1. 15 fortællinger om kvinder i
BESTYRELSESUNIVERSET
FORLAGET KVINDER I BESTYRELSER / EXECUTIVE WOMEN´S NET © 2016 1

2. Indhold
Redaktion: Peter Horn, Susanne Hoeck og Helle Katholm Knutsen
Forord
Overblik
1. Alle skal kunne vinde i karrierelotto – Peter Horn, direktør og stifter, Kvinder i Bestyrelser / Executive Women´s Net
2. 5 råd til bestyrelsesklare kvinder - Camilla Ley Valentin, CCO, medtifter, Queue-it
3. Forstå verden gennem diversitet – Jørgen Rasmussen, bestyrelsesformand, Senior Industry Advisor, EQT
4. Derfor skal flere kvinder gå efter topposterne – Gitte Maya Elsing, formand, Design-People.dk
5. Nye kompetencer i bestyrelsen er nye muligheder for kvinder – Mie Krog, bestyrelsesformand og –medlem
Personlige beretninger
6. Med min far i ryggen - Maria Sennels, direktør, bySennels
7. De tre D´er i mit liv: Dukketøj, DR og Design – Bente Nørkjær Knap, direktør og stifter, Knap Design
8. Ansvarlighed og individualitet er nøgleordene - Charlotte Alexandra Pedersen, direktør, vinderkurs.dk
9. Hands-on erfaring: Et kig bag kulisserne – Birgitte Sand, direktør, Spillemyndigheden
10. ”Et godt match er altafgørende” – Birgit Pichat, direktør og ejer, Vores Marked
Indblik
11. Fremtidens ledelse - eller historien om Pippi og hanelefanterne – Susanne Hoeck, leder, Women´s Board Award
12. Når forskellige ledelsesstile gør to plus to til 8 – Hanne Jessen Krarup, M&A advokat, master i erhvervspsykologi
13. ”Vi skal have alle talenter i spil – og høste hele marken”, Lisbeth Hald, direktør, KMD
14. Kvinde, tag dig selv alvorligt! – Annette Otto, Vice President, HR, i direktionen, Atea
15. Just Do It! – Helle Katholm Knutsen, redaktør, Detail on retail, bestyrelsesmedlem
2

3. Forord
3
Kære læser,
Hvad skal der til for at få flere kvinder i ledelser og bestyrelser?
Ifølge omfattende research er det vigtigste uden tvivl ledelseserfaring på topniveau. Ofte centreret om generel ledelse og med udgangspunkt i
kompetencer, der er efterspurgte i en bestyrelse og derfor består af salg, marketing, markeds- og branchekendskab, finans og produktion. De
”blødere” kompetencer, der starter med ”R” for Relations (f.eks. HR, PR, CSR og IR) er sjældnere i spil.
Også selv om evnen til at finde, fastholde og udvikle dygtige medarbejdere til virksomhederne har højere prioritet end nogensinde før.
Til denne bog har vi bedt medlemmer af Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Nets advisory board bidrage til de mange tilgange, der er til
emnet ”fremme af kvinder i ledelser og bestyrelser”.
Det er der kommet spændende og meget forskellige kapitler ud af. Nogle giver overblik, andre indblik og nogle rummer helt personlige
beretninger.
Læs selv – og har du en god beretning, der kan supplere, udbygge eller perspektivere er du velkommen til at sende din beretning til os via
www.KvinderIBestyrelser.dk .
København, december 2016
Redaktionen

4. Kapitel 1:
Alle skal kunne vinde i karrierelotto
4
For at øge sin konkurrenceevne bør adm. direktører og bestyrelsesformænd i store danske virksomheder sikre sig en større talentmasse. Den er
der allerede blandt de 2.400 kvinder i de 10 årgange, der har størst pipeline-potentiale. Kæden hopper af mange steder. Erhvervslederne har
deres del af ansvaret, politikerne markant deres – og det overordnede kønssyn trænger til fornyelse.
Peter Horn*
I 2002 var jeg med Bo Bache forfatter til bogen ”Følelsesøkonomien”. Bogen var et fremtidsscenarium og postulerede bl.a., at kvinderne vil blive
fremtidens ledere. Begrundelsen: De har kompetencerne til at drive både politik og erhverv med mere sund fornuft end mange mænd. Beviset
fandt vi i slibemærker i tandsætningen hos stenalderfolket: Kvinderne var bedre til at organisere landbrug og bærindsamling end mændene var til
at få et jagtudbytte, man kunne leve af.
Da mændene kunne se, hvem der var i stand til at forsørge stammen, undertrykte de kvinderne, erobrede andre stammer og indførte
stordriftsfordele. Det har stort set varet til nu, hvor magt, baseret på fysisk styrke, er ændret til magt, baseret på intelligens.
I dag, godt 15 år efter bogens udgivelse, har vi knap set starten på begyndelsen. Men ingenlunde noget, der bare ligner kickstarten på, hvad verden
med en tilvækst på flere milliarder endnu ikke fødte mennesker, får brug for: Ikke baseret på kønnet, men det større udbud i kompetencer som kun
vil være mulig, hvis alle får lige adgang til ledelses- og bestyrelseskarrierer. Det er på tide, at alle, der har et nummer, kan vinde i karrierelottoet.
Uanset køn, kultur, politik, seksuel observans, alder, religion og etnicitet.
Danske Top 1000 virksomheder har en alvorlig udfordring i de kommende år: Den nuværende rekruttering til talentmassen i ledelse er for lille til at
dække behovet. Selv om de dimitterede fra de relevante videregående uddannelser nu er 40% kvinder og 60% mænd er der fortsat en markant
fokus på mandlige kandidater. Af en årgang på knap 60.000 tilgår ca. 6.000 ledelse. Rent statistisk burde 2.400 være kvinder. Det er det langtfra.
På direktionsniveau er forholdet 1:99, hvis man skal “indfri Selskabslovens krav til professionelt bestyrelsesarbejde” og i alle bestyrelser 1:5. Det
handler imidlertid ikke om “kønnenes kamp”, men om at få flest mulige ressourcer i spil. Derfor fokuserer Kvinder I Bestyrelser i sit
udviklingsprogram “Mod Top 1000” primært at motivere flere kvinder til at gå videre og tage næste skridt i karrieren. Et overordnet mål er at
fordoble de 1.000-1.200 kvinder på direktionsniveau – og et lige så vigtigt mål er at få flere til at rykke op i de efterfølgende ledelseslag, så der
fremadrettet skabes et større udvalg af kompetente og erfarne ledelsespersoner. >

5. Alle skal kunne... (2)
5
Ingen forskere har endnu kunnet dokumentere, at diversitet i ledelser og bestyrelser alene skaber større værditilvækst. Det gør derimod en større
talentmasse. Når Kvinder I Bestyrelser alligevel har valgt at fokusere på det ene køn har det sammenhæng med, at dette køn i forhold til
ledelsespotentialet har en markant underrepræsentation – for at sige det diplomatisk.
Kæden hopper altså af – og ikke bare ét sted. Årsagerne er mange:
Opvækstbetingelser – mange piger får ikke de samme muligheder som drenge
Forskelsbehandling i folkeskolen – piger lærer ved at terpe – drenge gennem dialog
Koncentration af piger på terpe-studier på højere læreanstalter
Det fortsætter i erhvervslivet:
Kvinder får ikke mulighed for at søge lederpositioner på egne betingelser
Arbejdsmarkedet er ufleksibelt ift. varetagelse af den traditionelle kønsrolle
Partner vælger egen karriere frem for kvindens – uden kompensation
Kvindelige ledere bliver diskrimineret og “bitch’et”
Bestyrelserne kan ikke “få øje på” kvindelige kandidater for “old boys’ network”
For bare at nævne et par årsager.
De mange negative faktorer kan være skræmmende i sig selv. Og årsagen til, at mange dygtige kvinder giver op på forhånd. At udviklingen kører
ekstra meget af sporet, skyldes udygtige politikere, der ikke kan rette op på befolkningens tilgang til piger – hvorfor skal drenge have monopol på at
klatre i træer? – og senere “den artige piges terperi” kontra “den frække drengs dialog” og dermed læringsmæssige udvikling i klassen. Senere
nedgøres de studier, hvor kvinder tvinges til at klumpe sig sammen, fordi deres forudsætninger – terperiet – giver de største muligheder. Også selv
om topjobbene med udgangspunkt i disse studier fortsat går til – mændene.
Der findes løsninger.
Det bedste tilbud pt. er uden tvivl det udviklingsprogram, “Mod Top 1000”, som Kvinder I Bestyrelser har udviklet med topledere og
bestyrelsespersoner i en række store virksomheder og organisationer. >

6. Alle skal kunne... (3)
6
Programmet omfatter:
Videre udvikling af intellektet – fra længerevarende uddannet til højtuddannet
Career mapping – find de rigtige veje til næste karrieretrin
Mentoring – få råd og støtte af erfarne og kompetente ledelses- og bestyrelsespersoner
Professionelt netværk, der har fælles udvikling som mål
Og måske det vigtigste – strategisk erfaring fra små og mellemstore virksomheders advisory boards eller bestyrelser
Programmet har den yderligere effekt, at et stigende antal små og mellemstore virksomheder – fra 1 mio. DKK til 100 mio. DKK – gennem tilgangen
af professionelle ledere i deres advisory boards eller bestyrelser får værdifuld, markedsrettet strategisk sparring, som kan optimere omsætning,
resultat og skabe flere arbejdspladser. Pay-back er kvindelige ledere, der opnår en langt bredere og dybere kompetencepalet. De bliver langt
skarpere på udfordringerne i egen virksomhed – og tør møde dem i en ny og større lederstilling.
---
Peter Horn* er adm. direktør I Peter Horn & Co. Management Consulting; partner og direktør i Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Net. Han
har skrevet flere bøger, der beskæftiger sig med strategisk ledelse, bestyrelser og karrierer. Etablerede og drev med en række store koncerner
1999-2006 Executive Business Networking, der havde til formål at fremme kvinder i ledelser og bestyrelser. Modtog i 2010 Master i
Oplevelsesledelse Prisen fra Roskilde Universitet. Forelæsninger og workshops på universiteter, business schools, i private virksomheder og
organisationer. www.peterhorn.dk .

7. Kapitel 2:
Fem råd til bestyrelsesklare kvinder
7
Debatten om, hvordan og hvorfor vi kan få flere kvinder i bestyrelser, er lidt af en hvepserede at stikke hånden i. Det emne lader jeg ligge. I
stedet mine bud på, hvad de mange kvinder, der er parate til en bestyrelseskarriere, kan gøre for at fremme processen. Forleden var jeg taler på
en workshop for netop bestyrelsesparate kvinder. Min bekymring var, om der ville være nok deltagere. Det kom i stedet til at handle om, at
arrangementet blev overbooket med dygtige og kvalificerede kvinder.
Camilla Ley Valentin*
Jeg vil med det samme tilstå, at jeg var temmelig bekymret for, om der overhovedet ville være nogen tilmeldinger, for jeg hører ofte fra
virksomheder, at det kan være svært at finde de kompetente kvindelige bestyrelseskandidater.
Det viste sig dog hurtigt, at det slet ikke var i den retning, mine bekymringer burde gå.
Der skete nemlig det helt forunderlige, at workshoppen blev fuldkommen overbooket med det samme (der var plads til 75 deltagere;), og at langt
størstedelen var yderst kvalificerede kvinder i høje stillinger i de helt store virksomheder i Danmark (arrangeret af Kvinder I Bestyrelser / Executive
Women´s Net med Scandinavian Executive Institute, SEI, red.).
Så for nu at være ærlig var det en anelse intimiderende, som iværksætter og medstifter af den meget lidt corporate softwarevirksomhed Queue-it
at skulle dele mine erfaringer med et så imponerende publikum.
Nu er jeg heldigvis ikke typen, der sådan lige lader mig slå ud af den slags, så jeg strammede mig lidt ekstra an og delte mine forslag med de dygtige
kvinder. Det var på mange måder en fantastisk formiddag, ikke mindst fordi jeg nu er stærkt opmuntret over, at der faktisk findes så meget uforløst
potentiale på området.
Her er de råd, jeg gav deltagerne med på vejen, i form af en række praktiske actions, der kan sættes i gang med det samme:
Overvej din målgruppe
Start med at tænke over hvilken type virksomhed du gerne vil have en bestyrelsespost i. Her kan du fx overveje branche, størrelse, geografi,
virksomhedens vækststadie samt hvilke kompetencer, der især er brug for. >

8. 5 råd til... (2)
8
Identificer relevante kompetencer og erfaring
Ud fra målgruppen kan du udvælge en række af de kompetencer og erfaringer, du besidder, vil være særligt relevante i forhold til at positionere dig
til en post. Hvis du er i tvivl så spørg i dit netværk.
Opdater din LinkedIn-profil
Din LinkedIn-profil er vigtig. Du kan bl.a. sikre, at al relevant erfaring (fx fra Advisory Boards) er fremhævet, opdatere dine færdigheder (og
indhente anbefalinger) og skrive i dit resumé, at du er klar til at påtage dig poster.
Formuler og hold din jeg-vil-have-bestyrelsesposter-nu-elevatortale
Det er en fordel at formulere en helt kort ”tale” om, at du er klar til bestyrelsesposter, og hvilken værdi du især kan tilføre. Den skal du holde i
enhver tænkelig og relevant sammenhæng.
Netværk, netværk, netværk
Ikke overraskende er dit personlige netværk en meget vigtig del af processen. Det er nødvendigt at afsætte tid og overskud til at pleje det, både
online og fysisk. Det er bl.a. i forbindelse med diverse netværksarrangementer, at du kan få glæde af den føromtalte elevatortale, så du ikke står
der og siger øh-bøh, og så er muligheden forpasset.
Endelig vil jeg fremhæve en af mine kæpheste, som er særligt vigtig i denne sammenhæng. Vi er som erhvervskvinder nødt til kollektivt at vedtage,
at cat fighten definitivt er slut. Vi skal bakke endnu mere op om hinanden – og hver gang det giver fagligt mening overveje, om det er muligt at
anbefale en anden kvinde til de gode stillinger og poster, vi støder på. Hvis vi formår at skabe en fælles successtemning, hvor vi gensidigt
anerkender og roser hinanden fagligt, kan vi komme rigtig langt i forhold til at skabe endnu mere vækst i de danske selskaber.
---
Camilla Ley Valentin* er CCO og medstifter af softwarevirksomheden Queue-it, et online køsystem som sælges globalt. Uddannet på A.P. Møllers
shippinguddannelse; senere MBA fra Edinburgh Business School. Camilla har over 20 års international erhvervserfaring, primært med ledelse og
forretningsudvikling/marketing i IT-branchen. I 2015 udnævnt som én af de 50 mest inspirerende kvinder i teknologibranchen i Europa og i 2012
tildelt prisen som årets kvindelige iværksætter af Ivækst. Camilla har flere bestyrelsesposter indenfor IT og internet, og er medlem af
interessebaserede advisory boards.

9. Kapitel 3:
Forstå verden gennem diversitet
9
Flere Kvinder er ikke nødvendigvis lig med diversitet. Det handler om hvilke kvinder og ikke mindst hvilke personligheder, man inkluderer i
teamet. Et af verdens førende selskaber inden for diversitet er Schlumberger Limited, et fransk service- og teknologiselskab, som vel er verdens
mest globale. Schlumberger har siden 60erne brugt utrolig mange kræfter på at skabe en intern verden, hvor alle respekteres uanset
nationalitet, køn eller baggrund. Kun performance og kompetence afgør, hvem som får den næste ledende stilling.
Jørgen Peter Rasmussen*
Forretningsstrategi er videnskaben om, hvordan man skaber fremtidige og vedvarende klare konkurrencefordele i forhold til andre i samme
branche.
Diversitet i erhvervslivet er spørgsmålet om, hvordan man sammensætter et hold, så det øger denne strategiske position og konkurrenceevnen,
forbedrer ideerne, resultatet og skaber mere værdi for ledelse, ejere og kunder.
Det handler ikke bare om, hvilket pas man er født med, eller om man er kvinde eller mand, Heller ikke andre ydre elementer som hudfarve, vægt
eller højde er afgørende. Nej, det handler i større grad om at se på de forskellige egenskaber, man har behov for i butikken, og dermed at skabe et
åbent miljø, hvor ledelsen er optaget af mangfoldighed i alle aspekter af butikken.
”Der er simpelthen ingenting, der ikke kan forbedres; intet forbliver statisk over længere tid; ingenting er bare godt nok.”
Stil spørgsmål, der gør ondt
Med fokus på konstant og aldrig sluttet forbedring er det nødvendigt med forskellige impulser og evne i et team til at stille spørgsmål, som gør
ondt.
Det ultimative mål er, at selskabet får sat et hold med bestyrelse, ledelse, ansatte og kunder, som udfordrer den måde, tingene gøres på. Det sker
ved hele tiden at introducere nye initiativer, nye indspil, nye krav, nye ideer, prøve om grænserne kan flyttes og sikre, at vi tør tænke nye
forretningsmodeller. Nogle gange stiller netop denne type bestyrelse de fundamentale spørgsmål, som er krævende at forholde sig til, men som
redder virksomheden. Det løses ved diversitetsideen. >

10. Forstå verden... (2)
10
Forstå verden gennem diversitet
Diversitet skal bruges til at sikre, at man forstår den verden, man skal operere i. Mange ledelsesteams er uden forberedelse og forståelse gået ind i
en nye forretningsområder eller i et nyt land eller kontinent. Amerikanske virksomheder har taget opdrag i Skandinavien, for derefter at møde en
fagforeningskultur, som gør det umuligt at fungere uden overenskomstaftale og -samarbejde. Nordiske selskaber har startet virksomheder i Asien
eller i USA uden at være forberedt på den helt anderledes måde, forretningsaftaler indgås i en anden verdensdel.
Det er derfor vigtigt, at man forstår, hvilke udfordringer selskabet står overfor i den nærmeste fremtid, og om man har den rette bredde i ledelsen
til at kunne udnytte de nye og anderledes muligheder. Et ledelsesteam, som ikke er klar over, hvad det behøver af diversitet, er en stor risiko for
selskabet.
Hvordan sammensætter man så et ordentligt lederteam, som kan spille sammen i flere problemstilinger, scenarier og alligevel være solister på
samme tid?
Det starter med en erkendelse, en ærlig evaluering og åbent feedback.
Bestyrelsesformanden må derfor altid være på jagt efter kompetencemangler i bestyrelsen og ledelsen, som må suppleres og forbedres. Og at hun
også i denne sammensætning er fokuseret på at skaffe diversitet i sammensætningen, er absolut forventet i dag.
I jagten på den rigtige sammensætning er det vigtigt, at man i dag leder efter de personer, som kan have flere roller, mangfoldige færdigheder, og
der vil det nu også være naturligt at se, om der er findes kvinder, som kan dække behovet og samtidig repræsentere denne del af befolkningen.
Ja, og så er det jo nogle gange en mand, som man mangler i en ren kvindebestyrelse. Bestyrelsen må være repræsentativ for virksomhedens
verden. Det gælder både kundeforståelse, finansiel forståelse, operativ forståelse og kompetence forståelse.
Tiltræk de stærke folk
En topleder må altid sikre sig, at hendes eller hans svageste sider er noget, hun eller han er meget bevidst om og at disse sider er suppleret med
stærke folk i C-suiten, som har netop styrker hvor hun eller han har svagheder. Jeg har som mentor flere gange brugt meget tid på at få forståelse
for dette vigtige ledelsesprincip. Styrk holdet, hvor det er svagt og vær aldrig bange for, at de folk, du har i teamet, er stærkere end dig på nogle
punkter. En ledelse er som et jazzband, hvor man spiller samme grundmelodi, men alle er solister. >

11. Forstå verden... (3)
11
Et af verdens førende selskaber inden for diversitet er servicegiganten Schlumberger Limited, et fransk selskab, kendt som verdens mest globale.
De har siden 60erne brugt utrolig mange kræfter på at skabe en intern verden, hvor alle respekteres uanset nationalitet, køn eller baggrund. I det
selskab er man som ansat ikke i tvivl om, at kun performance og kompetence afgør, hvem som får den næste ledende stilling, som skal besættes.
Samtidig er man fokuseret på teamets diversitet for at skabe unikke løsninger for kunderne.
Der er ingen tvivl om, at det har været en stor investering over lang tid at opnå dette. Der er ikke mange selskaber, som kan gøre dette perfekt,
simpelthen på grund af virksomhedens behov, lokale behov og mangel på globale aktiviteter. Man udfordrer lederne ved at give dem superdygtige
folk at lede. Det kræver konstant fokus for cheferne på at lære og være åben for nye indspil.
Den kulturelle filosofi gør, at man – sagt forenklet - lærer organisationen, at amerikaneren kan en ting, japaneren noget andet, hollænderen noget
tredje og afrikaneren det fjerde. Dette skyldes, at man er vokset op i forskellige kulturer med forskellig værdier. Det er det samme i Danmark,
mellem landsdelene og sikkert også mellem land- og bysamfund.
Man kan imidlertid lære meget af dette. Brug tid på at forstå, hvad der er styrken og svagheden hos hvert medlem i en ledelse, og find de rette folk,
som kan supplere hinanden. Brug tid på at evaluere teamets samlede kompetence og egenskaber. Et team med en kreativ amerikaner, en
metodisk japaner, en regelrytter fra Holland og en fleksibel ingeniør fra Afrika kan virkelig få fart på et udviklingsprojekt og levere over evne. Det er
set mange gange.
Skab det rigtige mindset
Jeg tror, at det altid drejer sig om mindset. Hvordan kan jeg lære mest og hvor hurtigt kan jeg tilegne mig nye evner, forståelse og ideer? Et såkaldt
vækst-mindset er nødvendigt for udviklingen af en virksomhed, et team og det enkelte menneske. Tror du, at du kan opnå hvad som helst, du
sætter dit mål mod? Eller tror du, at du har nået din egen top? Den som ikke gror, er ikke levende.
Du kan sikkert lære mere og blive bedre, Gå meget længere. Især hvis du dyrker ideen om vækst-mindset sammen med diversitet som dine nye
principper for udvikling og din erhvervsmæssige holdning.
---
Jørgen Peter Rasmussen* har en international ledelsesbaggrund i bl.a. Schlumberger, hvor han sluttede som Senior Vice President indimellem flere
CEO-poster i datterselskaber. Han er i dag bestyrelsesformand i Qinterra AS, Reelwell a-s, Intrapoint AS og EQT Partner.

12. Kapitel 4:
Derfor skal flere gå efter topposter
12
En undersøgelse fra konsulentfirmaet Zenger Folkman viser, at kvinder har flotte præstationer på topniveau som ledere, hvis de giver sig selv
muligheden. Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Net giver udvalgte kvindelige ledere chancen for at løfte karrieren med hands-on
erfaring i bestyrelser.
Gitte Maya Elsing*
Der findes mange forklaringer på, at der ikke er flere kvinder i topledelser – både i Danmark og i verden. Forklaringen er ikke, at kvinder klarer sig
dårlige som topledere: Ifølge en undersøgelse fra Zenger Folkman, publiceret i Harvard Business Review kommer kvinder som topledere generelt
bedre ud end mænd. Undersøgelser er baseret på 45.000 topledere. Kvinderne er i dag generelt også bedre uddannet end mænd. Og de klarer sig
da også et godt stykke op ad karrierestigen. Men – konstaterer konsulentfirmaet – på toplederniveau finder man globalt alligevel kun 3-4 procent
kvinder.
Det er ikke ulig den realitet jeg møder i hverdagen. Jeg har over årene talt med mange kvinder på mellemlederposter og kvinder, der har været
mellemledere. Fælles for de fleste er, at de aldrig kan se sig selv som topchefer. Og hvorfor så det?
Lettere i de højere luftlag
Det gennemgående tema er, at de oplever et stort arbejdspres i deres mellemlederstillinger, hvor de har svært ved at få enderne til at mødes.
”Hvordan vil,” tænker de, ”et liv – eller manglen på samme – da være med mere ansvar og arbejdspres?”
Og nu til en åbenbaring, som hverken burde være en nyhed eller for den sags skyld – banebrydende - men blot trænger til en gentagelse.
At være den, der har det overordnede ansvar og træffer de store beslutninger er en del lettere at arbejde med end som mellemleder at skulle
følge. >

13. Derfor skal... (2)
13
Som mellemleder kan man opleve at sidde som lusen mellem to negle. Mellem en chef, som kan være af skiftende kvalitet, og skulle eksekvere en
strategi, som man ofte ikke har haft indflydelse på, med deadlines sat af én, der ikke ved hvor lang tid det reelt tager og derefter skulle eksekvere
overfor medarbejdere, som potentielt ikke er enige og ofte med ressourceudfordringer.
En mellemleder styrer oftere ikke sin egen kalender og en mellemleder med børn kan derfor let opleve at afhentning af børn bliver ”kampen” om
at komme sidst, med klagende børneøjne og hævede pædagogøjenbryn. De kan ikke vinde!
Det lyder ikke besnærende med mere arbejdspres. Derfor stopper mange kvinder her på karrierestigen.
Bestem over dit eget liv
Kære kvinder, gør det lettere for jer selv, gå efter topposterne:
Fordelene er indlysende:
Du bestemmer i større grad din egen kalender og andre indretter sig efter din.
Ja, arbejdspresset og ansvaret bliver absolut ikke mindre, men overordnet bestemmer du. Og på noget som du bruger minimum 30 procent af dit
liv på, er det alt andet lige mere motiverende.
Din fleksibilitet går som i en racerbil fra 0 til 100 på to sekunder, når du er topchef. Din frihed til at planlægge lige så.
Den tid, du bruger på at netværke med andre topchefer til fordel for din virksomhed, giver dig uvurderlig inspiration til at skabe endnu bedre
resultater – husk du som topchef har muligheden for at være en del af ”top of the pops”.
Kort sagt, hverdagen bliver nemmere. Og det bedste af det hele. De fleste mandlige topledere vil hjælpe dig på vej. De er ved at kede sig til døde
over deres eget spejlbillede. Diversitet i ledelse giver masser af ny inspiration og muligheder – for alle parter.
En sidste pointe. En del kvinder beklager sig over, at de ikke har den støtte og hjælp, der skal til for at få en travl hverdag med mand, børn og
driften af hjemmet at gøre. Halløj, en topchefs løn rummer mere plads for at betale for en au-pair, rengøring og havearbejde. Det giver flere
kræfter på at fokusere på at løse jobbet så godt, at der både er plads til at forfølge topleder-karrieren yderligere og påtage sig bestyrelsesarbejde. >

14. Derfor skal... (3)
14
Tag ansvar for din egen karriereudvikling
Vi var nogle, der satte vi os for at undersøge, hvad der skal til for at få flere kvinder til at forfølge deres ambitioner, tage det sidste trin på
karrierestigen og bryde gennem glasloftet. Det viser sig nemlig, at det sjældent er mændene, der er forhindringen. Det er kvinderne selv. De
mangler ofte modet til at tage de sidste, afgørende skridt. De har en barriere, der kan handle om alt fra forpligtelsen overfor familielivet, et
manglende selvværd og en frygt for ikke at slå til – og så respekten for det tilsyneladende enorme arbejdspres, der hviler på en topleder.
Det førte til etableringen af organisationen Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Net (KIB/EWN) med fokus på at give små og mellemstore,
primært kvindeejede virksomheder adgang til kompetente kvindelige ledere og samtidig give de kompetente ledere hands-on erfaring i strategisk
ledelse og derved vænne sig til at adskille strategisk tænkning og implementering.
Derved udgår mange kvinder ”detalje-fælden”, at man vil gøre alting selv, fordi det skal gøres perfekt. Ikke at det er dårligt, men det er
begrænsende for det store overblik, der skal kendetegne topledelse – og ligeledes evnen til at uddelegere.med hands-on erfaring med som
tilbyder et karriereudviklende program, hvor vi matcher kvindelige ledere med små og mindre primært kvindeejede virksomheder med
vækstpotentiale til at indgå i deres advisory boards eller bestyrelser.
Denne hands-on aktivitet følger et udviklingsprogram med fokus på at få flere kvinder i bestyrelser OG bibringe en samfundsøkonomisk gevinst i
milliardstørrelse. Det sker ved den forventede vækst i de små og mellemstore vækstvirksomheder. Hvor vi matcher kvindelige ledere med disse
virksomheders advisory boards og bestyrelser. Programmet hedder ”Mod Top 1000” og tager over fem år sigte på at bringe udvalgte kvinder til top-
og bestyrelsesposter i Danmarks 1000 største virksomheders ledelser og bestyrelser.
---
Gitte Maya Elsing* er MBA, HD og ordførende formand, Kvinder I bestyrelser / Executive Women´s Net. Hun er tdl. adm. direktør for RS
Components i Skandinavien og har en lederkarriere indenfor elektronik og luftfart. Hun nu i gang med en bestyrelseskarriere og er bl.a. formand for
virksomheden Design-People.dk.

15. Kapitel 5:
Kompetencer giver flere muligheder
15
Bestyrelser udfordres i stigende grad af om de skaber værdi for de virksomheder, de er udvalgt til at varetage et strategisk ansvar for.
Hastigheden hvorved verden forandrer sig stiger eksponentielt. Kurven over tilgængelig information er stejlt stigende og virksomheder bliver
dagligt briefet på at tempo, agilitet og innovationskraft er afgørende for deres overlevelse blot få år ud i fremtiden. Det stiller et stigende krav
til bestyrelsesformænd og bestyrelser om at tager egne kompetencer op til revision og løbende vurdere om bestyrelsen er sammensat optimalt.
Dette åbner nye muligheder for at bringe stærke fagkompetencer i spil i bestyrelsessammenhæng og for at tappe ind i et betydeligt kvindeligt
ledelsespotentiale.
Mie Krog*
Historisk har bestyrelsens sammensætning været domineret af virksomhedens rådgivere som advokaten, revisoren, bankrelationen og et tilpas
udpluk af CEOs fra formandens netværk. Rådet til interesserede kandidater har gennem tiden været: ”Vejen til bestyrelseslokalet går gennem CEO
rollen og det generelle ledelsesansvar, som her følger med”. Dette har betydet at listen over potentielle kandidater til bestyrelsen har været
begrænset til CEOs og klassiske virksomhedsrådgivere som advokater og revisorer. For kvindelige kandidater har dette været en udfordring og for
nogen, en betinget omvej til bestyrelsen, da antallet af kvindelige CEOs har og er begrænset. En ny mulighed er ved at opstå i forhold til at der i
stigende grad efterspørges fagkompetencer i bestyrelsessammenhæng.
Dette betyder, at der er begyndt at opstå muligheder for at gøre sig gældende i bestyrelsessammenhæng for fagdirektører og øvrige medlemmer af
C-suiten takket være en øget fokusering på bestyrelsens kompetencemæssige sammensætning. Moderne virksomheder med en ambition om at
gøre sig gældende vil i stigende grad gøre op med ”netværks-bestyrelser” og i stigende grad orientere sig mod ”kompetence-bestyrelser”.
Åbenhed og fleksibilitet omkring at kompetencebehovet skifter over tid er med til at øget tempoet, hvor med bestyrelsen sammensætning tages
op til revision og åbner op for at genbesøge og revurdere sammensætningen af kompetencer. Centrale strategiske udfordringer i virksomhederne
som eksempelvis internationalisering, vækst og differentiering, digital udvikling, talent og kompetenceudvikling, kapital tilførsel eller andet kan
afføde krav om nye kompetencer i bestyrelsen.
Som tidligere fagdirektør og medlem af direktionen i flere af landets største virksomheder, har jeg oplevet at blive inviteret med i
bestyrelsessammenhæng for netop at bringe nogle af mine spidskompetencer i spil og understøtte virksomhedens strategiske udfordringer. Men
det er ikke gjort med det. I bestyrelsessammenhæng skal man udover faglighed kunne levere på øverste strategiske niveau: >

16. Kompetencer... (2)
16
Strategisk helhedsperspektiv
Det ligger i sagens natur, at man i jobbet som fagdirektør har et område af virksomhedens værdikæde, man primært beskæftiger sig med
eksempelvis innovation, organisationsudvikling, afsætning, digital udvikling, finansiering eller andet. I bestyrelsessammenhæng er det afgørende,
at man kan forholde sig til helheden i form af virksomhedens eksistensberettigelse, vision og mission og at man kan forholde sig til samspillet
mellem kompetencer og funktioner i det bredde perspektiv i organisationen. Evnen og erfaringen med at dagsordensætte centrale strategiske
agendapunkter, som påvirker virksomheden, er afgørende udover det fagområde, man har et naturligt tilhørsforhold til.
Drifts og afsætningsmæssige sammenhænge
Som fagdirektør har man måske ikke dagligt ansvar for virksomhedens samlede top og bundlinje. I bestyrelsessammenhæng skal man kunne
forholde sig til virksomhedens samlede økonomi i form af hvorledes kunder, markeder og omkostninger på tværs af diverse poster påvirker
regnskabet. Det er fortsat bestyrelsens ansvar, at sikre økonomisk gennemsigtighed og ansvarlighed for virksomheden.
Indlevelse og empati
Ikke to virksomheder eller deres forretningsmodel er identisk. Det er afgørende at man som fagdirektør evner at indgå i bestyrelsessammenhæng
og tilgå de strategiske udfordringer med overførbar viden og perspektivering. Det er afgørende, at man har et højt niveau af emotionel og politisk
intelligens i forhold til at afkode både situationen og hvorledes trykket lægges fra bestyrelsen til den daglige ledelse og centrale aktionærer i
virksomheden.
Indsigt og erfaring
Bestyrelsens indsigt, interaktion og dialog med virksomheden er typiske begrænset til månedlige rapporteringer og kvartalsvise møder. Det er som
fagdirektør vigtigt at forholde sig til det officielle ansvar i bestyrelsen i forhold til, at man ikke er en del af den daglige drift af virksomheden. Man
skal kunne udfordre og sparre på strategiske niveau på tværs af virksomheden uden altid at være farvet af eget fagområde. Har du som fagdirektør
indenfor eksempelvis HR, IT, salg, marketing, supply chain, økonomi eller andet en ambition om at gøre dig gældende i bestyrelsessammenhæng,
så er niveauet for din faglighed afgørende. Den skal være ambitiøs, velfunderet og leveret på højt niveau i virksomheder, der har udmærket sig. Det
generelle ledelsesperspektiv, som beskrevet ovenfor, er en forudsætning i bestyrelsessammenhæng. >

17. Kompetencer... (3)
17
Vejen til bestyrelsen
Vejen til bestyrelsen er udfordrende og krævende som skitseret ovenfor. Hvis ambitionen er en post i bestyrelsessammenhæng, så kan en
baggrund som kompetent, erfaren fagdirektør være en mulig vej, det behøver ikke nødvendigvis være posten som CEO der baner vejen. Er kursen
klar, så se at kom i gang med at få eksekveret planen:
• søg sparring og indsigt i hvad der reelt foregår i bestyrelsessammenhæng og vurder, om det virkelig er her din motivation ligger
• træn dig i at tænke tvær-organisatorisk, helhedsorienteret og strategisk.
• identificer de typer af virksomheder, som kunne have glæde af lige netop dine kompetencer ifht. deres strategiske udvikling. Det kunne være
virksomheder, der arbejder specialiseret indenfor dit fagdomæne eller hvor dit fagområde spiller en strategisk vigtig rolle i dens udvikling.
• formuler et aktivt ønske om at deltage i bestyrelsessammenhæng og del det med dit netværk
• få erfaring fra advisory boards og mindre bestyrelser tidlig i din karriere. Vær nysgerrig og læringsorienteret, når du indgår i disse
sammenhænge.
---
Mie Krog* er professionelt bestyrelsesmedlem i mellemstore og store danske virksomheder og driver sideløbende egen virksomhed som
virksomhedsrådgiver, mentor og underviser. Hun har tidligt i sin karriere valgt at supplere karrieren med bestyrelsesarbejde og har løbende
engageret sig i arbejdet med at få flere kvinder i ledelse i de virksomheder, hun har arbejdet for.
Mie har fagligt arbejdet med alle aspekter af salg, marketing og branding i rollen som marketingdirektør og kommerciel direktør, og har i LEGO,
JYSK, Dansk Supermarked og IDdesign arbejdet indgående med de mange muligheder, som digitaliseringen af disse område giver. International
afsætning, kundeperspektivet og vækst har været omdrejningspunktet i største delen af hendes karriere.

18. Indhold
Redaktion: Peter Horn, Susanne Hoeck og Helle Katholm Knutsen
Personlige beretninger
6. Med min far i ryggen - Maria Sennels, direktør, bySennels
7. De tre D´er i mit liv: Dukketøj, DR og Design – Bente Nørkjær Knap, direktør og stifter, Knap Design
8. Ansvarlighed og individualitet er nøgleordene - Charlotte Alexandra Pedersen, direktør, vinderkurs.dk
9. Hands-on erfaring: Et kig bag kulisserne – Birgitte Sand, direktør, Spillemyndigheden
10. ”Et godt match er altafgørende” – Birgit Pichat, direktør og ejer, Vores Marked
18

19. Kapitel 6:
Med min far i ryggen
19
Lige siden jeg var en lille pige, har min far altid troet på mine evner, uden egentlig at sige det højt. Han har altid støttet mig i alt, hvad jeg har
foretaget mig. De gange jeg har haft lidt for skøre ideer – tro mig det har jeg haft! - så undersøgte vi det sammen og fandt en god løsning. Det
giver en stor og vigtig tro på, at man kan hvad man vil, som jeg vil mene har haft stor indflydelse på min egen karriere. Det kan mange
virksomheder og topledere lære en hel del af, for alt for mange kvinder bliver skræmt væk, fordi de fejlagtig tror, at de ikke kan eller måske ikke
har lyst til at være leder. Så kære virksomheder og topledere: tro på at vi kan, så klarer vi selv resten. Og til kvinderne vil mit råd være: find din
rollemodel. Ham eller hende der kan vise vejen, som udfordrer dig, som inspirerer dig men som også giver dig grænseløs opbakning. Det har vi
alle brug for – at have en person i ryggen.
Maria Sennels *
Jeg har altid syntes bedre om min fars og min brors selskab og aktiviteter end min mors og søsters. Ikke fordi jeg bedre kunne lide dem som
personer, men fordi jeg synes det var sjovere og mere udfordrende at være i deres selskab.
Det resulterede blandt andet i at jeg som 15-årig tog jagttegn, fordi så kunne jeg komme med min far på jagt, som han brugte en del tid på. Jeg tog
det på aftenskole, og det var vist nok lidt af en udfordring for mig, fordi der var så meget udenadslære, hvor man blandt andet skulle kunne skelne
de forskellige ænder fra hinanden, så man ikke skød de forkerte. Jeg synes de alle sammen lignede hinanden, og var elendig til at lære udenad. Og
så var der alle jagttiderne: hvornår man må skyde hvad, og ikke skød de forkerte dyr på de forkerte tidspunkter.
Man skulle også bestå en praktisk eksamen, som bestod i en skyde-test. Heldigvis var det dengang ikke et krav, at man skulle ramme for at bestå,
for så havde jeg aldrig fået mit jagttegn. Det er det vist i dag. Jeg var egentlig heller ikke synderlig interesseret i at skyde.
Det lærte mig, at det ikke altid handler om, hvad man har lyst til eller kan lide. Men det handler om, at gøre det der skal til, for at få billetten til et
selskab, en gruppe, en aktivitet eller et netværk, som man gerne vil være en del af.
Grunden til at jeg tog jagttegn, var alene fordi jeg så kunne komme med på jagt og nyde min fars selskab som fascinerede mig. Mest fordi
mændene samtidig med at de fysisk fik rørt sig og var ude i naturen, havde det utroligt sjovt sammen. Selvom jeg var døden nær af træthed, når
der var frokost, så elskede jeg at lytte og blive underholdt af de mange historier, der blev fortalt og genfortalt igen og igen. >

20. Med min far i ryggen... (2)
20
Det blev så også muligt for mig at gå med min far på elgjagt i Sverige. En hård og temmelig udfordrende øvelse, som var totalt udmattende, da man
skulle vandre i timevis i vand til knæene og følge med store mænd, der sådan cirka tog dobbelt så lange skridt, som jeg var i stand til.
Traditionen tro blev der midt på dagen serveret frokost, som bestod af gule ærter, øl og snaps. Selvom gule ærter absolut ikke var en af mine
favoritter og der var ikke købt sodavand til mig, tænkte jeg ikke videre over det, da jeg var hundesulten og totalt udmattet koncentrerede mig om
at få noget i kroppen, så jeg kunne stå distancen resten af dagen.
Der blev nemlig ikke taget hensyn. Det gør man ikke i jagt-verdenen. Og slet ikke dengang. Enten stod man det igennem eller også blev man væk.
Og jeg ville jo heller ikke svigte min far, eller sætte ham i dårligt lys, da der vist aldrig tidligere havde været en kvinde med på den jagt, og da slet
ikke en ung pige på 15 år. Men min far var overbevist om at jeg nok skulle klare det. Vi talte aldrig om, hvorvidt jeg nu også kunne klare det – jeg
gjorde det jo bare. Altså stod distancen og fulgte med. Helt sikkert værdier, der har påvirket mig i min karriere.
Jeg synes der generelt i erhvervslivet, bliver fokuseret og talt for meget om barrierer og hindringer, ift. at få flere kvinder i ledelser og bestyrelser.
For meget på alt det der ikke kan lade sig gøre, og alt det vi som ledere – kvindelige ledere – mangler at lære, ikke har erfaringer med, eller ganske
enkelt ikke kan stå distancen enten i jobbet eller i branchen. Når det bliver taget for givet at selvfølgelig kan en pige på 15 år bestå eksamen for at
få jagttegn, og derefter følge med granvoksne mænd en hel dag i de svenske skove, så kan det ikke være rigtigt, at unge kompetente kvinder ikke er
mindst lige så kvalificerede ledere og bestyrelsesmedlemmer, som fuldvoksne erfarne og til tider kedelige mænd uden mod og ambitioner. Så
hvorfor får de ikke samme muligheder?
Jeg var som ung ivrig spejder, og på det tidspunkt var piger og drenge adskilte. Men da min far så hvor ivrig jeg var, og hvor vigtigt det var for mig at
komme til at konkurrere mod drengene – det var nemlig mere fysisk udfordrende – så gik han forrest, og fik etableret en spejdertrop med både
piger og drenge, som mange først kritiserede, men i øvrigt blev en stor succes. Han stod nemlig fast og bakkede op hele vejen.
Jeg tror at det handler om, hvilket mind-set man har. Hvilken tænkning. Hvis ens fokus er på barrierer og forhindringer, så skygger det. Min far der i
dag er 81 år, og i sin karriere været skovfoged og salgsdirektør, har altid haft et helt fantastisk åbent og innovativt mind-set ift. hvad jeg som ung
pige kunne klare. Der var ikke noget, der ikke kunne lade sig gøre, ift. at opnå det man gerne ville – var og er hans mantra. Alt skal prøves og som
udgangspunkt bakkes op. Han stod altid lige der. Jeg havde ham i ryggen. Og så lykkes det jo. Også hvis man indimellem var ude på dybt vand, og
var nødt til at padle tilbage. Selv hvis det var nødvendigt at gå mod strømmen, så gjorde han gerne det. Når min – til tider meget konservative – far
kunne gå mod strømmen, hvorfor er der så mange topledere og bestyrelsesformænd, der ikke kan eller vil. >

21. Med min far i ryggen... (3)
21
Vi er alt for traditionelle i vores syn på hvad der er normen. Og mangler mod til at gå imod. Mange tænker alene på, hvad der kan lade sig gøre.
Hvad vi plejer at gøre. Hvem og hvilke profiler vi plejer at ansætte og tror passer bedst ind. Hvilke kompetencer der skal være til stede. Så rykker vi
jo ikke ved noget. Alt forbliver som det er. Nul udvikling. Nul innovation. Nul disruption. Hvorfor er det vi tror på, at det er de samme typer af
ledere, der kan udvikle vores organisationer i fremtiden, som dem der har haft ansvaret indtil nu. Det giver jo ikke mening. Hvorfor sørger vi ikke
for at få nye profiler ind i topledelsen. Ind i bestyrelserne. De skal jo klare sig på helt nye vilkår end tidligere. Men det kræver mod, og at man står
fast. Det er ikke nok som topleder eller bestyrelsesformand at sige alt det rigtige, om også at give plads til kvinder og deres kompetencer, hvis man
ikke lever det, står ved det og bakker det op.
Jeg hører ofte, at en stor hindring for mange kvindelige mellemledere der overvejer at udfylde et job som topleder, er mængden af tid man
fejlagtigt eller ej, oplever man skal bruge. Hvordan skal jeg kunne tage hjem i tide, så jeg kan hente og tilbringe tid sammen med mine børn? Ja, du
kommer til at bruge meget tid, men ikke nødvendigvis mere end du gjorde som mellemleder. Tag nu bare det topjob, for det kan du sagtens. Men
du skal altid have en i ryggen. Så det vigtige er altid hvem bakker dig op? – derhjemme og på arbejde. Og her synes jeg kvinder ofte svigter
hinanden på arbejdspladsen.
Da jeg startede på mit direktørjob igen efter kun 4 ugers barsel, og havde min lille søn med på arbejde, var det absolut ikke kvinderne på min
arbejdsplads, der bakkede mig op. De synes det var forfærdeligt at jeg kunne finde på det, men jeg savnede jo mit direktørjob, og tænkte at jeg da
sagtens kunne have ham med. Men i dag skal man jo helst blive hjemme et år, for at være en god mor. Hvem siger det?
Der er mange rammer der skal ændres, normer der skal brydes, nye tanker der skal tænkes. Så gør det. Og gør det enkelt. Tag for givet at kvinder er
fantastiske ledere og gerne vil. Hvem havde troet, at en 15-årig tog jagttegn, fordi hun synes det var sjovt og lærerigt at gå med sin far på elgjagt.
---
Maria Sennels*
Født 1965. Opvokset i Aabenraa og Skørping.
Cand. merc. CBS og Executive MBA fra CBS
Seniorrådgiver og direktør i Advice A/S, ledelses- og kommunikationsrådgivning
CEO og global leder af forretningsområdet Change Communication i den internationale kommunikationsrådgivningsvirksomhed Burson-Marsteller
Ejer af kommunikations- og ledelsesrådgivningsbureauet BySennels

22. Kapitel 7:
Tre D´er i mit liv – Dukketøj, DR og Design
22
”Jeg valgte at opsige mit gode, faste chefjob med firmabil, pension og fast indkomst på min 49 års fødselsdag. Det var en markering. Når jeg
blev 50 år, ville jeg have lavet min første tøjproduktion. I 2011 stod kriserne i kø i mit liv. Min far døde. Min mand blev livstruende syg. Jeg var
49 år og havde adopteret to skønne drenge som 45-årig.” Bente Nørkjær Knap fortæller om sin rejse fra øvre ledelse i mediebranchen til
iværksætter i modebranchen, godt hjulpet af et stærkt advisory board fra Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Net.
Bente Nørkjær Knap*
Rosa hotpans, små skindnederdele og blondestrømper. På loftet i min mors hus fandt jeg mine gamle Barbiedukker fra 60’erne. Sirligt vasket og
lagt pænt sammen i lufttætte poser var det min første tøjkollektion i miniformat. Faktisk ret god kvalitet, og enkelt design set med professionelle
øjne næsten 50 år senere.
Allerede som barn var jeg optaget af tøj og design.
Min mor døde sommeren 2016. Minderne vældede frem, da jeg ryddede barndomshjemmet.
Historien faldt på plads.
Min mormor var en fantastisk skrædder, og syede de smukkeste kjoler. Min mor elskede tøj, og hun havde en meget elegant DIORagtig stil. Under
hendes seng fandt jeg bedrollers fyldt med lækkert designtøj. Tøj, hun elskede, tøj jeg måske kunne blive inspireret af, fortalte hun en af de sidste
aftener, hun levede.
Jeg har altid drømt om at blive designer, men blev i stedet en meget ambitiøs journalist, der hurtigt fik masser af lederjobs, stor karriere og mange
uddannelser indenfor ledelse og innovation.
Til min mors begravelse deltog en af min far gamle lystfiskervenner. Han fortalte mig at min far under en laksetur i Norge havde betroet ham, at jeg
ville blive generaldirektør i DR.
Jeg arbejdede dengang tæt på den øverste ledelse i DR som udviklingschef med ansvar for både programmer og menneskers udvikling. >

23. Tre D´er... (2)
23
Min far kendte min drøm om egen virksomhed. ”Det er alt for usikkert, og en af dine mere tossede ideer,” syntes han.
Drømmen om egen virksomhed og at arbejde med tøj boblede som en lystig undertone i mit liv. Jeg flirtede med drømmen og arrangerede store
netværksarrangementer for karrierekvinder. Ofte med oplæg fra spændende kvindelige iværksættere. Jeg lavede ”en lille butik” i et værelse i vores
hus, og begyndte at sælge skræddersyet designtøj til kvinderne i mit netværk.
Glæden ved at sælge tøj til kvinder, glæden ved at klæde dem på, og få dem til at stråle og glæden ved at lave en god forretning blev en passion. I
mange år flirtede jeg med at opsige mit job og kaste mig ud i livet som selvstændig. Jeg gik på nedsat tid og skruede op for den lille butik, der nu
fik åbningstider både fredag og lørdag.
Men turde jeg kaste karriere og økonomisk sikkerhed væk? Turde jeg følge mit hjerte og min passion? Hver eneste gang jeg luftede ideen, kiggede
min omgangskreds på mig med blikke, som var jeg blevet vanvittig. Hvad forestillede jeg mig, at vi skulle leve af? Et klassisk spørgsmål: Kan du
overleve som selvstændig? Kan du forsørge dig selv?
I 2011 stod kriserne i kø i mit liv. Min far døde. Min mand blev livstruende syg. Jeg var 49 år og havde adopteret to skønne drenge som 45-årig. Jeg
drønede rundt på motorvejene på job, på hospital og var plaget angsten for ikke at slå til som en god mor for mine drenge. Ikke at være dygtig nok
på jobbet.
Pludselig forstod jeg, at der aldrig ville komme et bedre tidspunkt til at leve livet fuldt ud. At følge min lyst og min passion. At blive det bedste
udgave af sig selv. At smide alles forventninger ad pommern til og give slip. Sætte lysten foran angsten for at miste sin status og på den måde sætte
kræfterne i spil.
Jeg valgte at opsige mit gode, faste chefjob med firmabil, pension og fast indkomst på min 49 års fødselsdag. Det var en markering. Når jeg blev 50
år, ville jeg have lavet min første tøjproduktion. Jeg ville arbejde hjemmefra, være mor og selvstændig med tøjvirksomhed.
Jeg ville med hele min livskraft skabe mit eget. Få mere glæde i mit liv og se mine børn hver eneste dag, når de kom hjem fra skole. Og ikke mindst
være sammen med min mand mest muligt. >

24. Tre D´er... (3)
24
”En vanvittig ide”, syntes banken. Den ville på ingen måde finansiere projektet. Trods en overbevisende forretningsplan, en god business case og
stor opbakning fra Væksthus Hovedstadsregionen måtte jeg finde en anden vej til at skaffe penge til min tøjproduktion.
Mit netværk fra en lang karriere i journalistik virkede. Jeg kom i kontakt med organisationen Kvinder i Bestyrelser, der matcher kvinder i ledelse i
større virksomheder med advisory boards eller bestyrelser i små og mellemstore vækstvirksomheder. Jeg fik tilbudt at gå med i dette nye
spændende arbejde og fik et advisory board og et kursusforløb.
Mit advisory board består af kvinder, der kan det, jeg ikke selv kan. Et totalt supplement på kompetence. En kæmpe støtte til at holde ud, når det
ser sortest ud. Økonomisk forstand på højt niveau. Analytisk viden om kvindelige forbrugere. Kompetencerne i advisory boardet matcher
virksomhedens udfordringer.
Min virksomhed fik et klart og tydeligt koncept med dette advisory board. Det udfordrede mig, tvang mig til at skærpe produkterne og sætte fokus
på indtjeningen. ”Udviklingschefen” måtte tøjles og ”salgschefen” skulle mere i arbejde.
Mit Advisory Board er min direktion. Virksomheden vækster og strategien tunes på faste møder. Min egen viden om at drive virksomhed kommer
nu til nytte i et andet advisory board for virksomheden Nordic Fast Food, der har et koncept om sund kost, bl.a. baseret på rug. På den måde har
vi en fantastisk udvikling i gang, hvor vi i kombinationen af forholdsvis tunge leder fra store virksomheder og ejerledere fra vækstvirksomheder har
fået iværksat en sund og givende spiral.
---
Bente Nørkjær Knap* er direktør i og stifter af virksomheden Knap Design. Hun er journalist og har haft ledende poster på TV2, i DR og på Ritzaus
Bureau, ligesom hun har været international salgschef i Great Greenland.

25. Kapitel 8:
Ansvarlighed og individualitet
25
Hvorfor mangler der kvinder på toplederposterne og i bestyrelserne? Vil kvinder ledelse og ansvar? Hvorfor ser mænd ikke kvindernes
kompetencer? Skal der gøres noget specifikt for kvinder? Hvorfor dit og hvorfor dat .. . I årevis er ”de manglende kvinder” poppet op i den
offentlige debat. Den har været kendetegnet ved en nedarvet, fordomspræget indstilling til ligestilling – fra alle de grupperinger der har
deltaget. To ting går galt: Vi taler, taler og taler - og kønnene spilles ud mod hinanden. Helt skævt.
Charlotte Alexandra Pedersen*
Jeg er selv kvinde – har i godt 22 år været beslutningstager i erhvervslivet. Heraf 15 år som direktør i større virksomheder og sammenlagt 7 år som
selvstændig. I perioden 2006-12 var mit fagområde udvikling af kvindelige leder og talenter via rådgivning og uddannelse. Derudover har jeg
udarbejdet kulturanalyser i store danske virksomheder for at kortlægge værdien af diversitet og vurdere, om kvinder og mænd har forskellig
indstilling og strategi til karriere. Så fra flere vinkler har jeg opnået en bred og konkret erfaring med de manglende kvinder på de øverste
beslutningslag.
Lige præcis denne hands-on erfaring har lært mig, at det ikke handler om køn, men om samfundsøkonomi og ansvarlighed: Hver enkelt har pligt til
og ansvar for at levere ud fra de evner, de besidder og dermed tage del i samfundets samlede Profit & Loss: Økonomien bag velfærdsstaten. Alle
har ansvar for samfundets økonomi og udvikling. Især kvinderne!
Helt nøgternt er vi godt 5,75 mill. borgere i virksomheden Danmark. Indtægter og udgifter skal balancere i forhold til indsatser, investeringer,
udvikling og vedligehold af virksomheden. Der er langtidsinvesteringer, der er aktier med her-og-nu afkast, der er tabsgivende aktier, der er
stabsfunktioner og der er frontoffice – præcis som i enhver anden virksomhed.
Virksomheden Danmark investerer meget i uddannelse og udvikling af vores menneskelige kapital. Det er et bevidst forretningsmæssigt valg.
Danmark anser VIDEN som en global handelsvare og en væsentlig indtægtskilde. Hvis vi anskuer uddannelsesinvesteringen og det forventede
afkast med kønsbrillerne på, tegner der sig et interessant, men også meget skræmmende billede. Godt 60 procent af de studerende på de
videregående uddannelser er kvinder. Kvinder studerer i flere år end mænd. Derfor er den kvindelige halvdel af befolkningen dyrere for Danmark i
uddannelsesårene end mænd. >

26. Ansvarlighed... (2)
26
Den bedste måde vi alle kan betale ”skolepengene tilbage”, så de kan reinvesteres i næste generation – altså vores egne børn – er over skatten. Jo
bedre betalt job, desto mere giver vi tilbage til ny investering. Ren logik. Men kvinder har i højere grad deltidsjob, lavere rangerende jobs end
mænd. Dermed betaler kvinder generelt mindre i skat. Når vi stepper ud af arbejdsmarkedet senere i livet, er det med lavere pensioner end mænd.
Til gengæld lever vi længere. Ergo er vi igen en udgift for virksomheden Danmark i kraft af folkepension, andre tilskud samt læge- og
hospitalsophold. Det er et dårligt regnestykke for virksomheden Danmark.
Hvad gør vi normalt som virksomhedsledere, når vi oplever, at et produkt eller en ydelse giver underskud?
Derfor gentager jeg: Alle har et ansvar for samfundsøkonomien og udviklingen – især kvinderne: Danmark skal bruge den veluddannede
arbejdsstyrke korrekt og dér, hvor arbejdsstyrken skaber fremdrift i økonomien for Danmark. Vi skal anskue arbejdsstyrke ud fra dette faktum –
ikke kønnet. Der er ikke råd til at fastholde en snæversynet kønsdebat og dermed overse en stor gruppe mennesker, som er kompetente. Frem med
de erhvervsmæssige værktøjer og gå til handling ud fra en økonomisk og samfundsorienteret vinkel: Økonomi, ressourceforbrug og leverancer.
Et forslag til en løsning er at alle, der tager en længerevarende uddannelse, har pligt til at arbejde et foruddefineret antal år på arbejdsmarkedet.
For at sikre dette og understøtte investeringen kan man forestille sig, at Undervisnings- og Erhvervsministeriet beskytter Danmarks investeringer
ved at understøtte med mentorer til at arbejde konkret med handleplaner, tydelige KPI’er for, at den enkelte leverer optimalt.
At tage ansvar for den del, vi hver i sær har for virksomheden Danmarks bundlinje, er den tilgang jeg står for. Når det så er sagt... er jeg helt bevidst
om, at fordomme og følelser fra den lange og trættende debat om kvinder ikke bare kan viftes væk. Vi er nødt til at forholde os til den historik
også. Nej, den skal ikke fortsættes i det spor, vi kender. Den skal drejes mod den enkelte kvinde: Hver enkelt af os skal tage beslutninger om, hvad
vi kan bidrage med og vi skal definere en egen vej i ledelses- eller specialisthierarkiet. Vel vidende, at der vil være nogle udfordringer undervejs.
Beklager: Det er en del af karriererejsen. Det handler om vilje, om at vælge til og om at se muligheder. Ikke om at vælge fra, eller gå væk fra eller
om kun at have øje for forhindringerne. Hvis dit fokus er på forhindringer, er den største forhindring ikke er mandlige ledere eller mænd – det er
dig selv!
Se realiteterne i øjnene, fokuser på det, du kan gøre noget ved, definer dine kompetencer, brug din erfaring, dine styrker og udarbejd en strategi
for, hvordan du bruger alt det konstruktivt, så du bidrager til den store bundlinje. Det styrker dig og din selvfølelse. Det gavner Danmark. Og i
særdeleshed fremstår du som en mor, der tager ansvar for sine børns fremtid. >

27. Ansvarlighed... (3)
27
Ups, så kom ordet mor alligevel med! Ja, kvinder er de eneste, der kan føde børn, men...vi er ikke de eneste, der kan opfostre børn. Derfor kalder
jeg mig selv forælder – for jeg er en del af to, som har ansvaret for vores sønner. Argumentationen om, at kvinder er væk fra arbejdsmarkedet og
derfor ikke kan blive ledere holder ikke. Argumentationen fra kvinderne selv om, at de vil være gode mødre og dermed vælger deltid eller at være
hjemmegående er hul. Hvis du virkelig vil være en god mor og har en lang uddannelse og evnerne, er det netop for børnenes skyld, at du skal
bidrage til samfundet. Det er også svært at kræve, at børnene læser lektier ”så de kan blive til noget”, når mor går hjemme med en lang dyr
uddannelse og bager boller – eller?
Jeg siger ikke, at vi skal svigte børnene. Tværtimod. Jeg siger, at vi skal være bedre til at dele og måske nedprioritere nogle andre elementer i vores
liv. Fokus bør være både på børnenes opvækst og opdragelse og på at bidrage til erhvervslivet/samfundet. Men husk ... vi er to forældre. Og husk,
at det er ikke det, vi siger, men det vi gør, der har indflydelse på vores børns værdier og indstilling til at være borgere i vores samfund.
Jeg vender tilbage til lederrollen igen. Her er de spilleregler, som mange kvinder overser:
• Som leder er det ikke muligt at være en del af det sociale på samme måde, som når du er funktionær. I stedet handler det om at opnå respekt om
din person/dit lederskab fremfor at blive elsket som kollega.
• Relateret til den følelse er det væsentligt at skrive dig bag øret, at du ikke kan være gode venner og fortrolig med dine medarbejdere. Du kan tro,
at du er det, men du bliver det aldrig. Så hold distancen uden at være distanceret.
• Som leder kan du ikke være ude hele natten med medarbejderne. Dels sætter du dig selv i en dårlig situation ved at prøve at være den friske
leder, der kan drikke igennem og være en del af festen. Men nej, den holder ikke. Du sætter medarbejderne i et dilemma i forhold til den position,
du har i hierarkiet. Så gå hjem før festen for alvor tager fart.
• Som leder er det altid din skyld! Du er den første medarbejderne peger fingre ad og du er den, medarbejderne taler om. Accepter det. Det har
ikke noget med din person at gøre – men en hel del med din rolle som leder at gøre. >

28. Ansvarlighed... (4)
28
• Relateret til den følelse er det væsentligt at skrive dig bag øret, at du ikke kan være gode venner og fortrolig med dine medarbejdere. Du kan tro,
at du er det, men tro mig, du bliver det aldrig. Så hold distancen uden at være distanceret.
• Vær bevidst om, at den ledelse, der sidder lige over dig, altid laver ”cover my ass” manøvren. Det er en del af spillet. Hvis du synliggør din
troværdighed samtidig med, at du altid sørger for at gøre din leder tryg – undgår du, at denne ”cover my ass” manøvre kommer til at gå ud over
dig. Du bliver ikke så nem at ramme. Lysten til at ”slagte” dig bliver mindre, for du er med til at gøre din leder tryg. Hvem slagter den, der gør
dét!
• Opad i organisationen skal du altid sælge dine resultater på rationelle argumenter. Det kan godt være, at du har opnået dem ved mere
emotionelle, empatiske metoder, men det er udelukkende resultatet og kolde fakta, der tæller.
• Hold dig til emnet. Fortæl kort og rationelt det, du har at sige– og ti stille. Når beslutningen er taget, så lad være med at tage debatten op igen.
• Undlad at glatte ud og forsøge at blive venner med alle. Som leder skal man huske, at en heftig argumentation eller uoverensstemmelse ikke er
personlig – men ”strictly business”.
Til allersidst: Vi er alle enkeltstående individer. Så skrot for pokker den kønsdebat og åbn øjnene for det unikke: Individualiteten. At søge, finde og
dyrke de fantastiske forskelle qua personlighed, kultur, miljø, værdier – og dermed vores individuelle styrker og svagheder. Gør disse forskelle til
fordele for samfundet i stedet for en ensretning eller grupperinger baseret på køn, religion, alder eller seksualitet. Individualitet – eller forskelle –
er i virkeligheden en fantastisk styrke for innovationen og resultaterne, når vi aktivt anerkender, respekterer og udnytter den. Lyt til, hvad den
enkelte siger, kan, vil og gør. Og se mulighederne i den sammenhæng, det job og de miljøer, vi er i. Det vil flytte virksomheden Danmark.
Individualitet, ansvarlighed og vilje har været mine egne nøgleord i min karriere og forældrerolle – og mit bidrag til samfundets bundlinje.
---
Charlotte Alexandra Pedersen*, har virksomheden vinderkurs.dk og arbejder samtidig som free-lance mangement konsulent for AS3 Transition og
Consilio Nexus. Hun er tdl. ceo for Noscomed Medical Suplly A/S, partner og ceo i Vfactor a/s og ceo i DKSH Market Intelligence Denmark.

29. Kapitel 9:
Hands on-kig bag kulisserne
29
En overlæge, der vil anvende sin viden indenfor hjertekarsygdomme i en specialklinik, der endda skal arbejde forebyggende og med en vis vægt
på kvindelige ledere, har en erhvervsmæssig udfordring. ” Tidligere kom patienterne jo helt af sig selv. Nu er det ikke længere en selvfølge, og
der er rigtig meget, jeg skal lære,” siger Christian Lange. Hjertelaege.dk. Som formand for Christians advisory board har jeg oplevet, at det er
god hands-on træning til et kommende bestyrelsesarbejde.
Birgitte Sand*
Måske er det ikke alle der forstår betydningen af at arbejde hands-on i et advisory board eller i en bestyrelse. Det er formålet med denne
fortælling. Den skal fungere som et kig bag kulisserne og vise, at man sagtens kan bruge sine erfaringer fra helt andre erhvervsuniverser, når man
skal bidrage til at løfte en forholdsvis ny vækstvirksomhed, der arbejder med noget så spændende som hjerter.
Lad os høre, hvad ejeren og lederen har at sige:
”Det er en helt ny verden for mig at være virksomhedsejer. Jeg har aldrig før skullet tænke i økonomistyring eller i at skaffe kunder gennem
markedsføring. Tidligere kom patienterne jo helt af sig selv. Nu er det ikke længere en selvfølge, og der er rigtig meget, jeg skal lære,” siger
Christian Lange. Efter en lang karriere som overlæge og speciallæge i hjertekarsygdomme i det offentlige er der meget at lære som forholdsvis ny
ejer af specialklinikken Hjertelaege.dk.
Christian Lange siger i dag, at ”det er en gave at få et professionelt advisory board af uafhængige, kompetente rådgivere med en solid
erhvervserfaring og masser af gode ideer, som stiller mig de rigtige spørgsmål i forhold til bl.a. produktudvikling og markedsføring.”
Mere om advisory boardet senere. Først skal vi vide mere om Hjertelaege.dk og opgaven:
Flere skal leve længere og bedre
Christian Lange har en mission: At være med til at sikre, at flere lever længere og bedre. Det vil han fremme med forebyggende helbredstjek.
”Særligt blandt midaldrende kvinder er der et behov for forebyggelse af hjertekarsygdomme. Kvinder er bange for kræft. Men flere dør af
hjertekarsygdomme. Hvor kræft i beskeden grad kan forebygges, er det i lang højere grad muligt at forebygge hjertekarsygdomme. Halvdelen af de
9.000 kvinder, der hvert år dør af hjertekarsygdomme, kan leve længere og bedre gennem forebyggelse. Det vil jeg gerne være med til,” fortæller
Christian Lange. Han har ambition om at skrive en bog med arbejdstitlen ’Lev bedre længere’. En fin ide. Bøger plejer at være gode til at sprede
budskabet. Det har en vækstvirksomhed med speciale i også forebyggende sundhed brug for. >

30. Hands-on kig... (2)
30
Advisory boardet rykker
Med et advisory board af tre aktive erhvervsledere har Christian Lange også godt fat i sin målgruppe. Det er Gitte Lunde Andresen, head of
stakeholder relations, DTU, Birgitte Ruford Probst, management consultant, Nordic Leadership og jeg har så fået formandsposten.
For mig har det været vigtigt, at vi fra start har en god arbejdsstruktur i advisory boardet såsom en klar dagsorden, referater og en fast møderække.
Det er god træning til kommende bestyrelsesarbejde.
Derfor mødtes jeg med Christian inden advisory boardets indledende strategimøde for at få en forståelse for forretningen, møde personalet, se
klinikken og få en fornemmelse af Christians ambitionsniveau.
Christian er amtitiøs og fagligt højkompetent. Vi skal hjælpe ham med at drive en forretning. Det skal vi møde med ansvarlighed. Derfor er det en
god idé, at formanden mødes med ejeren eller direktøren inden det første strategimøde. Så bliver tiden udnyttet effektivt, når advisory boardet
samles.
På baggrund af mit orienterende møde kunne vi på strategimødet arbejde med en dagsorden med emnerne: Præsentation af Christian Lange og
hans unikke forretning, kerneydelser, servicekoncept, promotion, kundeanalyse, prisstruktur, samarbejdspartnere, branding,
personalekompetencer og forventningsafstemning i advisory boardet; kan vi sammen, vil vi samarbejde i fremtiden.
Kundeanalysen er selvfølgelig vanvittig vigtig – handler det om kvinder i aldersgruppen 50-60 år eller unge mænd. De forskellige målgrupper
sætter pris på meget forskellige ting i forhold til klinikkens ydelser, personale og indretning,
Vi er der for virksomheden
Er vi spændende, inspirerende og dygtige nok til Christian Lange? Vi er der for ham, han er der ikke for os. Det er vigtigt med sparring. Selv om vi
ikke har faglig viden inden for feltet, så kan vi inspirere og være et slags experimentarium for ideer. Feks har vi foreslået Christian Lange, at han
udover sine kerneydelser kan profilere sig med at give en second opinion, at han kan fastholde kunder i forretningen ved at tilbyde klippekort til
forebyggende helbredstjek og opsøge potentielle kunder ved at holde oplæg i større virksomheder; ”En aften med en hjertelæge”. >

31. Hands-on kig... (3)
31
Erfaringer kan genanvendes
Det er utrolig interessant at samle op på ens erfaringer og opdage, at mange kan genanvendes. Mange discipliner i god forretningsdrift går igen,
hvad enten det drejer sig om at skabe værdi og resultater i et ministerium eller skabe vækst i en mindre forretning. Det er super at opleve så
mange lighedstræk.
Medarbejdere skal motiveres og behandles ordentligt. Kunderne skal sikres en tilfredsstillende ydelse – hvad enten det drejer sig om borgere eller
patienter.
Jeg glæder mig over, at fire mennesker rundt om et bord kan generere så mange ideer. Berigende at lære af hinanden og sammen yde til en
spændende forretning.
Kvinder I Bestyrelser har forstået at skabe en god sammensætning mellem medlemmerne af advisory boardet og Christian Lange ud fra rette kemi,
energi og kant. Det er vigtigt, at vi kan udfordre Christian. Hvorfor gør du det her? Vi skal turde byde ind og give kant. Hvis vi blot sidder og
beundrer hinanden, løfter vi ikke hinanden yderligere.
---
Birgitte Sand* er cand. jur. og direktør for Spillemyndigheden. Hun har været President for International Association of Gaming Regulators (IAGR)
2014-15, Las Vegas, Nevada, og er fortsat bestyrelsesmedlem og formand for statistisk underudvalg.

32. Kapitel 10:
Et godt match er altafgørende
32
Min virksomhed Vores Marked var den første, der fik etableret et advisory board gennem Kvinder I Bestyrelser / Executive Women´s Net.
Matchet var ikke ubetinget en succes. Løsningen blev, at Kvinder I Bestyrelser sammensatte et nyt advisory board med udgangspunkt i
formanden Charlotte Skjold Pedersen, Head of Finance and Strategy i MAN Diesel & Turbo. Nu fungerer samarbejdet. Der er en god
teamdynamik, og Vores Marked har fået en skarp strategi.
Birgit Pichat*
Efter et mindre vellykket match mellem et advisory board fra Kvinder I Bestyrelser og min virksomhed Vores Marked i Farum blev parterne enige
om at etablere et nyt advisory board til virksomheden i 2015. Sammensætningen af kompetencer og personligheder har stor betydning for
samarbejdet og udbyttet – både i forhold til vækstvirksomhedens resultater og advisory board-medlemmernes lederudvikling og
bestyrelseserfaring.
I anden ombæring blev formanden til advisory boardet først udpeget. Derefter blev de andre medlemmer matchet til advisory boardet. Det har
skabt en klar struktur og en tæt kontakt mellem Charlotte Skjold Pedersen som formand og mig som virksomhedsejer. Jeg er selv i to bestyrelser
og har en baggrund som direktør på C-niveau i mellemstore og store internationale virksomheder. Jeg er oprindelig advokat og har en MBA.
Strategi og struktur
Formanden og jeg er enige om, at professionel sparring til strategiudvikling og fastholdelse af struktur er advisory boardets vigtigeste rolle i Vores
Marked.
Som nystartet iværksætter er der er en stor risiko for, at de strategiske analyser drukner i det operationelle arbejde. Med et advisory board bliver
du ’tvunget’ til at bevare fokus. På vores strategiudviklingsworkshop i januar udviklede vi to overordnede strategiske mål, som virksomhedens
aktiviteter skal understøtte. Det sikrer, at Vores Marked udvikler sig i den rigtige retning i forhold til f.eks. trends og geo-marketing. Virksomheden
omfatter ud over en vin- og delikatessebutik, der også er på internettet, café med vinbar og en engrosaktivitet.
”Min og de øvrige advisory board-medlemmers opgave er at udfordre og sikre struktur og fokus på den fastlagte strategi. Der skal sikres et
fundament for stadig indtjening, mens vi samtidig videreudvikler mulighederne for ekspansion,” siger min nye formand, Charlotte Skjold Pedersen,
der er Head of Finance & Strategy, MAN Diesel & Turbo. >

33. Et godt match... (2)
33
Da hun var fundet, udpegede Kvinder I Bestyrelser yderligere to medlemmer, Line Lyst, Head of Commercial Innovation, LEO Innovation Lab, og
Gitte Albert, Senior Partner, Altrapharma, begge med supplerende kompetencer
Løbende lederudvikling
”Som leder er det vigtigt at udvikle sig løbende. At være med i et advisory board er en spændende udfordring. Du får mulighed for at påvirke
virksomhedens strategi på tæt hold, og resultaterne kommer prompte, når du arbejder som i en vækstvirksomhed i mindre skala,” siger Charlotte
Skjold Pedersen.
”Samtidig får du det strategiske overblik ved at være med til at træffe beslutninger på alle planer i virksomheden. Jeg er f.eks. blevet udfordret på
mine kompetencer i markedsføring.”
Forståelse for virksomheden
Med det ’nye’ advisory board har Vores Marked fået et godt match i forhold til tidligere.
Navnlig formanden var stærk på business-to-business, men Vores Marked er en business to consumer-virksomhed, og det skal man som advisory
board-medlem havde forståelse for og interesse i. Det har det ’nye’ advisory board.
Dertil er der en god dynamik i gruppen. Vi supplerer hinanden godt og er alle entusiastiske om Vores Marked. Advisory boardet deltager ofte i de
arrangementer, vi holder i Vores Markeds vincafé.
Nu ser vi frem til næste strategimøde. Mulighederne for at ekspandere, bl.a. med en butik mere, er på agendaen.
---
Birgit Pichat* er direktør og ejer af Vores marked i Farum, grundlagt i 2011. Hun er bestyrelsesmedlem i et par mellemstore virksomheder, har haft
en række poster på C-niveau, heriblandt som adm. direktør og har desuden en MBA og en advokatbaggrund. www.voresmarked.dk .

34. Indhold
Redaktion: Peter Horn, Susanne Hoeck og Helle Katholm Knutsen
Indblik
11. Fremtidens ledelse - eller historien om Pippi og hanelefanterne – Susanne Hoeck, leder, Women´s Board Award
12. Når forskellige ledelsesstile gør to plus to til 8 – Hanne Jessen Krarup, M&A advokat, master i erhvervspsykologi
13. ”Vi skal have alle talenter i spil – og høste hele marken”, Lisbeth Hald, direktør, KMD
14. Kvinde, tag dig selv alvorligt! – Annette Otto, Vice President, HR, i direktionen, Atea
15. Just Do It! – Helle Katholm Knutsen, redaktør, Detail on retail, bestyrelsesmedlem
34

35. Kapitel 11:
Pippi og hanelefanterne
35
”Her kommer Pippi Langstrømpe” skrålede min datter, da hun som lille gyngede ”helt op i skyerne” for til sidst at sætte af fra gyngen og svæve
ud i store intethed med en blanding af skræk og fryd. Var afsættet timet rigtigt, landede hun sikkert på græsplænen, tydeligt begejstret over sit
eget mod, og med udtalt forventning om anerkendelse. Nogle gange kom der en del græs på knæene, og i sjældnere tilfælde også en
hudafskrabning, men helt galt gik det aldrig. Og stoltheden over at have fuldført opgaven var åbenlys.
Susanne Hoeck*
Pippi er som bekendt opdigtet af Astrid Lindgren, der i sine sene år i et interview tilkendegav:
”Hvis jeg kunne have ønsket mig et andet liv, ville jeg have elsket at være en kvindelig pioner i starten af arbejderbevægelsen”. Ærgerligt, at hun
ikke fik chancen. Personligt er jeg overbevist om, at Astrid Lindgren kunne være blevet en sand ledelsesguru og have forfattet en bestseller med
titlen ’Ledelse ifølge Lindgren’. I værket skulle indgå endnu et af mine yndlingscitater:
”Man kan ikke prygle noget ind i børn, men man kan klappe meget ud af dem.”
Træd ind i lederrollen og udskift ’børn’ med medarbejdere. Lav samme øvelse med citatet:
”De som lader børn gøre som de vil, har fuldstændig misforstået begrebet frihed. Det er direkte fejt at sige: Gør som du vil”.
Frihed er ikke når en forældre eller en leder siger, ’gør som du vil’. Det opleves som ligegyldighed eller arrogance. Frihed er at blive vist tillid til, at
man kan løse opgaven, og får rummet til, at det er muligt. Det vil sige de nødvendige ressourcer, som kan være tid, penge, mandetimer, når vi
bevæger os i en verden, hvor resultatet måles i mere af det hele, størst og stærkest. Og friheden virker kun, hvis lederen viser reel og kompetent
interesse før-under-efter, opgaven er løst. Selv det stærkeste, mest selvstændige og dygtige menneske har brug for anerkendelse, alt andet er løgn.
Mod, nysgerrighed, handlekraft
Tilbage til Pippi, der har tjent som rollemodel for generationer af såvel drenge som piger. Måske fordi hun, i min optik, har præcis de egenskaber,
som enhver leder bør indeholde og udnytte værdien af. Særligt i en fremtid, der er tæt på at være nutid, hvor foranderlighed og disruption er en
del af hverdagens præmis. >

36. Pippi og... (2)
36
Tre af Pippis særlige kendetegn er helt afgørende for fremtidens leder:
Dynamisk handlekraft. Her kan vi flette det nok mest kendte Pippi-citat ind: ”Det har jeg ikke prøvet før, så det kan jeg godt”.
Modig handlekraft. Som en anden Lindgren figur udtrykker det i Brødrene Løvehjerte: ”Ind i mellem må man gøre ting, man ikke tør – ellers er man
bare en lille lort”.
Nysgerrig handlekraft, som ikke er begrænset af viden og erfaringer. Som Pippi klogt siger: ”For megen lærdom kan knække selv den friskeste.”
Men hvis fremtidens leder er en rødhåret fantasifigur, der kan løfte en hest, hvad skal vi så stille op med hanelefanterne, som retfærdigvis har skabt
den verden, vi lever i?
Nogle af dem bør uden tvivl sendes til solkysten på en enkeltbillet. Her taler vi om dem, som Lindgren omtaler som: ”Når mennesker med magt,
holder op med at lytte til andre, da er det på tide at skifte dem ud.” Personligt, mener jeg dog ikke, at flertallet af hanelefanter skal overlades til
golfkøller og lunkne sjusser på en sydhavsø. Deres viden og erfaring er afgørende for at gennemføre et intelligent og glidende generationsskifte
mellem nutidens og fremtidens ledere.
Innovationspaletten
Lad os derfor blive i elefanternes matriarkalske verden. Hunelefanterne bevarer hele livet en tæt tilknytning til familien, hvor hanelefanterne
forlader gruppen, når deres førerposition er udspillet. Eller gør de? Adfærdsbiolog Caitlin O’Connell-Rodwell fra Stanford University har i en periode
på seks år fulgt elefantgrupper med hanner i alderen op til 55 år. Hun har observeret, at de ældre hanelefanter, der bliver i gruppen, fungerer som
mentorer og mæglere og sørger for at opretholde et socialt hierarki, så de lavest rangerende holdes under kontrol, når konflikter lurer under
overfladen. De gamle hanner videregiver således deres erfaringer uden selv at være den udøvende magt.
Nu er der jo ret beset forskel på elefanter og mennesker, men jeg er ikke i tvivl om, at det vil være en skam at skylle erhvervslivets hanelefanter ud
med badevandet. Mesterlære hører muligvis fortiden til, men mentorforløb har vist sig at været et optimalt afsæt for ledere på spring. Erfaring
bliver overleveret og omsat til nye måder at handle på, og innovation handler ret beset om at bruge det eksisterende til at skabe nyt. Patriarkens
ånde i nakken bliver ikke en hæmsko, men en trædesten for den nye leder, der sjældent vil ligne sin forgænger. Eller kan sættes i bås som
patriarkalsk, matriarkalsk, anarkist eller noget helt fjerde. >

37. Pippi og... (3)
37
Pippi-genet vil nok være tydeligt i fremtidens leder, men udtrykt i personer, der kan sættes lige så lidt i bås som de medarbejdere, der skal ledes.
Generation y’ere, z’ere, seniorer, udlændinge, hinduer, muslimer og hjemmefødninger i en skøn blanding. Fremtidens leder skal kunne motivere og
opnå det optimale udbytte af en hær af medarbejdere, der ikke nødvendigvis ligner ham eller hende selv, eller hinanden for den sags skyld. Mange
af dem vil tale om mening, fremfor profit, og vil gøre det på mange forskellige sprog og med mange forskellige forudsætninger i bagagen.
Mangfoldigheden blandt fremtidens medarbejdere er så udtalt, at kun den leder, der udnytter værdien af de muligheder, der opstår, når man
blander køn, kultur, etnicitet og kompetencer, vil få succes. Der er simpelthen ikke brug for ledere, der kun kender de blå nuancer og ikke til
gevinsten ved den fulde pallette. Se på fremtidens medarbejdere som komplementærfarver: Rød og grøn, blå og orange. Som forklaret på
Wikipedia: ”De hidser hinanden op og forøger strålekraften hos hinanden, og samtidig udgør de et harmonisk hele ved, at alle primær farver er til
stede.”
Derfor skal handlekraften, modet og nysgerrigheden suppleres af en fjerde – og helt altafgørende – lederegenskab.
Den ledende stjerne
Fremtidens leder skal stadig kunne sin algebra, men hans eller hendes evner som astrolog er langt vigtigere. Han eller hun oplever ikke
stjernehimlen som et uendeligt virvar af prikker, men ser knivskarpt de usynlige linjer, der forbinder de enkelte stjerner og får dem til at blive til
tydelige billeder, et kraftfuldt netværk, der giver hele universet mening.
Fremtidens ledelseslandskab er lige så uforudsigeligt og uoverskueligt som universet. Det rummer et uendeligt antal muligheder, som vi ikke kan
forudse, uanset hvor meget Big Data, vi genererer. Derfor skal fremtidens leder i mindre grad planlægge fremtiden, men evne at være i nutiden og
rumme den versatilitet, som uforudsigeligheden kræver.
Selvom fremtidens ledelsesrum er et netværk mellem mennesker, vil der stadig være behov for en ledestjerne, der viser retning og hjælper de
andre stjerner med at navigere i solsystemet, så medarbejdere ikke farer rundt i hver deres galakse.
---
Susanne Hoeck er journalist, blogger, chef- og lederudviklingskonsulent hos DJØF og medstifter og leder af Women´s Board Award i Danmark.

38. Kapitel 12:
Når forskellige ledelsestile gør 2+2 til 8
38
Fremme af kvinder i ledelser og bestyrelser kræver tiltag på flere fronter. Noget af det, du som ledelses- og bestyrelseskandidat selv kan gøre, er
at blive bevidst om og arbejde med din foretrukne ledelsesstil. For det første gør det dig bedre til at trække på ledelsesstile, som ikke er dit
foretrukne valg og dermed gør det dig til en bedre leder. For det andet bliver du skarpere til at kommunikere lige netop det, du kan tilføre en
virksomhed.
Hanne Jessen Krarup*
I øvrigt viser forskning, at en integration af to umiddelbart uforenelige ledelsesstile bidrager positivt til både resultat og trivsel. Det drejer sig om
den hårde managementtilgang og den bløde leadershiptilgang. Som internationalt orienteret M&A advokat har jeg i mere end 17 år set et utal af
varianter, når det gælder ledelsesstile. Jeg vil her give et eksempel på, hvordan forskellige ledelsesstile kan komme på kant og modarbejde
organisationens mål og visioner, hvis man ikke omfavner diversiteten og er åben for andre ledelsesstile end sin egen.
Kapitlet sluttes med forsknings- og praksisbaserede redskaber til at integrere en flerhed af ledelsesstile, der bringer ledelsesgerningen til et nyt
niveau, til gavn for både bundlinje og trivsel.
Yderpunkter i ledelse – hvad er bedst?
Organisationsforståelse
Management er top-down styring. Organisationen er en maskine og medarbejderne udskiftelige tandhjul. Alt kan forudses og rationaliseres. Der
findes kun én rigtig måde at gøre tingene på, nemlig lederens. Taylors Scientific Management fra starten af 1900-tallet er eksponent for denne
organisationsforståelse.
Leadership er bottom-up. Vejen i mål bestemmes ikke kun af lederen. Organisationen er en levende organisme med mange forskellige
virkelighedsopfattelser. En grundsten til denne organisationsforståelse er Human Relations-tilgangen, der udspringer af Elton Mayos
Hawthornestudier fra 1920erne og 1930erne.
Medarbejderinvolvering er nødvendig for at sikre forståelse for strategien. Medarbejderinput nyttiggøres kun, hvis lederen fralægger sig sit top-
down managementsyn. Men uden rammer har medarbejderne svært ved at finde retning. Derfor kan management på dette punkt ikke udelukkes
til fordel for leadership eller omvendt. >

39. Når forskellige... (2)
39
Case: En familieejet virksomhed sælges. I direktionen sidder en fortsættende direktør fra sælgers tid og en ny direktør indsat af køber. Den
oprindelige direktør kender medarbejderne og ser organisationen som en levende organisme, der vil virksomheden det bedste. Han mener, at
medarbejderne bør inviteres til at meddefinere den forandring, som ejerskiftet lægger op til. Den nye direktør kender ikke medarbejderne men har
detaljerede planer om, hvordan ”maskineriet” kan indfri de tiltænkte synergier. Ingen af de to repræsentanter, der her personificerer henholdsvis
leadership og management, kan lede strategiimplementeringen alene. Den nye direktør kender strategien i detaljer (top-down fokus) men kan ikke
gennemføre den uden medarbejdernes medvirken. Den gamle direktør har fokus på relationen til medarbejderne (bottom-up fokus).
Menneskesyn
Når den managementinspirerede leder opstiller rammer og målinger, sker det ud fra en opfattelse af mennesket som styret af ydre
omstændigheder - pisk og gulerod.
Leadership ser mennesket som også indrestyret med en evne til selv at klare udfordringer i samspillet med andre. Mennesket er nemlig drevet af
at gøre det rigtige. Management fokuserer på at skabe præsterende medarbejdere, leadership på at skabe engagerede medarbejdere, som så
præsterer bedre båret af en indre motivation. Vi bør næppe kombinere de to ledelsesstile, når det gælder menneskesyn. Lederens menneskesyn er
så fundamental en del af hendes værdisæt, at det er meningsløst at tale om, at hun nogle gange ”pisker eller lokker” og andre gange motiverer og
inspirerer.
Case: Den nye direktør mener ikke, at de dovne medarbejdere automatisk vil følge hende i den nye strategi og foreslår at indføre et performance
managementsystem, så ledelsen kan detailovervåge medarbejderne. Den fortsættende direktør foreslår derimod at inddrage medarbejderne, så de
kan kvalificere den nye strategi. Uoverensstemmelsen løses ved, at den nye direktør med mandat fra bestyrelsen gennemtrumfer sin beslutning om
et klassisk performance managementsystem med ofte og stram rapportering og opfølgning. Virksomheden realiserer ikke de forventede synergier
men oplever til gengæld hurtigt en stigning i antallet af opsigelser fra medarbejderne i produktionen.
Relationer
Managementparadigmets kontrolbehov er udtryk for mistillid, når det bunder i manglende tillid til, at medarbejderen vil organisationen det
bedste. >

40. Når forskellige... (3)
40
Modsat bygger leadershipparadigmet på tillid. Drevet af en indre motivation forcerer medarbejderen problemerne på en helt anden måde end
ham, der blot udfører ordrer. Relationen mellem leder og medarbejder er vigtig, og lederen har værktøjerne til at fremme medarbejderens indre
motivation.
Også her er det klart, at de to paradigmer ikke kan integreres i én og samme ledelsespraksis. Lederen kan ikke på samme tid nære tillid og mistillid
til medarbejderne. Vi må her overlade scenen til leadership.
Case: Hvordan skal medarbejderflugten skal stoppes og synergierne realiseres? Den nye direktør har oplevet medarbejderne modarbejde alt, hun
har introduceret, og foreslår at stramme skruen. Den fortsættende direktør mener at kende medarbejderne bedre og foreslår åbenhed omkring
virksomhedens udfordringer med at implementere strategien for på den måde at invitere medarbejderne ind som medskabere af en løsning. Med
bestyrelsens mandat får den nye direktør imidlertid iværksat reviewstrukturer, hvor mellemlederne skal følge endnu strammere op over for
medarbejderne. Virksomheden realiserer fortsat ikke de forventede synergier, men nu begynder opsigelserne også at strømme ind fra
mellemlederne, særligt dem, man gerne vil holde på.
Konkurrerende værdier i ledelse – inddrag begge sider
I casen lykkedes det ikke direktionen at favne diversiteten i de to tilsyneladende modsatrettede tilgange til ledelse, og bestyrelsens ensidige
favorisering af den ene ledelsesstil inviterede ikke en mangfoldighed af synspunkter ind. Men det kunne den godt have gjort. I stedet for enten-
eller-ledelse kunne man have valgt at trække på det bedste fra begge verdener repræsenteret ved hver af de to direktører. Den danske psykolog
Lotte Lüscher opererer med to sæt konkurrerende værdier, nemlig:
Fornyelse (at gøre tingene først) contra Stabilitet (at gøre tingene rigtigt)
og
Resultater (at gøre tingene hurtigt) contra Relationer (at gøre tingene sammen)
Hvis casens to direktører i stedet for at kæmpe om retten til sandheden havde undersøgt styrker og svagheder ved hinandens ledelsestilgange, ville
de have opdaget et Fornyelse-Stabilitets-paradoks. Fornyelse er i fokus hos den nye direktør. Der skal ske noget nyt, så vi kan realisere synergierne.
Heroverfor står den fortsættende direktørs fokus på Stabilitet, fordi han ved, at kontinuitet og en vis portion genkendelighed er forudsætninger for,
at organisationen kan følge med i omstillingen. Stabiliteten er en forudsætning for fornyelsen. >

41. Når forskellige... (4)
41
Ledelse handler om at fralægge sig personlige præferencer og i stedet stå på broen mellem de forskellige tankesæt, så ledelsesteamet i fællesskab
får konstrueret en løsning, der trækker på det bedste fra begge alternativer. Så bliver to plus to altid mere end 4 uanset ledelsesteamets
kønsmæssige sammensætning.
---
Hanne Jessen Krarup* er M&A advokat med internationalt fokus. Hun arbejder med lederudvikling og rådgiver om forandringsprocesser samt
leder- og organisationsudvikling i krydsfeltet mellem juraens analyser og erhvervspsykologiens relationelle blik. Hun er uddannet jurist fra Aarhus
og London, har bl.a. en master i Ledelses- og Organisationspsykologi og er certificeret Intensive Short Term Psychodynamic Coach. Kapitlet er et
redigeret uddrag af hendes bog ”Forandringsledelse uden forandringslede”, udgivet på Dansk Psykologisk Forlag.

42. Kapitel 13:
Vi skal høste hele marken
42
Der er skrevet og sagt rigtig meget om alle de gode årsager til, at vi skal have flere kvinder i topledelser og bestyrelser. F.eks. viser nyere
undersøgelser, at kvindelige CEOs generelt leverer en bedre bundlinje end mandlige CEOs, og at virksomheder, hvor der er en nogenlunde
ligelig fordeling af kvinder og mænd i den øverste ledelse, har bedre forudsætninger for at skabe gode resultater. Det er også indlysende
uhensigtsmæssigt ud fra et samfundsøkonomisk perspektiv ikke at få alle talenter i spil. Det svarer til at så korn på hele marken og
efterfølgende kun høste halvdelen.
Lisbeth Hald*
I 2013 kom der en ny lov om kvinder i ledelser og bestyrelser, der bl.a. forpligter de større virksomheder til at fastsætte måltal for kvinders
repræsentation i virksomhedens bestyrelse. Vejledningen til loven er blevet opdateret i 2016, og indeholder en række præciseringer bl.a. som følge
af den seneste tids drøftelser om rækkeviden af forpligtelsen til at fastsætte måltal for det øverste ledelsesorgan. Har virksomheden 40 % kvinder
eller mænd i ledelsen anses målet at være nået. Ud fra synspunktet om, at en ligelig fordeling af kvinder og mænd i den øverste ledelse har bedre
forudsætninger for at skabe gode resultater, synes jeg, at loven fra 2013 har fået en god opdatering, især er det godt, at loven er med til at skabe
fokus på, at der stadig er alt for få kvindelige topchefer og bestyrelsesmedlemmer.
Der kæmpes således fra flere sider for at få rettet op på kønsfordelingen, både via lovgivning, gode kræfter i virksomheder, organisationer og
foreninger og enkeltpersoner. Der er som nævnt masser af gode argumenter, både samfundsmæssigt, for virksomhederne og for kvinderne selv til
at gå ind i topledelser og bestyrelser. Hvorfor er det så, at kvinderne ikke i langt større antal rykker ind i topledelser og bestyrelser, og hvad mere
kan vi gøre?
Mere værdi, faglighed og synlighed ønskes
Jeg har 3 bud på nogle årsager og handlemuligheder i forhold til at få flere kvinder i topledelse og bestyrelser:
For det første fravælger mange kvinder en topleder/bestyrelseskarriere, fordi det ikke er en værdi for dem at gøre forretningsmæssig karriere. De
vil typisk have andre værdier og prioriteter i tilværelsen, og vælger at lægge deres energi på andre områder i tilværelsen, end at gøre karriere i
topledelse eller bestyrelse. De vil typisk gå ind i jobs med stor fleksibilitet og med mulighed for at prioritere tid til børn, familie og sport/kreative
interesser. Selv kender jeg eksempler på kvinder, som kunne have de rigtige forudsætninger for at komme til tops, men som ikke syntes, at de ville
bruge deres liv på en forretningsmæssig karriere. >

43. Vi skal... (2)
43
Derfor må det være en vigtig prioritet i arbejdet med at få flere kvinder i topledelse, at flere kvinder skal have øjnene op for, at det er sjovt og
givende at være med på topniveau, og at det ikke nødvendigvis er et ”enten –eller”, altså det behøver ikke at være et valg mellem karriere eller
familie, selvom der skal naturligvis træffes nogle valg og fravalg.
De kvinder, jeg har oplevet på bestyrelses-, og toplederniveau er rigtigt dygtige – både til at sætte den rigtige dagsorden, være strategiske,
helhedsorienterede, innovative og til at træffe beslutninger. De er dedikerede, velbegavede, robuste og politisk dygtige. Flere af dem har også valgt
at få børn. Det kan godt være, at børnene ikke har fået så mange hjemmebagte boller i de familier – men derfor kan børnene have fået masser af
god og kærlig opmærksomhed. Det er sådanne rollemodeller, vi skal have til at motivere andre potentielle kvindelige topleder kandidater til at gøre
karriere.
De kvinder der så vælger at gøre karriere, har ofte valgt at gøre karriere i stabsfunktioner, som f.eks. Kommunikation, Jura, Marketing og HR, og nu
kommer jeg til mit andet argument for, hvorfor der mangler kvinder i de øverste ledelseslag: Kvinder, der gør karriere i stabsfunktioner mangler
ofte faglig bredde til at gå ind i topledelses- og bestyrelsesarbejde, dvs. der mangler typisk noget international erfaring, og erfaring fra P&L ansvar.
De kvinder, der går efter topledelse og bestyrelser, og har kvalifikationerne i orden, både på det personlige og faglige plan, mener jeg alt andet lige
ikke har vanskeligere ved at få en toplederstilling, end en mand med tilsvarende kvalifikationer. Men jeg har oplevet, at det kan være vanskeligt for
kvinder i stabsfunktioner at rykke ind i forretning og salg, og videre op i ledelseshierakiet, især hvis man har været for mange år i en stabsfunktion.
Og vil man til tops, så er det vigtigt, at have bredde på profilen. Endvidere er international arbejdserfaring i mange tilfælde af stor betydning for
avancement. Det er svært med en erfaring udelukkende fra en stabsfunktion i Danmark, at rykke direkte over og tage et forretningsmæssigt ansvar.
Jeg har set igennem mange år, at kvinder vælger stabsarbejde fordi de mener, at dette bedst kan kombineres med ønsket om at prioritere familie
også.
Derfor må et vigtigt råd til kvinderne være, at sørge for at få international arbejdserfaring udover 1 år, samt forretningsmæssigt erfaring med P&L
ansvar. Dette bliver mere og mere vigtigt for at være kandidat til toplederstillinger og bestyrelser. Dette gælder i øvrigt også mændene! En god
uddannelse gør det ikke alene. Det er yderst sjældent, at en kandidat, der udelukkende har erfaring fra stabsarbejde i Danmark, rykker ind i
topledelse eller bestyrelse, med mindre der er behov for en meget specifik, faglig erfaring. Derfor skal både kvinderne selv, men også deres ledere
og HR afdelinger blive dygtigere til at hjælpe de talentfulde kvinder i stabsjob til at få noget international erfaring, og forretningsmæssigt ansvar på
et relativt tidligt tidspunkt i karrieren. Ellers er konsekvensen, at man støder imod loftet ift. topledelse og bestyrelsesarbejde. >

44. Vi skal... (3)
44
Personligt har jeg været medlem af virksomhedens øverste ledelse i de seneste 10 år. Jeg har ikke personligt oplevet at blive udsat for
diskrimination på grund af mit køn, men jeg anderkender, at det sker og at det historisk set har været nemmere for mændene at gøre karriere,
Løsningen er ikke at slække på kvalifikationskravene for kvinderne. Det bliver ingen rigere eller lykkeligere af – men vi skal sætte flere initiativer i
gang som øger udviklingen af de kvalifikationer, som kvinderne oftest mangler for at kunne gå hele vejen.
Det tredje årsag til, at kvinder ikke i lige så stort tal som mændene kommer til tops er, at de kvalificerede kvinder ikke er synlige nok – eller har ikke
været i de rigtige netværk for virksomhedsejere og beslutningstagere, formelt eller uformelt.
Netværk med de rigtige personer
”Old boys network” har i mange år været en nem måde at rekruttere toplederkandidater og bestyrelsesmedlemmer. Mændene har traditionelt
været meget bedre end kvinderne til at netværke, både i form af de formelle netværk og de mere uformelle netværk, og der igennem komme på
kandidatlisten til et topleder job. Derfor må man også antage, at en mange bestyrelsesposter – og topledelsesposter er blevet besat gennem
netværk, dvs. markedet og dermed muligheden for kvindelige kandidater har ikke været afsøgt tilstrækkeligt. Kan kvinderne gøre noget tilsvarende
gennem egne netværk? Det mener jeg ikke er hensigtsmæssigt! Det må være princippet om ”best person for the job”, der skal være gældende,
men til gengæld skal der stilles krav om, at kvalificerede kandidater af begge køn er repræsenterede på kandidatlisten til topleder jobs. Her kunne
der godt strammes op lovgivningsmæssigt for at sikre en højere grad af ligestilling på arbejdsmarkedet.
Når dette er sagt, så kan netværk absolut anbefales. Personligt synes jeg det er vigtigt at være med i gode netværk, og for mig er et godt netværk et
sted, hvor man kan møde både kvinder og mænd med aldersmæssig og faglig spredning. Det giver givtige diskussioner og mulighed for sparring og
coaching af hinanden. Og så er det en god måde at blive mere synlig på.
Vi skal i arbejdstøjet
Der er som nævnt masser af gode grunde til at få en større repræsentation af kvinder i topledelser og bestyrelser. Der er gjort tiltag på det
lovgivningsmæssige – det kan gøres endnu bedre, men kvinderne skal også selv i ”arbejdstøjet”, dels i form af ”at ville” gøre karriere, dernæst ved
at sørge for, at ikke alene den uddannelsesmæssige baggrund er i orden, men også erfaringsmæssige bredde i forhold til at kunne varetage et
toplederjob, og sidst men ikke mindst ved at være synlige, f.eks. ved deltagelse i netværk.
---
Lisbeth Hald * er medlem af Group Management i KMD som Executive Vice President HR. Tdl. HR Director for Siemens og SVP for Teleca.

45. Kapitel 14:
Kvinde – tag dig selv alvorligt!
45
I stedet for at pege fingre og sætte os selv i en offerrolle, skal vi kvinder erkende, at vi selv bærer en stor del af skylden for, at topposterne i
erhvervslivet er domineret af mænd. Det gode ved, at kvinder bærer en stor del af ansvaret, er, at vi også sidder med en stor del af løsningen. Vi
kvinder bør kigge indad – hvad kan vi selv ændre? Svaret er ’rigtig meget’.
Annette Otto*
Der er for få kvinder på ledelsesgangene i Danmark. Det betyder, at der en masse talent, som ikke kommer i spil. Det er en skam både for kvinder
og erhvervsliv, også fordi diversitet er en styrke.
Jeg kan sagtens tale længe om den uretfærdige modstand, kvinder møder på vej til toppen. Om mandlige ledere, der overser kvinders potentiale.
Om de mange slips på direktionsgangen, som søger bekræftelse i ledere, der tænker som dem selv. Om maskuline ledelseskulturer tynget af
fordomme om, at kvinder er for følelsesladede til at sætte bundlinjen først.
Men det vil jeg ikke tale om. Jeg vil tale om dig. Om mig. For det bedste sted at starte en forandring er med os selv. I stedet for at pege fingre og
sætte os selv i en offerrolle, skal vi kvinder erkende, at vi selv bærer en stor del af skylden for, at topposterne i erhvervslivet er domineret af mænd.
Det gode ved, at kvinder bærer en stor del af ansvaret, er, at vi også sidder med en stor del af løsningen. Vi kvinder bør kigge indad – hvad kan vi
selv ændre? Svaret er ’rigtig meget’.
Det er ikke alle kvinder, som skal gå efter ledelsesposter. Jeg siger ikke, at det er det eneste rigtige. Men for dig, som ønsker det; gør hvad du kan
for at undgå at lægge de følgende tre hindringer i vejen for din eller andre kvinders karriere:
Hindring nummer 1: Kvinder er for dårlige til at fremhæve sig selv.
Over en bred kam tror kvinder simpelthen for lidt på sig selv. Jeg oplever forskellen mellem kønnene meget tydeligt, når jeg ansætter. Mænd har
intet problem med at søge stillinger, som de ikke er fuldt kvalificerede til. Og listen over kompetencer er alenlang, for når en mand har rørt ved
noget, er han ekspert. En kvinde er først ekspert, når hun kan alt ned til mindste detalje. >