Включает в себя статьи по следующим вопросам: Реализация стратегии; Континентальная Европа; Совместные предприятия и консорциумы; Снижение затрат; Риски и возможности

1. В этом выпуске:
Ежеквартальное Обозрение
Выпуск Второй, 2009
Когда у крупных компаний или их учредителей случаются проблемы, когда
они попадают в беду, или их бизнес терпит крах, об этом yзнают все. Это
привлекает внимание прессы, и, следовательно, становится предметом
обсуждения на телевидении, в кафе и даже в вагоне поезда.
Чтобы избежать проблем, изменить ход событий и предотвратить катастрофу, старые или новые
стратегии должны быть проанализированы, оценены с точки зрения отражения ими реальности,
утверждены и реализованы таким образом, чтобы компания смогла получить ожидаемые выгоды.
Сегодняшний рынок требует быстрой реализации важнейших бизнес-проектов.
Чосер разработал методологию «Реализация
Стратегии» для быстрого выполнения
бизнес-программ и проектов.
Предприятия большого бизнеса (равно как малого и среднего) должны инициировать и выполнять
проекты того или иного вида для осуществления коммерческой активности, которая позволит им
выжить.
В большом бизнесе потребность изменяться является обязательной, чтобы удерживать долю рынка,
быть прибыльными, конкурировать с интернетом, даже просто выжить.
Большой бизнес вынужден инициировать и реализовывать проекты каждый день; эти проекты должны
выполняться успешно и в срок, что требует знаний и опыта в области управления проектами.
Последнего, однако, часто не хватает организациям. Тот факт, что у организации часто не хватает
навыков управления проектами, не должен удивлять, т.к. компании сосредоточены на ведении своего
собственного основного бизнеса, и это правильно. Они могут заниматься производством,
предоставлением услуг, дизайном, маркетингом или чем угодно иным. Управление бизнес-проектами
не является для них приоритетной дисциплиной, поэтому, когда необходимо выполнить проект, те,
кому будет поручено его выполнение, зачастую не обладают необходимыми знаниями и опытом в
области управления проектами. Этот факт может иметь место даже в том случае, если какой-то из
проектов является самой важной частью работы, которую компания должна выполнить в течение
данного финансового года.
Распространёнными причинами инициации проектов в компаниях являются:
Необходимость соблюдения новых нормативныx требований.XX
Необходимость расширения и развития бизнеса.XX
Необходимость создания и выпуска нового продукта или услуги.XX
Необходимость уменьшения затрат.XX
Необходимость повышения эффективности.XX
Необходимость изменения местонахождения.XX
Необходимость внедрения новых процессов с целью повышения управленческого контроля.XX
6 Риски и Возможности4-5 Снижение Затрат4 Континентальная Европа
Крупный бизнес!
Как избежать катострофы?
Ответ ниже!
Совместные
предприятия и
консорциумы -
Путь к успеху!
Ужесточающееся налоговое законодательство,
меняющиеся рыночные условия и политическaя
ситуация приводят с созданию всё большего
числа совместных предприятий, альянсов и
консорциумов.
Каждое из этих образований будет обладать
уникальным набором качеств и сложностей.
Какой набор корпоративных качеств
необходим для успешной работы в таких
условиях?
Хотяэтиструктурыуникальны,вездепонадобятся
люди, процессы и системы для их
функционирования.Конечно,укаждогопартнёра
в новом предриятии есть, в свою очередь, свои
собственные люди, собственные процессы и
системы, и свой особый подход к организации
бизнеса.
Ключом к успеху совместного предприятия,
альянса или консорциума является оптимизация
интеграции в единый эффективный
операционный процесс.
Для достижения этого требуется опыт работы с
интеграционными процессами, прежде всего
потому, что любая интеграция столкнется с
особым уникальным комплексом условий и
задач. Ниже некоторые ключевые аспекты, на
которые необходимо обратить внимание для
осуществления успешного интеграционного
процесса:
Общие хорошо понимаемые всемиXX
цели и задачи
Правильное руководствоXX
Подходящий персонал / подходящаяXX
структура
Средства связи и коммуникацииXX
Твёрдость, дисциплинированность иXX
скорость
Продолжение на стр. 3
Продолжение на стр. 2

2. 2
Крупный бизнес! Как избежать катострофы?
Ответ ниже!
Начало на стр. 1
Причиной может быть одна или все из
вышеперечисленных или совершенно другие.
Проект может преследовать цели обеспечения
соответствия определенным нормативным актам.
Например, целый поток недавних проектов
связанных с принятием акта соответствия
Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley).
Проект может являться ответом конкурентам,
которые представили на рынок новый продукт,
угрожающий доле рынка компании.
Проект может являться маркетинговой
инициативойдляувеличенияприбыли.Например,
выпуск дисконтных карт позволит привлечь
новых клиентов и удержать существующих.
Поглощение может стать целью проекта, который
может привести к синергическому
положительному эффекту.
Проектом может быть внедрение IT-системы для
автоматизации процессов и, соответственно,
сокращения затрат или для увеличения объемов
продаж и, следовательно, увеличения прибыли.
Проектом может стать реорганизация HR
подразделения для повышения эффективности.
Этот проект может быть как самостоятельным, так
и быть частью более крупного проекта в рамках
общей программы по сокращению затрат.
Несмотря на то, что любой проект уникален,
необходимым условием успеха проекта являются
знания, опыт и экспертное управление.
Неудачно реализованный проект может оказать
катастрофический эффект на организацию и
иметьрешающуюрольввыживании.Исуществует
много причин почему компании терпят крах -
частично или полностью.
Вот некоторые причины, которые
могут вызвать проблемы и,
следовательно, уменьшить доходы
компании, и, с течением времени,
привести к её исчезновению:
ОXX тсутствие стратегии ликвидации при
выполнении поглощения.
Отказ от частичной ликвидации бизнеса (вXX
случаях, когда становится очевидным, что
некоторые части бизнеса не интегрируются
в новую модель, не обеспечивают
запланированный синергетический эффект,
или становятся убыточными
Отсутствие новых, или конкурирующих сXX
существующими, продуктов для вывода на
рынок.
Самоуспокоенность и самолюбование!XX
Самоизоляция.XX
Снижение темпов постоянного повышенияXX
эффективности и качества.
Рассеивание и отсутствие концентрации наXX
основном виде деятельности компании.
Стремление объять необъятное и потеряXX
контроля.
Неудачная интеграция после слияния.XX
Оперативность в реализации проектов является
ключевым моментом в успешном ведении
бизнеса, в его устойчивости и стабильности.
Почему?
Это следует из того, что пока проект не завершен
(в некоторых случаях хотя бы большая часть не
завершена), проект не приносит результатов для
бизнеса. Эти результаты могут быть выражены в
виде увеличения прибыли, сокращения затрат,
приведения документооборота в соответствие c
законодательством и так далее, и тому подобное.
И зачастую проблема состоит в том, что ведение
проекта до момента его завершения требует
значительных финансовых и иных ресурсов
компании.
Выполнение проекта требует времени, и в
течение этого времени компания продолжит
меняться (возможно ещё и потому, что какие-либо
другие проекты выполняются одновременно).
Эту ситуацию часто упускают из вида. Состояние
компании в момент, когда проект был начат, с
наилучшим обоснованием и твердым
экономическим расчетом, может значительно
измениться к тому времени, когда проект будет
входить в завершающую стадию. Выгоды от
реализациипроекта,которыепредусматривались
при первоначальном анализе, могут существенно
уменьшиться, либо совсем исчезнуть.
Такая ситуация случается, когда проекты не
завершаются в срок, или когда возникают иные,
непредусмотренные риски или проблемы.
Поэтому необходимо в начале проекта понять,
какие риски, с точки зрения бизнеса, существуют
для проекта. Например, риском может являться
изменение в требованиях законодательства
страны, затрагивающее рамки проекта; или это
может быть повышение рыночной стоимости
материалов больше, чем предусмотрено в
проекте. Многие предприятия проводят оценку
рисков и выполняют анализ рисков для проектов,
но, к сожалению, этого недостаточно в наши дни,
в эпоху, когда бизнес и торговля, движутся так
быстро и тесно переплетаясь связями с
глобальными изменениями на рынке. Это, к
сожалению, не всегда принимается в расчёт.
Сегодня необходимо хорошее понимание всех
взаимозависимостей, которые либо будут влиять
на проект, либо окажутся в зоне влияния этого
проекта.
Компании или организации необходимо
тщательно проанализировать и понять связи
между проектами. Весьма вероятно, что у
организации будет портфель проектов, которым
также необходимо управлять. Необходимо
определять приоритеты проектов, связи между
проектами; понимать их взаимозависимость,
которая может сказаться на реализации этих
проектов. Эти связи могут появляться в
использовании совместных ресурсов или единых
систем.
Например, выпуск новых кредитных карт может
быть задержан, так как обновление программной
системы операционного отдела было отложено
из-за проблем, связанныx с недоступностью
аппаратного обеспечения. Реализация проекта в
срок и получение ожидаемых прибылей может
оказатьсяподугрозойврезультатепараллельного
осуществления в рамках одной организации
другого проекта из-за сокращения
финансирования первого! Типичными становятся
случаи, когда завершение проекта откладывается
по каким-либо причинам, и, соответственно,
выгоды не материализуются, затраты
продолжаются, и таким образом наносится
двойной удар по финансовым ресурсам.
Если бы проект завершался в тот же день, что и
начинался, ни одна из этих проблем не
существовала бы. К сожалению, этого не бывает в
реальной жизни и, чем дольше проект
продолжается, тем больше вероятность
возникновения рисков, проблем,
Продолжение на стр. 3

3. БобЛаслетт
ВиллПричетт
3
Крупный бизнес! Как избежать катострофы?
Ответ ниже!
Начало на стр. 2
задержек. Всё это может привести и часто
приводит к уменьшению ценности проекта.
Нариски,иногданепредсказуемые,необходимо
обращать внимание сразу же, и действия по их
минимизации или устранению должны быть
включены в календарный план и в план
управления содержанием проекта.
Появляющиеся проблемы необходимо точно
идентифицировать и контролировать в рамках
хорошего управления проектом.
Планирование проекта в общих чертах может
значительно снизить как риски, так и проблемы.
Тем не менее, необходимо детальное
планирование проекта с целью получить
максимальную выгоду от его реализации, и это
довольно трудоемкий процесс. Также
необходимо продолжать планирование (и
оперативное управление ресурсами) на всем
протяжении проекта, для обес печения его
успешного выполнения.
Другой аспект выполнения проекта в компании
– необходимость обеспечения «текущей работы
бизнеса». В конце концов, именно эта текущая
деятельность и позволяет обеспечить
финансирование проекта. По этой причине,
когда определяется, какие ресурсы нужны для
реализации проекта, важно одновременно
оценить и какие ресурсы необходимы для
осуществления каждодневной деятельности
компании. Ущемление одного за счёт другого
едва ли пойдёт на пользу.
Крайне важно применение основополагающих
принципов управления проектами к любому
проекту для его успешной реализации. Четкое
пониманиецелей изадачпроекта,качественное
всеобъемлющее планирование и сильное
руководство – важнейшие
составляющие успеха. Проект должен
выполнятьсяссоблюдениемвременных
рамок. Требуется твёрдость и
дисциплина в постоянно изменяющейся
деловой среде, чтобы добиться успеха.
Управление проектом должно быть
адекватно сути и величине этого проекта.
Вряд ли потребуется одинаковый уровень
управления ресурсами проекта, его
инструментарием и методиками при
строительстве дома и в проекте по слиянию
мультимиллиардного глобального бизнеса.
Некачественное выполнение проекта окажет
значительное негативное влияние на состояние
дел в компании.
И наоборот, успешно реализованный проект
будет иметь существенное позитивное влияние
на любую компанию или организацию.
Автор:
Боб Ласлетт, Исполнительный,
Директор компании
Чосер Консалтинг,
компании,
специализирующейся в
реализации проектов и
программ проектов по
изменению, повышению
эффективности
бизнеса по всему миру.
Декабрь 2008
* Управление проектами - ключевое
направление деятельности «Чосер
Консалтинг». Компания «Чосер Консалтинг»
имеет богатый многолетний опыт работы на
международном уровне по управлению
проектами и портфелями проектов в различных
областях экономики.
Начало на стр 1.
Важным аспектом любой интеграции или
объединения двух или более разрозненных
организацийврамкисовместногопредприятия,
консорциума или аналогичной структуры,
является требование, чтобы все участники этого
процесса полностью сосредоточились на
причинах создания , целях и задачах нового
предприятия.
Чосер может предоставить им экспертную
поддержку в управлении всеми аспектами
объединения, предоставив самим партнёрам
возможность сосредоточится только на том,
чтобы сделать это новое предприятие
успешным.
Любое совместное предприятие, альянс или
консорциум может создать существенные
риски для участвующих сторон и быть
дорогостоящим, если партнёрам не удастся
завешить проект в планируемые сроки.
С другой стороны, создание успешного
совместного предприятия, альянса или
консорциума может стать выгодным, отличным
решением проблем и задач, с которыми
сталкиваются предприятия-участники. Новое
образование может открыть альтернативные
возможности развития всем участвующим
сторонам.
Однако, для того, чтобы быть успешным
совместным предприятием, альянс или
консорциум должен стать эффективным,
рентабельным, автономным предприятием в
максимально сжатые сроки. Для этого часто
требуется поддержка всех заинтересованных
компаний. Эта поддержка должна быть
структурированной и управляемой, чтобы
принести положительные результаты, а не быть
лишь пустой тратой финансовых и прочих
ресурсов.
Чосер имеет опыт в создании совместных
предприятий, альянсов и консорциумов. Чосер
такжеимеетбогатыйопыт проведенияпроектов
слияний, поглощений и разъединения в рамках
подготовки к IPO или ликвидации.
В Чосер за 20 лет накоплена и отобрана
богатая палитра
инструментов и лучших
решений, способных
удовлетворить
специфические
требования совместных
предприятий, альянсов
или консорциумов.
Совместные предприятия
и консорциумы -
Путь к успеху!
william.pritchett@chaucerconsulting.com
bob.laslett@chaucerconsulting.com

4. 4
Ник Форе является руководителем отдела
«Континентальная Европа» в «Чосер Консалтинг».
Ник работает в Чосер более 10 лет. За эти годы он
принимал участие в осуществлении
многочисленных бизнес-проектов, в том числе в
рамках европейских и международных программ
крупных глобальных предприятий-заказчиков..
С 1989 года Чосер оказал поддержку и
помощь клиентам в следующих странах
континентальной Европы:
Австрия
Бельгия
Чешская
Республика
Франция
Германия
Гибралтар
Греция
Венгрия
Голландия
Италия
Люксембург
Мальта
Польша
Португалия
Словакия
Испания
Швейцария
Консультационные проекты Чосер были
разнообразны и комплексны: от проектов в
отдельных странах до общеевропейских
программ.
В настоящее время Чосер работает в следующих
секторах экономики: нефтяная, газовая и
нефтехимическая промышленность, ядерная
энергетика, электроэнергетика, аэрокосмическая
промышленность, розничная торговля,
фармацевтика, коммунальное водоснабжение,
банковское дело, страхование и финансовые
услуги.
Чосер предоставляет управленческий
консалтинг в различных областях. Вот
некоторые из них:
Оценка и пересмотр стратегии,XX
Осуществление стратегии
Бизнес-трансформация / РеинженирингXX
Проекты и программы управления поXX
изменению бизнеса и проекты повышения
эффективности деятельности предприятия.
Улучшение операционных процессовXX
Управление изменениямиXX
Аудит предприятия, аудит бизнес-XX
процессов, соответствия
yправление рискамиXX
Офис управления программами (PMO),XX
офис поддержки проектов (PSO)
Реализация проектов, аудит проектовXX
Управление проектами слияния иXX
поглощения (MA)
Уникальныезнанияиопытвреализациипроектов
и управления программами, которыми Чосер
обладает, сделали возможным оказание
комплексных консалтинговыхуслугиреализацию
проектов для клиентов по всей Европе, на
протяжении последних 20 лет.
Чосер также работал над осуществлением многих
крупных программ транснациональных слияний
и поглощений, а также программ совместных
предприятий.
Ник работает во Франции, но, конечно, проводит
значительное время в поездках по всей
континентальнойЕвропе,встречаясьсклиентами
и оказывая им всяческую поддержку на месте:
там, где она требуется, и тогда, когда она
требуется.
Континентальная Европа Снижение затрат
НикФоре
С Ником Форе можно напрямую
связаться по телефону
+44 7775 796094
или по электронной почте
nick.faure@chaucerconsulting.com
или через Надю Бьён по телефону
+377 678 637 360
или по электронной почте
nadia.bjon@chaucerconsulting.com
В избитой фразе «Мы должны сократить
расходы» присутствует демотивирующий
эффект. Акценты должны быть
расставлены на ином: позитивных
аспектах повышения эффективности
затрат.
Разговаривая с коллегами, работающими в
нефтяной, газовой и нефтехимической
промышленности, со всей очевидностью
понимаешь, что на повестке дня остро стоит
вопрос снижения затрат.
Компании постоянно уделяют внимание этому
вопросу, однако серьёзные шаги в области
сокращения издержек сопряжены с рисками и их
нелегко сделать. Особенно трудны решения,
которые затрагивают судьбы людей. Кроме того,
иногда серьёзные попытки улучшения
операционной деятельности и/или попытки
увеличения эффективности не приносят желаемых
результатов. Слабые звенья единых процессов
легко идентифицировать, но тяжело изменить,
стараясь повысить их эффективность.
Помимо обычных забот, связанных с нормальным
ведениембизнесавусловияхконкурентногорынка,
испытывая давление высшего руководства
компании,относительноувеличенияприбыльности,
стараясь выполнить ожидания акционеров
относительновеличиныдивидендов, руководители
компаний должны заботиться об удовлетворении
постоянно ужесточаемых требований налоговых
органов и органов по защите окружающей среды.
Любая инициатива или программа по сокращению
расходов сегодня должна принимать во внимание
всю бизнес-картину. Если угодно, подход должен
быть целостным. Однако даже такая картина - лишь
отражение момента, поэтому очень важно уметь
прогнозировать, рассматривать всё многообразие
во взаимозависимости, и видеть, как это отразится
на программе снижения затрат.
Взаимосвязи и взаимозависимости могут быть
сгруппированы и оценены через призму анализа
рисков и, соответственно, с целью упреждения
рисков.
Чтобыстатьэффективной,программа
по сокращению расходов
должна быть выполнена в
кратчайшие сроки не
только для скорейшего
получения отдачи от её
осуществления, но и для того,
чтобы свести к минимуму какие-
либо негативные последствия.
Следствием осуществления программы по
снижению затрат должна быть не только экономия
Продолжение на стр. 5

5. 5
Снижение затрат
денежных средств. Позитивное влияние этой
программы должно ощущаться и на более
широком уровне. Поэтому, хороший поэтапный
календарный план проекта просто необходим.
Мероприятия,направленныенасокращение
затрат, могут быть следующими:
Ликвидация и продажа имущества/активов.XX
Сокращение персонала.XX
Экономия за счет роста масштабаXX
производства.
Изучение передового опыта – например,XX
исследование, почему один отдел
компании работает более эффективно, чем
другой? Почему одно предприятие более
прибыльно, чем другое? Какими способами
это достигается?
Аутсорсинг.XX
Инсорсинг.XX
Операционная эффективность иXX
результативность.
Совершенствование процессов - снижениеXX
затрат путем повышения эффективности.
«Новый» подход (Например, «Внешний» -XX
что происходит в других отраслях
промышленности, или «Внутренний» -
анализ собственного бизнеса под углом
зрения «Люди / Процессы / Системы» и
поиск путей оптимизации этого
соотношения для сокращения затрат).
Уменьшение всех типов отходов - от бракаXX
до перепроизводства, и т.д.
Возможности - новые рынки / увеличениеXX
продаж, интегрированный маркетинг
(Увеличение доходов).
Оптимизация управления денежнымиXX
средствами (Увеличение прямой прибыли)
Структурная оптимизация подразделенийXX
предприятия.
Управление активами /Рационализация.XX
Оптимизация товарных запасов и закупок.XX
Совершенствование систем управленияXX
цепочкой поставок
Выбор поставщиков.XX
Составление контрактов. Например,XX
отражение в них отношения «риск /
вознаграждение».
И т.д.XX
Программы снижения расходов, как правило,
имеют несколько направлений. Поэтому их
можно разветвлять и реализовывать почти
одновременно. Подобный подход обладает
следующими преимуществами:
а) снижение ресурсоёмкости,б)положительный
опыт одного потока может быть перенесён и
использованнадругом,в)достижениерезультата
в короткие сроки, г) простые задачи решаются
первыми, следовательно, результат ощущается
быстрее, д) изначальная идея (программа),при
всем при этом, сохраняет свою целостность.
Решающим элементом в разработке процесса
повышения экономической эффективности
«Чосера» является проектирование. Поэтому
очень важно в целях получения максимальной
отдачи от программы сочетать опыт
стратегического планирования и реализации с
опытом построения моделей.
Анализ бизнеса с общей точки зрения с целью
осуществления программы повышения
экономической эффективности зачастую
позволяет выявить возможность не только
повышения доходности предприятия, но, что
более важно, его прибыльности. В случае если
анализ проводится сторонней организацией,
например, консультационной компанией,
именно так обычно и происходит. Часто
обнаруживаются быстрые пути некоторого
повышения прибыльности предприятия уже на
самых ранних стадиях осуществления проекта.
Программы длясниженияиздержек,повышения
эффективности, совершенствования опера-
ционных процессов, программы пре-
образования бизнеса / реорганизации и
программы пересмотра стратегии /внедрения
являются основной деятельностью «Чосер
Консалтинг». Методология повышения бизнес –
рентабельности Чосер (см. диаграмму процесса
ниже) была успешно использована во многих
отраслях промышленности.
На протяжении многих лет Чосер помогает
предприятиям по всему миру в решении
стратегических вопросов повышения
эффективности, сокращения затрат, повышения
доходности и прибыльности. Используя свой
опыт, компания Чосер развила эффективную
методологию анализа современной очень
сложной рыночной среды.
Сокращение расходов - приоритетная задача
для всех предприятий. А сейчас это стало
особенно актуально.
Процесс повышения финансовой
эффективности Чосер
Статья написана Бобом Ласлеттом
bob.laslett@chaucerconsulting.com

6. john.murphy@chaucerconsulting.com
ДжонМёрфи
www.chaucerconsulting.com6
67-68 Preston Street • Faversham • Kent • ME13 8PB • UK Tel: +44 (0)1795 542500 Fax: +44 (0)1795 542510
Риски и Возможности
В контексте разработки проекта или программы
управления рисками с понятием «pиск» связано не только
понятие «угроза», но и «возможность».
На практике, большинство исследований рисков сфокусированы скорее на негативных последствиях,
чем на поиске возможностей. Этот дисбаланс умаляет преимущества формализованного управления
рисками для компании. Подвергается критике и утверждение о том, что на стратегическом уровне
предприятию важно в одинаковой степени концентрировать своё внимание как на исследовании
внутренних, так и внешних задач. 1
В мае 2008 г. рейтинговая компания «Standard and Poor’s» сообщила, что при определении рейтинга
корпораций они будут учитывать показатели уровня развития системы управления рисками
предприятия в них.
Институт Дипломированных Бухгалтеров (Великобритания) также подчеркнул необходимость более
эффективного учёта рисков: “При прочих равных условиях компания, чьё руководство славится своей
«Нелюбовью к сюрпризам», будет обладать более высокой и устойчивой стоимостью акций. Мы
считаем, что компания, которая действует таким образом, вероятно, и в дальнейшем ещё больше
повысит св(ою привлекательность для держателей акций, если улучшит своё управление
рисками».) 2
В настоящее время экономические условия вынуждают компании идентифицировать и использовать
любые возможности для развития. Формальный процесс управления рисками помогает им в этом.
В рамках процесса определения стратегии предприятиям необходимо идентифицировать, какие
коммерческие инициативы они хотели бы использовать для развития бизнеса. Важно, чтобы
поставленных целей можно было достичь управляемым количеством инициатив 3 , убедившись, что
критические стратегические ресурсы будут доступны для их реализации. Управление рисками и
возможностями может помочь компании в оценке всех этих инициатив во время разработки
стратегии предприятия, определения его амбиций и существующих ограничений.
Одновременно с этим система управления рисками должна устранить все возможные минусы или,
как минимум, смягчить их влияние.
Формальный процесс управления рисками, используемый в управлении проектами, хорошо изучен
(см. диаграмму ниже), и может использоваться «как есть» для любой организации. Нет необходимости
вносить сюда какие-либо существенные изменения при оценке возможностей, сочетающихся с
«угрозами».
1 Современные методы
Управления портфелями
проектов и Офис
управления проектами –
Kendall and Rollins
2 «Сюрпризам – нет!»
Институт
Дипломированных
Бухгалтеров
3 Реализация Brache and
Bodley-Scott
Процесс ниже должен быть адаптирован
к конкретным условиям:
Инициация – определение задач,
документирование и контроль.
Идентификация – Опыт показывает, что во
время реализации проекта или программы при
рассмотрении рисков обычно концентрируются
на аспекте минимизации влияния возможных
«угроз». Такой подход должен быть дополнен
исследованиями возможностейдляболееполной
отдачи от этого проекта или программы.
Оценка – оценка любых угроз или
возможностей должна быть сосредоточена на
следующих вопросах:
a) Какова вероятность того, что нечто
произойдёт,
б) Какие последствия это будет иметь,
в) Какие действия должны быть предприняты для
смягчения негативного влияния (в случае
угрозы), или для адаптации и использования (в
случае появления возможности).
Плановые действия – включают оценку
действий в проекте или программе, план,
основные вехи.
Осуществление мер реагирования
– выполнение и отслеживание всех
запланированных мероприятий.
Там, где это уместно, оправданно и
целесообразно, предприятия могут управлять
возможностями.
Демонстрация предприятием методов
управления рисками даёт дополнительный
стимул для обеспечения последовательного и
прозрачного подхода к управлению рисками.
С практической точки зрения, управление
рисками для открытия новых возможностей, в
силу его последовательности и прозрачности,
необходимо на всех уровнях организации.