SlideShare a Scribd company logo

Copenhagen Balance

•
•
Camilla Kring, PhD
Camilla Kring, PhD

Vi hedder Copenhagen Balance, da vi er placeret i København. Navnet symboliserer den danske måde at arbejde med balance på. Danmark er førende inden for udviklingen af balance mellem arbejdsliv og privatliv: En stor andel af kvinderne er på arbejdsmarkedet, medarbejdere har generelt høj indflydelse på arbejdsopgaverne, og vi har nogle af verdens mest fleksible arbejdsvilkår. Udenlandske virksomheder kigger på Danmark for at se, hvordan vi løser og håndterer de udfordringer og muligheder, som medarbejderfleksibilitet og -­indflydelse giver.

Leadership & Management
1 of 36
Download to read offline
Balance mellem arbejdsliv og privatliv i et forretningsperspektiv
©    Copenhagen  Balance &  forfa erne  Camilla  Kring,Vivi  Bach  Pedersen  og  Anders  Raastrup  Kristensen   Copenhagen  Balance Gammel  Mønt   A,   .  sal  København  K   www.copenhagenbalance.com
I N D H O L D I N T R O D U K T I O N     Forretningsorienteret  balance         Flere  veje  til  balance     Anbefalinger     Tak     L I V S N AV I G AT I O N     En  mission     Life  Navigation  konceptet     At  blive  sat  fri     Fleksibiliteten  bygger  på  tillid  og  mål     Succesfaktorer  til  balance     L I V S B A L A N C E     Vi  skal  ikke  arbejde    timer  i  døgnet             God  forretning  i  balance     Noget  for  noget     Det  fleksible  arbejde     Køkkenrullenotater     Åbenhed,  nærvær  og  ordentlighed     Succesfaktorer  til  balance     G E N S I D I G   B A L A N C E         Det  hele  liv     Balance  findes  i  forretningen     Debriefing     By eøkonomi  og  overlap     Ledelse  og  de  faglige  organisationer     Succesfaktorer  til  balance     S U N D   H V E R D A G     Det  handler  om  mennesker     Vi  lærer  når  vi  handler     Dit  valg     Sund  forretning     Succesfaktorer  til  balance     F O R R E T N I N G   I   B A L A N C E     De  kollektive  individualister     Investering  i  mennesker  betaler  sig     Mod  til  at  stille  spørgsmål,  der  ikke  kan  besvares   endnu     Balance  er  kollektiv     Succesfaktorer  til  balance     F I N A N S I E L   B Æ R E D Y G T I G H E D     Den  rummelige  arbejdsplads  giver  og  tager     Klare  mål  giver  tilfredse  medarbejdere     Tænk  nyt     Produktiv  mangfoldighed     Succesfaktorer  til  balance    
I N T R O D U K T I O N Vi  stiftede  Copenhagen  Balance  i  november   . Udgangspunktet  for  Copenhagen  Balance  er  at   skabe  en  ny  forretningsmæssig  forståelse  af  balance   mellem  arbejdsliv  og  privatliv,  som  kan  inspirere   danske  virksomheder.  Balance  er  en  afgørende   konkurrenceparameter  i  en  tid,  hvor  mere  end     procent  af  en  virksomheds  værdi  skabes  af  viden,   idéer,  nytænkning  og  innovation.  Mennesker  og   virksomheder  i  balance  når  forretningsmæssige  mål,   som  få  turde  drømme  om.   I  rapporten  viser  vi,  hvordan  seks  førende  dan- ske  virksomheder  arbejder  med  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  som  en  integreret  del  af   forretningen.  Rapporten  giver  konkrete  ideer  og   inspiration  til,  hvordan  balance  kan  forstås  og   operationaliseres  for  at  få  trivslen  og  produktivi-­‐‑ teten  til  at  vokse.  Formålet  med  rapporten  er  ikke   kun  at  beskrive  den  bedste  praksis  på  området  lige   nu,  men  også  at  pege  på,  hvordan  der  kan  arbejdes   med  balance  i  fremtiden.   Rapporten  henvender  sig  til  virksomheders  direk- tion,  ledere  og  HR-­‐‑chefer,  som  ønsker  at  arbejde   med  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  for  at   styrke  deres  forretning.   Hvem er Copenhagen Balance? Copenhagen  Balance  er  stiftet  af  Camilla   Kring,  Vivi  Bach  Pedersen  og  Anders  Raa-­‐‑ strup  Kristensen.  De  har  alle  tre  skrevet  ph.d.   om  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  i   et  ledelsesmæssigt  og  kulturelt  perspektiv.   Endvidere  har  de  alle  tre  arbejdet  indgående   med  virksomheder  i  Danmark  og  udlandet. Stifterne  af  Copenhagen  Balance  har  for- skellige  tilgange  til  balance.  Camilla  Kring   er  civilingeniør,  Vivi  Bach  Pedersen  er   erhvervspsykolog,  og  Anders  Raastrup   Kristensen  er  ledelsesfilosof.  De  forskellige   tilgange  ses  som  en  fælles  styrke. Vi  hedder  Copenhagen  Balance,  da  vi  er   placeret  i  København.  Navnet  symboliserer   den  danske  måde  at  arbejde  med  balance  på.   Danmark  er  førende  inden  for  udviklingen   af  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv:   En  stor  andel  af  kvinderne  er  på  arbejds- markedet,  medarbejdere  har  generelt  høj   indflydelse  på  arbejdsopgaverne,  og  vi  har   nogle  af  verdens  mest  fleksible  arbejdsvilkår.   Udenlandske  virksomheder  kigger  på  Dan- mark  for  at  se,  hvordan  vi  løser  og  håndterer   de  udfordringer  og  muligheder,  som  medar- bejderfleksibilitet  og  -­‐‑indflydelse  giver. Copenhagen  Balance  har  finansieret  udarbej-­‐‑ delsen  af  denne  rapport.
Hvem har deltaget? Vi  har  udvalgt  seks  casevirksomheder,  som   efter  vores  mening  er  førende  inden  for   området: •    Abbo ¹ •    ATP •    Falck •    Nordea  Liv    Pension •    Novozymes •    Nykredit Udvælgelsen  af  virksomhederne  er  baseret   på  vores  kendskab  til  danske  virksomhe-­‐‑ ders  arbejde  med  balance.  Det  særlige  ved   disse  seks  virksomheder  er,  at  de  samlet  set   peger  på  en  ny  forståelse  af  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv.  Der  er  ikke  tale  om  en   repræsentativ  sammensætning,  ligesom  der   er  flere  danske  virksomheder,  som  udover   de  seks  udvalgte  er  gode  til  at  arbejde  med   balance. Det  er  et  fælles  kendetegn  for  casevirksomhederne,   at  de  har  forladt  den  traditionelle  forståelse  af  ba-­‐‑ lance,  som  bygger  på  industrisamfundets  opdeling   af  arbejde  og  privatliv  som  to  modstridende  stør- relser,  hvor  balance  opnås  ved  hjælp  af  et  ligevægts- forhold.  Virksomhedernes  arbejde  med  balance   tydeliggør  bevægelsen  mod  en  ny  forståelse  af  og   tilgang  til  balance. Forretningsorienteret balance Balance er en del af forretningen Traditionelt  set  var  formålet  med  balance,  at  medar- bejderne  skulle  trives  i  arbejdet,  fordi  man  antog,  at   tilfredse  og  glade  medarbejdere  præsterede  bedre.   Virksomhederne  skulle  skabe  en  familievenlig   arbejdsplads,  hvor  der  var  plads  og  tid  til  at  have   et  familieliv  ved  siden  af  arbejdslivet.  Projekter  for   at  skabe  balance  var  –  og  er  stadig  mange  steder   –  kendetegnet  ved  trivselsprojekter,  der  er  forankret   i  virksomhedens  HR-­‐‑afdeling. I  dag  erkender  flere  og  flere  virksomheder  imidler- tid,  at  arbejdet  med  balance  skal  være  forankret  i   topledelsen  for  at  få  en  effekt,  og  at  opnåelsen  af  en   effekt  kræver  vedholdenhed  og  udholdenhed.  For   disse  virksomheder  er  balance  direkte  integreret   i  deres  forståelse  af  kerneforretningen.  I  Falck,   Nordea  Liv    Pension  og  ATP  er  kerneforretningen   eksempelvis  at  drage  omsorg  for  andre.  Det  bety- der,  at  virksomhederne  skal  tage  sig  godt  af  medar- bejderne,  for  at  medarbejderne  kan  tage  sig  godt  af   kunderne.  For  alle  seks  virksomheder  er  arbejdet   med  balance  centralt  for  at  tiltrække  talenter,  fast- holde  de  dygtigste  medarbejdere  og  få  mest  mulig   værdi  af  medarbejdernes  viden  og  kompetencer. Det  er  kendetegnet  for  casevirksomhederne,  at  de   har  arbejdet  med  balance  mellem  arbejdsliv  og   privatliv  i  lang  tid.  Forståelsen  af  balance  er  inte- greret  i  størstedelen  af,  hvad  de  gør  i  forhold  til   forretningen.   Balance handler om at levere det rigtige Den  traditionelle  forestilling  om  balance  byggede   på,  at  jo  mindre  vi  arbejder,  desto  større  er  chancen   for  balance.  Tiltagene  for  medarbejdernes  mulighed   ¹  Abbott  har  opdelt  selskabet  i  to  per   . .   .  Ledelse  og  med-­‐‑ arbejdere,  der  medvirker  i  denne  case,  arbejder  nu  i  AbbVie.
Traditionel forståelse af balance Ny forståelse af balance Balance  er  trivsel   Balance  handler  om  at  arbejde  mindre   Balance  opnås  gennem  re igheder   Balance  håndteres  individuelt Balance  er  en  del  af  forretningen Balance  handler  om  at  levere  det  rigtige Balance  opnås  gennem  gensidig  forpligtelse Balance  håndteres  kollektivt for  at  få  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  har   derfor  primært  fokuseret  på  deltid,  flekstid  og  or-­‐‑ lovsmuligheder.   Store  frihedsgrader,  i  forhold  til  hvornår  og  hvor- dan  medarbejderne  arbejder,  er  også  kendeteg- nende  for  casevirksomhederne  i  dag,  men  forskel- len  er,  at  friheden  sæ es  direkte  i  forhold  til,  hvad   medarbejderne  leverer  af  resultater.  Det  viser  sig   først  og  fremmest  ved,  at  virksomhederne  arbejder   indgående  med  målstyring  for  at  sikre,  at  medarbej-­‐‑ derne  leverer  de  rigtige  resultater.  Samtidig  er  mål- styringssystemet  med  til  at  sikre,  at  medarbejderne   bruger  færrest  mulige  ressourcer  på  opgaver,  der   ikke  er  værdifulde  for  virksomheden.  Formålet  med   målstyringssystemerne  er  at  hjælpe  medarbejderne   til  at  sæ e  de  bedste  rammer  om  deres  liv  til  gavn   for  dem  selv  og  virksomheden. Balance opnås gennem gensidig forpligtelse Hvor  relationen  mellem  medarbejdere  og  virksom- hed  i  den  traditionelle  forståelse  først  og  fremmest   var  baseret  på  medarbejderes  re igheder,  bygger   den  nye  balanceforståelse  i  langt  større  udstrækning   på  en  gensidig  rummelighed,  hvor  begge  parter  for- ventes  at  give  og  tage.  Mens  re ighederne  handlede   –  og  stadig  handler  –  om  en  række  generelle  arbejds-­‐‑ rammer  (eksempelvis  overenskomst-­‐‑  og  arbejdstids-­‐‑ aftaler  eller  personalepolitikker),  a ænger  rum- melighed  af  de  individuelle  gensidige  forventninger   mellem  medarbejder  og  nærmeste  leder. Fælles  for  casevirksomhederne  er,  at  de  arbejder  for   at  synliggøre  og  formalisere  de  gensidige  forvent- ninger  mellem  medarbejder  og  leder.  De e  arbejde   begynder  allerede,  før  medarbejderne  er  ansat  gen- nem  diverse  employer  branding  aktiviteter,  hvor   virksomhederne  formulerer  forventninger  og  ønsker   til  kommende  medarbejdere  i  virksomheden.  Den   gensidige  kontrakt  etableres  mellem  medarbejder   og  virksomhed  i  forbindelse  med  ansæ elsessamta-­‐‑ len  og  genforhandles  løbende  i  fastsæ elsen  af  mål   og  i  evaluering  af  medarbejderen.  De e  medvirker   til,  at  forventninger  til  medarbejderen  og  til  virk- somheden  tydeliggøres.  Fleksibiliteten  skal  styres   ved,  at  lederen  i  samarbejde  med  medarbejderen   formulerer  klare  mål,  som  medarbejderen  skal  sigte   efter.  Der  er  et  uudny et  produktivitetspotentiale  i   at  blive  tydeligere  omkring,  hvad  lederen  forventer   af  medarbejderen.  De e  stiller  store  krav  til  lederen,   der  skal  kunne  lede  medarbejderne  individuelt. Balance håndteres kollektivt Traditionelt  set  handlede  balance  først  og  fremmest   om  at  give  plads  til,  at  den  enkelte  medarbejder  frit   kunne  navigere  ud  fra  sine  egne  individuelle  ønsker   og  behov.  Der  var  –  og  er  stadig  mange  steder   –  tale  om  en  individuel  forståelse  og  en  individuel   håndtering  af  balance,  hvor  medarbejderne  ud- dannes  til  at  sæ e  grænser  for  tid  og  sted  og  til  at   kunne  håndtere  individuel  stress  og  personlige   udfordringer.  Virksomhederne  tilbyder  kurser  i   stresshåndtering,  mindfulness  og  sundhed.  Disse  
kurser  har  til  formål  at  klæde  den  enkelte  medarbej-­‐‑ der  på  til  at  navigere  og  mestre  eget  liv.  I  dag  har   virksomhederne  stadig  fokus  på,  at  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  skal  defineres  individuelt,   men  håndteringen  af  balanceudfordringer  er  kollek- tiv.  Det  kollektive  fokus  bygger  på  erkendelsen  af,   at  balance  også  er  funderet  på  den  fælles  sag,  som   medarbejderne  arbejder  for  at  opnå.   I  forhold  til  afstemning  af  medarbejdernes  gensi- dige  forventninger  til  hinanden  laver  Novozymes   eksempelvis  kollektive  processeminarer,  som  har   til  formål  at  få  medarbejderne  til  at  tale  om,  hvad   de  forventer  af  hinanden,  og  hvad  de  er  fælles  om   at  arbejde  for.  Abbo  har  ligeledes  arbejdet  med  at   artikulere  såvel  krav  som  muligheder  i  en  fleksi- bel  kultur.  Hos  Falck  er  rummeligheden  historisk   Til  trods  for  virksomhedernes  fællestræk  i   forståelsen  af  balance  vidner  hver  enkelt  case  om   en  kreativ  og  nytænkende  måde  at  operationalisere   balancebegrebet  på.   Flere veje til balance Livsnavigation Livsbalance Gensidig balance Forretning i balance Finansiel bæredygtighed Sund hverdag forankret  og  en  implicit  del  af  kulturen.  Medar- bejderne  i  Falck  passer  på  hinanden,  for  at  de  kan   passe  på  dem,  som  de  er  til  for.  Det  handler  således   om  kollektive  refleksionsrum,  hvor  medarbejderne   bliver  bevidste  om  deres  egne  og  kollegernes  fore-­‐‑ stillinger  om  arbejde  og  privatliv  og  på  den  bag-­‐‑   grund  definerer  det  fælles  og  individuelle  handle- rum.  
Livsnavigation  i  Abbo I  Abbo  handler  balance  om  livsnavigation.  Det   handler  om  evnen  til  at  navigere  i  det  fleksible  liv.   Alle  medarbejdere  er  uddannede  livsnavigatører  og   bidrager  til  at  skabe  en  fleksibel  kultur  med  social   accept  af  forskellige  familieformer,  arbejdsformer   og  døgnrytmer.  Abbo  gør  op  med  forestillingen   om,  at  arbejde  er  noget,  der  kun  foregår  på  kon- toret  i  tidsrummet   . ₋ . .  Medarbejderne  har   selvvalgte  arbejdssteder  og  arbejdstider  med  for- retningsmål  som  pejlemærker  for  deres  livsnaviga- tion.  Her  er  fokus  på  resultater  frem  for  arbejdstid.   Abbo  sa e  sig  som  mål  at  blive  Danmarks  bedste   arbejdsplads  i   ,  og  gennem  en  langsigtet  indsats   nåede  de  målet  i   .  Læs  mere  på  side   . Livsbalance i ATP ATP  har  defineret  balance  som  livsbalance.  Livsba-­‐‑ lance  handler  om,  at  arbejde  er  en  del  af  livet.  Med   ATPs  egne  ord  er  det  ”ingen  kunst  at  lave  en  virk- somhed  i  balance,  men  det  er  en  kunst  at  lave  en   ambitiøs  virksomhed  med  medarbejdere  i  balance.”   Opskriften  på  at  koble  ambitiøse  forretningsmål   med  livsbalance  er,  at  ledelsen  skal  være  tydelig,   nærværende  og  ikke  bange  for  at  differentiere;  for   mennesker  er  forskellige  og  har  forskellige  behov.   Balance  handler  om  ”noget  for  noget”,  og  ATP  stræk- ker  sig  langt  for  at  imødekomme  medarbejdernes   behov,  så  længe  de  bidrager  til  ATP-­‐‑familien.  ATP  er   kåret  som  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i    og    og  som  Europas  næstbedste  arbejdsplads  i   .   Læs  mere  på  side   . Gensidig balance i Falck I  Falck  handler  balance  om,  at  omsorgen  for  medar- bejderne  er  en  forudsætning  for,  at  medarbejderne   kan  yde  omsorg  for  kunderne.  Mange  af  Falcks   medarbejdere  udsæ es  dagligt  for  situationer,  der  er   psykisk  belastende,  og  derfor  er  Falck  meget  bevids-­‐‑ te  om,  at  de  skal  passe  på  deres  medarbejdere.  De   arbejder  med  balance  for  at  være  på  forkant  i  krise-­‐‑ situationer,  eksempelvis  ved  hjælp  af  et  obligatorisk   debriefingsprogram.  Hos  Falck  handler  balance  om   den  måde,  hvorpå  arbejdet  udgør  en  del  af  livet.   Falck  er  også  bevidste  om,  at  der  vil  opstå  perioder   med  ubalance.  Balance  ses  dog  som  en  forudsætning   for  deres  forretning.  Læs  mere  om  Falck  på  side   . Sund hverdag i Nordea Liv Pension Balanceforståelsen  i  Nordea  Liv    Pension  er  baseret   på  Sund  hverdag.  Der  skal  være  energi  til  at  leve  det   liv,  man  gerne  vil  på  arbejde  og  derhjemme.  Målet  er   engagerede  medarbejdere,  der  brænder  for  arbejdet   uden  at  brænde  ud.  Virksomheden  inviterer  til  Sund   hverdag,  men  det  er  kun  en  invitation.  Medarbej-­‐‑ derne  skal  tage  ansvar  og  investere  tid  og  penge  i   Sund  hverdag.  Ledelsen  tror  på,  at  udgangspunk- tet  for  god  forretning  starter  med  at  skabe  en  god   arbejdsplads  for  medarbejderne.  De e  vil  resultere  i   mere  tilfredse  og  produktive  medarbejdere,  som  vil   give  tilfredse  og  loyale  kunder  på  den  lange  bane.   Nordea  Liv    Pension  sa e  sig  som  mål  at  blive   Danmarks  bedste  arbejdsplads  i  pensionssektoren  i   ,  og  de  nåede  målet  i   .  Læs  mere  om  Nordea   Liv    Pension  på  side   . Forretning i balance i Novozymes I  Novozymes  handler  balancebegrebet  om  rum- melighed.  Virksomheden  skal  rumme  forskellige   medarbejdere,  og  medarbejderne  skal  rumme   virksomheden.  Virksomheden  vil  gå  langt  for  at   imødekomme  medarbejdernes  ønske  om  fleksibilitet   og  frihed  til  at  få  arbejdslivet  til  at  passe  med  andre   dele  af  livet.  Fleksibiliteten  går  begge  veje,  og  der  er   forretning  i  balance,  da  Novozymes’  medarbejdere   bidrager  til  forretningen  på  den  lange  bane.  Her  er   individualister  i  et  stærkt  fællesskab  med  mod  til   at  stille  spørgsmål,  der  endnu  ikke  kan  besvares.   Balance  handler  om  at  turde  stille  spørgsmål  og   reflektere.  For  at  kunne  navigere  skal  medarbejderne   have  mod  til  at  udfordre  deres  egne  og  kollegernes   forventninger.  Novozymes  blev  kåret  som  Danmarks   bedste  arbejdsplads  i    og   .  Læs  mere  om   Novozymes  på  side   . Finansiel bæredygtighed i Nykredit I  Nykredit  bygger  balance  på  en  mission  om  finansiel   bæredygtighed,  som  handler  om,  at  medarbejderne   kan  udvikle  deres  fulde  potentiale  i  balance  mel- lem  arbejdsliv  og  privatliv.  På  den  måde  tænkes   forretning  sammen  med  menneskelig  udvikling,  og   et  afgørende  element  i  Nykredits  balanceforståelse   er  evnen  til  at  tænke  nyt  og  udvikle  ideer.  For  at   lykkes  med  missionen  har  Nykredit  fokus  på  at   tiltrække  talenter,  som  kan  være  med  til  at  fly e   forretningen.  Derfor  kalder  Nykredit  sig  for  en  at- traktiv  og  krævende  arbejdsplads.  Der  er  fokus  på,   hvad  den  enkelte  medarbejder  skal  levere  gennem   klare  individuelle  mål,  ligesom  ledelsen  skal  være   modig  og  turde  differentiere,  idet  den  største  beløn- ning  gives  til  de  medarbejdere,  der  skaber  de  bedste   resultater.  Læs  mere  om  Nykredit  på  side   .
Hvad  er  det,  casevirksomhederne  gør  godt,  og  som   andre  virksomheder  kan  lære  af?  Med  udgangs- punkt  i  undersøgelserne  i  de  seks  virksomheder  vil   vi  pege  på  tre  overordnede  anbefalinger: For  det  første  skal  arbejdet  med  balance  forankres   hos  topledelsen.  Balancearbejdet  er  langsigtet.   Topledelsen  skal  være  rollemodeller  og  signalere  for   resten  af  organisationen,  hvordan  der  skal  arbejdes   med  balance.  Topledelsen  skal  åbent  og  ærligt  sæ e   ord  på  og  vise,  hvordan  de  arbejder,  således  at  med-­‐‑ arbejderne  også  oplever,  at  de  kan  være  åbne  og   ærlige  om,  hvordan  de  arbejder.  Det  betyder  ikke,   at  medarbejderne  skal  spejle  sig  identisk  i  ledernes   arbejde,  men  derimod  at  der  er  plads  og  tillid  til   at  turde  differentiere  i  forhold  til  rolle  og  funk- tion.  Bliv  ved  med  at  fortælle  historier  om  måden,  I   arbejder  på  over  en  lang  periode.  Gentagelse,  udhol-­‐‑ denhed  og  vedholdenhed  er  nøgleord  i  arbejdet   med  balance.   For  det  andet  skal  arbejdet  med  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  tage  udgangspunkt  i  virk- somhedens  særlige  måde  at  arbejde  på.  Hvad  driver   jeres  forretning?  Balance  er  en  del  af  jeres  forret- ning.  Tag  udgangspunkt  i  de  værktøjer,  processer   og  systemer,  som  I  allerede  har  i  stedet  for  at  op- finde  nye  værktøjer.  Kortlæg  jeres  kulturelle  DNA,   sæt  et  ambitiøst  mål  med  organisationen  og  påbe-­‐‑ gynd  rejsen. For  det  tredje  skal  arbejdet  med  balance  forankres   i  virksomhedens  kultur.  Mange  virksomheder  er   fleksible  i  strukturen,  få  virksomheder  er  fleksible   i  kulturen.  Det  kræver  et  langsigtet  arbejde  at  blive   fleksibel  i  kulturen,  da  der  er  en  række  ubevid-­‐‑   ste  barrierer,  som  forhindrer  medarbejderne  i  at   bruge  fleksibiliteten.  Hvad  understø er  brugen  af   fleksibilitet  i  jeres  organisation?  Og  hvad  hæmmer   brugen  af  fleksibiliteten  i  jeres  organisation?  Det  er   derfor  ikke  nok  at  slippe  medarbejderne  fri;  de  skal   turde  slippe  sig  selv  fri  fra  egne  og  andres  begræns-­‐‑ ninger.  Arbejdet  med  balance  er  derfor  noget,  der   tager  tid.  Til  gengæld  er  der  stor  og  langvarig  effekt,   når  arbejdet  begynder  at  virke. Vi  vil  gerne  takke  de  forskellige  personer,  som  har   bidraget  til  denne  rapport. Tak  til  Christina  Horan,  administrerende  direktør,   AbbVie  Danmark;  Marianne  Gylling  Pedersen,  HR-­‐‑ chef,  AbbVie  Danmark;  Lilian  Mogensen,  koncern- direktør,  ATP;  Pernille  Sefort,  underdirektør,  ATP;   Thomas  Kirk  Vilsbøll,  vice  president  for  global  HR    organisation,  Falck;  Anders  D.  Larsen,  executive   vice  president  for  redning  –  Europa  og  Asien,  Falck;   Steen  Michael  Erichsen,  administrende  direktør,   Nordea  Liv    Pension;  Trine  Thorn,  underdirektør   og  leder  for  people    communication,  Nordea  Liv    Pension;  Jesper  Johansen,  director  for  people     organization  –  Europa,  Novozymes;  Bente  Over- gaaard,  koncerndirektør,  Nykredit;  Pernille  Her- mansen,  afdelingsdirektør  for  employer  branding,   Nykredit. En  stor  tak  skal  også  lyde  til  alle  de  medarbejdere   og  ledere,  vi  har  interviewet. Sidst  en  tak  til  Tommy  Kjær  Lassen,  der  har  bidra-­‐‑ get  til  indledende  diskussioner  samt  været  med-­‐‑   interviewer  i  ATP.   København  d.   .  januar          Camilla  Kring                            Vivi  Bach  Pedersen                          Anders  Raastrup  Kristensen Anbefalinger Tak 10
12 Abbo ²  er  en  global  Healthcare  virksomhed  med   ca.   .  ansa e,  hvoraf    medarbejdere  sidder   i  Danmark.  Abbo  er  historien  om  en  virksomhed,   der  ikke  alene  fly er  til  et  nyt  domicil  og  ændrer   den  fysiske  indretning,  men  som  også  fly er  deres   forretning  og  deres  måde  at  tænke  på.  Abbo  slipper   medarbejderne  fri  for  “ -­‐‑ ”  ved  at  uddanne  samt-­‐‑ lige  medarbejdere  til  livsnavigatører.  For  Abbo   handler  balance  om  at  sæ e  sig  selv  og  hinanden   fri,  tage  ansvar  for  fællesskabet  og  skabe  en  fleksibel   kultur,  som  alle  taler  om  og  værner  om.  Abbo  sa e   sig  som  mål  at  blive  Danmarks  Bedste  Arbejdsplads   i   ,  og  gennem  en  langsigtet  indsats  nåede  de   målet  i   . L I V S N AV I G A T I O N En  flytning  er  en  kærkommen  lejlighed  til  at  gøre   status  og  finde  ud  af,  hvad  man  vil.  For  Abbo  stod   det  klart:  De  ville  være  Danmarks  bedste  arbejds-­‐‑ plads.  Missionen  var  en  oplagt  og  nødvendig  målsæt- ning.  HR-­‐‑chef  Marianne  Gylling  Pedersen  fortæller:   ”Første  gang  vi  deltog  i  Great  Place  to  Work-­‐‑undersø- gelsen  i   ,  viste  det  sig,  at  kun    procent  af  med-­‐‑ arbejderne  oplevede,  at  virksomheden  opfordrede  til   en  god  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv.”  Det   stod  klart  for  ledelsen,  at  de  må e  gøre  noget.     I    havde  Abbo  kontor  på  Smakkedalen  tæt   på  Gentofte  Station,  og  medarbejderne  beskriver  et   ”dengang”,  som  var  præget  af  ubalancer  på  flere  om- råder.  ”Jeg  var  seks  måneder  ude  på  Smakkedalen,   En mission og  jeg  tænkte,  at  arbejdsmiljøet  slet  ikke  fungerede.   Jeg  var  sikker  på,  at  her  ville  jeg  ikke  blive,”  fortæller   projektassistent  Liane.  Atmosfæren  på  kontoret  var   kendetegnet  af  spidse  og  sarkastiske  bemærkninger,   som  ”har  du  haft  en  god  halv  fridag?”  eller  ”arbejder   du  hjemmefra  –  igen?”,  når  en  medarbejder  mødte   sent  eller  valgte  at  gå  tidligt.  Arbejdsmiljøet  var  også   præget  af  konstante  a rydelser,  der  fik  medarbej-­‐‑ derne  til  at  hævde,  at  de  ”ikke  kunne  arbejde,  når  de   var  på  arbejde.” Ledelsen  i  Abbo  beslu ede  sig  for  at  a olde  en   medarbejderdag  i  forbindelse  med  fly eprojektet   i  december   .  Her  kunne  medarbejderne  vælge   imellem  en  række  workshops,  blandt  andet  en   workshop  om  Life  Navigation.  Life  Navigation  er   et  arbejdskulturkoncept,  som  er  udviklet  af  civilin- geniør  og  ph.d.  i  balance  mellem  arbejde  og  privatliv   Camilla  Kring.  Medarbejderne  efterspurgte  i  høj  grad   denne  workshop.  Der  var  en  tydelig  og  god  feedback   fra  medarbejderne  på  workshoppen,  som  gjorde,  at   ledelsen  valgte  at  nedsæ e  en  arbejdsgruppe,  der   skulle  arbejde  videre  med  livsnavigation.   I  foråret    a oldt  Abbo  et  pilotprojekt  om  Life   Navigation,  hvor  en  blandet  gruppe  af  medarbejdere   og  ledere  kom  på  kursus  i  at  lære  at  navigere  i  livet.   Efter  en  positiv  evaluering  valgte  den  daværende   administrerende  direktør  at  gennemføre  Life  Naviga- tion  som  et  formelt  organisatorisk  projekt,  og  i  løbet   af      havde  alle    medarbejdere  gennemført   Life  Navigation  kurset.  Dermed  var  kimen  til  en   gennemgående  kulturforandring  skudt  i  gang. ²  Abbott  har  opdelt  selskabet  i  to  per   . .   .  Ledelse  og  med-­‐‑ arbejdere,  der  medvirker  i  denne  case,  arbejder  nu  i  AbbVie.
13 Life Navigation konceptet Life  Navigation  konceptet  gør  op  med  forestillingen   om,  at  arbejde  er  noget,  der  kun  foregår  på  kontoret  i   tidsrummet   . -­‐‑ . .  Medarbejderne  slippes  fri  af   egne  og  andres  begrænsninger,  og  de  får  mulighed   for  at  designe  en  individuel  arbejds-­‐‑  og  livssituation   med  selvvalgte  arbejdstider  og  arbejdssteder. Kort  sagt  går  Life  Navigation  kurset  ud  på  at  ud- danne  medarbejdere  til  at  blive  ”supernavigatører”   i  eget  liv  ved  at  sæ e  spot  på  integrationen  af  fire   roller:  ”Tidsvogteren”,  der  har  kontrol  over  tiden,   “piloten”,  der  vælger  sin  livs-­‐‑  og  arbejdskurs,   “dirigenten”,  der  lever  og  arbejder  i  sin  egen  rytme   samt  “æstetikeren”,  der  vælger  de  re e  omgivelser.   Undervisningen  finder  sted  i  grupper  af  maksimalt    medarbejdere  over  en   -­‐‑ugers  periode  med  tre   timers  undervisning  per  uge. Alle  kurserne  blev  gennemført  af  Camilla  Kring,  og   derved  sikredes  en  konsistens  og  gennemsigtighed   på  tværs  af  organisationen.  Desuden  var  –  og  er   –  Abbo  meget  opmærksomme  på,  at  Life  Naviga- tion  løbende  skal  sæ es  på  dagsorden.  ”Vi  er  aktive   og  kommunikerer  igen  og  igen,  at  vi  ønsker,  at  alle   medarbejdere  har  en  god  balance  mellem  arbejdsliv   og  privatliv,”  siger  HR-­‐‑chef  Marianne  Gylling  Pe-­‐‑ dersen.  ”Det  er  derfor,  vi  gerne  vil  uddanne  alle  til  at   få  tænkt  over,  hvad  det  er  for  faktorer,  der  skal  til  for   at  skabe  en  god  balance.  Alle  medarbejdere  i  Abbo   skal  finde  ud  af,  hvad  de  egentlig  vil  med  deres  liv.   Hvordan  bliver  jeg  mere  fokuseret  og  bedre  til  at   planlægge?  Hvad  er  det  for  nogle  mål,  jeg  skal  have  i   livet  –  både  i  arbejdslivet  og  i  privatlivet?,”  fortsæ er   hun.  I  Abbo  bruger  de  ansa e  forskellige  artefak- ter  til  at  understø e  Life  Navigation.  Eksempelvis   fortæller  Marianne  Gylling  Pedersen,  at  tøjfrøen   bruges  til  at  signalere:  ”nu  har  jeg  brug  for  ro,  så  jeg   kan  få  løst  nogle  opgaver  mere  effektivt.” At blive sat fri Et  omdrejningspunkt,  som  går  igen  i  beskrivelserne   af  Life  Navigation,  er  følelsen  af  at  blive  aktør  i  eget   liv.  ”Jeg  oplevede,  at  jeg  blev  sat  fri  og  selv  kunne   bestemme  over  min  tid.  Friheden  var  fantastisk.   Jeg  fik  en  helt  anden  energi  i  mit  job.  Fleksibiliteten   går  begge  veje;  når  du  får  noget,  så  giver  du  også   noget.  Forløbet  gav  mig  en  ro.  Jeg  fandt  ud  af,  at   jeg  arbejder  bedst  om  morgenen,  så  nu  gør  jeg  det,”   fortæller  Liane.   Life  Navigation  inviterer  til,  at  de  ansa e  kigger   indad.  De e  kræver  en  god  portion  mod  og  tål- modighed,  idet  Life  Navigation  er  en  læringsproces,   som  kommunikationsmedarbejder  Danek  beskriver:   ”Jeg  synes,  at  livsnavigation  var  enormt  svært  til   at  starte  med.  At  turde  at  give  sig  selv  den  frihed   og  sige  ”nu  går  jeg”.  At  sige,  at  jeg  vil  prioritere  at   organisere  min  dag  på  denne  måde,  og  jeg  sidder   ikke  partout  på  kontoret  fra  kl.    til   .  Nu  går  jeg   af  forskellige  årsager,  fordi  så  kan  jeg  arbejde  lidt   længere  i  morgen.  At  have  tillid  til,  at  min  måde  at   organisere  hverdagen  på  er  i  orden.”   Ledelsen  var  meget  bevidst  om,  at  de  hver  især   skulle  fungere  som  rollemodeller.  Det  tog  lidt  tid   at  få  alle  med,  men  der  var  stor  opmærksom  på   processen,  og  Life  Navigation  implementerings- gruppen  fulgte  op  og  faciliterede  processen  i  de   afdelinger,  hvor  der  var  skepsis.  Heri  lå  en  stærk   signalværdi,  understreger  Liane.  ”Man  kunne  se  og   mærke  forandringerne  efter  Life  Navigation.  Det   gjorde  ekstremt  stort  indtryk  på  mig,  at  jeg  så  min   daværende  chef  tage  Life  Navigation  til  sig  på  den   måde.  Han  var  meget  opmærksom  og  sagde  hele   tiden  ”hvordan  har  du  gjort  i  den  her  uge,  har  du   husket  at  navigere”,  og  det  var  lige  før,  at  han  førte   regnskab  med  os  medarbejdere.”   I  Abbo  har  de  forladt  den  traditionelle  forestil-­‐‑   ling  om  en  balance  mellem  familie  og  arbejdsliv,  der   handler  om  at  arbejde  fra  kl.   .  til   .  og  holde   fri  resten  af  tiden.  ”Balance  handler  om  sammen- hængen  mellem  virksomhedens  mål  og  medarbej-­‐‑ dernes  ønske  om  at  bidrage  til  virksomhedens  mål   samtidig  med,  at  vi  har  det  hele  menneske  med,”   understreger  administrerende  direktør  Christina   Horan.  Abbo  er  lykkedes  med  at  skabe  fleksible   rammer  og  en  grundholdning  til,  at  balance  ikke   handler  om,  hvor  mange  timer  man  sidder  på  sin   pind,  men  om  resultaterne.
14 Fleksibiliteten bygger på tillid og mål Marianne  Gylling  Pedersen  er  ikke  i  tvivl,  da  hun   bliver  spurgt  om,  hvad  Abbo s  særlige  DNA  er:   fleksibilitet.  ”Jeg  har  ikke  set  noget  sted,  hvor   fleksibiliteten  er  så  gennemført  som  her,”  under- streger  hun.  Fleksibiliteten  er  efterhånden  blevet  en   del  af  Abbo s  kultur,  fordi  de  mener,  at  den  er  en   nødvendighed  for  at  levere  et  godt  stykke  arbejde   og  leve  et  helt  liv.  ”Fleksibiliteten  er  baseret  på  en   grundholdning  af  tillid:  At  alle  gør  deres  bedste  for   at  opnå  nogle  gode  resultater  og  være  en  succes.   For  at  lykkes  med  sit  arbejde  skal  tingene  fungere   derhjemme.  At  medarbejderne  får  givet  energi  til  sig   selv,  også  for  at  kunne  yde  på  arbejdet,”  fortæller   Marianne  Gylling  Pedersen.  Igen  står  Abbo s  grund- holdning  tydeligt  frem:  Det  er  ikke  så  vigtigt,  hvor   mange  timer  man  sidder  på  sin  pind,  men  hvilke  re- sultater  der  skabes.  Den  grundholdning  har  Abbo   arbejdet  på  –  og  arbejder  stadig  på  –  at  massere  ind,   for  det  er  en  helt  anden  måde  at  tænke  arbejde  på.   ”Det  har  været  en  rejse  fra  starten  af.  Rejsen  handler   om  at  turde.  Meget  ofte  er  det  vores  egne  begræns-­‐‑ ninger  i  forhold  til,  om  man  kan  tænke  anderledes,   eller  hvad  medarbejderne  tror,  at  andre  tænker  om   dem.  Når  medarbejderne  først  kommer  over  de- res  egen  personlige  hurdle,  begynder  de  at  kunne   navigere  og  leve  et  helt  liv,”  understreger  Christina   Horan.  Hun  fortsæ er:  ”For  mig  handler  balance   ikke  om  at  arbejde  mindre.  Balance  handler  om  at   arbejde  rigtigt.” Life  Navigation  er  således  blevet  en  grundpille  i   Abbo s  kultur.  Et  fundament,  som  virksomheden   hviler  på,  og  som  i  tydelig  grad  spiller  sammen  med   forretningen. Det  ligger  Christina  Horan  og  Marianne  Gylling   Pedersen  på  sinde  at  tydeliggøre,  at  balance  i  Abbo   ikke  er  uforenelig  med  et  skarpt  fokus  på  forretnin- gen  og  på  performance.  Tværtimod  så  er  det  netop   forretningsmålene,  der  fungerer  som  pejlemærker   for  medarbejdernes  livsnavigation,  fordi  de  hele   tiden  kan  vurdere,  hvilke  resultater  de  skal  bidrage   til  at  skabe.  Christina  Horan  forklarer:  ”Vi  er  alle   enige  om  retningen,  fordi  vi  hele  tiden  nedbryder   de  strategiske  mål  til  teammål,  som  nedbrydes  til  in- dividuelle  mål.  På  den  måde  giver  arbejdet  mening   for  den  enkelte,  fordi  den  enkelte  medarbejder  ved,   hvad  han  eller  hun  bidrager  med  i  det  større  per-­‐‑ spektiv.  Og  at  forstå  arbejdet  i  et  større  perspektiv   tænder  folk.  De  føler  berigelsen.”   Abbo  har  formået  at  vende  en  ganske  etableret  ar- bejdskultur  på  hovedet  og  genopbygge  såvel  det  fy- siske  som  det  mentale  miljø  til  en  balancekultur,  der   understø er  forretningen.  ”Det  er  noget  helt  særligt,   at  alle  har  været  med  til  at  bygge  kulturen  op.  Vi  de- finerer  og  bidrager  til  kulturen  hver  dag,  og  alle  har   lyst  til  at  bidrage,”  fortæller  Christina  Horan. Succesfaktorer til balance Abbo s  historie  vidner  om  en  række  nøglefaktorer,   der  har  betydning  for  deres  succes.   • Obligatorisk deltagelse i Life Navigation kurset fra top til bund Det  var  et  tydeligt  signal  fra  ledelsen,  at  de  tog   livsnavigation  alvorligt,  blandt  andet  fordi  delta- gelse  i  Life  Navigation  kurset  var  obligatorisk  for   alle.  Dertil  kom,  at  alle  modtog  nøjagtigt  samme   kursus,  hvilket  understø ede  signalet  om,  at   livsnavigation  er  noget,  alle  Abbo s  medarbejdere   skal  lære.   • Det er dit ansvar Abbo  har  gjort  meget  ud  af  at  tydeliggøre  og   gentage,  at  de  tilbyder  rammerne,  men  det  er   medarbejderne  selv,  der  skal  udfylde  dem.  Life   Navigation  virker  kun,  hvis  medarbejderne  selv   vil.  Life  Navigation  skal  leves  på  den  lange  bane,   og  livsnavigation  kræver  en  god  portion  selvdis- ciplin  og  engagement. • Ledelsen er rollemodel Ledelsen  arbejdede  selv  aktivt  med  implemente-­‐‑ ringen  af  Life  Navigation;  både  som  personer  og   som  drivere  for  processen  i  afdelingerne.  Abbo   er  meget  bevidst  om,  at  eksemplets  magt  var   afgørende,  især  i  begyndelsen  med  Life  Naviga- tion  kurset.
1 • Arbejdsgruppen følger op og videreudvikler arbejdet med balance Abbo  har  nedsat  en  Great  Place  to  Work  arbejds- gruppe,  som  ledes  af  Marianne  Gylling  Pedersen.   Siden    har  gruppen  hvert  år  gennemgået   rapporterne  fra  Great  Place  to  Work  og  foretaget   yderligere  analyser  for  at  blive  klogere  på,  dels   hvad  de  har  opnået  siden  sidste  måling,  og  dels   hvad  de  fremadre et  skal  have  fokus  på.  Kombi- neret  hermed  lægger  de  ørerne  til  rørene  og  ly er   efter,  hvad  medarbejderne  oplever,  at  der  fylder   på  arbejdet  og  bliver  talt  om  i  de  uformelle  rum.   4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Det  vigtigste  for  at  skabe  en  god  balance   er  gensidig  tillid.  Som  virksomhed  bliver   vi  nødt  til  at  være  klar  i  mælet  om,  hvad   vi  mener,  der  skal  til  for  at  skabe  en  god   balance.  Samtidig  er  det  nødvendigt,  at   alle  er  enige  og  bakker  op  om  tilgangen  til   og  forståelsen  af  balance,  ellers  kommer  vi   ingen  vegne.  Vores  tilgang  er,  at  vi  skal  evne   at  ly e  til  hinanden,  sæ e  tydelige  mål  og   rammer  for  forventninger.   Hvad er jeres næste projekt? Vores  næste  projekt  fokuserer  på  ”præsta- tionsfælden”,  som  nemt  kan  forekomme  i   en  ambitiøs  og  præstationsorienteret  kultur.   Præstationsfælden  handler  om  den  svære   balance  mellem  arbejdsbegejstring  og  ar-­‐‑ bejdsbelastning.  Vi  vil  gerne  undgå,  at  vores   medarbejdere  –  i  deres  iver  efter  at  præstere   optimalt  og  hele  tiden  sprænge  rammerne   –  tipper  over  i  en  uproduktiv  og  usund  spi- ral.  Ledelse  spiller  en  afgørende  rolle  i  denne   sammenhæng.   Hvad har I været gode til? Vi  er  gode  til  at  køre  processen  og  give  arbej-­‐‑ det  den  tid,  som  det  tager,  så  vi  også  lærer   undervejs.   Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  er  opmærksomme  på,  at  det  kan  være  en   udfordring  at  få  nye  medarbejdere  med  på   holdet,  fordi  resten  af  virksomheden  er  så   langt  fremme,  hvad  angår  Life  Navigation   og  balance.  For  os  er  Livsnavigation  allerede   blevet  en  vane,  og  derfor  skal  ledere  og  kol- leger  huske  på,  at  de  nye  medarbejdere  skal   igennem  transformationsprocessen.  Livs- navigation  tager  tid,  og  de  skal  stø es  i  den   proces.  
1 ATP  er  et  Pensions-­‐‑  og  udbetalingshus  med  ca.    medarbejdere,  hvis  ydelser  indebærer  om- sorgsprodukter  ved  pension,  død,  konkurs,  barsel,   uddannelse  eller  ulykke.  Livsbalance  er  en  central   del  af  ATPs  forretningsstrategi.  Det  handler  om  livs- balance  med  krop,  hjerne  og  hjerte.  I  ATPs  akademi   kan  medarbejderne  finde  motionstilbud  til  kroppen,   kompetenceudvikling  til  hjernen  samt  stimulation   til  hjertet  ved  at  være  et  stolt  medlem  af  ATP-­‐‑fami- lien.  Arbejdet  giver  mening,  og  der  leveres  det  ene   ambitiøse  resultat  efter  det  andet  samtidig  med,   at  ATP  både  er  blevet  kåret  som  Danmarks  bedste   arbejdsplads  og  Europas  næstbedste  arbejdsplads.   L I V S B A L A N C E I  ATP  arbejder  de  med  livsbalance.  Tilbage  i   ,   hvor  de  begyndte  at  sæ e  fokus  på  balance,  talte   de  om  balance  mellem  familie-­‐‑  og  arbejdsliv.  Efter- hånden  blev  det  klart,  at  det  begreb  nemt  kom  til  at   handle  udelukkende  om  familielivet.  Derfor  ud- viklede  de  begrebet  ”livsbalance”.  ”Livsbalance     handler  om,  at  arbejdet  er  en  del  af  livet.  Livet  er   rammen,  som  skal  rumme  både  mig  på  arbejde  og   mig  derhjemme,”  fortæller  Pernille  Sefort,  underdi- rektør  i  ATP.    Balance  er  individuel,  da  den  handler   om  det  liv,  som  medarbejderne  efterstræber  at  leve.   Livsbalance  handler  ikke  om  at  arbejde  hele  tiden.   Lilian  Mogensen,  der  er  koncerndirektør  med  ansvar   for  HR  og  Kunder,  fortæller:  ”Det  er  jo  ingen  kunst  at   arbejde  døgnet  rundt.  At  arbejde  for  os  betyder  ikke,   at  man  bare  skal  være  på  hele  tiden,  og  derfor  beløn- ner  vi  heller  ikke  den  slags  adfærd.”  Pernille  Sefort   Vi skal ikke arbejde  timer  i  døgnet uddyber:  ”Livsbalance  handler  om  at  sæ e  nogle   klare  grænser.  Vi  ved  godt,  at  vi  ikke  skal  arbejde     timer  i  døgnet.  Jeg  læste  et  interview  med  Connie   Hedegaard,  der  fortæller  om  oaserne,  der  gør  os  ef- fektive.  Oaserne  er  et  fantastisk  stærkt  signal.  Balance   er  noget  med  at  sæ e  sig  i  sofaen  med  en  kop  kaffe,   løbe  sig  en  tur  i  skoven  i  arbejdstiden,  som  de  ansa e   kan  her.  Men  balance  kræver  jo  også  noget.  Balance   er  jo  også,  hvad  man  selv  synes,  at  man  kan  tillade   sig.  Kan  man  tillade  sig  at  sidde  i  en  sofa  og  læse  i  en   bog  i  arbejdstiden?” God forretning i balance I    formulerede  ATP  sine  værdier,  som  handler  om   at  være  troværdige,  konkurrencedygtige,  nyskabende   og  skabe  arbejdsglæden.  Pernille  Sefort  fortæller:  ”Vi   har  et  mantra  om,  at  den  enkelte  medarbejder  skal   føle  sig  set,  hørt  og  forstået.  Der  skal  være  balance   mellem  de  opgaver,  der  bliver  stillet  og  de  kom- petencer,  medarbejderen  har.”  For  at  sikre  denne   tydelighed  og  kontinuerlige  forventningsafstemning   a oldes  pitstop-­‐‑samtaler  hver  måned,  hvor  leder  og   medarbejder  vender  arbejdsrelaterede  forhold  såsom   opgaver,  kompetencer  og  metoder,  men  man  kommer   også  ind  på  livet  i  al  almindelighed.  ”Derfor  bygger   ledelse  på  anerkendelse,  begejstring  og  tillid  mellem   medarbejder  og  leder,”  fortæller  Pernille  Sefort.   Livsbalance  er  en  central  del  af  ATPs  forretnings-­‐‑ strategi,  fortæller  Lilian  Mogensen:  ”Det  er  jo  ikke   nogen  kunst  at  lave  en  virksomhed,  hvor  med-­‐‑ arbejderne  skal  sæ e  virksomhedens  mål  højest.   Kunsten  er  at  koble  seriøse  forretningsmæssige  mål   med  livsbalance.  Kunsten  er  at  stræbe  efter  resul- tater,  der  skaber  bedre  a ast  til  pensionisterne,  
1 Noget for noget Der  er  et  simpelt  grundprincip  bag  ATPs  måde  at   arbejde  med  balance  på.  Lillian  Mogensen  fortæller:   ”Vi  kører  efter  et  enkelt  princip:  noget  for  noget.  Byt- teforholdet  skal  være  fornuftigt,  så  kan  vi  finde  ud   af  hvad  som  helst.  Lad  os  se  på  mulighederne  frem   for  begrænsningerne.  Derfor  ser  vi  på  individuelle   muligheder,  som  også  betyder,  at  vi  ikke  behandler   folk  ens”.  Medarbejderne  skal  give  noget  for  at  få   del  i  de  muligheder,  som  ATP  stiller  til  rådighed  for   medarbejderne.  ”Vi  har  sådan  et  HR-­‐‑supermarked   samtidig  med,  at  vi  har  ambitiøse  mål.” ATPs  tilbud  til  medarbejderne  omhandler  eksempel- vis  fleksible  arbejdstider,  mulighed  for  deltid,  delta- gelse  i  kurser  på  ATPs  akademi,  take  away  mad  fra   kantinen,  frisør,  motion  og  sports-­‐‑  og  personaleklub- ber,  bibliotek  og  renseri  og  mulighed  for  at  tage  børn   og  børnebørn  med  på  arbejde  i  skoleferien. Det  fleksible  arbejde ATP  tilbyder  medarbejderne  mange  muligheder   for  at  skabe  balance,  men  disse  tilbud  er  kun  den   ene  del  af  ligningen  for  livsbalance.  Den  anden  del   handler  om  at  fly e  medarbejdernes  og  ledernes   forestillinger  om,  hvordan  der  kan  arbejdes  i  ATP.   Jesper,  der  er  leder,  fortæller:  ”Fleksibiliteten  gør,   at  jeg  kan  yde  mere.  Det  er  en  rummelighed,  der   gør,  at  jeg  kan  få  mit  liv  til  at  hænge  sammen.  Så   længe  ledelsen  ved,  at  jeg  altid  er  den,  der  åbner   kontoret,  føler  jeg,  at  det  er  i  orden.  Min  chef  har   sagt  til  mig,  at  jeg  ikke  skal  arbejde  mere  end     timer.  Bare  ved  at  der  er  fokus  på  det  emne,  og  der   ikke  er  noget  pres,  hjælper  mig.”  Det  afgørende  er   derfor  ikke  kun  fleksibiliteten,  men  at  ledelsen  har   en  klar  holdning  til,  hvordan  medarbejderne  bruger   fleksibilitet.   Anne,  der  er  medarbejder,  supplerer:  ”For  mig   handler  balance  om  at  have  plads  til  et  arbejde,  som   jeg  finder  interessant  og  med  muligheder  for  at  få   opfyldt  de  krav,  jeg  stiller  til  arbejdet.  Men  jeg  vil   også  gerne  have  friheden  og  fleksibiliteten  til  at   kunne  være    procent  tilstede  i  familien.  Jeg  kan   godt  køre  ind  på  arbejdet  en  søndag  aften,  men  jeg   gør  det  af  lyst.  Der  er  en  gensidig  tillid.” Jesper  og  Anne  taler  om  kunsten  at  administrere  den   frihed,  det  giver  at  kunne  arbejde  hjemme.  Nogle   medarbejdere  har  en  tendens  til  at  falde  i  rollen   som  overperformer,  hvor  de  bruger  friheden  til  at   arbejde  for  meget.  Mens  andre  medarbejdere  falder   i  rollen  som  livsnyder  og  bliver  lidt  forkælet.  Jesper   fortæller:  ”Det  er  ok,  at  medarbejderen  løber  en  time,   hvis  han  leverer  den  time  på  et  andet  tidspunkt.   Men  det  er  ikke  ok  at  løbe  en  time  af  arbejdstiden   væk,  hvis  medarbejderen  er  to  dage  bagud  med  en   leverance  til  mig.”  Anne  fortæller,  at  hvis  hun  har  en   leverance,  som  hun  skal  nå,  kan  hun  godt  finde  på  at   arbejde    timer  i  ugen.  ”Hvis  en  medarbejder  er  to   dage  bagud  med  en  leverance,  så  synes  jeg  ikke,  at   det  er  ok  at  gå  tidligt,”  fortæller  Anne. Køkkenrullenotater Medarbejderne  skelner  ikke  skarpt  mellem  arbejds- tid  og  fritid.  Anne  fortæller:  ”Hvis  der  er  nogle  dage,   hvor  jeg  er  helt  blæst  i  hovedet,  går  jeg  ned  i  biblio-­‐‑ teket  og  læser  en  avis,  eller  jeg  går  hjem.  Så  arbej-­‐‑ der  jeg  hjemme  den  sidste  halvdel  af  dagen.  Nogle   gange  kan  jeg  bedst  løse  opgaverne  derhjemme,   fordi  jeg  har  brug  for  noget  ro.”   I  ATP  mener  man  ikke,  at  arbejdstid  som  begreb  er   afgørende  for  medarbejdernes  måder  at  skabe  ba-­‐‑ lance.  I  stedet  handler  balance  om  at  skabe  balance   i  de  resultater,  som  opnås.  Anne  giver  et  eksempel:   ”Søndag  aften,  når  jeg  laver  mad,  får  jeg  tit  de  gode   idéer.  Så  skriver  jeg  dem  ned  på  en  køkkenrulle,  og   mandag  morgen  sidder  jeg  så  med  mine  køkkenrul- lenotater  og  forsøger  at  få  dem  ind  i  et  regneark.  Der   er  nogle  ting,  der  falder  på  plads  i  mit  køkken,  for   jeg  tænker  ikke  på  arbejdet,  men  arbejdet  er  der  alli- gevel.  Jeg  ser  ikke  min  tid  i  køkkenet  som  arbejdstid.   I  stedet  handler  arbejdet  om  mit  output.”  For  medar- bejderne  handler  balance  om  at  være  struktureret,   prioritere  og  passe  på  sig  selv.  De  skal  kende  sig   selv  godt  og  turde  sige  fra  over  for  arbejdet.  De  skal   turde  prioritere,  selvom  det  koster.  Eksempelvis  at   vælge  at  udskyde  et  projekt,  selvom  konsekvensen   kunne  være,  at  de  ikke  bliver  forfremmet  i  år. hurtigere  svartider,  bedre  produkter  og  samtidig   have  medarbejdere  med  en  god  livsbalance.”
1 Åbenhed, nærvær og ordentlighed Ledelsens  opgave  er  at  have  fokus  på  og  styre  de   holdninger,  der  er  blandt  medarbejdere  og  ledere   til,  hvordan  man  arbejder  på  den  rigtige  måde  for   at  være  en  god  medarbejder  i  ATP.  Fleksibilitet  og   teknologi  giver  medarbejderne  mulighed  for,  at  de   potentielt  set  kan  arbejde  hvor  som  helst  og  når  som   helst.  Der  er  derfor  en  risiko  for,  at  der  kan  skabes  en   forventning  om,  at  medarbejderne  er  på  mailen  om   aftenen.   Ledelsens  rolle  er  klart  at  kommunikere,  at  det  er   acceptabelt,  at  medarbejderne  holder  fri,  når  de  har   fri.  Jesper,  der  er  leder,  fortæller:  ”Man  får  åbnet  en   dør,  som  man  selv  må  administrere.  Jeg  ved  godt,   hvilke  af  mine  medarbejdere  der  kan  styre  det.”  Jes- per  må  holde  øje  med,  hvilke  medarbejdere  der  kan   styre  friheden,  og  hvilke  der  skal  hjælpes  til  at  sæ e   grænser.  Nærvær  og  ordentlighed  er  ledelsesværdi- er  i  ATP.  Lilian  Mogensen  fortæller:  ”Vi  gør  meget   ud  af  at  rekru ere  vores  ledere.  Man  bliver  valgt   fra,  hvis  man  ikke  har  nogle  af  de  grundlæggende   værdier,  og  hvis  man  ikke  kan  finde  ud  af  at  være   ordentlig  over  for  medarbejderne.  Hvis  man  er  smart   eller  fører  sig  frem  på  andres  bekostning,  så  over- lever  man  ikke  længe  her.”  Jesper  uddyber:  ”Du  kan   få  lov  til  at  lave  alle  de  resultater,  du  gerne  vil,  bare   ikke  på  bekostning  af  andre.  Der  er  plads  til  at  være   ambitiøs.  Men  der  er  ikke  plads  til,  at  du  træder  på   andre.”   Ledelse  handler  derimod  om  at  få  det  bedste  frem   i  medarbejderne,  og  medarbejderne  fortæller,  at  de   opfordres  til  at  søge  hen  mod  det,  de  er  gode  til.   ”Min  leder  har  ikke  tøvet  med  at  fortælle  mig,  at   hvis  mine  kompetencer  bevæger  sig  væk  fra  de  op- gaver,  som  jeg  har  i  øjeblikket,  vil  han  gerne  hjælpe   mig  med  at  komme  videre  til  et  andet  job  i  virksom- heden.  Det  er  jo  en  super  udmelding.  Der  skal  være   plads  til  at  vokse,  og  det  er  i  orden,  at  du  vokser  væk   fra  dine  nuværende  opgaver.  Jeg  skal  have  værdi  af   dig,  mens  du  er  her,”  fortæller  Anne.  Denne  form   for  ledelse  betyder,  at  medarbejderne  kan  være  åbne   om,  hvad  de  gerne  vil. Opgaverne  er  ikke  de  eneste,  der  er  synlige  i  ATP.   Alle  direktører  sidder  ude  i  det  åbne  rum.  Ledelsen   gør  meget  ud  af  at  være  synlige.  ”Hvor  gode  folk   er,  vil  gode  folk  gerne  til.  Og  vi  vil  gerne  være  i  den   familie.  Der  er  nogle  familier,  der  kan  rumme  alt.   Døren  er  altid  åben.  Hvis  man  kan  skabe  den  stem-­‐‑ ning  i  en  virksomhed,  så  kan  man  alt,”  fortæller   Lilian  Mogensen. Succesfaktorer til balance ATPs  arbejde  med  livsbalance  peger  på  en  række   faktorer,  som  har  haft  betydning  for  deres  succes: • Et langsigtet strategisk fokus på balance ATP  har  fokuseret  på  livsbalance  siden   ,  og   livsbalance  er  en  central  del  af  forretningsstrate- gien.  ATP  forener  livsbalance  med  ambitiøse  mål. • Stærk familiekultur ATP  definerer  sig  selv  som  en  familie.  Arbejds-­‐‑ pladsen  skal  være  et  godt  sted  at  være,  og  fami-­‐‑ lien  står  sammen  i  medgang  og  modgang.  Fami-­‐‑ lien  er  et  stærkt  kultursymbol,  og  ATP  gør  en  dyd   ud  af  at  socialisere  medarbejdere  og  i  særlig  grad   ledere  ind  i  familien. • Tydelig ledelse Ledelsen  kommunikerer  klart,  hvad  der  forventes   –  og  ikke  forventes  –  af  medarbejderne.  Medarbej-­‐‑ derne  får  ikke  bare  frihed,  men  også  en  klar  for- ventning  fra  ledelsens  side  om,  hvordan  de  skal   bruge  de  fleksible  muligheder  for  at  arbejde.   • Ledelsen bruger tid på medarbejderne Lederne  har  månedlige  pitstop-­‐‑samtaler  med   deres  medarbejdere,  hvor  de  taler  om  opgaver,   kompetencer  og  livet  generelt.  Der  lægges  vægt   på  dialog  i  hverdagen.  Medarbejderne  skal  ses,   høres  og  forstås,  og  det  kræver  tid.   • Klarhed om de strategiske mål ATP  arbejder  med  målstyring.  Medarbejderne   har  klarhed  om  deres  individuelle  mål,  så  de  ved,   hvad  de  skal  levere  og  ved,  hvornår  de  har  leve-­‐‑ ret,  hvad  der  forventes  af  dem.
1 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? At  skabe  en  god  balance  tager  tid.  Balance   handler  ikke  om  de  grønne  æbler  i  kantinen.   Hvis  man  vil  forandre  en  kultur  og  holde   fast,  så  kræver  processen  et  langt,  sejt  træk.   Sæt  balance  på  dagsorden,  hvis  I  ikke  alle-­‐‑ rede  har  gjort  det.  Indse  at  medarbejderne  er   den  mest  værdifulde  ressource,  som  I  har.  I   skal  mene  det  og  leve  det  ud  hver  dag. Hvad er jeres næste projekt? Vi  har  ikke  noget  nyt  projekt.  Vi  fortsæ er   vores  grundlæggende  arbejde  med  at  gøre   ATP  til  en  god  arbejdsplads.  Vi  kan  se,  at   grænsen  mellem  arbejde  og  privatliv  bliver   endnu  mere  flydende  med  smartphones  og   laptops,  så  vi  skal  blive  ved  med  at  disku-­‐‑ tere,  hvad  det  udflydende  arbejdsliv  betyder   for  vores  liv.  Vi  skal  holde  øje  med  den  nye   generation,  der  kommer  ind  på  arbejds- markedet.  De  er  mere  sårbare  og  er  vokset   op  i  en  grænseløshed,  der  kræver,  at  vi  som   ledelse  er  med  til  at  sæ e  ambitiøse  mål   samtidig  med,  at  vi  evner  at  kommunikere,   hvornår  ’nok  er  nok’.   Hvad har I været gode til? Vi  har  en  positiv  ånd,  hvor  vi  tør  være  åbne   og  sige  vores  drømme  højt.  Den  positive  ånd   bærer  balance. Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Det  har  på  sin  vis  været  overraskende,  hvor   vigtigt  det  er  hele  tiden  at  have  fokus  på,   hvad  der  skaber  balance  for  den  enkelte  her   og  nu.  Og  at  det  at  skabe  livsbalance  er  et   fælles  ansvar  og  ikke  kun  et  ledelsesansvar.   Så  man  skal  passe  på  med,  at  medarbejderne   bliver  for  forkælet  og  ikke  selv  tager  stilling   til  at  finde  deres  egen  balance  i  livet.  Vi  har   gjort  meget  ud  af  at  kommunikere,  at  livs- balance  er  individuel,  og  at  ’one  size  fits  all’   ikke  er  en  effektiv  metode  i  de e  tilfælde.   Vi  har  en  fælles  forretningsopgave,  der  skal   løses  -­‐‑  og  en  travl  hverdag  -­‐‑  hvor  man  igen   og  igen  skal  genforhandle  den  nødvendige   individuelle  balance  mellem  krav  og  res- sourcer.  Og  at  fleksibilitet  går  begge  veje.
20 Falck  er  en  global  virksomhed,  der  forebygger,   hjælper  og  rehabiliterer  mennesker  i  forbindelse   med  krisesituationer.  Virksomheden  har  ca.   .   medarbejdere.  Hvert  år  lægger  de  ansa e  i  Falck   en  krans  på  gravstedet  for  virksomhedens  stifter   Sophus  Falck.  Han  blev  begravet  i    på  Vestre   kirkegård  i  København,  og  selvom  det  er  mange  år   siden,  lever  hans  ånd  stadig  videre  i  virksomheden.   Falck  er  en  virksomhed,  som  går  langt  for  at  hjælpe   sine  medarbejdere,  så  de  kan  gå  langt  for  at  hjælpe   kunderne  med  at  håndtere  krisesituationer.  I  Falck   er  balance  integreret  i  forståelsen  af  forretning.   G E N S I D I G B A L A N C E Mange  af  Falcks  medarbejdere  udsæ es  dagligt  for   situationer,  der  er  psykisk  belastende.  Redderne  ud- sæ es  for  belastningssituationer,  når  de  er  involve-­‐‑ ret  i  redningsaktioner  i  forbindelse  med  eksempel- vis  trafikuheld  og  brande.  Også  assistanceredderne,   sygetransporterne  og  telefonrådgiverne  skal  rumme   mange  skæbner  hver  dag. Falck  er  meget  bevidste  om,  at  de  skal  passe  på   deres  medarbejdere.  ”Vi  skal  finde  løsninger,  som   fungerer  for  medarbejderne.  De  skal  have  det  godt   med  arbejdet.  Hvis  medarbejderne  har  væsentlige   problemer,  så  må  vi  hjælpe  dem,”  fortæller  Anders   D.  Larsen,  der  er  executive  vice  president.   Derfor  har  Falck  også  en  klar  holdning  til  balance:   ”Balance  skal  ikke  findes  mellem  arbejdet  og  friti- den.  Balance  skal  findes  i  den  måde,  som  arbejdet   er  en  del  af  ens  liv.  Arbejdet  er  et  tilvalg,  og  vi  skal   se  livet  som  en  helhed,”  understreger  Anders  D.   Larsen.   Det hele liv Thomas  Kirk  Vilsbøll,  der  er  vice  president  for   global  HR    organisation,  supplerer:  ”Der  er   perioder,  hvor  vi  som  virksomhed  er  i  ubalance.   Vi  har  opkøbt  en  del  virksomheder  de  sidste  år.  I   de  perioder,  hvor  Falck  vokser  kraftigt,  vil  nogle   af  vores  medarbejdere  være  i  ubalance.  Men  det  er   for  en  periode.  Vi  kan  ikke  leve  med  at  bringe  folk  i   varig  ubalance  hverken  som  organisation  eller  for- retningsmæssigt.” Falck  har  i  mange  år  arbejdet  med  procedurer  for   deres  forebyggende  arbejde  med  at  skabe  et  godt   arbejdsmiljø,  fordi  arbejdet  i  Falck  er  psykisk  be- lastende.  En  redder  har  eksempelvis   -­‐‑  procent   risiko  for  at  udvikle  pos raumatisk  stress,  mens  den   almindelige  borger  har  en  risiko  på    procent.  Falck   ved,  at  deres  medarbejdere  potentielt  oftere  vil  blive   syge,  og  de  vil  være  mere  tilbøjelige  til  at  gå  tidligt   på  pension  og  til  at  finde  et  andet  job,  hvis  virksom- heden  ikke  gør  noget.  ”Så  forebyggende  arbejde   er  godt  både  for  den  enkelte  og  for  forretningen,”   understreger  Thomas  Kirk  Vilsbøll. Balance  findes  i  forretningen Kernen  i  Falcks  forretning  er  ”Dealing  with  anxie-­‐‑ ty”.  “Vi  ved,  at  hele  vores  forretning  går  på  at   hjælpe  mennesker,  der  er  i  en  svær  situation.  Vi   overtager  bekymringen  for  disse  mennesker.  Det  be- tyder,  at  vores  medarbejdere  tager  disse  bekymrin-­‐‑ ger  med  sig  hele  tiden,”  forklarer  Anders  D.  Larsen.   Thomas  Kirk  Vilsbøll  uddyber:  ”Hvis  vi  skal  ud- vikle  medarbejdere,  der  kan  skabe  omsorg,  bliver   vi  nødt  til  at  drage  omsorg  for  vores  medarbejdere.   Omsorgsgenet  er  det  samme  hos  vores  reddere  i  Bo- gota  som  på  Vesterbro.  De  er  utroligt  engagerede  i  
21 deres  arbejde.  De  oplever,  at  det  er  et  godt  job,  fordi   de  håndterer  mennesker  i  vanskelige  situationer,   og  de  får  en  umiddelbar  anerkendelse  ved  at  kunne   hjælpe  disse  mennesker.”  Chefpsykolog  Rikke   Høgsted  forklarer,  at  det  er  en  stolt  sag  at  arbejde  i   Falck,  og  den  stolthed  rækker  langt:  ”I  Danmark  ser   man  ofte  Falck  på  gader  og  stræder,  og  det  bliver   meget  tydeligt  for  den  enkelte,  at  han  er  en  del  af  en   større  sag.  Der  er  den  her  særlige  ydmyghed  over   arbejdet.”   Ledelsen  i  Falck  er  meget  bevidste  om,  at  omsorgen   skal  være  gensidig:  ”Vi  skal  sørge  for  en  lynafleder,   så  de  barske  oplevelser  ikke  hober  sig  op.  Det  kan  vi   kun  gøre  ved  at  sørge  for  at  klæde  folk  på,  så  de  kan   håndtere  disse  situationer  og  debriefe  dem,  når  de   har  været  i  kritiske  situationer,”  fortæller  Anders  D.   Larsen.  Et  afgørende  element  i  arbejdet  med  balance   handler  således  om  debriefing. Debriefing Debriefing  er  et  system,  som  Falck  har  opbygget  for   at  stø e  op  omkring  medarbejdernes  psykiske  sund- hed.  Systemet  involverer  flere  forskellige  elementer.   Systemet  handler  om  at  opbygge  den  kollegiale   stø e,  så  redderne  kan  give  og  modtage  debriefing.   Denne  evne  udvikler  redderne  ved  hjælp  af  deres   teoretiske  uddannelse  og  deres  praktiske  arbejde   på  stationerne.  Den  kollegiale  stø e  suppleres  af   en  række  særligt  trænede  reddere,  der  bruges  til  at   debriefe  efter  særligt  belastende  situationer.  Hvis   debrieferen  vurderer,  at  den  pågældende  redder  har   brug  for  yderligere  krisehjælp,  involveres  en  psyko- log.  Herudover  er  Falck  opmærksomme  på,  om  de   involverede  reddere  kan  have  brug  for  en  friperiode   af  kortere  eller  længere  varighed,  ligesom  de  kan   omplacere  medarbejdere,  der  har  været  involveret  i   særligt  belastende  situationer,  der  har  sat  varige  ar   på  sjælen.     Uddannelsen  af  Falckredderne,  herunder  debrie-­‐‑ fingsdelen,  er  en  omkostning  for  Falck,  men  de  ser   systemet  som  en  investering.  Anders  D.  Larsen   fortæller:  ”Langt  størstedelen  af  Falcks  omkost- ninger  er  til  personale.  Det  kan  tage  op  til  syv  år  at   uddanne  en  redder.  Derfor  vil  vi  gerne  sørge  for,   at  redderne  bliver  her  længe,  og  at  de  ikke  bliver   syge  af  de  belastninger,  som  de  udsæ es  for.  Vi  er   konkurrencedygtige,  fordi  vi  gør  tingene  rigtigt.   Og  derfor  er  uddannelse  og  debriefing  ikke  en   udgift  for  os.  Systemerne  er  med  til  at  styrke  vores   forretning.”  Thomas  Kirk  Vilsbøll  fortsæ er:  ”De- briefingerne  fra  kolleger  virker  rigtigt  godt.  Man   kender  hinanden  rigtigt  godt,  og  det  er  trygt.”   Omkring  konkurrencefordelen  uddyber  Thomas   Kirk  Vilsbøll:  ”Vi  måler  meget  på  sygefravær  og   personaleomsætning.  Vi  ved,  at  hvis  vi  skal  drive  en   profitabel  virksomhed,  så  er  arbejdet  med  balance   en  forudsætning.” By eøkonomi  og  overlap   Det  er  ikke  kun  det  formelle  debriefingsystem,  der   hjælper  redderne  til  at  håndtere  krisesituationer.   Redderne  har  også  skabt  en  kollegial  kultur,  hvor   de  i  høj  grad  hjælper  hinanden  med  at  håndtere   belastningerne.  Flemming,  der  er  ambulancered- der,  fortæller  om,  hvordan  de  fleksible  muligheder   i  Falck  også  understø es  af  en  fleksibel  by eøko- nomi:  ”Som  udgangspunkt  kan  vi  altid  få  afspadse-­‐‑ ring,  hvis  der  er  mandskab  nok.  Vi  kan  også  by e   indbyrdes,  og  tager  man  en  vagt  for  en  kollega,  har   man  en  vagt  til  gode.  Man  sørger  altid  for  at  spare   lidt  op  på  kontoen.”   Redderne  hjælper  ikke  bare  hinanden  med  at  by e   vagter,  de  møder  også  en  halv  til  en  hel  time  før   på  arbejde;  både  for  at  blive  mentalt  klar  til  ar- bejdsopgaverne,  men  også  for  at  kunne  overtage   eventuelle  udrykningsture  fra  kollegerne  på  vagt.   Man  fornemmer  en  helt  særlig  holdånd,  som  binder   medarbejderne  sammen.  Flemming  fortæller:  ”Kul- turen  blandt  redderne  minder  meget  om  militæret.   Vi  har  samme  sociale  omgang,  vi  er  mange  mænd,   og  vi  oplever  mange  særlige  ting  sammen.”  Rikke   Høgsted  uddyber:  ”Man  er  en  del  af  holdet,  og  på   et  ulykkessted  skal  man  udfylde  lige  nøjagtigt  ens   rolle  samtidig  med,  at  man  kender  arbejdsgangen.   Redderne  passer  godt  på  hinanden.  Mange  af  dem   har  deres  bedste  venner  blandt  deres  kolleger.  De  er   en  familie.”  Thomas  Kirk  Vilsbøll  giver  et  illustra- tivt  eksempel:  ”Redderne  i  Falck  kommer  også  tit  i   deres  fritid.  De  vasker  lige  bil  eller  får  en  kop  kaffe.   Arbejdet  er  mere  end  et  job  for  redderne.  Det  er  en   større  sag,  som  de  arbejder  for  og  engagerer  sig  i.”
22 Ledelse og de faglige organisationer I  Falck  er  der  tradition  for  at  arbejde  tæt  sammen   med  de  faglige  organisationer,  fordi  medarbejderne   og  virksomheden  er  hinandens  forudsætninger.   Thomas  Kirk  Vilsbøll  forklarer:  ”Hvis  vores  kerne-­‐‑ opgave  skal  lykkes,  så  skal  arbejdsgiver  og  arbejds-­‐‑ tager  arbejde  sammen  for  at  skabe  den  platform,   som  ligger  til  grund  for  ”Dealing  with  anxiety”.  Der   er  stor  respekt  for  medarbejderne,  der  udfører  arbej-­‐‑ det.  De  skal  have  ordentlige  vilkår,  og  her  tænker   jeg  ikke  kun  på  de  traditionelle  ting  som  løn  og  tid.   Jeg  tænker  på,  at  vi  skal  vise  dem,  at  vi  drager  om- sorg  for  dem,  så  de  kan  drage  omsorg  for  dem,  som   vi  er  til  for.  Det  er  vores  forretning.”   Derfor  er  Thomas  Kirk  Vilsbøll  ikke  i  tvivl  om,   at  Falck  skal  ledes  ud  fra  værdierne  i  Falck  om   blandt  andet  hjælpsomhed  og  pålidelighed.  ”Hvis   vi  drev  forretningen  på  en  mere  ‘amerikansk’   måde  med  balance  scorecard,  tidsregistrering  og   videoovervågning,  ville  den  dø.  Vi  bliver  nødt  til  at   skabe  den  gensidige  tillid,  så  vi  tror  på,  at  når  red- derne  forlader  stationen,  kan  vi  ikke  styre  dem,  men   de  ved,  hvad  de  skal  gøre.”   Balance  mellem  at  varetage  medarbejdernes  og   virksomhedens  interesser  er  skrøbelig.  Nogle  med-­‐‑ arbejdere  oplever  eksempelvis,  at  balance  ikke  er   der  længere.  Flemming  fortæller:  ”Jeg  kan  godt  se,   at  det  er  vanskeligt  for  dem,  der  har  været  her  i     eller    år,  fordi  virksomheden  ser  anderledes  ud.   Mange  af  dem  har  så  fået  tilbudt  andre  job  i  Falck.”   Der  er  mange  ting,  som  kan  få  den  balance  til  at   tippe  som  eksempelvis  påklædning,  udstyr,  ambu- lancerne  og  vagtplaner.  Hos  Falck  handler  balance   derfor  om  at  være  opmærksom  på  det  store  billede   og  samtidig  have  øje  for  detaljerne;  hele  tiden  og   hver  dag. Succesfaktorer til balance Falck  er  historien  om  en  virksomhed,  som  har  skabt   en  god  forretning  baseret  på  en  række  forhold.   • Balance skal være integreret i virksomhedens forretningsmæssige DNA Falcks  kerneopgave  er  at  yde  omsorg  til  men- nesker  i  nød.  Falck  skal  kunne  yde  omsorg  til   deres  medarbejdere,  således  at  de  kan  møde   mennesker  i  krise  på  den  mest  hensigtsmæssige   måde.   • Krisesituationer kræver beredskab Falck  er  klar  over,  at  det  ikke  er  nok  at  møde     medarbejderne,  når  skaden  er  sket.  Det  handler   om  at  være  på  forkant  ved  at  være  opsøgende   over  for  de  medarbejdere,  der  har  oplevet  en   psykisk  eller  fysisk  belastende  situation.   • Medarbejderne  og  ledelsen  løfter  i  flok I  Falck  er  der  meget  stor  respekt  for  medarbej-­‐‑ derne,  for  uden  respekten  kan  Falck  ikke  levere   sin  kerneopgave.  Medarbejderne  skal  have   ordentlige  vilkår,  og  det  handler  ikke  kun  om   løn  og  arbejdstid,  men  også  om  tillid,  respekt  og   gensidig  omsorg. • Balance er skrøbelig, så pas på den Arbejdet  i  Falck  er  af  en  sådan  karakter,  at  det   nemt  kan  tippe  til  en  ubalance.  De e  er  ledelsen   bevidste  om,  og  de  erkender  også,  at  der  er  peri- oder,  hvor  medarbejdere  er  i  ubalance.  Men  le- delsen  er  opmærksomme  på,  at  ubalance  ikke  må   forekomme  over  længere  tid,  og  der  skal  følges   op  på  krisesituationer,  der  har  ført  til  psykiske  og   fysiske  belastninger,  for  eksempel  via  debriefing- systemet.   • Balance kræver et langsigtet arbejde Falck  har  arbejdet  med  debriefingsystemet  i  mere   end    år.  De  har  indset,  at  det  tager  tid  at  ud- vikle  en  kultur,  der  er  i  balance.  
23 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Lad  være  med  at  lave  en  kampagne  eller  et   projekt.  Man  kan  ikke  lave  noget,  der  hed- der  ”Operation  balance”.  Sådan  et  projekt   vil  være  svært  at  få  til  at  lykkes.  Omvendt   kan  man  heller  ikke  bare  vente  på,  at  balance   kommer  af  sig  selv.  Arbejdet  med  balance   tager  enorm  lang  tid  til  at  få  til  at  virke.  Det   handler  jo  om  at  få  ledelsen  til  at  håndtere   ubalance.  Hvis  arbejdet  skal  lykkes,  så  skal  I   være  vedholdende  og  have  konstant  op- mærksomhed  på  forebyggelsesarbejdet  med   at  skabe  balance.   Hvad er jeres næste projekt? Vi  skal  have  udbredt  forståelsen  af  Falcks   forretningsmæssige  DNA  i  alle  de  interna- tionale  dele  af  virksomheden.  Vi  vil  gerne   kunne  udbrede  følelsen  af  tryghed,  som   fru  Jensen  forbinder  med  Falck,  til  resten  af   verden.  Vi  har  en  særlig  position  i  Danmark.   I  en  legetøjsforretning  kan  man  købe  en  bil   med  Falck-­‐‑logo.  Vores  udenlandske  kolleger   spørger,  hvor  meget  vi  betaler  for  det.  Og  de   er  målløse,  når  vi  siger,  at  det  ikke  koster  os   noget.  Men  udfordringen  er,  at  vi  ikke  bare   kan  gøre  som  i  Danmark.  I  Danmark  dyrker   vi  den  historiske  binding  ved  at  deltage  i   ceremonier  for  at  bevare  fortællingen.  Det   er  nok  ikke  svaret  internationalt.  Vi  har  ikke   svaret  endnu,  men  vi  arbejder  på  det. Hvad har I været gode til? Vi  har  været  gode  til  at  drive  denne  type   virksomhed.  På  ene  side  er  vi  en  omsorgsor- ganisation,  og  på  den  anden  er  vi  en  privat   virksomhed,  der  skal  tjene  penge  til  sine   ejere.  Den  balance  skal  håndteres  løbende,  så   ingen  af  de  to  faktorer  får  “overtaget”.  Der   skal  være  balance  gennem  organisationen   helt  op  til  det  strategiske  forretningsniveau   i  vores  direktion.  Vi  skal  drive  vores  for- retning  gennem  vores  værdier  og  gennem   god  ledelse.  Målstyring  og  balance  scorecard   monitorerer,  hvad  vi  laver,  men  driver  ikke   vores  forretning!   Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  har  lært,  at  det  er  væsentligt,  at  nogen   føler  et  virksomhedsansvar  for,  at  balance  i   vores  medarbejderes  arbejdsliv  fastholdes.   I  hverdagen  er  det  linjeledelsen  og  kolleger,   der  som  en  del  af  deres  ledelsesmæssige   opgave  varetager  den  enkelte  medarbej-­‐‑ ders  balance.  Herudover  er  det  dog  også   væsentligt,  at  topledelsen  løbende  stø er   og  hjælper  linjeledelsen  med  at  prioritere   opgaven,  gennemføre  træning  og  levere  de   værktøjer,  der  er  nødvendige,  for  at  lederne   kan  være  gode  ‘balanceledere’.  Vi  har  en   fælles  forretningsopgave,  der  skal  løses  –  og   en  travl  hverdag  –  hvor  man  igen  og  igen   skal  genforhandle  den  nødvendige  individu- elle  balance  mellem  krav  og  ressourcer.  Og   at  fleksibilitet  går  begge  veje.
24 Nordea  Liv  og  Pension  er  et  pensionsselskab  med   ca.    ansa e.  Nordea  Liv  og  Pension  har  en   mening  om  det  sunde  liv,  og  ledelsen  er  heller  ikke   bange  for  at  give  inspiration  til  medarbejdernes   private  liv.  Her  er  handlekraft  og  mod  til  at  skabe   opmærksomhed  ved  hjælp  af  skæve  og  kreative   metoder.  Eksempelvis  købte  Nordea  Liv  og  Pen- sion    dåser  makrel;  én  dåse  til  hver  medarbejders   skrivebord.  Budskabet  er,  at  det  ikke  behøver  at   være  svært  at  spise  fisk.  Nordea  Liv    Pension  sa e   sig  som  mål  at  blive  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i   pensionssektoren  i   ,  og  de  nåede  målet  i   .   S U N D H V E R D A G Det handler om mennesker Vi lærer, når vi handler Steen  Michael  Erichsen  blev  administrerende   direktør  for  Nordea  Liv  og  Pension  i   .  Sam- men  med  underdirektør  Trine  Thorn  lagde  han  en   plan:  Nordea  Liv  og  Pension  skal  være  Danmarks   bedste  arbejdsplads  i  pensionsbranchen.  Midlerne   er  et  projekt  om  sundhed  og  et  projekt  om  kultur.   Arbejdet  med  de  to  projekter  udspringer  af  Nor- deas  værdi  om  at  ”It’s  all  about  people”.  Formålet   er  klart,  fortæller  Trine  Thorn:  ”Hvis  vi  skaber  en   bedre  arbejdsplads  for  vores  medarbejdere,  vil  de   blive  mere  produktive,  skabe  en  bedre  forretning,   give  en  bedre  rådgivning,  yde  en  bedre  service,  og   det  vil  give  vores  kunder  en  helt  anden  oplevelse,   så  kunderne  synes,  at  det  er  fedt  at  blive  her,  og   kunderne  vil  blive  mere  loyale  og  mere  tilfredse.”   Ansvaret  for  at  skabe  en  god  arbejdsplads  bliver   placeret  hos  afdelingen  people    communication,   som  ledes  af  Trine  Thorn. I  løbet  af    syder  og  bobler  det  i  people    com- munication.  ”I  people    communication  er  der   højt  til  loftet,”  fortæller  corporate  health  manager   Nina  Frimodt-­‐‑Møller.  Det  er  her,  idéerne  til  at   skabe  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i  pensions- branchen  udspringer.  People    communication  er   klar  over,  at  arbejdet  må  bygge  videre  på  Nordea   Liv  og  Pensions  særlige  DNA.  På  baggrund  af  en   række  medarbejderinterview  finder  de  således  frem   til,  at  Nordea  Liv  og  Pension  skal  være  en  nordisk   by.  En  nordisk  by  afspejler  en  kultur,  hvor  der  er   plads  til  forskellighed,  der  er  en  uformel  omgangs- form,  og  der  er  lyst  til  at  samarbejde.  I  Nordea  er   mødelokalerne  indre et  som  posthus,  byrådslokale,   bibliotek  og  markedsplads.  Intrane et  er  omdan- net  til  borgerservice.  Nogle  rum  skaber  en  følelse  af   at  være  hjemme  i  sin  egen  stue.  På  en  væg  hænger   et  par  malerier,  som  den  administrerende  direktør   Steen  Michael  Erichsen  har  malet.  Der  hænger  også   et  fotografi  af  medarbejderne,  der  løfter  et  X.  Ifølge   Steen  Michael  Erichsen  har  medarbejderne  nemlig   X-­‐‑faktor,  som  er  “den  ubekendte  faktor”,  der  er   vigtig,  for  at  virksomheden  får  succes. ”Der  er  ikke  langt  fra  tanke  til  handling  i  Nordea   Liv  og  Pension.  Vi  spørger  ikke  nogen.  Vi  gør  det   bare.  Det  giver  nogle  gode  historier  at  fortælle.  Og   det  er  de  gode  historier,  det  handler  om.  Jeg  tror,   at  det  er  modet  til  at  gøre  nogle  anderledes  ting,   der  mangler  andre  steder.  Og  lysten  til  at  skabe   noget  andet,  når  man  er  på  arbejde,”  fortæller  Trine   Thorn.  
2 Sund  hverdag  kræver  mod  og  en  kultur,  hvor  man   ikke  er  bange  for  at  begå  fejl.  ”Der  er  en  stor  vilje  til   at  teste  ting  af  i  Nordea  Liv  og  Pension,”  fortæller   Trine  Thorn  og  fortsæ er:  ”Vi  skulle  lære,  mens  vi   handlede.  Vi  lavede  Sund  hverdag  uden  at  involve-­‐‑ re  nogen.  Vi  spurgte  ikke  nogen  om  lov.”  Projektet   handler  om  at  turde  overraske,  så  medarbejdernes   forventninger  og  vaner  brydes.  Et  eksempel  herpå   er  en  morgen,  hvor  medarbejderne  i  receptionen   møder  en  pil  bygget  op  af    karsebakker.  Pilen   peger  mod  kantinen,  hvor  medarbejderne  kan  få   målt  deres  blodtryk.  Spar  på  saltet  i  maden.  Karse  er   et  godt  alternativ  til  saltet.  Der  skabes  en  fortælling   om,  hvorfor  det  er  vigtigt  at  spare  på  saltet.  Med   karsepil  og  univers.  Og  netop  iscenesæ else  og   formidling  af  budskaber  er  det  centrale  i  Nordea  Liv   og  Pension.  Et  mantra,  som  også  er  malet  på  væg- gen  i  people    communication:  ”Det,  der  ikke  er   kommunikeret,  eksisterer  ikke.” Dit valg Sund  hverdag  tager  udgangspunkt  i  Chris  Mc- Donalds  forståelse  af  sundhed  som  energi  til  at   leve  et  helt  liv.  Nina  Frimodt-­‐‑Møller  fortæller:   ”For  os  handler  balance  om  energi,  og  det  gør  det   også  for  mig  personligt.  At  jeg  har  energi  til  at  nå   mine  forretningsmæssige  mål  og  energi  til  at  leve   det  liv,  jeg  ønsker  både  på  arbejde  og  derhjemme.   Der  tales  meget  om,  at  vi  skal  skabe  balance  mel- lem  arbejde  og  privatliv,  som  om  det  er  to  adskilte   verdener,  man  kan  bygge  en  bro  henover.  Jeg  ser,   at  de  to  verdener  i  høj  grad  flyder  sammen.  Når   jeg  står  nede  i  Ne o,  så  svarer  jeg  min  arbejdsmail   med  glæde.  Men  omvendt  ringer  jeg  også  til  min   tandlæge  på  arbejdspladsen.”  Balance  handler  om   sundhed  og  om  at  have  overskud  til  de  ting,  som   medarbejderne  gerne  vil  i  livet.  Derfor  taler  de  også   i  Nordea  om  et  balanceret  engagement  i  arbejdet   frem  for  en  grænse  mellem  arbejdsliv  og  familieliv.”   Steen  Michael  Erichsen  fortæller:  ”I  dag  er  der  sta- dig  en  tendens  til,  at  man  nogle  steder  taler  om  en   regelret  defineret  arbejdstid.  Vi  er  bare  et  helt  andet   sted.  Det  arbejde,  der  hedder  engagement,  finder   sted  syv  dage  om  ugen,    timer  i  døgnet.  Når  jeg   definerer  arbejde,  tænker  jeg  på  engagement.  Det  er   et  udflydende  begreb.  Du  kan  faktisk  ikke  definere   arbejde  i  faste  termer.”   Projektet  om  Sund  hverdag  blev  lanceret  den   .   januar   .  Traditionen  tro  var  lanceringen  iscene- sat  på  flere  måder.  Eksempelvis  hyrede  man  en   improvisationsskuespiller,  der  gik  rundt  i  virksom- heden  og  spillede  figuren  Hr.  Nielsen.  ”Hr.  Nielsen   mener  selv,  at  han  er  sundhedsguru,  men  han  ryger   godt  nok,  og  når  han  cykler  på  arbejde,  har  han   cyklen  bag  på  bilen.  Hr.  Nielsen  er  voldsom   ollet.   Det  er  en  lille  smule  grænseoverskridende,  men  alle   medarbejdere  ved,  at  når  Hr.  Nielsen  er  i  huset,  så   har  det  noget  med  sundhedsprogrammet  at  gøre,”   fortæller  Nina  Frimodt-­‐‑Møller. Nordea  Liv  og  Pension  skaber  rammerne,  der  gør   det  muligt  for  medarbejderne  at  få  en  Sund  hverdag.   Sundhed  sikres  først  og  fremmest  via  et  aktivitets-­‐‑   program,  som  indeholder  alt  lige  fra  løb,  dans  og   fysisk  træning  til  kurser  i  meditation  og  mindfulness.   Sundhedsprogrammet  skal  være  let  tilgængeligt  og   imødekomme  de  forskellige  ønsker  og  behov,  som   Nordea  Liv  og  Pensions  medarbejdere  har.   Ansvaret  for  at  deltage  i  Sund  hverdag  ligger  hos   den  enkelte.  Medarbejderne  skal  selv  byde  ind  og   tage  ansvar.  Som  Steen  Michael  Erichsen  udtryk- ker:  ”Jeg  kan  ikke  tvinge  nogle  til  at  ændre  vaner.   Jeg  skal  kræve  noget  af  dem,  der  vil  ændre  sig.   Nordea  Liv  og  Pension  inviterer  til  forandring,  men   det  vigtigt  at  understrege,  at  det  er  en  invitation.”   Derfor  er  sundhedsprojektet  også  en  investering  på   flere  måder:  ”Man  skal  selv  betale  for  at  deltage  i   Sund  hverdag  og  give  sin  tid.  Man  flekser  ud,  når   man  går  til  en  holdaktivitet.  Det,  at  holdaktivite- terne  ligger  i  løbet  af  en  normal  arbejdsdag,  gør  det   let  tilgængeligt,”  fortæller  Nina  Frimodt-­‐‑Møller.   Medarbejderne  skal  give  noget  for  at  være  med  i   aktiviteterne. Det  dybe  engagement,  som  kræves  af  medarbej-­‐‑ derne  i  Sund  hverdag,  ser  ud  til  at  virke.  Trine   Thorn  fortæller,  at  hver  tredje  medarbejder  allerede   er  med.  Antallet  af  deltagere  er  langt  højere  end   forventet.  Der  er  en  tendens  til,  at  flere  kommer  til,   fordi  sundhedsprogrammet  handler  om  mere  end   motion  og  psykisk  velvære:  ”Sund  hverdag  handler   ligeså  meget  om  det  sociale.  Projektet  samler  os.  Vi   har  pludselig  fået  noget  andet  at  snakke  om,  når   vi  mødes  i  kantinen,”  fortæller  pensionskonsulent   Claus.
2 Sund forretning Sund  hverdag  begyndte  som  et  internt  sundheds-­‐‑ projekt,  men  viste  sig  at  give  mening  uden  for  Nor- dea  Liv  og  Pension.  Kunderne  begyndte  at  spørge   nysgerrigt  til  projektet.    Derfor  udarbejdede  people    communication  magasinet  ”Sund  forretning”,   hvor  de  beskriver  strategien,  metoderne  og  effekten   af  at  sæ e  sundhed  på  dagsordenen.  Sund  forret- ning  viste  sig  at  være  en  succes,  og  udover  at  sende   magasinet  ud  til  kunder  og  andre  interesserede   begyndte  Nordea  Liv  og  Pension  at  invitere  til  semi- narer  om  Sund  forretning.  Nu  fortæller  kunderne   hinanden,  hvad  de  har  gjort,  og  Nordea  Liv  og   Pension  har  lanceret  en  sundhedsportal,  hvor  inte-­‐‑ resserede  kan  hente  materiale  om  Sund  forretning. Succesfaktorer til balance Nordea  Liv  og  Pensions  arbejde  med  Sund  hverdag   og  Nordisk  by  peger  på  en  række  faktorer,  som  har   haft  betydning  for  deres  succes: • Et langsigtet strategisk fokus Ledelsen  er  ikke  i  tvivl  om,  hvad  de  ønsker  at   få  ud  af  at  blive  Danmarks  bedste  arbejdsplads.   De  går  forrest  med  de  ideer,  som  de  tror  på.  De   er  overbevisende,  velholdende  og  gentagende  i   deres  argumentation  for  deres  ideer.   • Skæve historier Skæve  historier  er  en  afgørende  metode  til  at  en- gagere  medarbejderne  i  forandringsprocessen.   • Fysiske rum i balance Balance  i  de  fysiske  rum  er  vigtig.  Projektet  ’Nor- disk  by’  gør  medarbejderne  opmærksomme  på,   hvilken  betydning  rum  har  for  vores  fysiske  og   mentale  velvære.   • Den enkelte må forpligte sig, hvis tiltagene skal virke Balance  handler  om  at  stille  krav  til  medarbej-­‐‑ derne  og  få  dem  til  at  finde  deres  indre  engage- ment  og  motivation  til  at  gøre  noget  for  sig  selv   og  virksomheden.  Derfor  investerer  medarbej-­‐‑ derne  deres  egen  tid  og  deres  egne  penge,  når  de   deltager  i  aktiviteterne  i  Sund  hverdag. • Vi må handle for at kunne lære Nordea  Liv  og  Pension  har  kastet  sig  ud  i  arbej- det  med  Sund  hverdag  og  lært  undervejs.  De  har   derfor  ikke  inddraget  medarbejderne  i  udviklin- gen  af  programmet.  De  har  heller  ikke  lavet  et   pilotprojekt  eller  på  anden  måde  samlet  data  og   input  på  forhånd.
2 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Det  er  et  langt  sejt  træk  at  arbejde  med   balance.  I  skal  tænke  langsigtet  og  droppe   forestillingen  om,  at  de  kortvarige  projekter   kan  fly e  noget.  Der  skal  arbejdes  længe   med  disse  emner,  før  der  skabes  genklang  og   resultater  i  organisationen.  Find  ud  af,  hvad   der  virker  hos  jer  og  bliv  ved  med  at  arbejde   med  det.  Med  et  langsigtet  fokus  kan  I  også   måle  de  resultater,  som  I  opnår. Hvad er jeres næste projekt? Vi  skal  starte  et  dialogprojekt,  som  skal   bidrage  til  at  forebygge  stresstilfælde.  Vi  er   opmærksomme  på,  at  mange  mennesker   ikke  kan  sæ e  grænser.  Kollegerne  gør  ikke   noget  og  er  måske  usikre.  Det  samme  gælder   for  lederne.  Stress  er  for  mange  et  tabu.  Der   er  ingen,  der  ved,  hvad  de  skal  gøre.  Vi  vil   gerne  skabe  en  dialog  om,  hvordan  tager   vi  et  fælles  ansvar,  for  stress  er  ikke  kun  et   individuelt  ansvar;  det  er  også  et  kollegialt   og  et  ledelsesmæssigt  ansvar. Hvad har I været gode til? Vi  har  gjort,  hvad  vi  har  sagt.  Vi  har  været   autentiske.  Man  skal  lave  et  program,  og   man  skal  virkelig  tro  på  det.  Man  skal  på  en   måde  være  programmet.  Gå  nu  bare  i  gang.   Hav  modet  til  at  gå  i  gang.  Og  hvis  det  ikke   virker,  så  luk  det.     Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  arrangerede  en  familiedag  i   ,  da   vi  ville  give  vores  medarbejderes  familier   mulighed  for  at  smage  på  vores  sundheds-­‐‑ program.  Men  vi  må e  aflyse.  Der  var  ikke   nok  tilmeldte.    En  anden  fejltagelse  var,  at   vi  startede  et  væg absinitiativ,  som  mange   meldte  sig  til,  men  det  var  kun  en  succes  for   de  medarbejdere,  der  skulle  tabe  sig   -­‐‑  kg.   De  medarbejdere,  der  skulle  tabe  sig    kg,   som  vi  meget  gerne  ville  have  fat  i,  faldt  hur- tigt  fra.  Vi  blev  opmærksomme  på,  at  det  er   en  helt  anden  udfordring.  Derfor  forsøger  vi   igen,  men  denne  gang  med  et  væg abspro- gram,  der  er  specifikt  re et  mod  de  medar- bejdere,  der  har  et  BMI  på  over   .
2 Novozymes  er  en  biotekvirksomhed,  der  er  ud- sprunget  af  Novo  Nordisk  i  år   .  I  dag  har   Novozymes  ca.    medarbejdere,  og  hovedvægten   af  medarbejderne  er  placeret  i  udlandet.  Novozymes   er  historien  om  en  virksomhed,  der  har  udviklet   en  kultur  med  plads  til  individualister  i  et  stærkt   kollektiv.  Her  forenes  ingeniørkompetencer  såsom   struktur,  målorientering,  problemløsning  og  fakta   med  design  og  samarbejde.  Endvidere  rekru eres   resultatorienterede  medarbejdere,  der  ved,  at  resul- taterne  skal  opnås  i  samarbejde  med  andre,  og  le- dere  der  har  modet  til  at  stille  spørgsmål,  som  endnu   ikke  kan  besvares.  Novozymes  er  blevet  kåret  som   Danmarks  bedste  arbejdsplads  i    og   . F O R R E T N I N G I B A L A N C E De kollektive individualister Novozymes  har  i  mange  år  haft  fokus  på  balance   mellem  familie-­‐‑  og  arbejdsliv.  I  Novozymes  hand-­‐‑ ler  det  først  og  fremmest  om,  at  medarbejderne   kan  tilre elægge  deres  arbejdstid  fleksibelt  for  at   få  arbejdslivet  til  at  passe  med  andre  dele  af  livet.   ”Jeg  har  en  medarbejder,  som  arbejder    timer  hver   dag  i  en  uge,  og  den  næste  uge  arbejder  han  fem   timer  om  dagen,”  fortæller  afdelingsleder  Sune.  En   anden  medarbejder  vælger  at  begynde  arbejdsdagen   derhjemme  og  møder  en  time  senere  på  arbejdet  for   at  undgå  den  værste  morgentrafik.  En  anden  leder   fortæller:  ”Jeg  har  en  mandlig  medarbejder  i  min   gruppe,  der  som  en  del  af  sin  fædreorlov  er  taget  til   et   erntliggende  land  med  sin  kone  og  deres  to  små   piger  i  fire  måneder.”  Der  gives  plads  til  individet   i  forhold  til  at  indre e  arbejdet  til  deres  familieliv,   fritidsinteresser  og  transportbehov.  ”I  afdelingen   skal  vi  kunne  rumme,  at  vi  er  forskellige  men- nesker,”  fortæller  afdelingsleder  Zenia.   At  give  plads  til  medarbejderne  handler  ikke  kun   om  at  give  medarbejderne  re igheder,  som  eksem-­‐‑ pelvis  et  års  barsel  med  fuld  løn  eller  fleksible   arbejdstider.  Virksomheden  skal  også  kunne  rumme   medarbejderne.  Der  skal  være  en  social  accept  af,   at  medarbejderne  bruger  de  muligheder,  de  har.   Ole  Kirk,  vice  president,  research    development,   fortæller:  ”Vi  har  ikke  en  re ighedskultur,  men  en   rummelighedskultur.  Vi  skal  kunne  rumme  medar- bejderne  med  deres  forskelligheder.  Og  omvendt   skal  medarbejderne  kunne  rumme  virksomheden.   Det  er  en  fleksibilitet,  som  går  begge  veje,  og  som   skal  give  værdi  for  medarbejderne  og  virksom- heden.”  Det  er  ikke  kun  ledelsen,  der  giver  udtryk   for,  at  fleksibiliteten  går  begge  veje;  medarbejderne   mener  også,  at  fleksibiliteten  skal  være  gensidig.   Sussi  fortæller:  ”Hvis  der  er  plads  til,  at  du  går  klok- ken    hver  dag,  så  må  der  også  være  plads  til,  at   du  kigger  forbi  arbejdspladsen  en  lørdag,  hvis  der   er  noget,  der  haster,  eller  arbejder  hjemme  onsdag   aften.  Det  går  jo  begge  veje.” I  Novozymes  er  de  meget  bevidste  om,  at  den  indi- viduelle  frihed,  som  medarbejderne  får,  ikke  må  gå   ud  over  kollektivet.  For  at  undgå,  at  den  enkeltes   frihed  bliver  kollegaens  ufrihed,  må  den  individu- elle  fleksibilitet  planlægges  og  koordineres  i  forhold   til  fællesskabets  interesser.  Det  gøres  eksempelvis   ved,  at  lederne  aktivt  forsøger  at  tilre elægge  med-­‐‑ arbejdernes  brug  af  hjemmearbejde,  så  medarbej- derens  hjemmearbejdsdag  fungerer  sammen  med   projektarbejdsformen,  som  kræver  en  tæt  koordina- tion  mellem  kollegerne.   I  Novozymes  er  der  opstået  et  begreb  for  denne   medarbejdertype,  der  handler  ud  fra  kollektivets   interesser.  De  kalder  denne  medarbejdertype  for  en  
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance
Copenhagen Balance

Recommended

Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dkNyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Helle Rosdahl Lund
 
Thomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selso CV 2017 DanskThomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selsø
 
Referencer 2014 - Innovationcity A/S
Referencer 2014 - Innovationcity A/SReferencer 2014 - Innovationcity A/S
Referencer 2014 - Innovationcity A/S
Michael Salmansen, MBA
 
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
OPR-Finance ApS
 
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhedSELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
OPR-Finance ApS
 
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Dansk Psykolog Forening
 
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolutionBetter Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
nanachristiansen
 
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
Helle Rosdahl Lund
 

Recommended

Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dkNyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Nyhedsmagasinet Balance juni 2015,low res. fra CBAF.dk
Helle Rosdahl Lund
 
Thomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selso CV 2017 DanskThomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selso CV 2017 Dansk
Thomas Selsø
 
Referencer 2014 - Innovationcity A/S
Referencer 2014 - Innovationcity A/SReferencer 2014 - Innovationcity A/S
Referencer 2014 - Innovationcity A/S
Michael Salmansen, MBA
 
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
SELVSTÆNDIG (2) - når idé går fra drøm til virksomhed.
OPR-Finance ApS
 
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhedSELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
SELVSTÆNDIG - når idé går fra drøm til virksomhed
OPR-Finance ApS
 
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Psykologkampagnen, profilbrochure 2013
Dansk Psykolog Forening
 
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolutionBetter Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
nanachristiansen
 
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
produktivitet og fleksibilitet en svær balance, af Helle Rosdahl Lund, HR ...
Helle Rosdahl Lund
 
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Helle Rosdahl Lund
 
Vejen til danmarks bedste arbejdsplads
Vejen til danmarks bedste arbejdspladsVejen til danmarks bedste arbejdsplads
Vejen til danmarks bedste arbejdsplads
Kristian Gren
 
God arbejdslyst indeks 2018
God arbejdslyst indeks 2018God arbejdslyst indeks 2018
God arbejdslyst indeks 2018
Søren Hybschmann
 
God arbejdslyst indeks 2016
God arbejdslyst indeks 2016God arbejdslyst indeks 2016
God arbejdslyst indeks 2016
Søren Hybschmann
 
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
ChristianGroen
 
Revisor DNA 2017
Revisor DNA 2017Revisor DNA 2017
Revisor DNA 2017
Anders Schelde-Mollerup Funder
 
Kim Mølbach CV
Kim Mølbach CVKim Mølbach CV
Kim Mølbach CV
Kim Mølbach
 
Økonomi og regnskab
Økonomi og regnskabØkonomi og regnskab
Økonomi og regnskab
Aminautto
 
Økonomi
ØkonomiØkonomi
Økonomi
Mette_Duckfeldt
 
øKonomi Og Kontor
øKonomi Og KontorøKonomi Og Kontor
øKonomi Og Kontor
rasmusmn
 
Strategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshowStrategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshow
Claus Thykjær
 
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund
 
Vi er Peak
Vi er PeakVi er Peak
Vi er Peak
Patrick Sorrentino
 
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikkeDansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training
 
Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015
Bettina Markussen
 
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodelSparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
Lars Petersson
 
Oekonomisk Sundhedstjek
Oekonomisk SundhedstjekOekonomisk Sundhedstjek
Oekonomisk Sundhedstjek
Anders Schelde-Mollerup Funder
 
Forstå digitale forretningsmodeller
Forstå digitale forretningsmodellerForstå digitale forretningsmodeller
Forstå digitale forretningsmodeller
Jarboo.com
 
Vækst + kvalitet #4 - november 2011
Vækst + kvalitet #4 - november 2011Vækst + kvalitet #4 - november 2011
Vækst + kvalitet #4 - november 2011
Dansk Standard
 
cv claus
cv clauscv claus
cv claus
Claus Hangaard
 
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Camilla Kring, PhD
 
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your lifeHappy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
Camilla Kring, PhD
 

More Related Content

Similar to Copenhagen Balance

Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Helle Rosdahl Lund
 
Økonomi og regnskab
Økonomi og regnskabØkonomi og regnskab
Økonomi og regnskab
Aminautto
 
øKonomi Og Kontor
øKonomi Og KontorøKonomi Og Kontor
øKonomi Og Kontor
rasmusmn
 
Strategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshowStrategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshow
Claus Thykjær
 
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund
 
Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015
Bettina Markussen
 

Similar to Copenhagen Balance (20)

Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
Balanceiledelse-topleder.4 marts 2015
 
Vejen til danmarks bedste arbejdsplads
Vejen til danmarks bedste arbejdspladsVejen til danmarks bedste arbejdsplads
Vejen til danmarks bedste arbejdsplads
 
God arbejdslyst indeks 2018
God arbejdslyst indeks 2018God arbejdslyst indeks 2018
God arbejdslyst indeks 2018
 
God arbejdslyst indeks 2016
God arbejdslyst indeks 2016God arbejdslyst indeks 2016
God arbejdslyst indeks 2016
 
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
Mål på kvalitetsledelse fra magasinet Kvalitet 4 2013
 
Revisor DNA 2017
Revisor DNA 2017Revisor DNA 2017
Revisor DNA 2017
 
Kim Mølbach CV
Kim Mølbach CVKim Mølbach CV
Kim Mølbach CV
 
Økonomi og regnskab
Økonomi og regnskabØkonomi og regnskab
Økonomi og regnskab
 
Økonomi
ØkonomiØkonomi
Økonomi
 
øKonomi Og Kontor
øKonomi Og KontorøKonomi Og Kontor
øKonomi Og Kontor
 
Strategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshowStrategiske målsætninger roadshow
Strategiske målsætninger roadshow
 
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
Helle Rosdahl Lund, work life balance i magasinet-god-arbejdslyst_efteraar_-2...
 
Vi er Peak
Vi er PeakVi er Peak
Vi er Peak
 
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikkeDansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
 
Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015Compagny presentation mpeople final marts 2015
Compagny presentation mpeople final marts 2015
 
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodelSparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
Sparekassen Sjælland-Fyns forretningsmodel
 
Oekonomisk Sundhedstjek
Oekonomisk SundhedstjekOekonomisk Sundhedstjek
Oekonomisk Sundhedstjek
 
Forstå digitale forretningsmodeller
Forstå digitale forretningsmodellerForstå digitale forretningsmodeller
Forstå digitale forretningsmodeller
 
Vækst + kvalitet #4 - november 2011
Vækst + kvalitet #4 - november 2011Vækst + kvalitet #4 - november 2011
Vækst + kvalitet #4 - november 2011
 
cv claus
cv clauscv claus
cv claus
 

More from Camilla Kring, PhD

Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Camilla Kring, PhD
 
Life navigation
Life navigationLife navigation
Life navigation
Camilla Kring, PhD
 

More from Camilla Kring, PhD (9)

Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
Copenhagen balance report - How Danish Work Design Creates Productivity and L...
 
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your lifeHappy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
Happy Navigation - tips and tricks about how to navigate your life
 
Life navigation
Life navigationLife navigation
Life navigation
 
Are you an A-person, early riser?
Are you an A-person, early riser?Are you an A-person, early riser?
Are you an A-person, early riser?
 
Super Navigator
Super NavigatorSuper Navigator
Super Navigator
 
Are you a B-person, late riser or night owl? How to survive in the A-Society.
Are you a B-person, late riser or night owl? How to survive in the A-Society.Are you a B-person, late riser or night owl? How to survive in the A-Society.
Are you a B-person, late riser or night owl? How to survive in the A-Society.
 
Er du et A-menneske?
Er du et A-menneske? Er du et A-menneske?
Er du et A-menneske?
 
Er du et B-menneske?
Er du et B-menneske?Er du et B-menneske?
Er du et B-menneske?
 
Fremtidens arbejdsmarked - oplæg af Camilla Kring på Samfunnsviternes fagkonf...
Fremtidens arbejdsmarked - oplæg af Camilla Kring på Samfunnsviternes fagkonf...Fremtidens arbejdsmarked - oplæg af Camilla Kring på Samfunnsviternes fagkonf...
Fremtidens arbejdsmarked - oplæg af Camilla Kring på Samfunnsviternes fagkonf...
 

Copenhagen Balance

  • 1. Balance mellem arbejdsliv og privatliv i et forretningsperspektiv
  • 2. ©    Copenhagen  Balance &  forfa erne  Camilla  Kring,Vivi  Bach  Pedersen  og  Anders  Raastrup  Kristensen   Copenhagen  Balance Gammel  Mønt   A,   .  sal  København  K   www.copenhagenbalance.com
  • 3. I N D H O L D I N T R O D U K T I O N     Forretningsorienteret  balance         Flere  veje  til  balance     Anbefalinger     Tak     L I V S N AV I G AT I O N     En  mission     Life  Navigation  konceptet     At  blive  sat  fri     Fleksibiliteten  bygger  på  tillid  og  mål     Succesfaktorer  til  balance     L I V S B A L A N C E     Vi  skal  ikke  arbejde    timer  i  døgnet             God  forretning  i  balance     Noget  for  noget     Det  fleksible  arbejde     Køkkenrullenotater     Åbenhed,  nærvær  og  ordentlighed     Succesfaktorer  til  balance     G E N S I D I G   B A L A N C E         Det  hele  liv     Balance  findes  i  forretningen     Debriefing     By eøkonomi  og  overlap     Ledelse  og  de  faglige  organisationer     Succesfaktorer  til  balance     S U N D   H V E R D A G     Det  handler  om  mennesker     Vi  lærer  når  vi  handler     Dit  valg     Sund  forretning     Succesfaktorer  til  balance     F O R R E T N I N G   I   B A L A N C E     De  kollektive  individualister     Investering  i  mennesker  betaler  sig     Mod  til  at  stille  spørgsmål,  der  ikke  kan  besvares   endnu     Balance  er  kollektiv     Succesfaktorer  til  balance     F I N A N S I E L   B Æ R E D Y G T I G H E D     Den  rummelige  arbejdsplads  giver  og  tager     Klare  mål  giver  tilfredse  medarbejdere     Tænk  nyt     Produktiv  mangfoldighed     Succesfaktorer  til  balance    
  • 4.
  • 5. I N T R O D U K T I O N Vi  stiftede  Copenhagen  Balance  i  november   . Udgangspunktet  for  Copenhagen  Balance  er  at   skabe  en  ny  forretningsmæssig  forståelse  af  balance   mellem  arbejdsliv  og  privatliv,  som  kan  inspirere   danske  virksomheder.  Balance  er  en  afgørende   konkurrenceparameter  i  en  tid,  hvor  mere  end     procent  af  en  virksomheds  værdi  skabes  af  viden,   idéer,  nytænkning  og  innovation.  Mennesker  og   virksomheder  i  balance  når  forretningsmæssige  mål,   som  få  turde  drømme  om.   I  rapporten  viser  vi,  hvordan  seks  førende  dan- ske  virksomheder  arbejder  med  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  som  en  integreret  del  af   forretningen.  Rapporten  giver  konkrete  ideer  og   inspiration  til,  hvordan  balance  kan  forstås  og   operationaliseres  for  at  få  trivslen  og  produktivi-­‐‑ teten  til  at  vokse.  Formålet  med  rapporten  er  ikke   kun  at  beskrive  den  bedste  praksis  på  området  lige   nu,  men  også  at  pege  på,  hvordan  der  kan  arbejdes   med  balance  i  fremtiden.   Rapporten  henvender  sig  til  virksomheders  direk- tion,  ledere  og  HR-­‐‑chefer,  som  ønsker  at  arbejde   med  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  for  at   styrke  deres  forretning.   Hvem er Copenhagen Balance? Copenhagen  Balance  er  stiftet  af  Camilla   Kring,  Vivi  Bach  Pedersen  og  Anders  Raa-­‐‑ strup  Kristensen.  De  har  alle  tre  skrevet  ph.d.   om  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  i   et  ledelsesmæssigt  og  kulturelt  perspektiv.   Endvidere  har  de  alle  tre  arbejdet  indgående   med  virksomheder  i  Danmark  og  udlandet. Stifterne  af  Copenhagen  Balance  har  for- skellige  tilgange  til  balance.  Camilla  Kring   er  civilingeniør,  Vivi  Bach  Pedersen  er   erhvervspsykolog,  og  Anders  Raastrup   Kristensen  er  ledelsesfilosof.  De  forskellige   tilgange  ses  som  en  fælles  styrke. Vi  hedder  Copenhagen  Balance,  da  vi  er   placeret  i  København.  Navnet  symboliserer   den  danske  måde  at  arbejde  med  balance  på.   Danmark  er  førende  inden  for  udviklingen   af  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv:   En  stor  andel  af  kvinderne  er  på  arbejds- markedet,  medarbejdere  har  generelt  høj   indflydelse  på  arbejdsopgaverne,  og  vi  har   nogle  af  verdens  mest  fleksible  arbejdsvilkår.   Udenlandske  virksomheder  kigger  på  Dan- mark  for  at  se,  hvordan  vi  løser  og  håndterer   de  udfordringer  og  muligheder,  som  medar- bejderfleksibilitet  og  -­‐‑indflydelse  giver. Copenhagen  Balance  har  finansieret  udarbej-­‐‑ delsen  af  denne  rapport.
  • 6. Hvem har deltaget? Vi  har  udvalgt  seks  casevirksomheder,  som   efter  vores  mening  er  førende  inden  for   området: •    Abbo ¹ •    ATP •    Falck •    Nordea  Liv    Pension •    Novozymes •    Nykredit Udvælgelsen  af  virksomhederne  er  baseret   på  vores  kendskab  til  danske  virksomhe-­‐‑ ders  arbejde  med  balance.  Det  særlige  ved   disse  seks  virksomheder  er,  at  de  samlet  set   peger  på  en  ny  forståelse  af  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv.  Der  er  ikke  tale  om  en   repræsentativ  sammensætning,  ligesom  der   er  flere  danske  virksomheder,  som  udover   de  seks  udvalgte  er  gode  til  at  arbejde  med   balance. Det  er  et  fælles  kendetegn  for  casevirksomhederne,   at  de  har  forladt  den  traditionelle  forståelse  af  ba-­‐‑ lance,  som  bygger  på  industrisamfundets  opdeling   af  arbejde  og  privatliv  som  to  modstridende  stør- relser,  hvor  balance  opnås  ved  hjælp  af  et  ligevægts- forhold.  Virksomhedernes  arbejde  med  balance   tydeliggør  bevægelsen  mod  en  ny  forståelse  af  og   tilgang  til  balance. Forretningsorienteret balance Balance er en del af forretningen Traditionelt  set  var  formålet  med  balance,  at  medar- bejderne  skulle  trives  i  arbejdet,  fordi  man  antog,  at   tilfredse  og  glade  medarbejdere  præsterede  bedre.   Virksomhederne  skulle  skabe  en  familievenlig   arbejdsplads,  hvor  der  var  plads  og  tid  til  at  have   et  familieliv  ved  siden  af  arbejdslivet.  Projekter  for   at  skabe  balance  var  –  og  er  stadig  mange  steder   –  kendetegnet  ved  trivselsprojekter,  der  er  forankret   i  virksomhedens  HR-­‐‑afdeling. I  dag  erkender  flere  og  flere  virksomheder  imidler- tid,  at  arbejdet  med  balance  skal  være  forankret  i   topledelsen  for  at  få  en  effekt,  og  at  opnåelsen  af  en   effekt  kræver  vedholdenhed  og  udholdenhed.  For   disse  virksomheder  er  balance  direkte  integreret   i  deres  forståelse  af  kerneforretningen.  I  Falck,   Nordea  Liv    Pension  og  ATP  er  kerneforretningen   eksempelvis  at  drage  omsorg  for  andre.  Det  bety- der,  at  virksomhederne  skal  tage  sig  godt  af  medar- bejderne,  for  at  medarbejderne  kan  tage  sig  godt  af   kunderne.  For  alle  seks  virksomheder  er  arbejdet   med  balance  centralt  for  at  tiltrække  talenter,  fast- holde  de  dygtigste  medarbejdere  og  få  mest  mulig   værdi  af  medarbejdernes  viden  og  kompetencer. Det  er  kendetegnet  for  casevirksomhederne,  at  de   har  arbejdet  med  balance  mellem  arbejdsliv  og   privatliv  i  lang  tid.  Forståelsen  af  balance  er  inte- greret  i  størstedelen  af,  hvad  de  gør  i  forhold  til   forretningen.   Balance handler om at levere det rigtige Den  traditionelle  forestilling  om  balance  byggede   på,  at  jo  mindre  vi  arbejder,  desto  større  er  chancen   for  balance.  Tiltagene  for  medarbejdernes  mulighed   ¹  Abbott  har  opdelt  selskabet  i  to  per   . .   .  Ledelse  og  med-­‐‑ arbejdere,  der  medvirker  i  denne  case,  arbejder  nu  i  AbbVie.
  • 7. Traditionel forståelse af balance Ny forståelse af balance Balance  er  trivsel   Balance  handler  om  at  arbejde  mindre   Balance  opnås  gennem  re igheder   Balance  håndteres  individuelt Balance  er  en  del  af  forretningen Balance  handler  om  at  levere  det  rigtige Balance  opnås  gennem  gensidig  forpligtelse Balance  håndteres  kollektivt for  at  få  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv  har   derfor  primært  fokuseret  på  deltid,  flekstid  og  or-­‐‑ lovsmuligheder.   Store  frihedsgrader,  i  forhold  til  hvornår  og  hvor- dan  medarbejderne  arbejder,  er  også  kendeteg- nende  for  casevirksomhederne  i  dag,  men  forskel- len  er,  at  friheden  sæ es  direkte  i  forhold  til,  hvad   medarbejderne  leverer  af  resultater.  Det  viser  sig   først  og  fremmest  ved,  at  virksomhederne  arbejder   indgående  med  målstyring  for  at  sikre,  at  medarbej-­‐‑ derne  leverer  de  rigtige  resultater.  Samtidig  er  mål- styringssystemet  med  til  at  sikre,  at  medarbejderne   bruger  færrest  mulige  ressourcer  på  opgaver,  der   ikke  er  værdifulde  for  virksomheden.  Formålet  med   målstyringssystemerne  er  at  hjælpe  medarbejderne   til  at  sæ e  de  bedste  rammer  om  deres  liv  til  gavn   for  dem  selv  og  virksomheden. Balance opnås gennem gensidig forpligtelse Hvor  relationen  mellem  medarbejdere  og  virksom- hed  i  den  traditionelle  forståelse  først  og  fremmest   var  baseret  på  medarbejderes  re igheder,  bygger   den  nye  balanceforståelse  i  langt  større  udstrækning   på  en  gensidig  rummelighed,  hvor  begge  parter  for- ventes  at  give  og  tage.  Mens  re ighederne  handlede   –  og  stadig  handler  –  om  en  række  generelle  arbejds-­‐‑ rammer  (eksempelvis  overenskomst-­‐‑  og  arbejdstids-­‐‑ aftaler  eller  personalepolitikker),  a ænger  rum- melighed  af  de  individuelle  gensidige  forventninger   mellem  medarbejder  og  nærmeste  leder. Fælles  for  casevirksomhederne  er,  at  de  arbejder  for   at  synliggøre  og  formalisere  de  gensidige  forvent- ninger  mellem  medarbejder  og  leder.  De e  arbejde   begynder  allerede,  før  medarbejderne  er  ansat  gen- nem  diverse  employer  branding  aktiviteter,  hvor   virksomhederne  formulerer  forventninger  og  ønsker   til  kommende  medarbejdere  i  virksomheden.  Den   gensidige  kontrakt  etableres  mellem  medarbejder   og  virksomhed  i  forbindelse  med  ansæ elsessamta-­‐‑ len  og  genforhandles  løbende  i  fastsæ elsen  af  mål   og  i  evaluering  af  medarbejderen.  De e  medvirker   til,  at  forventninger  til  medarbejderen  og  til  virk- somheden  tydeliggøres.  Fleksibiliteten  skal  styres   ved,  at  lederen  i  samarbejde  med  medarbejderen   formulerer  klare  mål,  som  medarbejderen  skal  sigte   efter.  Der  er  et  uudny et  produktivitetspotentiale  i   at  blive  tydeligere  omkring,  hvad  lederen  forventer   af  medarbejderen.  De e  stiller  store  krav  til  lederen,   der  skal  kunne  lede  medarbejderne  individuelt. Balance håndteres kollektivt Traditionelt  set  handlede  balance  først  og  fremmest   om  at  give  plads  til,  at  den  enkelte  medarbejder  frit   kunne  navigere  ud  fra  sine  egne  individuelle  ønsker   og  behov.  Der  var  –  og  er  stadig  mange  steder   –  tale  om  en  individuel  forståelse  og  en  individuel   håndtering  af  balance,  hvor  medarbejderne  ud- dannes  til  at  sæ e  grænser  for  tid  og  sted  og  til  at   kunne  håndtere  individuel  stress  og  personlige   udfordringer.  Virksomhederne  tilbyder  kurser  i   stresshåndtering,  mindfulness  og  sundhed.  Disse  
  • 8. kurser  har  til  formål  at  klæde  den  enkelte  medarbej-­‐‑ der  på  til  at  navigere  og  mestre  eget  liv.  I  dag  har   virksomhederne  stadig  fokus  på,  at  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  skal  defineres  individuelt,   men  håndteringen  af  balanceudfordringer  er  kollek- tiv.  Det  kollektive  fokus  bygger  på  erkendelsen  af,   at  balance  også  er  funderet  på  den  fælles  sag,  som   medarbejderne  arbejder  for  at  opnå.   I  forhold  til  afstemning  af  medarbejdernes  gensi- dige  forventninger  til  hinanden  laver  Novozymes   eksempelvis  kollektive  processeminarer,  som  har   til  formål  at  få  medarbejderne  til  at  tale  om,  hvad   de  forventer  af  hinanden,  og  hvad  de  er  fælles  om   at  arbejde  for.  Abbo  har  ligeledes  arbejdet  med  at   artikulere  såvel  krav  som  muligheder  i  en  fleksi- bel  kultur.  Hos  Falck  er  rummeligheden  historisk   Til  trods  for  virksomhedernes  fællestræk  i   forståelsen  af  balance  vidner  hver  enkelt  case  om   en  kreativ  og  nytænkende  måde  at  operationalisere   balancebegrebet  på.   Flere veje til balance Livsnavigation Livsbalance Gensidig balance Forretning i balance Finansiel bæredygtighed Sund hverdag forankret  og  en  implicit  del  af  kulturen.  Medar- bejderne  i  Falck  passer  på  hinanden,  for  at  de  kan   passe  på  dem,  som  de  er  til  for.  Det  handler  således   om  kollektive  refleksionsrum,  hvor  medarbejderne   bliver  bevidste  om  deres  egne  og  kollegernes  fore-­‐‑ stillinger  om  arbejde  og  privatliv  og  på  den  bag-­‐‑   grund  definerer  det  fælles  og  individuelle  handle- rum.  
  • 9. Livsnavigation  i  Abbo I  Abbo  handler  balance  om  livsnavigation.  Det   handler  om  evnen  til  at  navigere  i  det  fleksible  liv.   Alle  medarbejdere  er  uddannede  livsnavigatører  og   bidrager  til  at  skabe  en  fleksibel  kultur  med  social   accept  af  forskellige  familieformer,  arbejdsformer   og  døgnrytmer.  Abbo  gør  op  med  forestillingen   om,  at  arbejde  er  noget,  der  kun  foregår  på  kon- toret  i  tidsrummet   . ₋ . .  Medarbejderne  har   selvvalgte  arbejdssteder  og  arbejdstider  med  for- retningsmål  som  pejlemærker  for  deres  livsnaviga- tion.  Her  er  fokus  på  resultater  frem  for  arbejdstid.   Abbo  sa e  sig  som  mål  at  blive  Danmarks  bedste   arbejdsplads  i   ,  og  gennem  en  langsigtet  indsats   nåede  de  målet  i   .  Læs  mere  på  side   . Livsbalance i ATP ATP  har  defineret  balance  som  livsbalance.  Livsba-­‐‑ lance  handler  om,  at  arbejde  er  en  del  af  livet.  Med   ATPs  egne  ord  er  det  ”ingen  kunst  at  lave  en  virk- somhed  i  balance,  men  det  er  en  kunst  at  lave  en   ambitiøs  virksomhed  med  medarbejdere  i  balance.”   Opskriften  på  at  koble  ambitiøse  forretningsmål   med  livsbalance  er,  at  ledelsen  skal  være  tydelig,   nærværende  og  ikke  bange  for  at  differentiere;  for   mennesker  er  forskellige  og  har  forskellige  behov.   Balance  handler  om  ”noget  for  noget”,  og  ATP  stræk- ker  sig  langt  for  at  imødekomme  medarbejdernes   behov,  så  længe  de  bidrager  til  ATP-­‐‑familien.  ATP  er   kåret  som  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i    og    og  som  Europas  næstbedste  arbejdsplads  i   .   Læs  mere  på  side   . Gensidig balance i Falck I  Falck  handler  balance  om,  at  omsorgen  for  medar- bejderne  er  en  forudsætning  for,  at  medarbejderne   kan  yde  omsorg  for  kunderne.  Mange  af  Falcks   medarbejdere  udsæ es  dagligt  for  situationer,  der  er   psykisk  belastende,  og  derfor  er  Falck  meget  bevids-­‐‑ te  om,  at  de  skal  passe  på  deres  medarbejdere.  De   arbejder  med  balance  for  at  være  på  forkant  i  krise-­‐‑ situationer,  eksempelvis  ved  hjælp  af  et  obligatorisk   debriefingsprogram.  Hos  Falck  handler  balance  om   den  måde,  hvorpå  arbejdet  udgør  en  del  af  livet.   Falck  er  også  bevidste  om,  at  der  vil  opstå  perioder   med  ubalance.  Balance  ses  dog  som  en  forudsætning   for  deres  forretning.  Læs  mere  om  Falck  på  side   . Sund hverdag i Nordea Liv Pension Balanceforståelsen  i  Nordea  Liv    Pension  er  baseret   på  Sund  hverdag.  Der  skal  være  energi  til  at  leve  det   liv,  man  gerne  vil  på  arbejde  og  derhjemme.  Målet  er   engagerede  medarbejdere,  der  brænder  for  arbejdet   uden  at  brænde  ud.  Virksomheden  inviterer  til  Sund   hverdag,  men  det  er  kun  en  invitation.  Medarbej-­‐‑ derne  skal  tage  ansvar  og  investere  tid  og  penge  i   Sund  hverdag.  Ledelsen  tror  på,  at  udgangspunk- tet  for  god  forretning  starter  med  at  skabe  en  god   arbejdsplads  for  medarbejderne.  De e  vil  resultere  i   mere  tilfredse  og  produktive  medarbejdere,  som  vil   give  tilfredse  og  loyale  kunder  på  den  lange  bane.   Nordea  Liv    Pension  sa e  sig  som  mål  at  blive   Danmarks  bedste  arbejdsplads  i  pensionssektoren  i   ,  og  de  nåede  målet  i   .  Læs  mere  om  Nordea   Liv    Pension  på  side   . Forretning i balance i Novozymes I  Novozymes  handler  balancebegrebet  om  rum- melighed.  Virksomheden  skal  rumme  forskellige   medarbejdere,  og  medarbejderne  skal  rumme   virksomheden.  Virksomheden  vil  gå  langt  for  at   imødekomme  medarbejdernes  ønske  om  fleksibilitet   og  frihed  til  at  få  arbejdslivet  til  at  passe  med  andre   dele  af  livet.  Fleksibiliteten  går  begge  veje,  og  der  er   forretning  i  balance,  da  Novozymes’  medarbejdere   bidrager  til  forretningen  på  den  lange  bane.  Her  er   individualister  i  et  stærkt  fællesskab  med  mod  til   at  stille  spørgsmål,  der  endnu  ikke  kan  besvares.   Balance  handler  om  at  turde  stille  spørgsmål  og   reflektere.  For  at  kunne  navigere  skal  medarbejderne   have  mod  til  at  udfordre  deres  egne  og  kollegernes   forventninger.  Novozymes  blev  kåret  som  Danmarks   bedste  arbejdsplads  i    og   .  Læs  mere  om   Novozymes  på  side   . Finansiel bæredygtighed i Nykredit I  Nykredit  bygger  balance  på  en  mission  om  finansiel   bæredygtighed,  som  handler  om,  at  medarbejderne   kan  udvikle  deres  fulde  potentiale  i  balance  mel- lem  arbejdsliv  og  privatliv.  På  den  måde  tænkes   forretning  sammen  med  menneskelig  udvikling,  og   et  afgørende  element  i  Nykredits  balanceforståelse   er  evnen  til  at  tænke  nyt  og  udvikle  ideer.  For  at   lykkes  med  missionen  har  Nykredit  fokus  på  at   tiltrække  talenter,  som  kan  være  med  til  at  fly e   forretningen.  Derfor  kalder  Nykredit  sig  for  en  at- traktiv  og  krævende  arbejdsplads.  Der  er  fokus  på,   hvad  den  enkelte  medarbejder  skal  levere  gennem   klare  individuelle  mål,  ligesom  ledelsen  skal  være   modig  og  turde  differentiere,  idet  den  største  beløn- ning  gives  til  de  medarbejdere,  der  skaber  de  bedste   resultater.  Læs  mere  om  Nykredit  på  side   .
  • 10. Hvad  er  det,  casevirksomhederne  gør  godt,  og  som   andre  virksomheder  kan  lære  af?  Med  udgangs- punkt  i  undersøgelserne  i  de  seks  virksomheder  vil   vi  pege  på  tre  overordnede  anbefalinger: For  det  første  skal  arbejdet  med  balance  forankres   hos  topledelsen.  Balancearbejdet  er  langsigtet.   Topledelsen  skal  være  rollemodeller  og  signalere  for   resten  af  organisationen,  hvordan  der  skal  arbejdes   med  balance.  Topledelsen  skal  åbent  og  ærligt  sæ e   ord  på  og  vise,  hvordan  de  arbejder,  således  at  med-­‐‑ arbejderne  også  oplever,  at  de  kan  være  åbne  og   ærlige  om,  hvordan  de  arbejder.  Det  betyder  ikke,   at  medarbejderne  skal  spejle  sig  identisk  i  ledernes   arbejde,  men  derimod  at  der  er  plads  og  tillid  til   at  turde  differentiere  i  forhold  til  rolle  og  funk- tion.  Bliv  ved  med  at  fortælle  historier  om  måden,  I   arbejder  på  over  en  lang  periode.  Gentagelse,  udhol-­‐‑ denhed  og  vedholdenhed  er  nøgleord  i  arbejdet   med  balance.   For  det  andet  skal  arbejdet  med  balance  mellem   arbejdsliv  og  privatliv  tage  udgangspunkt  i  virk- somhedens  særlige  måde  at  arbejde  på.  Hvad  driver   jeres  forretning?  Balance  er  en  del  af  jeres  forret- ning.  Tag  udgangspunkt  i  de  værktøjer,  processer   og  systemer,  som  I  allerede  har  i  stedet  for  at  op- finde  nye  værktøjer.  Kortlæg  jeres  kulturelle  DNA,   sæt  et  ambitiøst  mål  med  organisationen  og  påbe-­‐‑ gynd  rejsen. For  det  tredje  skal  arbejdet  med  balance  forankres   i  virksomhedens  kultur.  Mange  virksomheder  er   fleksible  i  strukturen,  få  virksomheder  er  fleksible   i  kulturen.  Det  kræver  et  langsigtet  arbejde  at  blive   fleksibel  i  kulturen,  da  der  er  en  række  ubevid-­‐‑   ste  barrierer,  som  forhindrer  medarbejderne  i  at   bruge  fleksibiliteten.  Hvad  understø er  brugen  af   fleksibilitet  i  jeres  organisation?  Og  hvad  hæmmer   brugen  af  fleksibiliteten  i  jeres  organisation?  Det  er   derfor  ikke  nok  at  slippe  medarbejderne  fri;  de  skal   turde  slippe  sig  selv  fri  fra  egne  og  andres  begræns-­‐‑ ninger.  Arbejdet  med  balance  er  derfor  noget,  der   tager  tid.  Til  gengæld  er  der  stor  og  langvarig  effekt,   når  arbejdet  begynder  at  virke. Vi  vil  gerne  takke  de  forskellige  personer,  som  har   bidraget  til  denne  rapport. Tak  til  Christina  Horan,  administrerende  direktør,   AbbVie  Danmark;  Marianne  Gylling  Pedersen,  HR-­‐‑ chef,  AbbVie  Danmark;  Lilian  Mogensen,  koncern- direktør,  ATP;  Pernille  Sefort,  underdirektør,  ATP;   Thomas  Kirk  Vilsbøll,  vice  president  for  global  HR    organisation,  Falck;  Anders  D.  Larsen,  executive   vice  president  for  redning  –  Europa  og  Asien,  Falck;   Steen  Michael  Erichsen,  administrende  direktør,   Nordea  Liv    Pension;  Trine  Thorn,  underdirektør   og  leder  for  people    communication,  Nordea  Liv    Pension;  Jesper  Johansen,  director  for  people     organization  –  Europa,  Novozymes;  Bente  Over- gaaard,  koncerndirektør,  Nykredit;  Pernille  Her- mansen,  afdelingsdirektør  for  employer  branding,   Nykredit. En  stor  tak  skal  også  lyde  til  alle  de  medarbejdere   og  ledere,  vi  har  interviewet. Sidst  en  tak  til  Tommy  Kjær  Lassen,  der  har  bidra-­‐‑ get  til  indledende  diskussioner  samt  været  med-­‐‑   interviewer  i  ATP.   København  d.   .  januar          Camilla  Kring                            Vivi  Bach  Pedersen                          Anders  Raastrup  Kristensen Anbefalinger Tak 10
  • 11.
  • 12. 12 Abbo ²  er  en  global  Healthcare  virksomhed  med   ca.   .  ansa e,  hvoraf    medarbejdere  sidder   i  Danmark.  Abbo  er  historien  om  en  virksomhed,   der  ikke  alene  fly er  til  et  nyt  domicil  og  ændrer   den  fysiske  indretning,  men  som  også  fly er  deres   forretning  og  deres  måde  at  tænke  på.  Abbo  slipper   medarbejderne  fri  for  “ -­‐‑ ”  ved  at  uddanne  samt-­‐‑ lige  medarbejdere  til  livsnavigatører.  For  Abbo   handler  balance  om  at  sæ e  sig  selv  og  hinanden   fri,  tage  ansvar  for  fællesskabet  og  skabe  en  fleksibel   kultur,  som  alle  taler  om  og  værner  om.  Abbo  sa e   sig  som  mål  at  blive  Danmarks  Bedste  Arbejdsplads   i   ,  og  gennem  en  langsigtet  indsats  nåede  de   målet  i   . L I V S N AV I G A T I O N En  flytning  er  en  kærkommen  lejlighed  til  at  gøre   status  og  finde  ud  af,  hvad  man  vil.  For  Abbo  stod   det  klart:  De  ville  være  Danmarks  bedste  arbejds-­‐‑ plads.  Missionen  var  en  oplagt  og  nødvendig  målsæt- ning.  HR-­‐‑chef  Marianne  Gylling  Pedersen  fortæller:   ”Første  gang  vi  deltog  i  Great  Place  to  Work-­‐‑undersø- gelsen  i   ,  viste  det  sig,  at  kun    procent  af  med-­‐‑ arbejderne  oplevede,  at  virksomheden  opfordrede  til   en  god  balance  mellem  arbejdsliv  og  privatliv.”  Det   stod  klart  for  ledelsen,  at  de  må e  gøre  noget.     I    havde  Abbo  kontor  på  Smakkedalen  tæt   på  Gentofte  Station,  og  medarbejderne  beskriver  et   ”dengang”,  som  var  præget  af  ubalancer  på  flere  om- råder.  ”Jeg  var  seks  måneder  ude  på  Smakkedalen,   En mission og  jeg  tænkte,  at  arbejdsmiljøet  slet  ikke  fungerede.   Jeg  var  sikker  på,  at  her  ville  jeg  ikke  blive,”  fortæller   projektassistent  Liane.  Atmosfæren  på  kontoret  var   kendetegnet  af  spidse  og  sarkastiske  bemærkninger,   som  ”har  du  haft  en  god  halv  fridag?”  eller  ”arbejder   du  hjemmefra  –  igen?”,  når  en  medarbejder  mødte   sent  eller  valgte  at  gå  tidligt.  Arbejdsmiljøet  var  også   præget  af  konstante  a rydelser,  der  fik  medarbej-­‐‑ derne  til  at  hævde,  at  de  ”ikke  kunne  arbejde,  når  de   var  på  arbejde.” Ledelsen  i  Abbo  beslu ede  sig  for  at  a olde  en   medarbejderdag  i  forbindelse  med  fly eprojektet   i  december   .  Her  kunne  medarbejderne  vælge   imellem  en  række  workshops,  blandt  andet  en   workshop  om  Life  Navigation.  Life  Navigation  er   et  arbejdskulturkoncept,  som  er  udviklet  af  civilin- geniør  og  ph.d.  i  balance  mellem  arbejde  og  privatliv   Camilla  Kring.  Medarbejderne  efterspurgte  i  høj  grad   denne  workshop.  Der  var  en  tydelig  og  god  feedback   fra  medarbejderne  på  workshoppen,  som  gjorde,  at   ledelsen  valgte  at  nedsæ e  en  arbejdsgruppe,  der   skulle  arbejde  videre  med  livsnavigation.   I  foråret    a oldt  Abbo  et  pilotprojekt  om  Life   Navigation,  hvor  en  blandet  gruppe  af  medarbejdere   og  ledere  kom  på  kursus  i  at  lære  at  navigere  i  livet.   Efter  en  positiv  evaluering  valgte  den  daværende   administrerende  direktør  at  gennemføre  Life  Naviga- tion  som  et  formelt  organisatorisk  projekt,  og  i  løbet   af      havde  alle    medarbejdere  gennemført   Life  Navigation  kurset.  Dermed  var  kimen  til  en   gennemgående  kulturforandring  skudt  i  gang. ²  Abbott  har  opdelt  selskabet  i  to  per   . .   .  Ledelse  og  med-­‐‑ arbejdere,  der  medvirker  i  denne  case,  arbejder  nu  i  AbbVie.
  • 13. 13 Life Navigation konceptet Life  Navigation  konceptet  gør  op  med  forestillingen   om,  at  arbejde  er  noget,  der  kun  foregår  på  kontoret  i   tidsrummet   . -­‐‑ . .  Medarbejderne  slippes  fri  af   egne  og  andres  begrænsninger,  og  de  får  mulighed   for  at  designe  en  individuel  arbejds-­‐‑  og  livssituation   med  selvvalgte  arbejdstider  og  arbejdssteder. Kort  sagt  går  Life  Navigation  kurset  ud  på  at  ud- danne  medarbejdere  til  at  blive  ”supernavigatører”   i  eget  liv  ved  at  sæ e  spot  på  integrationen  af  fire   roller:  ”Tidsvogteren”,  der  har  kontrol  over  tiden,   “piloten”,  der  vælger  sin  livs-­‐‑  og  arbejdskurs,   “dirigenten”,  der  lever  og  arbejder  i  sin  egen  rytme   samt  “æstetikeren”,  der  vælger  de  re e  omgivelser.   Undervisningen  finder  sted  i  grupper  af  maksimalt    medarbejdere  over  en   -­‐‑ugers  periode  med  tre   timers  undervisning  per  uge. Alle  kurserne  blev  gennemført  af  Camilla  Kring,  og   derved  sikredes  en  konsistens  og  gennemsigtighed   på  tværs  af  organisationen.  Desuden  var  –  og  er   –  Abbo  meget  opmærksomme  på,  at  Life  Naviga- tion  løbende  skal  sæ es  på  dagsorden.  ”Vi  er  aktive   og  kommunikerer  igen  og  igen,  at  vi  ønsker,  at  alle   medarbejdere  har  en  god  balance  mellem  arbejdsliv   og  privatliv,”  siger  HR-­‐‑chef  Marianne  Gylling  Pe-­‐‑ dersen.  ”Det  er  derfor,  vi  gerne  vil  uddanne  alle  til  at   få  tænkt  over,  hvad  det  er  for  faktorer,  der  skal  til  for   at  skabe  en  god  balance.  Alle  medarbejdere  i  Abbo   skal  finde  ud  af,  hvad  de  egentlig  vil  med  deres  liv.   Hvordan  bliver  jeg  mere  fokuseret  og  bedre  til  at   planlægge?  Hvad  er  det  for  nogle  mål,  jeg  skal  have  i   livet  –  både  i  arbejdslivet  og  i  privatlivet?,”  fortsæ er   hun.  I  Abbo  bruger  de  ansa e  forskellige  artefak- ter  til  at  understø e  Life  Navigation.  Eksempelvis   fortæller  Marianne  Gylling  Pedersen,  at  tøjfrøen   bruges  til  at  signalere:  ”nu  har  jeg  brug  for  ro,  så  jeg   kan  få  løst  nogle  opgaver  mere  effektivt.” At blive sat fri Et  omdrejningspunkt,  som  går  igen  i  beskrivelserne   af  Life  Navigation,  er  følelsen  af  at  blive  aktør  i  eget   liv.  ”Jeg  oplevede,  at  jeg  blev  sat  fri  og  selv  kunne   bestemme  over  min  tid.  Friheden  var  fantastisk.   Jeg  fik  en  helt  anden  energi  i  mit  job.  Fleksibiliteten   går  begge  veje;  når  du  får  noget,  så  giver  du  også   noget.  Forløbet  gav  mig  en  ro.  Jeg  fandt  ud  af,  at   jeg  arbejder  bedst  om  morgenen,  så  nu  gør  jeg  det,”   fortæller  Liane.   Life  Navigation  inviterer  til,  at  de  ansa e  kigger   indad.  De e  kræver  en  god  portion  mod  og  tål- modighed,  idet  Life  Navigation  er  en  læringsproces,   som  kommunikationsmedarbejder  Danek  beskriver:   ”Jeg  synes,  at  livsnavigation  var  enormt  svært  til   at  starte  med.  At  turde  at  give  sig  selv  den  frihed   og  sige  ”nu  går  jeg”.  At  sige,  at  jeg  vil  prioritere  at   organisere  min  dag  på  denne  måde,  og  jeg  sidder   ikke  partout  på  kontoret  fra  kl.    til   .  Nu  går  jeg   af  forskellige  årsager,  fordi  så  kan  jeg  arbejde  lidt   længere  i  morgen.  At  have  tillid  til,  at  min  måde  at   organisere  hverdagen  på  er  i  orden.”   Ledelsen  var  meget  bevidst  om,  at  de  hver  især   skulle  fungere  som  rollemodeller.  Det  tog  lidt  tid   at  få  alle  med,  men  der  var  stor  opmærksom  på   processen,  og  Life  Navigation  implementerings- gruppen  fulgte  op  og  faciliterede  processen  i  de   afdelinger,  hvor  der  var  skepsis.  Heri  lå  en  stærk   signalværdi,  understreger  Liane.  ”Man  kunne  se  og   mærke  forandringerne  efter  Life  Navigation.  Det   gjorde  ekstremt  stort  indtryk  på  mig,  at  jeg  så  min   daværende  chef  tage  Life  Navigation  til  sig  på  den   måde.  Han  var  meget  opmærksom  og  sagde  hele   tiden  ”hvordan  har  du  gjort  i  den  her  uge,  har  du   husket  at  navigere”,  og  det  var  lige  før,  at  han  førte   regnskab  med  os  medarbejdere.”   I  Abbo  har  de  forladt  den  traditionelle  forestil-­‐‑   ling  om  en  balance  mellem  familie  og  arbejdsliv,  der   handler  om  at  arbejde  fra  kl.   .  til   .  og  holde   fri  resten  af  tiden.  ”Balance  handler  om  sammen- hængen  mellem  virksomhedens  mål  og  medarbej-­‐‑ dernes  ønske  om  at  bidrage  til  virksomhedens  mål   samtidig  med,  at  vi  har  det  hele  menneske  med,”   understreger  administrerende  direktør  Christina   Horan.  Abbo  er  lykkedes  med  at  skabe  fleksible   rammer  og  en  grundholdning  til,  at  balance  ikke   handler  om,  hvor  mange  timer  man  sidder  på  sin   pind,  men  om  resultaterne.
  • 14. 14 Fleksibiliteten bygger på tillid og mål Marianne  Gylling  Pedersen  er  ikke  i  tvivl,  da  hun   bliver  spurgt  om,  hvad  Abbo s  særlige  DNA  er:   fleksibilitet.  ”Jeg  har  ikke  set  noget  sted,  hvor   fleksibiliteten  er  så  gennemført  som  her,”  under- streger  hun.  Fleksibiliteten  er  efterhånden  blevet  en   del  af  Abbo s  kultur,  fordi  de  mener,  at  den  er  en   nødvendighed  for  at  levere  et  godt  stykke  arbejde   og  leve  et  helt  liv.  ”Fleksibiliteten  er  baseret  på  en   grundholdning  af  tillid:  At  alle  gør  deres  bedste  for   at  opnå  nogle  gode  resultater  og  være  en  succes.   For  at  lykkes  med  sit  arbejde  skal  tingene  fungere   derhjemme.  At  medarbejderne  får  givet  energi  til  sig   selv,  også  for  at  kunne  yde  på  arbejdet,”  fortæller   Marianne  Gylling  Pedersen.  Igen  står  Abbo s  grund- holdning  tydeligt  frem:  Det  er  ikke  så  vigtigt,  hvor   mange  timer  man  sidder  på  sin  pind,  men  hvilke  re- sultater  der  skabes.  Den  grundholdning  har  Abbo   arbejdet  på  –  og  arbejder  stadig  på  –  at  massere  ind,   for  det  er  en  helt  anden  måde  at  tænke  arbejde  på.   ”Det  har  været  en  rejse  fra  starten  af.  Rejsen  handler   om  at  turde.  Meget  ofte  er  det  vores  egne  begræns-­‐‑ ninger  i  forhold  til,  om  man  kan  tænke  anderledes,   eller  hvad  medarbejderne  tror,  at  andre  tænker  om   dem.  Når  medarbejderne  først  kommer  over  de- res  egen  personlige  hurdle,  begynder  de  at  kunne   navigere  og  leve  et  helt  liv,”  understreger  Christina   Horan.  Hun  fortsæ er:  ”For  mig  handler  balance   ikke  om  at  arbejde  mindre.  Balance  handler  om  at   arbejde  rigtigt.” Life  Navigation  er  således  blevet  en  grundpille  i   Abbo s  kultur.  Et  fundament,  som  virksomheden   hviler  på,  og  som  i  tydelig  grad  spiller  sammen  med   forretningen. Det  ligger  Christina  Horan  og  Marianne  Gylling   Pedersen  på  sinde  at  tydeliggøre,  at  balance  i  Abbo   ikke  er  uforenelig  med  et  skarpt  fokus  på  forretnin- gen  og  på  performance.  Tværtimod  så  er  det  netop   forretningsmålene,  der  fungerer  som  pejlemærker   for  medarbejdernes  livsnavigation,  fordi  de  hele   tiden  kan  vurdere,  hvilke  resultater  de  skal  bidrage   til  at  skabe.  Christina  Horan  forklarer:  ”Vi  er  alle   enige  om  retningen,  fordi  vi  hele  tiden  nedbryder   de  strategiske  mål  til  teammål,  som  nedbrydes  til  in- dividuelle  mål.  På  den  måde  giver  arbejdet  mening   for  den  enkelte,  fordi  den  enkelte  medarbejder  ved,   hvad  han  eller  hun  bidrager  med  i  det  større  per-­‐‑ spektiv.  Og  at  forstå  arbejdet  i  et  større  perspektiv   tænder  folk.  De  føler  berigelsen.”   Abbo  har  formået  at  vende  en  ganske  etableret  ar- bejdskultur  på  hovedet  og  genopbygge  såvel  det  fy- siske  som  det  mentale  miljø  til  en  balancekultur,  der   understø er  forretningen.  ”Det  er  noget  helt  særligt,   at  alle  har  været  med  til  at  bygge  kulturen  op.  Vi  de- finerer  og  bidrager  til  kulturen  hver  dag,  og  alle  har   lyst  til  at  bidrage,”  fortæller  Christina  Horan. Succesfaktorer til balance Abbo s  historie  vidner  om  en  række  nøglefaktorer,   der  har  betydning  for  deres  succes.   • Obligatorisk deltagelse i Life Navigation kurset fra top til bund Det  var  et  tydeligt  signal  fra  ledelsen,  at  de  tog   livsnavigation  alvorligt,  blandt  andet  fordi  delta- gelse  i  Life  Navigation  kurset  var  obligatorisk  for   alle.  Dertil  kom,  at  alle  modtog  nøjagtigt  samme   kursus,  hvilket  understø ede  signalet  om,  at   livsnavigation  er  noget,  alle  Abbo s  medarbejdere   skal  lære.   • Det er dit ansvar Abbo  har  gjort  meget  ud  af  at  tydeliggøre  og   gentage,  at  de  tilbyder  rammerne,  men  det  er   medarbejderne  selv,  der  skal  udfylde  dem.  Life   Navigation  virker  kun,  hvis  medarbejderne  selv   vil.  Life  Navigation  skal  leves  på  den  lange  bane,   og  livsnavigation  kræver  en  god  portion  selvdis- ciplin  og  engagement. • Ledelsen er rollemodel Ledelsen  arbejdede  selv  aktivt  med  implemente-­‐‑ ringen  af  Life  Navigation;  både  som  personer  og   som  drivere  for  processen  i  afdelingerne.  Abbo   er  meget  bevidst  om,  at  eksemplets  magt  var   afgørende,  især  i  begyndelsen  med  Life  Naviga- tion  kurset.
  • 15. 1 • Arbejdsgruppen følger op og videreudvikler arbejdet med balance Abbo  har  nedsat  en  Great  Place  to  Work  arbejds- gruppe,  som  ledes  af  Marianne  Gylling  Pedersen.   Siden    har  gruppen  hvert  år  gennemgået   rapporterne  fra  Great  Place  to  Work  og  foretaget   yderligere  analyser  for  at  blive  klogere  på,  dels   hvad  de  har  opnået  siden  sidste  måling,  og  dels   hvad  de  fremadre et  skal  have  fokus  på.  Kombi- neret  hermed  lægger  de  ørerne  til  rørene  og  ly er   efter,  hvad  medarbejderne  oplever,  at  der  fylder   på  arbejdet  og  bliver  talt  om  i  de  uformelle  rum.   4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Det  vigtigste  for  at  skabe  en  god  balance   er  gensidig  tillid.  Som  virksomhed  bliver   vi  nødt  til  at  være  klar  i  mælet  om,  hvad   vi  mener,  der  skal  til  for  at  skabe  en  god   balance.  Samtidig  er  det  nødvendigt,  at   alle  er  enige  og  bakker  op  om  tilgangen  til   og  forståelsen  af  balance,  ellers  kommer  vi   ingen  vegne.  Vores  tilgang  er,  at  vi  skal  evne   at  ly e  til  hinanden,  sæ e  tydelige  mål  og   rammer  for  forventninger.   Hvad er jeres næste projekt? Vores  næste  projekt  fokuserer  på  ”præsta- tionsfælden”,  som  nemt  kan  forekomme  i   en  ambitiøs  og  præstationsorienteret  kultur.   Præstationsfælden  handler  om  den  svære   balance  mellem  arbejdsbegejstring  og  ar-­‐‑ bejdsbelastning.  Vi  vil  gerne  undgå,  at  vores   medarbejdere  –  i  deres  iver  efter  at  præstere   optimalt  og  hele  tiden  sprænge  rammerne   –  tipper  over  i  en  uproduktiv  og  usund  spi- ral.  Ledelse  spiller  en  afgørende  rolle  i  denne   sammenhæng.   Hvad har I været gode til? Vi  er  gode  til  at  køre  processen  og  give  arbej-­‐‑ det  den  tid,  som  det  tager,  så  vi  også  lærer   undervejs.   Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  er  opmærksomme  på,  at  det  kan  være  en   udfordring  at  få  nye  medarbejdere  med  på   holdet,  fordi  resten  af  virksomheden  er  så   langt  fremme,  hvad  angår  Life  Navigation   og  balance.  For  os  er  Livsnavigation  allerede   blevet  en  vane,  og  derfor  skal  ledere  og  kol- leger  huske  på,  at  de  nye  medarbejdere  skal   igennem  transformationsprocessen.  Livs- navigation  tager  tid,  og  de  skal  stø es  i  den   proces.  
  • 16. 1 ATP  er  et  Pensions-­‐‑  og  udbetalingshus  med  ca.    medarbejdere,  hvis  ydelser  indebærer  om- sorgsprodukter  ved  pension,  død,  konkurs,  barsel,   uddannelse  eller  ulykke.  Livsbalance  er  en  central   del  af  ATPs  forretningsstrategi.  Det  handler  om  livs- balance  med  krop,  hjerne  og  hjerte.  I  ATPs  akademi   kan  medarbejderne  finde  motionstilbud  til  kroppen,   kompetenceudvikling  til  hjernen  samt  stimulation   til  hjertet  ved  at  være  et  stolt  medlem  af  ATP-­‐‑fami- lien.  Arbejdet  giver  mening,  og  der  leveres  det  ene   ambitiøse  resultat  efter  det  andet  samtidig  med,   at  ATP  både  er  blevet  kåret  som  Danmarks  bedste   arbejdsplads  og  Europas  næstbedste  arbejdsplads.   L I V S B A L A N C E I  ATP  arbejder  de  med  livsbalance.  Tilbage  i   ,   hvor  de  begyndte  at  sæ e  fokus  på  balance,  talte   de  om  balance  mellem  familie-­‐‑  og  arbejdsliv.  Efter- hånden  blev  det  klart,  at  det  begreb  nemt  kom  til  at   handle  udelukkende  om  familielivet.  Derfor  ud- viklede  de  begrebet  ”livsbalance”.  ”Livsbalance     handler  om,  at  arbejdet  er  en  del  af  livet.  Livet  er   rammen,  som  skal  rumme  både  mig  på  arbejde  og   mig  derhjemme,”  fortæller  Pernille  Sefort,  underdi- rektør  i  ATP.    Balance  er  individuel,  da  den  handler   om  det  liv,  som  medarbejderne  efterstræber  at  leve.   Livsbalance  handler  ikke  om  at  arbejde  hele  tiden.   Lilian  Mogensen,  der  er  koncerndirektør  med  ansvar   for  HR  og  Kunder,  fortæller:  ”Det  er  jo  ingen  kunst  at   arbejde  døgnet  rundt.  At  arbejde  for  os  betyder  ikke,   at  man  bare  skal  være  på  hele  tiden,  og  derfor  beløn- ner  vi  heller  ikke  den  slags  adfærd.”  Pernille  Sefort   Vi skal ikke arbejde  timer  i  døgnet uddyber:  ”Livsbalance  handler  om  at  sæ e  nogle   klare  grænser.  Vi  ved  godt,  at  vi  ikke  skal  arbejde     timer  i  døgnet.  Jeg  læste  et  interview  med  Connie   Hedegaard,  der  fortæller  om  oaserne,  der  gør  os  ef- fektive.  Oaserne  er  et  fantastisk  stærkt  signal.  Balance   er  noget  med  at  sæ e  sig  i  sofaen  med  en  kop  kaffe,   løbe  sig  en  tur  i  skoven  i  arbejdstiden,  som  de  ansa e   kan  her.  Men  balance  kræver  jo  også  noget.  Balance   er  jo  også,  hvad  man  selv  synes,  at  man  kan  tillade   sig.  Kan  man  tillade  sig  at  sidde  i  en  sofa  og  læse  i  en   bog  i  arbejdstiden?” God forretning i balance I    formulerede  ATP  sine  værdier,  som  handler  om   at  være  troværdige,  konkurrencedygtige,  nyskabende   og  skabe  arbejdsglæden.  Pernille  Sefort  fortæller:  ”Vi   har  et  mantra  om,  at  den  enkelte  medarbejder  skal   føle  sig  set,  hørt  og  forstået.  Der  skal  være  balance   mellem  de  opgaver,  der  bliver  stillet  og  de  kom- petencer,  medarbejderen  har.”  For  at  sikre  denne   tydelighed  og  kontinuerlige  forventningsafstemning   a oldes  pitstop-­‐‑samtaler  hver  måned,  hvor  leder  og   medarbejder  vender  arbejdsrelaterede  forhold  såsom   opgaver,  kompetencer  og  metoder,  men  man  kommer   også  ind  på  livet  i  al  almindelighed.  ”Derfor  bygger   ledelse  på  anerkendelse,  begejstring  og  tillid  mellem   medarbejder  og  leder,”  fortæller  Pernille  Sefort.   Livsbalance  er  en  central  del  af  ATPs  forretnings-­‐‑ strategi,  fortæller  Lilian  Mogensen:  ”Det  er  jo  ikke   nogen  kunst  at  lave  en  virksomhed,  hvor  med-­‐‑ arbejderne  skal  sæ e  virksomhedens  mål  højest.   Kunsten  er  at  koble  seriøse  forretningsmæssige  mål   med  livsbalance.  Kunsten  er  at  stræbe  efter  resul- tater,  der  skaber  bedre  a ast  til  pensionisterne,  
  • 17. 1 Noget for noget Der  er  et  simpelt  grundprincip  bag  ATPs  måde  at   arbejde  med  balance  på.  Lillian  Mogensen  fortæller:   ”Vi  kører  efter  et  enkelt  princip:  noget  for  noget.  Byt- teforholdet  skal  være  fornuftigt,  så  kan  vi  finde  ud   af  hvad  som  helst.  Lad  os  se  på  mulighederne  frem   for  begrænsningerne.  Derfor  ser  vi  på  individuelle   muligheder,  som  også  betyder,  at  vi  ikke  behandler   folk  ens”.  Medarbejderne  skal  give  noget  for  at  få   del  i  de  muligheder,  som  ATP  stiller  til  rådighed  for   medarbejderne.  ”Vi  har  sådan  et  HR-­‐‑supermarked   samtidig  med,  at  vi  har  ambitiøse  mål.” ATPs  tilbud  til  medarbejderne  omhandler  eksempel- vis  fleksible  arbejdstider,  mulighed  for  deltid,  delta- gelse  i  kurser  på  ATPs  akademi,  take  away  mad  fra   kantinen,  frisør,  motion  og  sports-­‐‑  og  personaleklub- ber,  bibliotek  og  renseri  og  mulighed  for  at  tage  børn   og  børnebørn  med  på  arbejde  i  skoleferien. Det  fleksible  arbejde ATP  tilbyder  medarbejderne  mange  muligheder   for  at  skabe  balance,  men  disse  tilbud  er  kun  den   ene  del  af  ligningen  for  livsbalance.  Den  anden  del   handler  om  at  fly e  medarbejdernes  og  ledernes   forestillinger  om,  hvordan  der  kan  arbejdes  i  ATP.   Jesper,  der  er  leder,  fortæller:  ”Fleksibiliteten  gør,   at  jeg  kan  yde  mere.  Det  er  en  rummelighed,  der   gør,  at  jeg  kan  få  mit  liv  til  at  hænge  sammen.  Så   længe  ledelsen  ved,  at  jeg  altid  er  den,  der  åbner   kontoret,  føler  jeg,  at  det  er  i  orden.  Min  chef  har   sagt  til  mig,  at  jeg  ikke  skal  arbejde  mere  end     timer.  Bare  ved  at  der  er  fokus  på  det  emne,  og  der   ikke  er  noget  pres,  hjælper  mig.”  Det  afgørende  er   derfor  ikke  kun  fleksibiliteten,  men  at  ledelsen  har   en  klar  holdning  til,  hvordan  medarbejderne  bruger   fleksibilitet.   Anne,  der  er  medarbejder,  supplerer:  ”For  mig   handler  balance  om  at  have  plads  til  et  arbejde,  som   jeg  finder  interessant  og  med  muligheder  for  at  få   opfyldt  de  krav,  jeg  stiller  til  arbejdet.  Men  jeg  vil   også  gerne  have  friheden  og  fleksibiliteten  til  at   kunne  være    procent  tilstede  i  familien.  Jeg  kan   godt  køre  ind  på  arbejdet  en  søndag  aften,  men  jeg   gør  det  af  lyst.  Der  er  en  gensidig  tillid.” Jesper  og  Anne  taler  om  kunsten  at  administrere  den   frihed,  det  giver  at  kunne  arbejde  hjemme.  Nogle   medarbejdere  har  en  tendens  til  at  falde  i  rollen   som  overperformer,  hvor  de  bruger  friheden  til  at   arbejde  for  meget.  Mens  andre  medarbejdere  falder   i  rollen  som  livsnyder  og  bliver  lidt  forkælet.  Jesper   fortæller:  ”Det  er  ok,  at  medarbejderen  løber  en  time,   hvis  han  leverer  den  time  på  et  andet  tidspunkt.   Men  det  er  ikke  ok  at  løbe  en  time  af  arbejdstiden   væk,  hvis  medarbejderen  er  to  dage  bagud  med  en   leverance  til  mig.”  Anne  fortæller,  at  hvis  hun  har  en   leverance,  som  hun  skal  nå,  kan  hun  godt  finde  på  at   arbejde    timer  i  ugen.  ”Hvis  en  medarbejder  er  to   dage  bagud  med  en  leverance,  så  synes  jeg  ikke,  at   det  er  ok  at  gå  tidligt,”  fortæller  Anne. Køkkenrullenotater Medarbejderne  skelner  ikke  skarpt  mellem  arbejds- tid  og  fritid.  Anne  fortæller:  ”Hvis  der  er  nogle  dage,   hvor  jeg  er  helt  blæst  i  hovedet,  går  jeg  ned  i  biblio-­‐‑ teket  og  læser  en  avis,  eller  jeg  går  hjem.  Så  arbej-­‐‑ der  jeg  hjemme  den  sidste  halvdel  af  dagen.  Nogle   gange  kan  jeg  bedst  løse  opgaverne  derhjemme,   fordi  jeg  har  brug  for  noget  ro.”   I  ATP  mener  man  ikke,  at  arbejdstid  som  begreb  er   afgørende  for  medarbejdernes  måder  at  skabe  ba-­‐‑ lance.  I  stedet  handler  balance  om  at  skabe  balance   i  de  resultater,  som  opnås.  Anne  giver  et  eksempel:   ”Søndag  aften,  når  jeg  laver  mad,  får  jeg  tit  de  gode   idéer.  Så  skriver  jeg  dem  ned  på  en  køkkenrulle,  og   mandag  morgen  sidder  jeg  så  med  mine  køkkenrul- lenotater  og  forsøger  at  få  dem  ind  i  et  regneark.  Der   er  nogle  ting,  der  falder  på  plads  i  mit  køkken,  for   jeg  tænker  ikke  på  arbejdet,  men  arbejdet  er  der  alli- gevel.  Jeg  ser  ikke  min  tid  i  køkkenet  som  arbejdstid.   I  stedet  handler  arbejdet  om  mit  output.”  For  medar- bejderne  handler  balance  om  at  være  struktureret,   prioritere  og  passe  på  sig  selv.  De  skal  kende  sig   selv  godt  og  turde  sige  fra  over  for  arbejdet.  De  skal   turde  prioritere,  selvom  det  koster.  Eksempelvis  at   vælge  at  udskyde  et  projekt,  selvom  konsekvensen   kunne  være,  at  de  ikke  bliver  forfremmet  i  år. hurtigere  svartider,  bedre  produkter  og  samtidig   have  medarbejdere  med  en  god  livsbalance.”
  • 18. 1 Åbenhed, nærvær og ordentlighed Ledelsens  opgave  er  at  have  fokus  på  og  styre  de   holdninger,  der  er  blandt  medarbejdere  og  ledere   til,  hvordan  man  arbejder  på  den  rigtige  måde  for   at  være  en  god  medarbejder  i  ATP.  Fleksibilitet  og   teknologi  giver  medarbejderne  mulighed  for,  at  de   potentielt  set  kan  arbejde  hvor  som  helst  og  når  som   helst.  Der  er  derfor  en  risiko  for,  at  der  kan  skabes  en   forventning  om,  at  medarbejderne  er  på  mailen  om   aftenen.   Ledelsens  rolle  er  klart  at  kommunikere,  at  det  er   acceptabelt,  at  medarbejderne  holder  fri,  når  de  har   fri.  Jesper,  der  er  leder,  fortæller:  ”Man  får  åbnet  en   dør,  som  man  selv  må  administrere.  Jeg  ved  godt,   hvilke  af  mine  medarbejdere  der  kan  styre  det.”  Jes- per  må  holde  øje  med,  hvilke  medarbejdere  der  kan   styre  friheden,  og  hvilke  der  skal  hjælpes  til  at  sæ e   grænser.  Nærvær  og  ordentlighed  er  ledelsesværdi- er  i  ATP.  Lilian  Mogensen  fortæller:  ”Vi  gør  meget   ud  af  at  rekru ere  vores  ledere.  Man  bliver  valgt   fra,  hvis  man  ikke  har  nogle  af  de  grundlæggende   værdier,  og  hvis  man  ikke  kan  finde  ud  af  at  være   ordentlig  over  for  medarbejderne.  Hvis  man  er  smart   eller  fører  sig  frem  på  andres  bekostning,  så  over- lever  man  ikke  længe  her.”  Jesper  uddyber:  ”Du  kan   få  lov  til  at  lave  alle  de  resultater,  du  gerne  vil,  bare   ikke  på  bekostning  af  andre.  Der  er  plads  til  at  være   ambitiøs.  Men  der  er  ikke  plads  til,  at  du  træder  på   andre.”   Ledelse  handler  derimod  om  at  få  det  bedste  frem   i  medarbejderne,  og  medarbejderne  fortæller,  at  de   opfordres  til  at  søge  hen  mod  det,  de  er  gode  til.   ”Min  leder  har  ikke  tøvet  med  at  fortælle  mig,  at   hvis  mine  kompetencer  bevæger  sig  væk  fra  de  op- gaver,  som  jeg  har  i  øjeblikket,  vil  han  gerne  hjælpe   mig  med  at  komme  videre  til  et  andet  job  i  virksom- heden.  Det  er  jo  en  super  udmelding.  Der  skal  være   plads  til  at  vokse,  og  det  er  i  orden,  at  du  vokser  væk   fra  dine  nuværende  opgaver.  Jeg  skal  have  værdi  af   dig,  mens  du  er  her,”  fortæller  Anne.  Denne  form   for  ledelse  betyder,  at  medarbejderne  kan  være  åbne   om,  hvad  de  gerne  vil. Opgaverne  er  ikke  de  eneste,  der  er  synlige  i  ATP.   Alle  direktører  sidder  ude  i  det  åbne  rum.  Ledelsen   gør  meget  ud  af  at  være  synlige.  ”Hvor  gode  folk   er,  vil  gode  folk  gerne  til.  Og  vi  vil  gerne  være  i  den   familie.  Der  er  nogle  familier,  der  kan  rumme  alt.   Døren  er  altid  åben.  Hvis  man  kan  skabe  den  stem-­‐‑ ning  i  en  virksomhed,  så  kan  man  alt,”  fortæller   Lilian  Mogensen. Succesfaktorer til balance ATPs  arbejde  med  livsbalance  peger  på  en  række   faktorer,  som  har  haft  betydning  for  deres  succes: • Et langsigtet strategisk fokus på balance ATP  har  fokuseret  på  livsbalance  siden   ,  og   livsbalance  er  en  central  del  af  forretningsstrate- gien.  ATP  forener  livsbalance  med  ambitiøse  mål. • Stærk familiekultur ATP  definerer  sig  selv  som  en  familie.  Arbejds-­‐‑ pladsen  skal  være  et  godt  sted  at  være,  og  fami-­‐‑ lien  står  sammen  i  medgang  og  modgang.  Fami-­‐‑ lien  er  et  stærkt  kultursymbol,  og  ATP  gør  en  dyd   ud  af  at  socialisere  medarbejdere  og  i  særlig  grad   ledere  ind  i  familien. • Tydelig ledelse Ledelsen  kommunikerer  klart,  hvad  der  forventes   –  og  ikke  forventes  –  af  medarbejderne.  Medarbej-­‐‑ derne  får  ikke  bare  frihed,  men  også  en  klar  for- ventning  fra  ledelsens  side  om,  hvordan  de  skal   bruge  de  fleksible  muligheder  for  at  arbejde.   • Ledelsen bruger tid på medarbejderne Lederne  har  månedlige  pitstop-­‐‑samtaler  med   deres  medarbejdere,  hvor  de  taler  om  opgaver,   kompetencer  og  livet  generelt.  Der  lægges  vægt   på  dialog  i  hverdagen.  Medarbejderne  skal  ses,   høres  og  forstås,  og  det  kræver  tid.   • Klarhed om de strategiske mål ATP  arbejder  med  målstyring.  Medarbejderne   har  klarhed  om  deres  individuelle  mål,  så  de  ved,   hvad  de  skal  levere  og  ved,  hvornår  de  har  leve-­‐‑ ret,  hvad  der  forventes  af  dem.
  • 19. 1 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? At  skabe  en  god  balance  tager  tid.  Balance   handler  ikke  om  de  grønne  æbler  i  kantinen.   Hvis  man  vil  forandre  en  kultur  og  holde   fast,  så  kræver  processen  et  langt,  sejt  træk.   Sæt  balance  på  dagsorden,  hvis  I  ikke  alle-­‐‑ rede  har  gjort  det.  Indse  at  medarbejderne  er   den  mest  værdifulde  ressource,  som  I  har.  I   skal  mene  det  og  leve  det  ud  hver  dag. Hvad er jeres næste projekt? Vi  har  ikke  noget  nyt  projekt.  Vi  fortsæ er   vores  grundlæggende  arbejde  med  at  gøre   ATP  til  en  god  arbejdsplads.  Vi  kan  se,  at   grænsen  mellem  arbejde  og  privatliv  bliver   endnu  mere  flydende  med  smartphones  og   laptops,  så  vi  skal  blive  ved  med  at  disku-­‐‑ tere,  hvad  det  udflydende  arbejdsliv  betyder   for  vores  liv.  Vi  skal  holde  øje  med  den  nye   generation,  der  kommer  ind  på  arbejds- markedet.  De  er  mere  sårbare  og  er  vokset   op  i  en  grænseløshed,  der  kræver,  at  vi  som   ledelse  er  med  til  at  sæ e  ambitiøse  mål   samtidig  med,  at  vi  evner  at  kommunikere,   hvornår  ’nok  er  nok’.   Hvad har I været gode til? Vi  har  en  positiv  ånd,  hvor  vi  tør  være  åbne   og  sige  vores  drømme  højt.  Den  positive  ånd   bærer  balance. Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Det  har  på  sin  vis  været  overraskende,  hvor   vigtigt  det  er  hele  tiden  at  have  fokus  på,   hvad  der  skaber  balance  for  den  enkelte  her   og  nu.  Og  at  det  at  skabe  livsbalance  er  et   fælles  ansvar  og  ikke  kun  et  ledelsesansvar.   Så  man  skal  passe  på  med,  at  medarbejderne   bliver  for  forkælet  og  ikke  selv  tager  stilling   til  at  finde  deres  egen  balance  i  livet.  Vi  har   gjort  meget  ud  af  at  kommunikere,  at  livs- balance  er  individuel,  og  at  ’one  size  fits  all’   ikke  er  en  effektiv  metode  i  de e  tilfælde.   Vi  har  en  fælles  forretningsopgave,  der  skal   løses  -­‐‑  og  en  travl  hverdag  -­‐‑  hvor  man  igen   og  igen  skal  genforhandle  den  nødvendige   individuelle  balance  mellem  krav  og  res- sourcer.  Og  at  fleksibilitet  går  begge  veje.
  • 20. 20 Falck  er  en  global  virksomhed,  der  forebygger,   hjælper  og  rehabiliterer  mennesker  i  forbindelse   med  krisesituationer.  Virksomheden  har  ca.   .   medarbejdere.  Hvert  år  lægger  de  ansa e  i  Falck   en  krans  på  gravstedet  for  virksomhedens  stifter   Sophus  Falck.  Han  blev  begravet  i    på  Vestre   kirkegård  i  København,  og  selvom  det  er  mange  år   siden,  lever  hans  ånd  stadig  videre  i  virksomheden.   Falck  er  en  virksomhed,  som  går  langt  for  at  hjælpe   sine  medarbejdere,  så  de  kan  gå  langt  for  at  hjælpe   kunderne  med  at  håndtere  krisesituationer.  I  Falck   er  balance  integreret  i  forståelsen  af  forretning.   G E N S I D I G B A L A N C E Mange  af  Falcks  medarbejdere  udsæ es  dagligt  for   situationer,  der  er  psykisk  belastende.  Redderne  ud- sæ es  for  belastningssituationer,  når  de  er  involve-­‐‑ ret  i  redningsaktioner  i  forbindelse  med  eksempel- vis  trafikuheld  og  brande.  Også  assistanceredderne,   sygetransporterne  og  telefonrådgiverne  skal  rumme   mange  skæbner  hver  dag. Falck  er  meget  bevidste  om,  at  de  skal  passe  på   deres  medarbejdere.  ”Vi  skal  finde  løsninger,  som   fungerer  for  medarbejderne.  De  skal  have  det  godt   med  arbejdet.  Hvis  medarbejderne  har  væsentlige   problemer,  så  må  vi  hjælpe  dem,”  fortæller  Anders   D.  Larsen,  der  er  executive  vice  president.   Derfor  har  Falck  også  en  klar  holdning  til  balance:   ”Balance  skal  ikke  findes  mellem  arbejdet  og  friti- den.  Balance  skal  findes  i  den  måde,  som  arbejdet   er  en  del  af  ens  liv.  Arbejdet  er  et  tilvalg,  og  vi  skal   se  livet  som  en  helhed,”  understreger  Anders  D.   Larsen.   Det hele liv Thomas  Kirk  Vilsbøll,  der  er  vice  president  for   global  HR    organisation,  supplerer:  ”Der  er   perioder,  hvor  vi  som  virksomhed  er  i  ubalance.   Vi  har  opkøbt  en  del  virksomheder  de  sidste  år.  I   de  perioder,  hvor  Falck  vokser  kraftigt,  vil  nogle   af  vores  medarbejdere  være  i  ubalance.  Men  det  er   for  en  periode.  Vi  kan  ikke  leve  med  at  bringe  folk  i   varig  ubalance  hverken  som  organisation  eller  for- retningsmæssigt.” Falck  har  i  mange  år  arbejdet  med  procedurer  for   deres  forebyggende  arbejde  med  at  skabe  et  godt   arbejdsmiljø,  fordi  arbejdet  i  Falck  er  psykisk  be- lastende.  En  redder  har  eksempelvis   -­‐‑  procent   risiko  for  at  udvikle  pos raumatisk  stress,  mens  den   almindelige  borger  har  en  risiko  på    procent.  Falck   ved,  at  deres  medarbejdere  potentielt  oftere  vil  blive   syge,  og  de  vil  være  mere  tilbøjelige  til  at  gå  tidligt   på  pension  og  til  at  finde  et  andet  job,  hvis  virksom- heden  ikke  gør  noget.  ”Så  forebyggende  arbejde   er  godt  både  for  den  enkelte  og  for  forretningen,”   understreger  Thomas  Kirk  Vilsbøll. Balance  findes  i  forretningen Kernen  i  Falcks  forretning  er  ”Dealing  with  anxie-­‐‑ ty”.  “Vi  ved,  at  hele  vores  forretning  går  på  at   hjælpe  mennesker,  der  er  i  en  svær  situation.  Vi   overtager  bekymringen  for  disse  mennesker.  Det  be- tyder,  at  vores  medarbejdere  tager  disse  bekymrin-­‐‑ ger  med  sig  hele  tiden,”  forklarer  Anders  D.  Larsen.   Thomas  Kirk  Vilsbøll  uddyber:  ”Hvis  vi  skal  ud- vikle  medarbejdere,  der  kan  skabe  omsorg,  bliver   vi  nødt  til  at  drage  omsorg  for  vores  medarbejdere.   Omsorgsgenet  er  det  samme  hos  vores  reddere  i  Bo- gota  som  på  Vesterbro.  De  er  utroligt  engagerede  i  
  • 21. 21 deres  arbejde.  De  oplever,  at  det  er  et  godt  job,  fordi   de  håndterer  mennesker  i  vanskelige  situationer,   og  de  får  en  umiddelbar  anerkendelse  ved  at  kunne   hjælpe  disse  mennesker.”  Chefpsykolog  Rikke   Høgsted  forklarer,  at  det  er  en  stolt  sag  at  arbejde  i   Falck,  og  den  stolthed  rækker  langt:  ”I  Danmark  ser   man  ofte  Falck  på  gader  og  stræder,  og  det  bliver   meget  tydeligt  for  den  enkelte,  at  han  er  en  del  af  en   større  sag.  Der  er  den  her  særlige  ydmyghed  over   arbejdet.”   Ledelsen  i  Falck  er  meget  bevidste  om,  at  omsorgen   skal  være  gensidig:  ”Vi  skal  sørge  for  en  lynafleder,   så  de  barske  oplevelser  ikke  hober  sig  op.  Det  kan  vi   kun  gøre  ved  at  sørge  for  at  klæde  folk  på,  så  de  kan   håndtere  disse  situationer  og  debriefe  dem,  når  de   har  været  i  kritiske  situationer,”  fortæller  Anders  D.   Larsen.  Et  afgørende  element  i  arbejdet  med  balance   handler  således  om  debriefing. Debriefing Debriefing  er  et  system,  som  Falck  har  opbygget  for   at  stø e  op  omkring  medarbejdernes  psykiske  sund- hed.  Systemet  involverer  flere  forskellige  elementer.   Systemet  handler  om  at  opbygge  den  kollegiale   stø e,  så  redderne  kan  give  og  modtage  debriefing.   Denne  evne  udvikler  redderne  ved  hjælp  af  deres   teoretiske  uddannelse  og  deres  praktiske  arbejde   på  stationerne.  Den  kollegiale  stø e  suppleres  af   en  række  særligt  trænede  reddere,  der  bruges  til  at   debriefe  efter  særligt  belastende  situationer.  Hvis   debrieferen  vurderer,  at  den  pågældende  redder  har   brug  for  yderligere  krisehjælp,  involveres  en  psyko- log.  Herudover  er  Falck  opmærksomme  på,  om  de   involverede  reddere  kan  have  brug  for  en  friperiode   af  kortere  eller  længere  varighed,  ligesom  de  kan   omplacere  medarbejdere,  der  har  været  involveret  i   særligt  belastende  situationer,  der  har  sat  varige  ar   på  sjælen.     Uddannelsen  af  Falckredderne,  herunder  debrie-­‐‑ fingsdelen,  er  en  omkostning  for  Falck,  men  de  ser   systemet  som  en  investering.  Anders  D.  Larsen   fortæller:  ”Langt  størstedelen  af  Falcks  omkost- ninger  er  til  personale.  Det  kan  tage  op  til  syv  år  at   uddanne  en  redder.  Derfor  vil  vi  gerne  sørge  for,   at  redderne  bliver  her  længe,  og  at  de  ikke  bliver   syge  af  de  belastninger,  som  de  udsæ es  for.  Vi  er   konkurrencedygtige,  fordi  vi  gør  tingene  rigtigt.   Og  derfor  er  uddannelse  og  debriefing  ikke  en   udgift  for  os.  Systemerne  er  med  til  at  styrke  vores   forretning.”  Thomas  Kirk  Vilsbøll  fortsæ er:  ”De- briefingerne  fra  kolleger  virker  rigtigt  godt.  Man   kender  hinanden  rigtigt  godt,  og  det  er  trygt.”   Omkring  konkurrencefordelen  uddyber  Thomas   Kirk  Vilsbøll:  ”Vi  måler  meget  på  sygefravær  og   personaleomsætning.  Vi  ved,  at  hvis  vi  skal  drive  en   profitabel  virksomhed,  så  er  arbejdet  med  balance   en  forudsætning.” By eøkonomi  og  overlap   Det  er  ikke  kun  det  formelle  debriefingsystem,  der   hjælper  redderne  til  at  håndtere  krisesituationer.   Redderne  har  også  skabt  en  kollegial  kultur,  hvor   de  i  høj  grad  hjælper  hinanden  med  at  håndtere   belastningerne.  Flemming,  der  er  ambulancered- der,  fortæller  om,  hvordan  de  fleksible  muligheder   i  Falck  også  understø es  af  en  fleksibel  by eøko- nomi:  ”Som  udgangspunkt  kan  vi  altid  få  afspadse-­‐‑ ring,  hvis  der  er  mandskab  nok.  Vi  kan  også  by e   indbyrdes,  og  tager  man  en  vagt  for  en  kollega,  har   man  en  vagt  til  gode.  Man  sørger  altid  for  at  spare   lidt  op  på  kontoen.”   Redderne  hjælper  ikke  bare  hinanden  med  at  by e   vagter,  de  møder  også  en  halv  til  en  hel  time  før   på  arbejde;  både  for  at  blive  mentalt  klar  til  ar- bejdsopgaverne,  men  også  for  at  kunne  overtage   eventuelle  udrykningsture  fra  kollegerne  på  vagt.   Man  fornemmer  en  helt  særlig  holdånd,  som  binder   medarbejderne  sammen.  Flemming  fortæller:  ”Kul- turen  blandt  redderne  minder  meget  om  militæret.   Vi  har  samme  sociale  omgang,  vi  er  mange  mænd,   og  vi  oplever  mange  særlige  ting  sammen.”  Rikke   Høgsted  uddyber:  ”Man  er  en  del  af  holdet,  og  på   et  ulykkessted  skal  man  udfylde  lige  nøjagtigt  ens   rolle  samtidig  med,  at  man  kender  arbejdsgangen.   Redderne  passer  godt  på  hinanden.  Mange  af  dem   har  deres  bedste  venner  blandt  deres  kolleger.  De  er   en  familie.”  Thomas  Kirk  Vilsbøll  giver  et  illustra- tivt  eksempel:  ”Redderne  i  Falck  kommer  også  tit  i   deres  fritid.  De  vasker  lige  bil  eller  får  en  kop  kaffe.   Arbejdet  er  mere  end  et  job  for  redderne.  Det  er  en   større  sag,  som  de  arbejder  for  og  engagerer  sig  i.”
  • 22. 22 Ledelse og de faglige organisationer I  Falck  er  der  tradition  for  at  arbejde  tæt  sammen   med  de  faglige  organisationer,  fordi  medarbejderne   og  virksomheden  er  hinandens  forudsætninger.   Thomas  Kirk  Vilsbøll  forklarer:  ”Hvis  vores  kerne-­‐‑ opgave  skal  lykkes,  så  skal  arbejdsgiver  og  arbejds-­‐‑ tager  arbejde  sammen  for  at  skabe  den  platform,   som  ligger  til  grund  for  ”Dealing  with  anxiety”.  Der   er  stor  respekt  for  medarbejderne,  der  udfører  arbej-­‐‑ det.  De  skal  have  ordentlige  vilkår,  og  her  tænker   jeg  ikke  kun  på  de  traditionelle  ting  som  løn  og  tid.   Jeg  tænker  på,  at  vi  skal  vise  dem,  at  vi  drager  om- sorg  for  dem,  så  de  kan  drage  omsorg  for  dem,  som   vi  er  til  for.  Det  er  vores  forretning.”   Derfor  er  Thomas  Kirk  Vilsbøll  ikke  i  tvivl  om,   at  Falck  skal  ledes  ud  fra  værdierne  i  Falck  om   blandt  andet  hjælpsomhed  og  pålidelighed.  ”Hvis   vi  drev  forretningen  på  en  mere  ‘amerikansk’   måde  med  balance  scorecard,  tidsregistrering  og   videoovervågning,  ville  den  dø.  Vi  bliver  nødt  til  at   skabe  den  gensidige  tillid,  så  vi  tror  på,  at  når  red- derne  forlader  stationen,  kan  vi  ikke  styre  dem,  men   de  ved,  hvad  de  skal  gøre.”   Balance  mellem  at  varetage  medarbejdernes  og   virksomhedens  interesser  er  skrøbelig.  Nogle  med-­‐‑ arbejdere  oplever  eksempelvis,  at  balance  ikke  er   der  længere.  Flemming  fortæller:  ”Jeg  kan  godt  se,   at  det  er  vanskeligt  for  dem,  der  har  været  her  i     eller    år,  fordi  virksomheden  ser  anderledes  ud.   Mange  af  dem  har  så  fået  tilbudt  andre  job  i  Falck.”   Der  er  mange  ting,  som  kan  få  den  balance  til  at   tippe  som  eksempelvis  påklædning,  udstyr,  ambu- lancerne  og  vagtplaner.  Hos  Falck  handler  balance   derfor  om  at  være  opmærksom  på  det  store  billede   og  samtidig  have  øje  for  detaljerne;  hele  tiden  og   hver  dag. Succesfaktorer til balance Falck  er  historien  om  en  virksomhed,  som  har  skabt   en  god  forretning  baseret  på  en  række  forhold.   • Balance skal være integreret i virksomhedens forretningsmæssige DNA Falcks  kerneopgave  er  at  yde  omsorg  til  men- nesker  i  nød.  Falck  skal  kunne  yde  omsorg  til   deres  medarbejdere,  således  at  de  kan  møde   mennesker  i  krise  på  den  mest  hensigtsmæssige   måde.   • Krisesituationer kræver beredskab Falck  er  klar  over,  at  det  ikke  er  nok  at  møde     medarbejderne,  når  skaden  er  sket.  Det  handler   om  at  være  på  forkant  ved  at  være  opsøgende   over  for  de  medarbejdere,  der  har  oplevet  en   psykisk  eller  fysisk  belastende  situation.   • Medarbejderne  og  ledelsen  løfter  i  flok I  Falck  er  der  meget  stor  respekt  for  medarbej-­‐‑ derne,  for  uden  respekten  kan  Falck  ikke  levere   sin  kerneopgave.  Medarbejderne  skal  have   ordentlige  vilkår,  og  det  handler  ikke  kun  om   løn  og  arbejdstid,  men  også  om  tillid,  respekt  og   gensidig  omsorg. • Balance er skrøbelig, så pas på den Arbejdet  i  Falck  er  af  en  sådan  karakter,  at  det   nemt  kan  tippe  til  en  ubalance.  De e  er  ledelsen   bevidste  om,  og  de  erkender  også,  at  der  er  peri- oder,  hvor  medarbejdere  er  i  ubalance.  Men  le- delsen  er  opmærksomme  på,  at  ubalance  ikke  må   forekomme  over  længere  tid,  og  der  skal  følges   op  på  krisesituationer,  der  har  ført  til  psykiske  og   fysiske  belastninger,  for  eksempel  via  debriefing- systemet.   • Balance kræver et langsigtet arbejde Falck  har  arbejdet  med  debriefingsystemet  i  mere   end    år.  De  har  indset,  at  det  tager  tid  at  ud- vikle  en  kultur,  der  er  i  balance.  
  • 23. 23 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Lad  være  med  at  lave  en  kampagne  eller  et   projekt.  Man  kan  ikke  lave  noget,  der  hed- der  ”Operation  balance”.  Sådan  et  projekt   vil  være  svært  at  få  til  at  lykkes.  Omvendt   kan  man  heller  ikke  bare  vente  på,  at  balance   kommer  af  sig  selv.  Arbejdet  med  balance   tager  enorm  lang  tid  til  at  få  til  at  virke.  Det   handler  jo  om  at  få  ledelsen  til  at  håndtere   ubalance.  Hvis  arbejdet  skal  lykkes,  så  skal  I   være  vedholdende  og  have  konstant  op- mærksomhed  på  forebyggelsesarbejdet  med   at  skabe  balance.   Hvad er jeres næste projekt? Vi  skal  have  udbredt  forståelsen  af  Falcks   forretningsmæssige  DNA  i  alle  de  interna- tionale  dele  af  virksomheden.  Vi  vil  gerne   kunne  udbrede  følelsen  af  tryghed,  som   fru  Jensen  forbinder  med  Falck,  til  resten  af   verden.  Vi  har  en  særlig  position  i  Danmark.   I  en  legetøjsforretning  kan  man  købe  en  bil   med  Falck-­‐‑logo.  Vores  udenlandske  kolleger   spørger,  hvor  meget  vi  betaler  for  det.  Og  de   er  målløse,  når  vi  siger,  at  det  ikke  koster  os   noget.  Men  udfordringen  er,  at  vi  ikke  bare   kan  gøre  som  i  Danmark.  I  Danmark  dyrker   vi  den  historiske  binding  ved  at  deltage  i   ceremonier  for  at  bevare  fortællingen.  Det   er  nok  ikke  svaret  internationalt.  Vi  har  ikke   svaret  endnu,  men  vi  arbejder  på  det. Hvad har I været gode til? Vi  har  været  gode  til  at  drive  denne  type   virksomhed.  På  ene  side  er  vi  en  omsorgsor- ganisation,  og  på  den  anden  er  vi  en  privat   virksomhed,  der  skal  tjene  penge  til  sine   ejere.  Den  balance  skal  håndteres  løbende,  så   ingen  af  de  to  faktorer  får  “overtaget”.  Der   skal  være  balance  gennem  organisationen   helt  op  til  det  strategiske  forretningsniveau   i  vores  direktion.  Vi  skal  drive  vores  for- retning  gennem  vores  værdier  og  gennem   god  ledelse.  Målstyring  og  balance  scorecard   monitorerer,  hvad  vi  laver,  men  driver  ikke   vores  forretning!   Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  har  lært,  at  det  er  væsentligt,  at  nogen   føler  et  virksomhedsansvar  for,  at  balance  i   vores  medarbejderes  arbejdsliv  fastholdes.   I  hverdagen  er  det  linjeledelsen  og  kolleger,   der  som  en  del  af  deres  ledelsesmæssige   opgave  varetager  den  enkelte  medarbej-­‐‑ ders  balance.  Herudover  er  det  dog  også   væsentligt,  at  topledelsen  løbende  stø er   og  hjælper  linjeledelsen  med  at  prioritere   opgaven,  gennemføre  træning  og  levere  de   værktøjer,  der  er  nødvendige,  for  at  lederne   kan  være  gode  ‘balanceledere’.  Vi  har  en   fælles  forretningsopgave,  der  skal  løses  –  og   en  travl  hverdag  –  hvor  man  igen  og  igen   skal  genforhandle  den  nødvendige  individu- elle  balance  mellem  krav  og  ressourcer.  Og   at  fleksibilitet  går  begge  veje.
  • 24. 24 Nordea  Liv  og  Pension  er  et  pensionsselskab  med   ca.    ansa e.  Nordea  Liv  og  Pension  har  en   mening  om  det  sunde  liv,  og  ledelsen  er  heller  ikke   bange  for  at  give  inspiration  til  medarbejdernes   private  liv.  Her  er  handlekraft  og  mod  til  at  skabe   opmærksomhed  ved  hjælp  af  skæve  og  kreative   metoder.  Eksempelvis  købte  Nordea  Liv  og  Pen- sion    dåser  makrel;  én  dåse  til  hver  medarbejders   skrivebord.  Budskabet  er,  at  det  ikke  behøver  at   være  svært  at  spise  fisk.  Nordea  Liv    Pension  sa e   sig  som  mål  at  blive  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i   pensionssektoren  i   ,  og  de  nåede  målet  i   .   S U N D H V E R D A G Det handler om mennesker Vi lærer, når vi handler Steen  Michael  Erichsen  blev  administrerende   direktør  for  Nordea  Liv  og  Pension  i   .  Sam- men  med  underdirektør  Trine  Thorn  lagde  han  en   plan:  Nordea  Liv  og  Pension  skal  være  Danmarks   bedste  arbejdsplads  i  pensionsbranchen.  Midlerne   er  et  projekt  om  sundhed  og  et  projekt  om  kultur.   Arbejdet  med  de  to  projekter  udspringer  af  Nor- deas  værdi  om  at  ”It’s  all  about  people”.  Formålet   er  klart,  fortæller  Trine  Thorn:  ”Hvis  vi  skaber  en   bedre  arbejdsplads  for  vores  medarbejdere,  vil  de   blive  mere  produktive,  skabe  en  bedre  forretning,   give  en  bedre  rådgivning,  yde  en  bedre  service,  og   det  vil  give  vores  kunder  en  helt  anden  oplevelse,   så  kunderne  synes,  at  det  er  fedt  at  blive  her,  og   kunderne  vil  blive  mere  loyale  og  mere  tilfredse.”   Ansvaret  for  at  skabe  en  god  arbejdsplads  bliver   placeret  hos  afdelingen  people    communication,   som  ledes  af  Trine  Thorn. I  løbet  af    syder  og  bobler  det  i  people    com- munication.  ”I  people    communication  er  der   højt  til  loftet,”  fortæller  corporate  health  manager   Nina  Frimodt-­‐‑Møller.  Det  er  her,  idéerne  til  at   skabe  Danmarks  bedste  arbejdsplads  i  pensions- branchen  udspringer.  People    communication  er   klar  over,  at  arbejdet  må  bygge  videre  på  Nordea   Liv  og  Pensions  særlige  DNA.  På  baggrund  af  en   række  medarbejderinterview  finder  de  således  frem   til,  at  Nordea  Liv  og  Pension  skal  være  en  nordisk   by.  En  nordisk  by  afspejler  en  kultur,  hvor  der  er   plads  til  forskellighed,  der  er  en  uformel  omgangs- form,  og  der  er  lyst  til  at  samarbejde.  I  Nordea  er   mødelokalerne  indre et  som  posthus,  byrådslokale,   bibliotek  og  markedsplads.  Intrane et  er  omdan- net  til  borgerservice.  Nogle  rum  skaber  en  følelse  af   at  være  hjemme  i  sin  egen  stue.  På  en  væg  hænger   et  par  malerier,  som  den  administrerende  direktør   Steen  Michael  Erichsen  har  malet.  Der  hænger  også   et  fotografi  af  medarbejderne,  der  løfter  et  X.  Ifølge   Steen  Michael  Erichsen  har  medarbejderne  nemlig   X-­‐‑faktor,  som  er  “den  ubekendte  faktor”,  der  er   vigtig,  for  at  virksomheden  får  succes. ”Der  er  ikke  langt  fra  tanke  til  handling  i  Nordea   Liv  og  Pension.  Vi  spørger  ikke  nogen.  Vi  gør  det   bare.  Det  giver  nogle  gode  historier  at  fortælle.  Og   det  er  de  gode  historier,  det  handler  om.  Jeg  tror,   at  det  er  modet  til  at  gøre  nogle  anderledes  ting,   der  mangler  andre  steder.  Og  lysten  til  at  skabe   noget  andet,  når  man  er  på  arbejde,”  fortæller  Trine   Thorn.  
  • 25. 2 Sund  hverdag  kræver  mod  og  en  kultur,  hvor  man   ikke  er  bange  for  at  begå  fejl.  ”Der  er  en  stor  vilje  til   at  teste  ting  af  i  Nordea  Liv  og  Pension,”  fortæller   Trine  Thorn  og  fortsæ er:  ”Vi  skulle  lære,  mens  vi   handlede.  Vi  lavede  Sund  hverdag  uden  at  involve-­‐‑ re  nogen.  Vi  spurgte  ikke  nogen  om  lov.”  Projektet   handler  om  at  turde  overraske,  så  medarbejdernes   forventninger  og  vaner  brydes.  Et  eksempel  herpå   er  en  morgen,  hvor  medarbejderne  i  receptionen   møder  en  pil  bygget  op  af    karsebakker.  Pilen   peger  mod  kantinen,  hvor  medarbejderne  kan  få   målt  deres  blodtryk.  Spar  på  saltet  i  maden.  Karse  er   et  godt  alternativ  til  saltet.  Der  skabes  en  fortælling   om,  hvorfor  det  er  vigtigt  at  spare  på  saltet.  Med   karsepil  og  univers.  Og  netop  iscenesæ else  og   formidling  af  budskaber  er  det  centrale  i  Nordea  Liv   og  Pension.  Et  mantra,  som  også  er  malet  på  væg- gen  i  people    communication:  ”Det,  der  ikke  er   kommunikeret,  eksisterer  ikke.” Dit valg Sund  hverdag  tager  udgangspunkt  i  Chris  Mc- Donalds  forståelse  af  sundhed  som  energi  til  at   leve  et  helt  liv.  Nina  Frimodt-­‐‑Møller  fortæller:   ”For  os  handler  balance  om  energi,  og  det  gør  det   også  for  mig  personligt.  At  jeg  har  energi  til  at  nå   mine  forretningsmæssige  mål  og  energi  til  at  leve   det  liv,  jeg  ønsker  både  på  arbejde  og  derhjemme.   Der  tales  meget  om,  at  vi  skal  skabe  balance  mel- lem  arbejde  og  privatliv,  som  om  det  er  to  adskilte   verdener,  man  kan  bygge  en  bro  henover.  Jeg  ser,   at  de  to  verdener  i  høj  grad  flyder  sammen.  Når   jeg  står  nede  i  Ne o,  så  svarer  jeg  min  arbejdsmail   med  glæde.  Men  omvendt  ringer  jeg  også  til  min   tandlæge  på  arbejdspladsen.”  Balance  handler  om   sundhed  og  om  at  have  overskud  til  de  ting,  som   medarbejderne  gerne  vil  i  livet.  Derfor  taler  de  også   i  Nordea  om  et  balanceret  engagement  i  arbejdet   frem  for  en  grænse  mellem  arbejdsliv  og  familieliv.”   Steen  Michael  Erichsen  fortæller:  ”I  dag  er  der  sta- dig  en  tendens  til,  at  man  nogle  steder  taler  om  en   regelret  defineret  arbejdstid.  Vi  er  bare  et  helt  andet   sted.  Det  arbejde,  der  hedder  engagement,  finder   sted  syv  dage  om  ugen,    timer  i  døgnet.  Når  jeg   definerer  arbejde,  tænker  jeg  på  engagement.  Det  er   et  udflydende  begreb.  Du  kan  faktisk  ikke  definere   arbejde  i  faste  termer.”   Projektet  om  Sund  hverdag  blev  lanceret  den   .   januar   .  Traditionen  tro  var  lanceringen  iscene- sat  på  flere  måder.  Eksempelvis  hyrede  man  en   improvisationsskuespiller,  der  gik  rundt  i  virksom- heden  og  spillede  figuren  Hr.  Nielsen.  ”Hr.  Nielsen   mener  selv,  at  han  er  sundhedsguru,  men  han  ryger   godt  nok,  og  når  han  cykler  på  arbejde,  har  han   cyklen  bag  på  bilen.  Hr.  Nielsen  er  voldsom   ollet.   Det  er  en  lille  smule  grænseoverskridende,  men  alle   medarbejdere  ved,  at  når  Hr.  Nielsen  er  i  huset,  så   har  det  noget  med  sundhedsprogrammet  at  gøre,”   fortæller  Nina  Frimodt-­‐‑Møller. Nordea  Liv  og  Pension  skaber  rammerne,  der  gør   det  muligt  for  medarbejderne  at  få  en  Sund  hverdag.   Sundhed  sikres  først  og  fremmest  via  et  aktivitets-­‐‑   program,  som  indeholder  alt  lige  fra  løb,  dans  og   fysisk  træning  til  kurser  i  meditation  og  mindfulness.   Sundhedsprogrammet  skal  være  let  tilgængeligt  og   imødekomme  de  forskellige  ønsker  og  behov,  som   Nordea  Liv  og  Pensions  medarbejdere  har.   Ansvaret  for  at  deltage  i  Sund  hverdag  ligger  hos   den  enkelte.  Medarbejderne  skal  selv  byde  ind  og   tage  ansvar.  Som  Steen  Michael  Erichsen  udtryk- ker:  ”Jeg  kan  ikke  tvinge  nogle  til  at  ændre  vaner.   Jeg  skal  kræve  noget  af  dem,  der  vil  ændre  sig.   Nordea  Liv  og  Pension  inviterer  til  forandring,  men   det  vigtigt  at  understrege,  at  det  er  en  invitation.”   Derfor  er  sundhedsprojektet  også  en  investering  på   flere  måder:  ”Man  skal  selv  betale  for  at  deltage  i   Sund  hverdag  og  give  sin  tid.  Man  flekser  ud,  når   man  går  til  en  holdaktivitet.  Det,  at  holdaktivite- terne  ligger  i  løbet  af  en  normal  arbejdsdag,  gør  det   let  tilgængeligt,”  fortæller  Nina  Frimodt-­‐‑Møller.   Medarbejderne  skal  give  noget  for  at  være  med  i   aktiviteterne. Det  dybe  engagement,  som  kræves  af  medarbej-­‐‑ derne  i  Sund  hverdag,  ser  ud  til  at  virke.  Trine   Thorn  fortæller,  at  hver  tredje  medarbejder  allerede   er  med.  Antallet  af  deltagere  er  langt  højere  end   forventet.  Der  er  en  tendens  til,  at  flere  kommer  til,   fordi  sundhedsprogrammet  handler  om  mere  end   motion  og  psykisk  velvære:  ”Sund  hverdag  handler   ligeså  meget  om  det  sociale.  Projektet  samler  os.  Vi   har  pludselig  fået  noget  andet  at  snakke  om,  når   vi  mødes  i  kantinen,”  fortæller  pensionskonsulent   Claus.
  • 26. 2 Sund forretning Sund  hverdag  begyndte  som  et  internt  sundheds-­‐‑ projekt,  men  viste  sig  at  give  mening  uden  for  Nor- dea  Liv  og  Pension.  Kunderne  begyndte  at  spørge   nysgerrigt  til  projektet.    Derfor  udarbejdede  people    communication  magasinet  ”Sund  forretning”,   hvor  de  beskriver  strategien,  metoderne  og  effekten   af  at  sæ e  sundhed  på  dagsordenen.  Sund  forret- ning  viste  sig  at  være  en  succes,  og  udover  at  sende   magasinet  ud  til  kunder  og  andre  interesserede   begyndte  Nordea  Liv  og  Pension  at  invitere  til  semi- narer  om  Sund  forretning.  Nu  fortæller  kunderne   hinanden,  hvad  de  har  gjort,  og  Nordea  Liv  og   Pension  har  lanceret  en  sundhedsportal,  hvor  inte-­‐‑ resserede  kan  hente  materiale  om  Sund  forretning. Succesfaktorer til balance Nordea  Liv  og  Pensions  arbejde  med  Sund  hverdag   og  Nordisk  by  peger  på  en  række  faktorer,  som  har   haft  betydning  for  deres  succes: • Et langsigtet strategisk fokus Ledelsen  er  ikke  i  tvivl  om,  hvad  de  ønsker  at   få  ud  af  at  blive  Danmarks  bedste  arbejdsplads.   De  går  forrest  med  de  ideer,  som  de  tror  på.  De   er  overbevisende,  velholdende  og  gentagende  i   deres  argumentation  for  deres  ideer.   • Skæve historier Skæve  historier  er  en  afgørende  metode  til  at  en- gagere  medarbejderne  i  forandringsprocessen.   • Fysiske rum i balance Balance  i  de  fysiske  rum  er  vigtig.  Projektet  ’Nor- disk  by’  gør  medarbejderne  opmærksomme  på,   hvilken  betydning  rum  har  for  vores  fysiske  og   mentale  velvære.   • Den enkelte må forpligte sig, hvis tiltagene skal virke Balance  handler  om  at  stille  krav  til  medarbej-­‐‑ derne  og  få  dem  til  at  finde  deres  indre  engage- ment  og  motivation  til  at  gøre  noget  for  sig  selv   og  virksomheden.  Derfor  investerer  medarbej-­‐‑ derne  deres  egen  tid  og  deres  egne  penge,  når  de   deltager  i  aktiviteterne  i  Sund  hverdag. • Vi må handle for at kunne lære Nordea  Liv  og  Pension  har  kastet  sig  ud  i  arbej- det  med  Sund  hverdag  og  lært  undervejs.  De  har   derfor  ikke  inddraget  medarbejderne  i  udviklin- gen  af  programmet.  De  har  heller  ikke  lavet  et   pilotprojekt  eller  på  anden  måde  samlet  data  og   input  på  forhånd.
  • 27. 2 4 skarpe til ledelsen Har I et godt råd til andre virksomheder, der vil arbejde med balance? Det  er  et  langt  sejt  træk  at  arbejde  med   balance.  I  skal  tænke  langsigtet  og  droppe   forestillingen  om,  at  de  kortvarige  projekter   kan  fly e  noget.  Der  skal  arbejdes  længe   med  disse  emner,  før  der  skabes  genklang  og   resultater  i  organisationen.  Find  ud  af,  hvad   der  virker  hos  jer  og  bliv  ved  med  at  arbejde   med  det.  Med  et  langsigtet  fokus  kan  I  også   måle  de  resultater,  som  I  opnår. Hvad er jeres næste projekt? Vi  skal  starte  et  dialogprojekt,  som  skal   bidrage  til  at  forebygge  stresstilfælde.  Vi  er   opmærksomme  på,  at  mange  mennesker   ikke  kan  sæ e  grænser.  Kollegerne  gør  ikke   noget  og  er  måske  usikre.  Det  samme  gælder   for  lederne.  Stress  er  for  mange  et  tabu.  Der   er  ingen,  der  ved,  hvad  de  skal  gøre.  Vi  vil   gerne  skabe  en  dialog  om,  hvordan  tager   vi  et  fælles  ansvar,  for  stress  er  ikke  kun  et   individuelt  ansvar;  det  er  også  et  kollegialt   og  et  ledelsesmæssigt  ansvar. Hvad har I været gode til? Vi  har  gjort,  hvad  vi  har  sagt.  Vi  har  været   autentiske.  Man  skal  lave  et  program,  og   man  skal  virkelig  tro  på  det.  Man  skal  på  en   måde  være  programmet.  Gå  nu  bare  i  gang.   Hav  modet  til  at  gå  i  gang.  Og  hvis  det  ikke   virker,  så  luk  det.     Har der været nogen fejltagelser, som I har lært af undervejs? Vi  arrangerede  en  familiedag  i   ,  da   vi  ville  give  vores  medarbejderes  familier   mulighed  for  at  smage  på  vores  sundheds-­‐‑ program.  Men  vi  må e  aflyse.  Der  var  ikke   nok  tilmeldte.    En  anden  fejltagelse  var,  at   vi  startede  et  væg absinitiativ,  som  mange   meldte  sig  til,  men  det  var  kun  en  succes  for   de  medarbejdere,  der  skulle  tabe  sig   -­‐‑  kg.   De  medarbejdere,  der  skulle  tabe  sig    kg,   som  vi  meget  gerne  ville  have  fat  i,  faldt  hur- tigt  fra.  Vi  blev  opmærksomme  på,  at  det  er   en  helt  anden  udfordring.  Derfor  forsøger  vi   igen,  men  denne  gang  med  et  væg abspro- gram,  der  er  specifikt  re et  mod  de  medar- bejdere,  der  har  et  BMI  på  over   .
  • 28. 2 Novozymes  er  en  biotekvirksomhed,  der  er  ud- sprunget  af  Novo  Nordisk  i  år   .  I  dag  har   Novozymes  ca.    medarbejdere,  og  hovedvægten   af  medarbejderne  er  placeret  i  udlandet.  Novozymes   er  historien  om  en  virksomhed,  der  har  udviklet   en  kultur  med  plads  til  individualister  i  et  stærkt   kollektiv.  Her  forenes  ingeniørkompetencer  såsom   struktur,  målorientering,  problemløsning  og  fakta   med  design  og  samarbejde.  Endvidere  rekru eres   resultatorienterede  medarbejdere,  der  ved,  at  resul- taterne  skal  opnås  i  samarbejde  med  andre,  og  le- dere  der  har  modet  til  at  stille  spørgsmål,  som  endnu   ikke  kan  besvares.  Novozymes  er  blevet  kåret  som   Danmarks  bedste  arbejdsplads  i    og   . F O R R E T N I N G I B A L A N C E De kollektive individualister Novozymes  har  i  mange  år  haft  fokus  på  balance   mellem  familie-­‐‑  og  arbejdsliv.  I  Novozymes  hand-­‐‑ ler  det  først  og  fremmest  om,  at  medarbejderne   kan  tilre elægge  deres  arbejdstid  fleksibelt  for  at   få  arbejdslivet  til  at  passe  med  andre  dele  af  livet.   ”Jeg  har  en  medarbejder,  som  arbejder    timer  hver   dag  i  en  uge,  og  den  næste  uge  arbejder  han  fem   timer  om  dagen,”  fortæller  afdelingsleder  Sune.  En   anden  medarbejder  vælger  at  begynde  arbejdsdagen   derhjemme  og  møder  en  time  senere  på  arbejdet  for   at  undgå  den  værste  morgentrafik.  En  anden  leder   fortæller:  ”Jeg  har  en  mandlig  medarbejder  i  min   gruppe,  der  som  en  del  af  sin  fædreorlov  er  taget  til   et   erntliggende  land  med  sin  kone  og  deres  to  små   piger  i  fire  måneder.”  Der  gives  plads  til  individet   i  forhold  til  at  indre e  arbejdet  til  deres  familieliv,   fritidsinteresser  og  transportbehov.  ”I  afdelingen   skal  vi  kunne  rumme,  at  vi  er  forskellige  men- nesker,”  fortæller  afdelingsleder  Zenia.   At  give  plads  til  medarbejderne  handler  ikke  kun   om  at  give  medarbejderne  re igheder,  som  eksem-­‐‑ pelvis  et  års  barsel  med  fuld  løn  eller  fleksible   arbejdstider.  Virksomheden  skal  også  kunne  rumme   medarbejderne.  Der  skal  være  en  social  accept  af,   at  medarbejderne  bruger  de  muligheder,  de  har.   Ole  Kirk,  vice  president,  research    development,   fortæller:  ”Vi  har  ikke  en  re ighedskultur,  men  en   rummelighedskultur.  Vi  skal  kunne  rumme  medar- bejderne  med  deres  forskelligheder.  Og  omvendt   skal  medarbejderne  kunne  rumme  virksomheden.   Det  er  en  fleksibilitet,  som  går  begge  veje,  og  som   skal  give  værdi  for  medarbejderne  og  virksom- heden.”  Det  er  ikke  kun  ledelsen,  der  giver  udtryk   for,  at  fleksibiliteten  går  begge  veje;  medarbejderne   mener  også,  at  fleksibiliteten  skal  være  gensidig.   Sussi  fortæller:  ”Hvis  der  er  plads  til,  at  du  går  klok- ken    hver  dag,  så  må  der  også  være  plads  til,  at   du  kigger  forbi  arbejdspladsen  en  lørdag,  hvis  der   er  noget,  der  haster,  eller  arbejder  hjemme  onsdag   aften.  Det  går  jo  begge  veje.” I  Novozymes  er  de  meget  bevidste  om,  at  den  indi- viduelle  frihed,  som  medarbejderne  får,  ikke  må  gå   ud  over  kollektivet.  For  at  undgå,  at  den  enkeltes   frihed  bliver  kollegaens  ufrihed,  må  den  individu- elle  fleksibilitet  planlægges  og  koordineres  i  forhold   til  fællesskabets  interesser.  Det  gøres  eksempelvis   ved,  at  lederne  aktivt  forsøger  at  tilre elægge  med-­‐‑ arbejdernes  brug  af  hjemmearbejde,  så  medarbej- derens  hjemmearbejdsdag  fungerer  sammen  med   projektarbejdsformen,  som  kræver  en  tæt  koordina- tion  mellem  kollegerne.   I  Novozymes  er  der  opstået  et  begreb  for  denne   medarbejdertype,  der  handler  ud  fra  kollektivets   interesser.  De  kalder  denne  medarbejdertype  for  en