kiên, 52 tuổi, lập gia đình khá trễ, vợ ông là giáo viên cấp 1, hiện nay hai con
gái còn đang học cấp 1 và 2. Cha mẹ ông đã già yếu và đang được ông Kiên nuôi dưỡng.
Gia đình ông Kiên chỉ sống bằng đồng lương nên cuộc sống rất chật vật. Dù vậy, ông Kiên
rất an phận, và không bao giờ tỏ thái độ buồn bực mà luôn thích chia sẻ, quan tâm với mọi.
Đôi khi mọi người cho rằng ông Kiên là một người khá bảo thủ. Tuy ông không sốt sắng
lắm với những ý tưởng mới và thích nghi chậm, nhưng ông lại là người luôn làm gương
cho đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền về sự chịu đựng bền bỉ, đúng mực trong cách cư
xử. Ông nói năng nhỏ nhẹ, ôn tồn, chậm rãi và khi bị phê bình ông biết kiềm chế nên
không bao giờ tỏ thái độ phản ứng lại. Vì thế, ông rất được lòng mọi người. Tuy nhiên,
thỉnh thoảng đồng nghiệp hay nghe ông kể về những sự việc không may xảy đến cho ông
trước đây với đầy sự hối tiếc.
Xuất thân là người miền Nam, ông Kiên với bản tính cần cù, chịu khó, và rất kiên
nhẫn. Ông luôn cố gắng để làm tròn trách nhiệm của mình và thường xuyên là nơi tâm sự
cũng như nơi trút giận của ông Thắng. Hiểu và thông cảm với bạn, ông luôn mang đến cho
ông Thắng những lời khuyên chân thành nhất. Ông luôn tâm sự với ông Thắng. Trong gia
đình, ông mong làm tròn bổn phận của người con, người chồng, người cha, và trong xã
hội, được thamgia các hoạt động nhằm chia sẻ và giúp đỡ cộng đồng.
Chị Hạnh – Kế toán trưởng
Khi ông Thắng trở thành Giám đốc xưởng Chiến Thắng, ông đã nghĩ ngay đến chị
Hạnh, người bạn cùng trường Đại học Kinh Tế. Chị Hạnh, 50 tuổi là mẫu người rất cẩn
thận, tỉ mỉ và đòi hỏi tính chính xác và chi tiết rất cao. Chị Hạnh mồ côi mẹ từ nhỏ và
người cha đã sớm lập gia đình mới, để lại trách nhiệm nuôi hai đứa em nhỏ cho chị Hạnh.
Chị luôn nói bây giờ nguồn vui của chị là được nhìn thấy công ty Chiến Thắng ngày càng
phát triển, kinh doanh có lời. Còn gia đình, chị mong sao cho hai đứa em hạnh phúc trong
cuộc sống và thành công trong công việc. Chị không quan tâm bản thân chị và không bao
giờ nghĩ đến việc lập gia đình. Trong công ty, ai cũng nhận xét chị Hạnh là một người khá
phức tạp và khó gần. Nhiều lúc chị tỏ ra rất vui, nhưng có lúc thì lại ngồi thừ ra và không
muốn nói chuyện với ai. Có người cho rằng vì chị có một quá khứ không vui nên chị đã tỏ
ra bất mãn và khi gặp sự việc gì không vừa ý thì phản ứng rất mạnh. Chị không thích bị

34. - 34 -
người khác phê bình nên nhiều lần trong các cuộc họp, khi bị ai phê bình, chị đã thể hiện sự
mất bình tĩnh qua việc lớn giọng đến độ đứt quãng và giận dỗi bỏ ra khỏi phòng. Một số ít
người thỉnh thoảng nói chuyện với chị nhận xét “đôi khi không hiểu nổi chị Hạnh vì cách
đánh giá không ổn định về bản thân của chị ấy, khi thì chị rất tự tin nhưng nhiều lúc lại quá
tự ti”.
Vốn là người Bình Định, chị Hạnh rất cương nghị và luôn nỗ lực không ngừng để
hoàn thành trách nhiệm mà ông Thắng đã giao phó. Quả thật, ông Thắng đã không nhìn
nhầm người. Chị Hạnh rất tận tâm trong vai trò “tay hòm chìa khóa” của công ty và luôn là
người nhắc nhở ông Thắng thường xuyên trong việc chi tiêu sao cho hợp lý.
Ông Tân – Giám đốc Kỹ thuật - Sản xuất
Là em rể ông Thắng, ông Tân, 40 tuổi là thành viên trẻ nhất trong ban giám đốc của
công ty. Tốt nghiệp Đại học Bách Khoa chuyên ngành cơ khí loại xuất sắc, ông Thắng đã
gọi ông Tân về làm việc cho Chiến Thắng vào năm 1990. Với mối quan hệ sẵn có cộng với
trình độ kỹ thuật cao, ông Tân đã điều hành hoạt động sản xuất khá tốt. Trong công ty, ông
Tân là người có uy quyền sau ông Thắng và rất thích trở thành “cái đinh” của những sự
kiện trong công ty. Ông rất hay tỏ ra say mê nhất thời trong công việc, nhưng đôi khi cũng
rất dễ bỏ ngang. Là người nóng tính lại thích biểu lộ uy quyền nên ông Tân thẳng thắn
trong cách cư xử và rất hay la mắng cấp dưới. Tân dè chừng với những chướng ngại và
luôn “phòng thủ” với những cái mới nhưng cũng rất thực tế trong công việc.
Là người Vĩnh Long, ông Tân thích có quyền lực, danh tiếng và địa vị. Ông Tân lập
gia đình cũng khá trễ, vợ là Phó phòng giáo dục của một quận trong TP. HCM và có một
con gái 3 tuổi. Cha mẹ ông Tân hiện đang sống ở Vĩnh Long và với sự thành đạt của các
con, ông bà cũng vui hưởng tuổi về chiều. Gần đây ông Tân trở thành thành viên của Ban
thường trực Hiệp hội Nhựa thành phố. Thêm vào đó, ông cũng rất muốn thực hiện mơ ước
của mình là làm “chủ” nên đã hùn vốn cùng gia đình bên vợ để mở công ty riêng. Thời gian
này, ông đi trễ về sớm, lơ là công việc và ôngTân luôn phản ứng rất dữ dội mỗi khi bị phê
bình. Khi ông Thắng chất vấn ông Tân về việc than phiền của khách hàng vì không đáp
ứng đúng tiến độ giao hàng và chiều hướng giảm sút của chất lượng sản phẩm, ông Tân
luôn đổ lỗi cho người khác và dùng mọi lý lẽ để tự bảo vệ mình.
Ông Hậu – Giám đốc Kinh doanh
Là bạn thân của ông Thắng lúc còn là học sinh trung học. Ông Hậu, 48 tuổi, tốt
nghiệp loại giỏi của khoa quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Ông
Hậu là người Hải Phòng, sau một thời gian giảng dạy và làm Trưởng phòng Kinh doanh
cho một doanh nghiệp Nhà nước tại Hải Phòng, ông vào Sài Gòn sinh sống. Khi mới vào
Sài Gòn, ông tham gia giảng dạy tại một trường Đại học và cũng chính từ đây ông gặp ông
Thắng cũng đang theo học tại trường. Ông Thắng mời ông Hậu về công ty Chiến Thắng
đảm nhận vai trò Trưởng phòng Kinh doanh, khi đó ông Thắng đang giữ vị trí Trưởng
phòng bán hàng tại một công ty nước ngoài.

35. - 35 -
Là người năng động, nhạy bén trong kinh doanh, có mối quan hệ với khách hàng
trước đây, ông Hậu nhanh chóng đem lại nhiều hợp đồng cho Chiến Thắng. Trong công
việc, là người hay nói, nhiệt tình, lạc quan, hòa đồng nên ông luôn tạo được bầu không khí
vui vẻ, giảm căng thẳng trong các cuộc họp giao ban. Đặc biệt ông có khả năng thuyết phục
cấp trên rất tốt. Ông rất hoạt bát, lưu loát trong giao tiếp. Ông Hậu cũng là người thích mạo
hiểm và ủng hộ cái mới và rất cầu tiến trong công việc. Ông là cánh tay phải đắc lực của
ông Thắng và ông rất thẳng thắn đưa ra những chính kiến của mình để cùng ông Thắng
quyết định những định hướng phát triển cho công ty. Với nhân viên, ông luôn ủng hộ việc
dám nghĩ, dám làm và luôn khuyến khích tính sáng tạo, đổi mới. Trong công việc, ông hay
gặp rắc rối với chị Hạnh về những vấn đề liên quan đến tiền bạc, chi phí.
Tuy là người khá thành đạt, lập gia đình lâu, nhưng ông vẫn chưa có được đứa con
nào. Cha mẹ ông Hậu có sức khỏe tốt, hiện sống với gia đình người em gái ở Hải Phòng.
Mỗi khi về thăm cha mẹ, ông rất bối rối khi mẹ ông nhắc đến vấn đề con cái. Tuy bề ngoài
ông không thể hiện gì rõ nét, nhưng trong thâm tâm ông rất buồn về việc này.
Với sự hỗ trợ của vợ ông hiện là Trưởng phòng Kinh doanh của công ty phát triển
nhà, và với những mối quan hệ có được, ông Hậu không bỏ lỡ bất cứ cơ hội nào để làm
giàu qua việc môi giới bất động sản hay chơi cổ phiếu vì đó là mong ước của ông. Các
công việc mà ông nghĩ “kiếm thêm” này đôi khi cũng làm ông chểnh mảng trách nhiệm với
công việc tại Chiến Thắng và nghe có người nói ra nói vào việc này. Tuy nhiên, ông nghĩ
đó là chuyện nhỏ vì điều quan trọng là công việc kinh doanh của công ty vẫn tốt.
Câu hỏi:
1. Hãy cho biết loại tính khí của các nhân vật được nêu trên. Theo Anh/Chị, loại tính
khí của các nhân vật trong tình huống có phù hợp với công việc họ đang đảm nhận hay
không?
2. Hoàn cảnh sống có ảnh hưởng đến tính cách của các nhân vật trên hay không? Vì
sao?
3. Theo Anh/Chị, xuất thân từng vùng, miền có ảnh hưởng đến tính cách của các nhân
vật trên hay không? Vì sao?

36. - 36 -
Từ khóa
Nhận thức: là quan điểm hoặc niềm tin của thái độ.
Cảm xúc: là cảm giác hay cảm xúc của thái độ.
Hành vi: hành vi chỉ mang tính ý định, dự định cư xử với ai hoặc điểu gì, có thể xảy ra
hoặc không xảy ra.
Sự gắn kết với tổ chức được xem là một trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ gắn bó của
cá nhân với tổ chức và có ý nghĩa quyết định để tiếp tục hoặc chấm dứt việc là thành viên
của tổ chức. Ba thành phần của sự gắn kết:
(1) Gắn kết vì tình cảm là mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức,
cảm thấy tự hào, yêu mến và nhiệt tình với tổ chức.
(2) Gắn kết lợi ích thể hiện giá trị kinh tế sẽ bị tổn thất lớn khi người lao động rời
khỏi tổ chức.
(3) Gắn kết đạo đức phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại
với tổ chức.
Rời bỏ tổ chức: phản ứng tiêu cực của người lao động khi không thỏa mãn với công việc
thể hiện thông qua hành vi mang tính chủ động là nghỉ việc, rời khỏi tổ chức.
Bày tỏ: khi người lao động không thỏa mãn với công việc, họ thể hiện nỗ lực tích cực có
tính xây dựng để cải thiện tình thế.
Cho phép tình thế xấu đi: sự không thỏa mãn của người lao động được thể hiện thông qua
hành vi mang tính thụ động là mong chờ tình thế được cải thiện tốt hơn.
Lờ đi: sự không thỏa mãn của người lao động được thể hiện thờ ơ để cho tình thế trở nên
tồi tệ hơn.
Mô hình tính cách 5 đặc điểm chính: Ý tưởng then chốt của 5 khía cạnh cơ bản là cơ sở
của mọi yếu tố khác và bao gồm phần lớn sự đa dạng trong nhân cách con người.
MBTI: là công cụ đánh giá tính cách được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Dựa vào
câu trả lời, các cá nhân có thể được phân loại là: Hướng ngoại (E); hay hướng nội (I); Giác
quan (S) hay trực giác (N); Lý tính (T) hay cảm tính (F); Nguyên tắc (J) hay linh hoạt (P).

37. - 37 -
Chương 3
Kết thúc chương này, người học sẽ:
 Nhận biết được tầm quan trọng của giá trị trong hiểu biết và dự đoán hành vi của
người lao động.
 Mô tả các bước trong quá trình nhận thức.
 Mô tả các yếu tố ảnh hưởng tới nhận thức.
 Hiểu được nguyên nhân các hành vi của người lao động thông qua thuyết quy kết.
 Giải thích mối liên kết giữa nhận thức và việc ra quyết định cá nhân.
 Giúp cho việc ra quyết định cá nhân hiệu quả hơn đối với tổ chức.

38. - 38 -
GIÁ TRỊ CỦA CÁ NHÂN
Hệ thống giá trị của con người
Giá trị thể hiện những phán quyết cơ bản về cách ứng xử hoặc tình trạng cuối cùng
là quan trọng đối với cá nhân hay xã hội. Giá trị thể hiện ở hai thuộc tính: nội dung và
cường độ. Thuộc tính nội dung thể hiện một cách ứng xử hay tình trạng cuối cùng của một
sự tồn tại là quan trọng, còn thuộc tính cường độ xác định tầm quan trọng của chúng.
Hệ thống giá trị của cá nhân bao gồm những giá trị được cá nhân đó phán quyết và
chúng được sắp xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức.
Giá trị của cá nhân có tính tương đối ổn định và bền vững. Những giá trị cá nhân
thường được hình thành một cách căn bản trong những năm đầu đời từ bố mẹ, thầy cô, bạn
bè, những người khác và nền văn hóa. Trong quá trình phát triển, sự hoài nghi, thắc mắc về
giá trị của con người sẽ có thể dẫn đến sự thay đổi các giá trị, nhưng thông thường nó lại
giúp củng cố các giá trị.
Tầm quan trọng của giá trị
Giá trị là quan trọng bởi nó làm cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động lực, cũng như
ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta về thế giới xung quanh. Giá trị ảnh hưởng tới thái độ
và hành vi của con người.
Phân loại giá trị
Theo G.Allport và cộng sự (1937), hệ thống giá trị được phân thành 6 loại: lý thuyết, kinh tế,
thẩm mỹ, xã hội, chính trị, tín ngưỡng.
Bảng 3.1: Bảng xếp hạng về tầm quan trọng của 6 loại giá trị theo nghề nghiệp
Thứ tự Người lãnh đạo
tôn giáo
Người lãnh đạo
kinh doanh
Nhà khoa học
trong công nghiệp
1 Tín ngưỡng Kinh tế Lý thuyết
2 Xã hội Lý thuyết Chính trị
3 Thẩm mỹ Chính trị Kinh tế
4 Chính trị Tín ngưỡng Thẩm mỹ
5 Lý thuyết Thẩm mỹ Tín ngưỡng
6 Kinh tế Xã hội Xã hội
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed. Harlow:
Pearson Education

39. - 39 -
Theo Rokeach (1973),
Bbao gồm hai tập hợp giá trị: Giá trị tới hạn và giá trị phương tiện.
 Giá trị tới hạn (Terminal values): Những mục tiêu mà một cá nhân muốn đạt
được trong suốt cuộc đời của mình.
 Giá trị phương tiện (Instrumental values): Những cách thức hành động được yêu
thích hoặc những phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
Mỗi tập hợp giá trị được thể hiện theo bảng dưới đây.
Bảng 3.2: Các giá trị tới hạn và phương tiện trong khảo sát giá trị của Rokeach
Các giá trị tới hạn Các giá trị phương tiện
• Cuộc sống thoải mái (thịnh vượng, giàu
có)
• Cuộc sống thú vị (tích cực, sinh động)
• Cảm giác, ý nghĩa của những thành tựu
(những đóng góp bền vững, trường tồn)
• Hòa bình (không chiến tranh, xung đột)
• Một thế giới tươi đẹp (vẻ đẹp của tự
nhiên và nghệ thuật)
• Công bằng (cơ hội công bằng cho tất cả
mọi người)
• An toàn trong gia đình (chăm sóc những
người thân yêu)
• Tự do (độc lập, tự do chọn lựa)
• Hạnh phúc (mãn nguyện)
• Hài hòa nội tâm (thanh thản)
• Tình yêu trưởng thành (sự thân mật, gần
gũi về tinh thần và thể xác)
• An ninh quốc gia
• Thú vị (sự thưởng ngoạn, cuộc sống
nhàn nhã, thanh bình)
• Sự bất diệt
• Tự trọng
• Sự tôn trọng của xã hội
• Khát vọng
• Cởi mở
• Có năng lực
• Vui vẻ, hăm hở
• Gọn gàng, sạch sẽ
• Dũng cảm (bảo vệ những niềm tin)
• Tha thứ
• Hữu ích (làm việc vì những lợi ích của
người khác)
• Trung thực (thẳng thắn, chân thật, thật
thà)
• Trí tưởng tượng (táo bạo, sáng tạo)
• Độc lập (tự tin, tự đáp ứng)
• Thông minh
• Logic (nhất quán, hợp lý)
• Yêu thương (nhẹ nhàng, trìu mến)
• Tuân thủ (có nghĩa vụ, đáng tôn trọng)
• Lịch thiệp (cư xử đúng, lịch sự, nhã
nhặn)
• Có trách nhiệm (đáng tin cậy)
• Tự kiểm soát (tính kỷ luật cao)

40. - 40 -
• Tình bạn đích thực
• Sự uyên thâm (sự hiểu biết chín chắn về
cuộc sống)
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th
ed. Harlow:
Pearson EducationM. Rokeach, 1973. The Nature of Human Values. New York: The Free Press
 Giá trị tới hạn (Terminal values): Những mục tiêu mà một cá nhân muốn đạt
được trong suốt cuộc đời của mình.
 Giá trị phương tiện (Instrumental values): Những cách thức hành động được yêu
thích hoặc những phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
Mỗi tập hợp giá trị được thể hiện theo bảng dưới đây.
NHẬN THỨC
Nhận thức?
Nhận thức là một quá trình mà con người sử dụng để tiếp nhận, tổ chức và giải thích
các thông tin từ môi trường.
Nhận thức thể hiện cách thức chúng ta hình thành nên các cảm nhận về bản thân
mình, người khác và các trải nghiệm trong đời sống hàng ngày. Nhận thức còn bao hàm
cách thức mà chúng ta sử dụng để xử lý thông tin nhằm ra các quyết định dẫn dắt hành vi
của mình.
Nhận thức thực hiện chức năng sàng lọc thông tin trước khi sử dụng chúng để
truyền thông, ra quyết đinh và định hướng hành vi.
Do nhận thức chịu tác động bởi các yếu tố như nền tảng văn hóa, các giá trị và bối
cảnh liên quan đến từng cá nhân và tình huống, nên con người có thể nhận thức các sự
việc, bối cảnh và con người theo các cách khác nhau.
Quá trình nhận thức: Quá trình nhận thức của cá nhân được thể hiện theo hình dưới đây.
Quan sát
(Cảm giác)
Chú ý
(chọn lựa)
Cảm nhận
(Translation)
Thế giới
được
nhận thức
(thực tế)
Phản ứng
- Nhu cầu
- Thái độ
- Tình cảm
- Động lực
Quá trình nhận thức của cá nhân
Thế giới khách quan
(Sự tác động của môi
trường làm việc)
- Phong cách lãnh đạo
- Âm thanh
- Đồng nghiệp
- Chính sách lương
thưởng
- Cơ hội nghề nghiệp
Các tín hiệu

41. - 41 -
Hình 3.1: Quá trình nhận thức
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th
ed. McGraw Hill International Edition
Thế giới khách quan (môi trường làm việc) phát ra các tín hiệu. Con người quan sát
và nhận các tín hiệu đó thông qua các giác quan, tạo cho họ những cảm giác về môi trường.
Từ những cảm giác này, con người chỉ chú ý (chọn lựa) một số tín hiệu nào đó và hình
thành nhận thức của họ về thế giới khách quan. Nhận thứcc này được phản ánh ra (ảnh
hưởng đến nhu cầu, thái độ, tình cảm hay động lực làm việc của cá nhân) gọi là thế giới
được nhận thức (hay thực tiễn khách quan). Khi đó, thế giới được nhận thức thường không
giống với thế giới khách quan tự nó. Do sự chú ý của mỗi cá nhân về thế giới khách quan
là khác nhau nên thế giới được nhận thức của mỗi người là khác nhau.
Con người có xu hướng nhìn thế giới như con người muốn nhận thức về nó. Có
nghĩa là chúng ta không nhìn thấy thế giới khách quan mà là chúng ta diễn đạt cái mà
chúng ta nhận thức về thế giới đó và gọi nó là thực tế. Nhận thức nào thì cũng đều có một
cái gì đó chính yếu nổi bật lên (đối tượng nhận thức), còn tất cả những gì còn lại (bối cảnh
hay nền) thì được phản ánh ít rõ nét hơn hoặc hoàn toàn không được để ý tới.
 Luật tương tự/tương đồng (Law of similarity): Những gì tương tự nhau thì sẽ
được tập hợp lại với nhau.
 Luật gần nhau (Law of nearness): Những gì gần nhau thì sẽ nhóm lại với nhau.
 Luật kết thúc (Law of closure): Tín hiệu luôn luôn thiếu, phải giả định, bổ sung
thông tin để nhanh chóng kết thúc.
Nhận thức
Perception
Tình huống
 Thời điểm
 Môi trường công việc
 Môi trường xã hội
Đối tượng nhận thức
 Tương quan vật nền
 Tương tự, tương đồng
 Gần nhau
 Kết thúc
Người nhận thức
 Thái độ
 Động cơ
 Lợi ích
 Kinh nghiệm
 Những mong đợi

42. - 42 -
Hình 3.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th
ed. Harlow:
Pearson Education
Người nhận thức: Khi con người quan sát và diễn đạt điều họ thấy, sự diễn đạt đó bị
ảnh hưởng mạnh bởi những đặc tính cá nhân của người đó. Những đặc tính cá nhân ảnh
hưởng rất mạnh đến nhận thức là: thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ
và những mong đợi của con người.
Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra: Cùng một vấn đề nhưng trong
hoàn cảnh khác nhau, vấn đề được nhận thức rất khác nhau bởi cùng một người nhận thức.
Thuyết quy kết
Thuyết quy kết mô tả cách thức con người sử dụng để giải thích hành vi của bản
thân mình và người khác. Sai lệch quy kết cơ bản xuất hiện khi người quy kết vướng mắc
khi thực hiện công việc của người khác chủ yếu do các yếu tố nội tại trong con người gây
ra thay vì từ các yếu tố môi trường bên ngoài. Một phần trong số những đánh giá mà con
người thực hiện trong quy trình nhận thức chính là sự quy kết. Quy kết là sự phán xét về
những gì tạo ra hành vi của con người – hay những gì liên quan đến con người hay tình
huống. Con người tạo ra sự quy kết với nỗ lực thấu hiểu tại sao những người khác lại hành
xử như vậy.
- Sự quy kết bên trong thể hiện những đặc trưng thuộc về con người trong việc tạo ra
hành vi.
- Sự quy kết bên ngoài nói lên những điều liên quan đến tình huống gây ra bởi hành vi
của con người.
Ví dụ:
Sự kiện Phân tích
những gì gây
ra sự kiện
Củng cố hoặc
thay đổi các
giả định trước
đây của quan
hệ nhân quả
Lựa chọn liên
quan đến hành
vi tương lai
Tôi được tăng
lương
Tôi được tăng
lương vì tôi làm
việc chăm chỉ
Làm việc chăm
chỉ sẽ được
thưởng
Vì tôi xem
trọng chính
sách thưởng,
nên tôi sẽ tiếp
tục làm việc