Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Prax potrebuje projektový manažment - Keď vízia a motivácia nie sú iba slová - Projekt ODYSEUS

2,598 views

Published on

Rok 2008 sme končili s tým, že katastrofa, ktorú sme na jeseň začali tušiť, bola zrazu aj u nás a v plnej paráde. Skladové zásoby sme mali nafúknuté, objem objednávok sa redukoval zo dňa na deň. Médiá nás po tučných rokoch, kedy všetko letelo nahor, začali kŕmiť hrôzostrašnými správami o nekončiacich hromadných prepúšťaniach. V januári 2009 sme dali vo vedení hlavy dokopy a museli sme skrátka konať.

Projekt ODYSEUS - Nové myslenie pre nový biznis

Investícia do budúcnosti firmy
Kroky implementácie PM

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Prax potrebuje projektový manažment - Keď vízia a motivácia nie sú iba slová - Projekt ODYSEUS

  1. 1. [trendy & stratégie] - [marketingová komunikácia] - [inšpirácie & seriály] - [nápady nad zlato] w w w . e p r o g r e s s . s k 3/2011 | 9. ročník Keď vízia a motivácia nie sú iba slová Prax potrebuje projektový manažment [téma čísla]
  2. 2. Poradenstvo | Plánovanie | Prieskumy | Programy rozvoja | Manažérske tréningy Skúsenosti od roku 1995. S úspechom. Od roku 1995 sme urobili viac, než len prečítali tieto knihy. Radili sme rmám, ako robiť biznis lepšie. IMH spol. s r.o. | L. Janáčka 22 | 917 00 Trnava | 0905 612197 | fax +421 33 533 2386 | info@imh.sk | www.imh.sk
  3. 3. ProgressLetter 3/2011 3 redakcia čitateľom Posledné de- saťročie deval- vovalo veľa slov. Každý druhý sme manažé- rom, aj keď v skutočnosti často riadime iba seba, a aj to nie najlepšie. Rovnako máme všetci svoje „projekty“, aj keď ide o bežné pracovné úlohy zaberajúce pár dní, kde sa o riadení zdrojov nedá ho- voriť. Univerzálnym zaklínadlom žargónu moderného pracovníka v „biznise“ je však efektivita. Všetci ju hľadajú, učia sa o nej, dodávate- lia informačných systémov vám ju „zaručia“. Veď stačí investícia ne- malej sumy do softvéru a efektivita príde automaticky. Ale marketingová rozprávka má svoje hranice, a keď príde na presný rozbor vzletných viet z powerpointových prezentácií, sú dodávatelia zrazu v úzkych. Pravdou je, že nie všetci sme mana- žérmi, nie každý pracuje na projek- toch a o efektivite sme sa často iba učili, no do reálneho života sme si z teórie preniesli iba zlomok. Chybu môžeme hľadať napríklad aj v ne- vhodnom nastavení manažérskeho vzdelávania vo firmách, pri ktorom sa veľa prednáša, ale málo aplikuje a ešte menej sa kontroluje reálny do- sah tréningu na výkon človeka. Zostaňme však pri efektivite, pretože tá ma so spomínaným projektom sku- točne veľa spoločného. Aspoň v tom, že neefektívny manažér projektu ho dokáže - nielen finančne - doslova pochovať. A práve spojenie manaž- mentu, projektov a efektivity nájdete na ďalších stránkach, kde na túto tri- ádu biznis žargónu kriticky nazerajú naslovovzatí odborníci. A na prekva- penie večných kritikov našej malej krajiny, aj na Slovensku máme ľudí, ktorí sú vecní a obdivovaní profesio- náli, ktorí zvládli projektový manaž- ment na výbornú a sú vzormi pre celú komunitu odborníkov. Efektivita je zaklínadlo, ktoré však bez vedeckého a chladného prístupu ne- získame. Racionalizácia, selekcia, za- meranie sa na cieľ, vysoké nároky na seba a tvrdá sebadisciplína – to sú atribúty človeka, ktorého práca je efek- tívna a zároveň nie vágna, po ktorom sú vidieť výsledky, ktoré presahujú očakávania. Jednou z ciest k budova- niu a učeniu sa efektivity naprieč celou firmou je vzdelávací systém, ktorý nie je nastavený na učenie sa, ale na zís- kanie a prenos poznatkov do praxe. Tvrdé nároky na seba i kolegov - to- muto imperatívu nás naučila kríza a ak ho prijmeme ako trvalú výzvu, ne- môže to dopadnúť pre nás zle. Prajem vám výdrž a dobré podmienky pre rozvoj práve vašej efektivity, Tomáš Jaroš zástupca šéfredaktora Editoriál Prax potrebuje projektový manažment................4 Reformy a ich (ne)súvislosti........7 Potenciál hier v sociálnych sieťach.....................8 Ekologická sieť mobilného operátora..................9 Tiskové zprávy – má to ještě cenu?................................10 Mýtus zdravého sedliackeho rozumu... 12 Horeca 2011 – kríza po kríze..... 14 Efektivita rozvoja ľudských zdrojov......................................16 Presvedčte manažment o efektivite vzdelávania.............18 Manažérsky reflex - Peter Balco...20 Malý podnikateľ na sieti............22 Doprava a logistika......................24 Obsah ProgressLetter 3/2011 Manažérsky časopis Prvé číslo vyšlo v septembri 2003 www.eprogress.sk Vydavateľ a redakcia: VELDAN, spol. s r. o. Študentská 28, 917 01 Trnava tel./fax: 033/533 2386 e-mail: veldan@veldan.sk www.veldan.sk Editor: Marian Hains, hains@veldan.sk Šéfredaktor: Pavel Vitek, vitek@veldan.sk Zástupca šéfredaktora: Tomáš Jaroš, jaros@veldan.sk Sekretariát: Bibiana Voleková, volekova@veldan.sk Tím konzultantov: Artur Bobovnický,office@imp-consulting.sk Radovan Mokošák, mokosak@veldan.sk Ľudmila Hurajová, hurajova@clipcentrum.sk Peter Minárik, minarikp@commpass.sk Marian Minárik, minarikm@commpass.sk Mojmír Kališ, m.kalis@emka.sk Michal Micenko,micenko@megaloman.com Inzercia a predplatné: Bibiana Voleková, volekova@veldan.sk Predplatné: 10 Eur+DPH (e-verzia), 20 Eur+DPH (tlačená verzia). Študentské predplatné: 5 Eur+DPH (e-verzia), 10 Eur+DPH (tlačená verzia). Grafika: MMP spol. s r. o., Trnava Tlač: AD team, s.r.o., Trnava Rozširuje: VELDAN, spol. s r. o., Registračné číslo MK SR: EV 81/08. ISSN 1338-3191 Autorské práva sú vyhradené a vykonáva ich vydavateľ. Kopírovanie a šírenia je povolené len s uvedením zdroja a so súhlasom vydavateľa. Za správnosť textu sú zodpovední autori. Niektoré inzeráty neprešli jazykovou korektúrou. Nevyžiadané rukopisy a fotografie nevraciame. Partneri ProgressLetter
  4. 4. ProgressLetter 3/20114 téma čísla Redukcia výroby bola nevyhnutná. Aj napriek snahe maximálne znížiť dopady na prepúšťanie zamestnan- cov sme nemohli suplovať rolu štátu a museli sme okamžite realizovať opatrenia, ktoré nám pomohli pre- žiť ťažké obdobie krízy. Odišlo skoro 60 zamestnancov, prvýkrát v histórii sme škrtli 13. platy, pozastavili sme nábor, na 2 roky sme otvorili dávno zavedené flexikontá. Tiež sme skrá- tili pracovné úväzky, čím sme ľuďom siahli na základnú mzdu. Všetko s jediným cieľom – zastabilizovať firmu a dať zamestnancom, ktorí zostali na palube, istotu a garan- ciu pracovného miesta a stabilného príjmu. Absolútne kľúčová sa nám vtedy ukázala osobná komuniká- cia a jednotné vystupovanie celého vedenia. V prijatých opatreniach neexistovali výnimky. Jedným z opat- rení bol i program, ktorý sme nazvali „Zamestnajme zamestnancov“. Bol minimálne netradičný. Čistili sme, upratovali, maľovali, ale čo je naj- dôležitejšie, rozhodli sme sa investo- vať. Áno, počas najťažších mesiacov krízy sme našli peniaze na zásadnú investíciu, ktorou sme sa rozhodli aktívne bojovať proti kríze tým, že sa dobre pripravíme na jej koniec. Samozrejme, že sme nevedeli, kedy to príde, ale šťastie praje priprave- ným a my sme do toho išli. Viem, nie každá firma si môže dovoliť ta- kýto krok, napriek tomu so spätnou platnosťou môžem povedať, že sme sa nemohli vtedy rozhodnúť lepšie. Pustili sme sa do implementácie pro- jektového manažmentu. Investícia do budúcnosti firmy Projekty nám vždy bežali... ne- jako. Aj ich odmeňovanie sme mali nastavené... nejako. Mnohí z nás vlastne ani dobre nevedeli, aký je rozdiel medzi projektom a procesom a hlavne sme si všetci mysleli, že pro- jekt management je „brnkačka“. S výberom poradenskej spoločnosti sme začali na jar 2009. V tom ob- dobí sme už dva roky spolupraco- vali so spoločnosťou COMM-PASS, ktorá sa práve problematike pro- jektového manažmentu intenzívne venuje. Napriek tomu, že sme mali spoluprácu už vyskúšanú a vedeli sme, že funguje na profesionálnej úrovni, išli sme do výberového ko- nania. Po zvážení viacerých ponúk a prístupov iných firiem, sme sa opäť rozhodli pre spoluprácu so spomínanou spoločnosťou. Pričom dnesužmôžemkonštatovať,žejednou z podmienok úspešnej implemen- tácie PM bola práve schopnosť defi- novať naše potreby, poznanie nášho interného prostredia, ich osobný kontakt s mnohými zamestnancami ako aj otvorená komunikácia s našim top manažmentom. To nám umožnilo okrem iného efek- tívne riešiť projekt reštrukturalizácie výroby a nastavenie firemných stra- tegických cieľov. Napokon sme mali ciele vyrolované až na úroveň jed- notlivých útvarov a ich nasmerova- nie do konkrétnych úloh jednotlivých zamestnancov. Kroky implementácie PM Implementáciu projektového ma- nažmentu sme začali analýzou in- terného prostredia. Potrebovali sme mať jasno nielen v známych veciach, ako je vizuál našej líniovej štruktúry alebo práve bežiace projekty. Hlavne sme potrebovali zistiť, ako vnímajú potrebu zavedenia PM naši zamest- nanci, ako cítia reálny stav a aké očakávania majú práve oni od im- plementácie. Od začiatku sme robili maximum v zmysle otvorenej komu- nikácie. Marketing implementácie bol veľmi profesionálny. O PM sme hovorili i písali, jednoducho využili sme každý informačný kanál v našej firme. Druhým krokom bolo zadefinovanie účastníkov rozvojového programu a nastavenie foriem vzdelávania. Do programu sme zaradili 70 % TH za- mestnancov, čím sme sledovali jasný cieľ: potrebovali sme vytvoriť širokú základňu, na ktorej v budúcnosti postavíme fungovanie a akceptáciu PM a jeho nástrojov. Aj toto rozhod- nutie môžem už dnes vyhodnotiť ako správne, pretože vyškolenie nie- koľkých top špecialistov na PM by nám nijako nevedelo garantovať vy- sokú mieru akceptácie veľkej skupiny Prax potrebuje projektový manažment Keď vízia a motivácia nie sú iba slová Rok 2008 sme končili s tým, že katastrofa, ktorú sme na jeseň začali tušiť, bola zrazu aj u nás a v plnej paráde. Skladové zásoby sme mali nafúknuté, objem objednávok sa redukoval zo dňa na deň. Médiá nás po tučných rokoch, kedy všetko letelo nahor, začali kŕ- miť hrôzostrašnými správami o nekončiacich hromadných prepúš- ťaniach. V januári 2009 sme dali vo vedení hlavy dokopy a museli sme skrátka konať. Partneri projektu
  5. 5. ProgressLetter 3/2011 5 téma čísla zamestnancov, ktorí sú projektmi dotknutí. Tréning projektov Pri forme vzdelávania sme sa rozhodli pre jasné prepojenie medzi teóriou a praxou. Začali sme workshopmi, hrali sme rolové hry, trápili sme si tí- movo hlavy v rámci brainstormingu, prezentovali sme, aj sme si dávali spätnú väzbu, boli sme koučovaní. Čo však považujem za absolútne kľú- čové, bolo vytvorenie tréningových projektových tímov, ktoré dostali reálne projektové zadania a v rámci implementácie ich museli realizovať. A čo sme riešili v rámci tréningo- vých projektov? Nie, nestavali sme dom, ani sme neplánovali svadbu. Naopak, zamerali sme sa na to, čo nás v skutočnosti ozaj trápilo: znižo- vali sme skladové zásoby, zvyšovali sme produktivitu, reštartovali sme zlepšovateľský systém. Zadávateľom projektov bol generálny riaditeľ osobne, k nemu sa zbiehal celý po- vinný reporting a on bol ten, kto nás počas celej doby projektu monitoro- val a kto nakoniec i rozhodol o výške projektovej odmeny pre jednotlivé tímy. Praktický príklad Ja som bola poverená reštartom zlep- šovateľského systému, ktorý sme mali zavedený už 8 rokov a ktorý nám ne- fungoval. Vytvorili sme si tím, jeho súčasťou bol kolega z kvality, inžinie- ringu, výroby a kolegynka z HR. Na tréningovom projekte sme si spoločne vyskúšali všetky nástroje, ktoré sme mali prezentované počas worksho- pov: robili sme analýzu prostredia, identifikovali sme záujmové skupiny, generálnemu riaditeľovi sme si dali odsúhlasiť projektové zadanie spolu s odhadom rozpočtu, počítali sme investíciu do človekohodín. Spoločne sme naplánovaný projekt preklopili do WBS (Work Breakdown Structure, nástroj na rozdelenie projektu do menších, ľahšie uriaditeľných cel- kov, pozn. red.), odmoderovali sme si workshopy, kde sme si spravodlivo delili úlohy aj zodpovednosti, lámali sme si spolu hlavy nad formou ko- munikácie a marketingu. Všetko sa- mozrejme prebiehalo popri plnení si pracovných povinností, ktoré boli v období implementácie trošku zre- dukované práve vplyvom krízy. Za seba môžem povedať, že reali- záciu tréningového projektu som si so svojim projektovým tímom užila. Bola to krásna tvorivá práca, kde sme si vyskúšali nielen realitu projekto- vého fungovania, kde napr. nie je priestor na skúmanie a okukávanie sa ako v línii – tu sme boli strčení do jedného vreca a z hodiny na ho- dinu sme museli začať fungovať ako tím. Ale zároveň sme mali možnosť v priamej konfrontácii s realitou, na živo si vyskúšať svoje schopnosti ako riadiť a ako komunikovať, ako pláno- vať a hlavne ako dospieť k reálnemu výsledku. A ako nám projekt reštartu dopadol? Som veľmi rada, že naša Zita - tak sa náš projekt zlepšovacích návrhov volá - nám aj rok po ukon- čení reštartu nielen žije, ale priam prekvitá. Tu sú fakty: • Rok 2009 sme končili s 9 poda- nými zlepšovacími návrhmi. Za rok 2010 sme ich mali 138, reálna úspora z nich bude vyhodnotená až koncom tohto roka, pretože sle- dované obdobie máme nastavené na 2 roky. • Rodina zlepšovateľov sa rozrástla: pred reštartom sme vedeli zhruba o 10 zamestnancoch, ktorí po- dávali zlepšovacie návrhy, dnes ich máme desiatky a mnohí sú „prvozlepšovatelia“. • Oblasti, ktorých sa zlepšovacie ná- vrhy dotkli, boli rôznorodé: od op- timalizácie výrobných pomôcok a procesu výroby, cez úsporné ná- vrhy, návrhy týkajúce sa pracov- ného prostredia a ergonómie až po zlepšenia BOZP alebo návrhy týkajúce sa životného prostredia. • Na konci minulého roku sme ne- mali ani jeden útvar, od ktorého by sme nemali aspoň jeden zlep- šovací návrh! Projekt bol úspešný. Kľúčovým fak- torom úspechu sa ukázala priama zainteresovanosť nášho vrcholo- vého manažmentu. Všetci manažéri sa povinne zúčastnili implemen- tácie a jeden tréningový tím sme • Pred štartom pripravte firmu na to, čo pre nich pripravujete • Zainteresujte čo najväčší počet zamestnancov, hlavne manažment • Zainteresovanosť najvyššieho vedenia je nevyhnutnosť • Teóriu prepojte s praktickými projektovými zadaniami • Nezabúdajte na komunikáciu a informovanosť o tom, čo sa deje • Bez marketingu to jednoducho nejde • Nezabudnite chváliť nielen na konci, ale hlavne počas realizácie – sú- časťou je samozrejme spravodlivá projektová odmena. Prínosy implementácie projektového manažmentu: • Vniesol do stojatých vôd líniovo riadeného výrobného závodu ten správny prievan • Získali sme profesionálne nástroje na riadenie bežiacich projektov • Stal sa nástrojom na zvýšenie motivácie a angažovanosti zamestnan- cov podniku • Zintenzívnila sa vzájomná spolupráca a ľudia začali viacej komunikovať • Ľudia začali prinášať konkrétne návrhy na riešenie problémov a na problémy sa začali dívať z viacerých pohľadov, nie len z pohľadu jed- ného riešiteľa a jeho oddelenia. Spoločnosť ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. pôsobí na slovenskom trhu 12 rokov. Je súčasťou celosvetového koncernu ZF, ktorý patrí medzi 15 naj- väčších dodávateľov komponentov pre automobilový priemysel vo svete. Koncern ZF zamestnáva viac ako 55 000 ľudí v 125 výrobných závodov v 26 krajinách sveta. V piatich závodoch dislokovaných na Slovensku pracuje cca 3 000 zamestnancov. Trnavský závod ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. má cca 650 zamestnancov a v roku 2010 dosiahol obrat 73 miliónov eur. Náš recept na úspech: pokračovanie na strane 6
  6. 6. ProgressLetter 3/20116 téma čísla Ako hovorí Brian Tracy, na začiatku svo- jej profesionálnej kariéry štartujeme všetci z jednej štartovacej čiary. Všetci máme rovnaké možnosti, aj keď to tak možno na prvý pohľad nevyzerá. Počas svojho pôsobenia na trhu to je- den dotiahne ďalej ako iní. To isté platí aj pre firmy. Tak, ako každý manažér, aj každá firma má svoje ciele, systémy plánovania, riadenia, kontroly a vy- hodnocovania efektívnosti projektov a plnenia svojich obchodných cieľov. Nástrojov riadenia je veľa, no pointa je len jedna. Zrealizovať svoje ciele. Niektorí dosahujú svoje ciele ľahšie, iní ťažšie. Riadenie projektov nie je veda, pokiaľ vieme, čo chceme dosiahnuť a máme na to správne nástroje. Som rád, že už aj u nás sa dostáva projek- tový manažment do praxe v stredne veľkých firmách s lokálnym pôsobením a manažmentom, a nie len v dcérach nadnárodných firiem, ktoré to dostali nariadené z materskej spoločnosti v zahraničí. Nestačí sa už donekonečna sťažovať, že Slovensko je len montážna dielňa. Ak chceme ukázať, že máme na viac, musíme pre to niečo aj urobiť. Peter Minárik Executive Partner COMM-PASS Napriek tomu, že zamestnanci mu- seli do projektového manažmentu investovať dodatočný čas a bolo ná- ročné zladiť dennú operatívu a prácu projektových tímov, je potrebné oce- niť jeho nesporný prínos pre firmu. Z môjho pohľadu by som vyzdvihol predovšetkým tieto skúsenosti: • Projektový manažment umožnil ľuďom spoločne pracovať v dočas- ných tímoch zložených zo zamest- nancov pracujúcich na rôznych pozíciách a v rôznych oddeleniach. Práve vďaka tomu došlo k lepšie pochopenie celého procesu a po- darilo sa eliminovať parciálne zá- ujmy v záujme spoločného cieľa. • Niektorí členovia tímu a zvlášť pro- jektoví manažéri získali po prvý krát skúsenosti na pozícii lídra. • Projektový manažment definuje a rozvíja potenciálnych lídrov bez toho, aby ste z nich museli spraviť nových vedúcich oddelení. • Členovia tímu sú „motivovaní“ prichádzať s návrhmi na riešenia problémov a aj s dodatočnými no- vými riešeniami. • Vedenie firmy bolo schopné do- časne delegovať zodpovednosti. • Projektové tímy, ktoré majú defino- vané širšie právomoci, môžu pri- niesť rýchlejšie výsledky. Dipl. Ing. Markus Schmidt General Manager, ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. Odyseus je projekt o novom myslení pre nový business. Nový bussines však musíme robiť so „starými“ ľuďmi, čo však nejde, ak sa najprv nezmenia ľu- dia. A zmeniť ľudí je to najťažšie, čomu v manažmente čelíme. Príbeh spoloč- nosti ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. je aj o zmene myslenia ľudí. Tento príbeh je aj príbehom „potvrdenia známeho“, že hlavné je mať chuť a cieľ, potom sa cesta nájde. Projektový manažment skutočne nie je veda, nemá jednotnú metodológiu. Čo však zjednocuje všetky úspešne dokončené projekty je entuziazmus zúčastnených. Pre pouče- nie je dobré extrahovať to, čo pomohlo k úspechu v tejto spoločnosti: • Vedenie spoločnosti vytýčilo jasné a zrozumiteľné ciele, s ktorými sa dokázali zamestnanci stotožniť • Vedenie spoločnosti sa intenzívne zaujímalo o projekty a o postup ich plnenia • V čase krízy sa nezbavili kľúčových zamestnancov na technicko-admi- nistratívnych postoch, tak ako to urobili mnohé iné spoločnosti, ale naopak ponúkli im nádej a víziu budúcnosti a zapojili ich do reali- zácie budúcnosti celej spoločnosti • Spoločnosť sa nepoddala strachu - nesústredila sa výlučne na prežitie, ale myslela aj na budúcnosť zvoliac najnávratnejšiu investíciu – investí- ciu do ľudí. Mojmír Kališ EMKAconsult s.r.o. zostavili práve z nich – nech si vyskú- šajú na vlastnej koži, čo projektový svet vlastne znamená. Zistenia to boli úžasné pre každého z nás. Zrazu sme neboli skupina manažérov, ale boli sme projektový tím, ktorý chtiac- nechtiac musel potlačiť ten ohromný pretlak individualít a nadrozmer- ného ega a musel začať fungovať - lebo všetci zamestnanci s napätím očakávali, čo dokáže práve tento tím. V oblasti ľudských zdrojov pra- cujem už 15 rokov a vždy ma fascinovalo, ako sa dá pracovať s motiváciou a s dnes čoraz častej- šie skloňovanou angažovanosťou zamestnancov. Jedným z moti- vátorov každého zamestnanca je určite vízia. Nie vízia ako sen, ale vízia ako predstavenie reálneho cieľa. Implementácia projektového manažmentu v našej spoločnosti spojila motiváciu s angažovanosťou aj víziou. Zuzana Boorova HRmanagerZFBogeElastmetallSlovakiaa.s. Nové myslenie v praxi Neexistuje univerzálny recept, iba cieľ
  7. 7. ProgressLetter 3/2011 7 trendy & stratégie Reformy a ich (ne)súvislosti Zmenám chýba širší kontex Potvrdzuje sa to, čo sme si už neraz vypočuli z úst politikov dnešnej koa- lície, že sa vo svojom funkčnom ob- dobí budú venovať predovšetkým veľkému upratovaniu po predošlej vláde. Proti tomu sa dá asi ťažko niečo namietať, vždy je užitočné tro- chu si poupratovať. Dokonca i pre- stavať nábytok, aby prostredie lep- šie vyhovovalo obyvateľom domu, respektíve občanom. Dokonca i nové nastavovanie pravidiel spolu- nažívania je v poriadku. To čo nám zatiaľ naozaj výrazne chýba je vízia, a nielen tejto vlády, ako zabezpe- čiť z dlhodobého hľadiska pre malé a stredné podniky také postavenie, ktoré im z hľadiska spoločenskej a ekonomickej dôležitosti patrí. Dnes je síce aktuálna debata o reforme daní a odvodov, ale pokiaľ nebude riešená v širšom kontexte vnímania postavenia tejto kategórie podnika- teľov v spoločnosti, nič zásadné sa nevyrieši. Aj EÚ s tým má problémy Ešte v roku 2002 sa naša vláda prihlá- sila k Európskej charte pre malé pod- niky a zaviazala sa prijímať opatrenia v desiatich oblastiach, ktoré reagujú na fakt, že malé podniky sú opo- rou európskej ekonomiky. Sú kľúčo- vým zdrojom pracovných príležitostí a živnou pôdou podnikateľských ná- padov. „ÚsilieEurópyuviesťnovúekono- miku uspeje len ak sa malé podnikanie dostane medzi najdôležitejšie priority.“ V roku 2008 Brusel prišiel s ďalšou iniciatívou „Small Business Act“ pre Európu. Konštatuje, že väčšinu pra- covných miest v EÚ vytvárajú malé a stredné podniky, ktoré majú kľúčový význam pre budúci vývoj, ale veľmi často narážajú na obrov- ské byrokratické prekážky. Európske (rozumej aj slovenské) MSP si zaslú- žia lepšiu podporu, aby mohli využiť svoj potenciál, pokiaľ ide o dlho- dobo udržateľný rozvoj a tvorbu väč- šieho počtu pracovných miest. Súvislosti Hoci 99 % spoločností v EÚ predsta- vujú MSP (spoločnosti s najviac 250 zamestnancami a maximálnym obra- tom do 50 miliónov EUR), vo väčšine právnych predpisov a administratív- nych postupov sa nelíšia od veľkých spoločností. Teda 23 miliónov MSP musí často plniť rovnaké administra- tívne požiadavky ako 41 000 veľkých podnikov. V posledných rokoch vy- tvorili MSP v EÚ 80 % nových pracov- ných príležitostí. A ako je to u nás? Podľa SAMP sa MSP podieľajú 72 % na zamestna- nosti obyvateľov SR, 42 % na tvorbe HDP a 18 % na zahraničnom ob- chode! Slovensko je krajinou malých a stredných podnikov. Treba povedať, že doteraz žiadna vládna garnitúra si takýto postoj k MSP neosvojila. Doteraz prijaté opatrenia a infraštruktúra „podpory“ MSP je neefektívna. Na druhej strane ani MSP si doteraz nedokázali vytvoriť adekvátne štruktúry a nástroje, ktoré by dokázali efektívne presadzovať ich záujmy. Takže ani volené orgány ani exekutíva nemá na vyjednávanie pred sebou silného partnera, ale len rôzne záujmové združenia a dobrovoľné podnikateľské organizácie, ktoré ešte navyše medzi sebou nekomunikujú a obhajujú skôr parciálne záujmy. Aj napriek tomu programová konfe- rencia SAMP a viac ako 200 jej účast- níkov, a zároveň predložené iniciatívy asociácie, sú pomerne reprezentatív- nym vyjadrením očakávaní MSP k pri- pravovanej reforme daní a odvodov a zmenám v Zákonníku práce. Viac na http://www.samp-msp.sk/ Pavel Vitek publicista Reforma daní a odvodov a pripravované zmeny v Zákonníku práce, to sú hlavné témy, ktoré v ostatných týždňoch hýbu slovenskou po- litikou, biznisom i spoločnosťou. Samozrejme nemohli chýbať ani na programovej konferencii Slovenskej asociácie malých podnikov (SAMP), ktorá sa uskutočnila v minulých dňoch v Bratislave. Účasť ministra financií I. Mikloša, ministra práce, sociálnych vecí a rodiny J. Mihála, predsedu NR SR R. Sulíka a ďalších hostí podčiarkla zá- važnosť diskutovanej problematiky. Hlavným cieľom reformy je zjednodušenie a sprehľadnenie systému.
  8. 8. ProgressLetter 3/20118 marketingová komunikácia Definovať „sociálne hry“ znamená zahrávať sa s psychológiou, ale my zostaneme striktne v marketingovej rovine. Ide o akékoľvek hry, či už na sociálnych sieťach alebo mimo nich (napríklad hry v mobilných telefónoch), ktoré umožňujú určitý stupeň sociálnej interakcie. Môže ísť o formu hry priamo na stránkach sociálnych sietí, na bežných web- stránkach, alebo v mobilných tele- fónoch, kde si však súťažiaci môžu navzájom porovnávať výsledky či súťažiť navzájom. Typický užívateľ - hráč Akokoľvek netradične to bude znieť, typickým hráčom je žena vo veku okolo štyridsiatich rokov, s matu- ritou, skôr z nižšej strednej triedy (ročný príjem do tridsaťpäť tisíc USD), a je ochotná za hranie platiť. Tieto údaje vychádzajú z analýzy spoločnosti PopCapGames v štú- dii 2010 Gaming Social Research, a pre účely firiem v strednej Európe je ich vypovedacia schopnosť nízka, pretože dáta zbierali iba v USA a vo Veľkej Británii. Hraním hier strávia tieto typické uží- vateľky zhruba polovicu času z cel- kového času na sociálnych sieťach, a využívajú ich hlavne v momente, keď sa začínajú na sociálnej sieti nu- diť a potrebujú sa rozptýliť. Až tre- tina hráčok hrá tieto hry niekoľko- krát denne, ďalšia tretina raz denne a zvyšok niekoľko krát do týždňa. Ale pri detailnom pohľade na hráč- sku základňu je možné odlíšiť dve hlavné skupiny hráčov: do 26 rokov a nad 35 rokov. Kým v prvej sku- pine sú muži a ženy v rovnováhe a na herné vylepšenia štandardne nemíňajú peniaze, v druhej preva- žujú ženy, ktoré sú ochotné míňať primerané sumy za malé vylepšenia v hre. Prečo hrajú Základným motivátorom k hraniu hier so sociálnou interakciou je hľa- daní zábavy a rozrušenia (53 %), úľava zo stresu (45 %) a súťaživý duch so snahou predviesť sa (43 %) . Tretina (32 %) hráčov sa venuje hrám kvôli trénovaniu svojich men- tálnych schopností, a 24 % hráčov si užíva možnosť sociálnej interakcie s inými vo svojej sieti. Kde hrajú Až 71 % hráčov sa do hier zapája na bežnom počítači – desktop, 50 % využíva k hraniu aj laptop, a 9 % sa hrá na mobilnom zariadení. Keďže jeden hráč môže hru striedavo vyu- žívať na viacerých zariadeniach, ne- dáva súčet 100 %. Hlavným miestom hry je samo- zrejme sociálna sieť Facebook, a ťažko jej konkurovať množstvom užívateľov. Práve takéto miesto umožňuje rozprúdiť komunikáciu a vlny záujmu o hru či inú aplikáciu, kedy sa členovia komunity navzá- jom pozývajú do hry. Toto je mo- ment, ktorý šikovný marketér môže využiť – má na kôpke užívateľov s podobným záujmom a s chuťou hrať. Zábavná hra si vytvorí okolo seba komunitu, ktorá bude túto hru posúvať ďalej. A či bude hra obsa- hovať product placement alebo in- game reklamu (napr. virtuálne bill- boardy v krajine či mieste, kde sa odohráva fiktívny dej hry), je už len na zvážení marketéra. Príliš reklamy alebo násilný komerčný obsah od- pudzujú užívateľov, kým zábava ich zase láka. (red.) Ak niečo stojí iba na jednej nohe, nie je to stabilné. Rovnako ani v predaji. Spoliehať sa na súčasných odberateľov, že vám zabezpečia dostatočný obrat aj v ďalších ro- koch, je nebezpečné. Ak sa naopak sústredíte iba na získavanie nových zákazníkov, nevyužívate dostatočne potenciál u existujúcich zákazníkov. Nie je veľa takých zákazníkov, o kto- rých ak sa prestanete starať, budú od vás nakupovať ďalej. Skôr opak je pravdou. Najlepšie je preto roz- víjať obidva „zdroje“ príjmov. Starať sa o existujúcu klientelu a „hýčkať“ si ju a popri tom vyhľadávať nové prí- ležitosti. V tomto poradí. Hovorí sa: „Lepší vrabec v hrsti ako holub na stre- che.“ Preto existujúci zákazník je pre firmu vždy dôležitejší ako ten poten- ciálny. Napokon, zaslúži si to, či nie? Prejavil vám svoju dôveru a nechal u vás svoje peniaze. Nenechajte ho odísť aj s peniazmi ku konkurencii len preto, lebo kvôli naháňaniu no- vého biznisu na neho nebudete mať čas. Ak nie vy, konkurencia si ten čas nájde... Martin Mišík www.akopredavat.sk článok obsahuje aktívne www linky Dnes sa venujeme téme: Ako budovať stabilný predaj Akopredávať Potenciál hier v sociálnych sieťach Nová marketingová kategória „Social Gaming“. Má budúcnosť? Hry na sociálnych sieťach ponúkajú marketérom nové možnosti pre interakciu s užívateľmi a členmi týchto sietí. Poskytujú vynikajúcu možnosť interakcie jednotlivých užívateľov navzájom, a zároveň nové prostredie pre prezentáciu značiek. Môže to niečo priniesť aj firmám v našom stredoeurópskom priestore?
  9. 9. ProgressLetter 3/2011 9 marketingová komunikácia Zvyšných 30 % energie sa spotre- buje v zariadeniach a technológiách, ktoré sú umiestnené na vysielačoch iných majiteľov a firma nemá priamy vplyv na výber dodávateľa elektrickej energie. Aby Vodafone svoj ekolo- gický prísľub dotiahol do konca, za takto spotrebovanú „neekologickú“ energiu vysádza stromčeky v spolu- práci so štátnou Agentúrou ochrany prírody a krajiny Českej republiky. Ročne majú v pláne spoločne vysadiť dvadsať tisíc stromčekov práve tam, kde to bude z krajinárskeho pohľadu potrebné a dôležité. Polovicu zelenej energie získava Vodafone z menších vodných elek- trární. Ďalšia pätina je z bioply- nových staníc spracúvajúcich roz- ložiteľný odpad. Štvrtina energie pochádza z fotovoltaických solárnych elektrární, ktoré využívajú energiu zo slnka. Zvyšok energie, ktorú dodáva do siete E.ON, pokrýva spaľovanie biomasy. Okrem technologických zariadení potrebných k prevádzke siete sa Vodafone snaží, tam kde je to možné, napájať takto aj svoje ob- chody či kancelárie. Ročne takto minú energiu, ktorej kla- sická výroba by znamenala zaťaženie životného prostredia devätnástimi ti- sícmi ton oxidu uhličitého – ekvivalent ročnej prevádzky dvesto kamiónov. Vodafone samozrejme túto ekolo- gickú výhodu náležite využíva vo svojej komunikácii a marketingu, a špeciálne logo „Prvá zelená sieť“ pri- dáva do všetkých reklamných mate- riálov a komunikačných prostriedkov. Vo štvorici českých mobilných operá- torov začal s touto zelenou aktivitou ako prvý, u slovenských proťajškov za- tiaľ podobnú tendenciu nie je vidieť. Podľa ich slov sa snažia ísť skôr cestou energetickej efektivity, teda šetrením množstva spotrebovanej energie, než hľadaním jej ekologických zdrojov. (red.) Školy ako vzdelávacie inštitúcie majú byť príkladom pedantnosti a prís- neho trvania na zásadách, vzorom výchovného procesu a intelektuál- nym prototypom pre občanov svo- jej krajiny. Niekedy sa však majster tesár utne, a vtedy sa dostanú na paškál všetky nedokonalosti, ktoré je možné výchovnovzdelávacím usta- novizniam vytknúť. Moderné školy sa snažia držať krok so svetom, a ich premena – aspoň u vysokých škôl – na doslova vzde- lávacie „firmy“ ich núti využívať mar- ketingové prostriedky na prilákanie dostatočného počtu uchádzačov a študentov. Ako iné spoločnosti, aj školy niekedy využívajú inzerciu, a keďže ich cieľovou skupinou sú mladí ľudia, prím tu hrá internet. Smutné však je, keď sa koláč nedo- pečie, a na svetlo sveta sa dostane inzercia, ktorá nespĺňa základné atribúty estetické, kvalitatívne či ja- zykové. Pri prezeraní internetových stránok ma zarazila bannerová re- klama propagujúca „Uiverzitu“ a sám som sa pýtal, ako mohol taký to pre- klep prejsť schvaľovacím procesom a byť umiestnený na stránku. Veď minimálne oči tvorcu - grafika, ďa- lej schvaľovateľa v škole a správcu webu to museli vidieť. Skutočne im nezáleží na renomé ich ustanovizne alebo na obsahu banneru, ktorý si dávajú na webstránku? (Peter M.) Ako nerobiť marketing Akademické faux-pas Zelený marketing Ekologická sieť mobilného operátora Slovenskí operátori ekologickú nôtu zatiaľ nevyužívajú Energiu z obnoviteľných zdrojov sa rozhodol využiť český mobilný operátor Vodafone. Až 70 % energie potrebnej pre napájanie siete, vysielačov, ústrední či základňových staníc tohto známeho operá- tora pochádza z obnoviteľných zdrojov alebo zo zdrojov spôsobu- júcich len minimálne znečistenie životného prostredia.
  10. 10. ProgressLetter 3/201110 marketingová komunikácia Pohled na stránky zveřejňující tis- kové zprávy jako by to jen potvrzo- val. Zvláště na bezplatných serverech najdete pestrou směsici formálních (a nudných) zpráv, obchodních na- bídek tvrdících, že to či ono zboží je nejlepší, a sem tam i nějaké perlu, která stojí za povšimnutí. Hledat v této hlušině něco zajímavého je čím dál tím namáhavější a marnější. Na druhé straně je třeba si uvědo- mit, že média zobrazovaná namísto klasického tisku elektronicky mají stále stejný hlad po informacích. Ba ještě větší, protože i deníky dnes ob- měňují aktuality na internetu po celý den. Takže dobře a zajímavě napsané zprávy jsou stále žádaným zbožím. Kamenem úrazu tedy není pokles zájmu ze strany médií, ale špatná na- bídka informací, nízká úroveň jejich zpracování a zejména ignorování po- sunu, který v této oblasti nastal. Jak tedy přistoupit k tiskovým zprá- vám? V první řadě si uvědomte, že zprávy nejsou určeny novinářům. Oni by možná i ocenili váš odborně vy- broušený sloh a dodržování formální stavby, ale konečným hodnotitelem je čtenář. Což může být jak člověk s marketingovým vzděláním, tak i laik či prosťáček. Běžná média oslovují všechny a nebudou jim tedy servíro- vat zprávy, které ocení jen znalec. To se samozřejmě týká i obsahu. Účelem většiny podnikových firem- ních zpráv je pochlubit se, nebo pro- dat. Čím to, že lidé, kteří stejně jako ostatní nesnášejí chlubily a jsou jim lhostejné křečovité snahy o udání ne- potřebného zboží, po projití dveřmi vlastní firmy na to všechno zapome- nou a tvoří přesně v tomto odmíta- ném duchu? Četli byste vy podobné zprávy, kdyby nebyly o vaší firmě, ani ne o konkurenci, ale o docela nezná- mém podniku? Zajímalo by vás, že úspěšně implementoval, nahradil na vedoucím postu jednoho člověka jiným, vydělal o deset procent více a potýkal se s krizí? Samozřejmě, že ne. Říká se, že lidi zajímají hlavně ka- tastrofy. Nemusí to být pravidlem a není tedy třeba se k tiskovým zprá- vám uchylovat až tehdy, když vám teče do bot. Jenže to neznamená, že pak můžete psát cokoliv. Moderní tis- ková zpráva totiž není kompaktním Tiskové zprávy – má to ještě cenu? Časy se mění, ale staré přemýšlení pisálků nikoliv Tisková zpráva. Kdysi velmi oblíbený a nepostradatelný formát. Dnes jako by prožíval krizi identity. Někteří autoři jí nedávají příliš šancí a zdůrazňují, že na internetu už jsou k dispozici lepší věci. Vždyť i tisk, pro který byla tato zpráva původně určena, se musí v síti chovat jinak než na novinových stáncích.
  11. 11. ProgressLetter 3/2011 11 marketingová komunikácia informačním blokem. Podobá se spíše product placementu. Můžeme si to přirovnat k reklamě ve filmu, kdy pro diváka je důležitý poutavý děj, kdežto pro vás uvedení nového produktu. Samozřejmě zcela nená- padně, aby lidé nebyli rušeni, pro- tože filmový příběh je na prvním místě. Základem moderní tiskové zprávy je tedy příběh. Nepište o sobě, le- daže byste měli nějaký úžasný záži- tek, ale i tak by vás čtenář podezí- ral ze samochvály. Informujte třeba o svých zákaznících. Firma XY měla obrovské potíže, potácela se na okraji katastrofy, ale pak zvolila produkt, který (mimochodem) dodáváte také vy… To je příběh, který si lidé rádi přečtou (není-li ovšem od A do Z smyšlenou pohádkou). Má napětí, neschází mu poučení a inspirace. Z vašeho pohledu je důležité, že pro- dukt představíte jeho účinkem, což se obzvlášť cenní. Firma vyrábějící otočné konstrukce, vydala tiskovou zprávu, že dodala jeden svůj výrobek do hvězdárny. Nevzbudila tím žádný zájem. Oč lepší by bylo, kdyby vytvořila repor- táž přímo z místa, doplněnou fo- tografiemi či třeba videem. Vedení namítalo, že na to nemá lidi. Ale to je jen jeden úhel pohledu – proč někoho zaměstnávat sepisováním zpráv, které nikdo nečte. Dejte tedy dotyčnému pracovníkovi více času, aby vytvořil užitečnou informaci. Nebo si sežeňte externího dodava- tele. Je to sice dražší, zato účinnější. Ale pozor: ne každá agentura se už probudila a dovede napsat tiskovou zprávu odpovídající požadavkům doby. Neztrácejte čas sepisováním zpráv typu „naše lékárna dodává všechno zboží levně“. To je evidentní ob- chodní záležitost. Každý redaktor, který by takovou zprávu zveřejnil, by si mohl jít hledat nové místo. Dělat někomu reklamu zdarma a zveřejňo- vat bezplatně jeho inzerát jen proto, že je nazván tiskovou zprávou, to se zkrátka nenosí. Zvláště tam, kde žijí z placené reklamy. A zákaznická veřejnost na portály pro tiskové zprávy nechodí. Zaměřte se také na „příslušenství“. Většinu tiskových zpráv nedoprovází žádné obrázky (o videu nemluvě). Přitom články na internetu obvykle doprovázejí ilustrace a novinář tedy musí pracně hledat vhodný sní- mek ve fotobance a nezřídka za něj i zaplatit. I to může být důležité při rozhodování, zda zveřejnit nebo ne. Média dnes šetří a snižují počty redaktorů. Ti pak samozřejmě dají přednost tomu, co jim maximálně ušetří práci. Poslední důležitou otázkou je, kam zprávy umístit. Jak už jsem uvedl, portály s tímto zaměřením jsou už dnes dost zaplevelené a ztrácejí přehlednost. Někteří odborníci do- poručují vydávat zprávy na vlastních stránkách a přivést k nim čtenáře. U vyloženě podnikatelských subjektů to není nejlepší řešení. Svádí totiž k podezření, že jde o nějakou re- klamu. Lepší je si v tomto případě zřídit samostatnou doménu, urče- nou pouze k informování. K tomu však musíte mít alespoň jednu zprávu týdně plus další zajímavý obsah dlouhodobějšího charakteru. Pokud chcete veřejnost informovat dvakrát ročně, jsou takové stránky spíše kontraproduktivní. Existuje ale i jiná možnost. Máte-li šikovné pracovníky, orientující se v problematice (nebo jste to vy sami), podpořte je v psaní odbor- ných článků, třebaže v nich o vašem produktu nepadne ani slovo. Takové informace rádi přijímají v odborném tisku i internetových médiích. Trvejte však na tom, aby u jména autora byla uvedena i firma, v níž pracuje. Výsledek: čtenáři budou váš podnik považovat za garanta odbornosti v daném oboru a to se samozřejmě projeví i v důvěře ve vaši obchodní nabídku. Tiskové zprávy tedy stále mohou být dobrým PR a marketingovým nástro- jem. Je však třeba k nim přistupo- vat jinak, než tomu bylo dříve. Bez ohledu na to, co se mnohde dočtete a doslechnete o formálních pravid- lech, dnešní forma i obsah jsou už někde úplně jinde. Miloš Toman autor a konzultant, Intuitivní marketing s.r.o. toman@intuitivnimarketing.cz . . . b u d ú c n o s t v p o ly g r a f i i ˇ PRINT IN TIME K O M P L E X N O S T K V A L I T A R Ý C H L O S T ˇ ˇ AD TEAM, s.r.o. Mikovíniho 2/6903 917 02 Trnava Viničnianska cesta 19 902 01 Pezinok tel./fax: 033/55 31 260 adteam@adteam.sk www.adteam.eu
  12. 12. ProgressLetter 3/201112 inšpirácie & seriály Určite sa mnohí z nás stretli s názo- rom, že riadenie organizácie nie je vôbec zložitou vecou, chce to len zdravý sedliacky rozum a úspech sa musí dostaviť. Ako názov článku na- povedá, takáto predstava o riadení organizácie je mylná a v konečnom dôsledku, ak je organizácia riadená len zdravým sedliackym rozumom, s veľkou pravdepodobnosťou na- stanú v organizácii vážne problémy. Počas mojej praxe som sa s týmto ná- zorom stretol u viacerých manažérov z radov mojich kolegov, či obchod- ných partnerov. Spomínam si na ko- legu, ktorý na zdravom sedliackom rozume staval celý svoj systém riade- nia, až jedného dňa mu majiteľ spo- ločnosti položil otázky týkajúce sa merania produktivity na prevádzke a jej zvyšovania, ktoré vyžadovali exaktné údaje, ktoré žiaľ on neme- ral. Čo ho v konečnom dôsledku stálo stratu zamestnania. Napriek uvedeným skutočnostiam sa stále nájdu manažéri, ktorí takýto prístup k riadeniu preferujú, ako keby sa báli prijímať rozhodnutia, vychádzajúc z merateľných informácií, ktoré sú založené na vedeckých východiskách a princípoch. Argumentujú tým, že na hlbšie analýzy nemajú čas, že je to príliš drahé, zložité, alebo že mo- mentálne riešia oveľa vážnejšie prob- lémy na prevádzke a pod. Riadiť znamená merať Keď som prišiel ako mladý neskúsený manažér do Rumunska, kde som sa stal riaditeľom spoločnosti, ktorá bola v strate, nemala žiadne objed- návky, vtedy som od jedného z mo- jich kolegov dostal radu: „Stačí keď budeš firmu riadiť so zdravým sedliac- kym rozumom a potom sa nemusíš báť, veď úspech sa určite dostaví.“ Dokonca som sa stretol s názorom, že firmu je potrebné riadiť tak, ako keby bola vaša, ak ste na pozícii plateného ma- nažéra a nie ste jej majiteľom. Prvé mesiace v novom prostredí boli pomerne jednoduché s podporou materskej spoločnosti nebol veľký problém do spoločnosti dostať ob- jednávky od klientov, aby sa zabez- pečil výnos a napokon i zisk, keďže firma za uplynulé obdobie bola v strate. Vážnejší problém pre mňa osobne nastal, keď bolo treba uva- žovať o systéme riadenia, business pláne na nasledujúce obdobia, sledovaní ukazovateľov atď. A to som už nevedel, ako sa to dá urobiť s použitím len zdravého sedliackeho rozumu. Nevedel som, kde vlastne začať, čo robiť aby zisk, ktorý sme získali len vďaka novým klientom, bol dlhodobo udržateľný. Vtedy som sa stretol s myšlienkou, že na to, aby sme začali riadiť, potrebu- jeme začať merať. Toto znelo celkom logicky, no zároveň to vyvolalo ďal- šiu otázku. Čo merať? Logická odpoveď znela, že merať môžeme len to, čo sa zmerať dá. Tak sme začali merať rôzne finančné, nefinančné ukazovatele, začali sme robiť štatistiky, grafy. Problém začal vtedy, že sme merali pomaly všetko, čo sa v našej spoločnosti dalo zme- rať. Stáli sme pred ďalšou otáz- kou - ktoré údaje sú pre nás rele- vantné? A hlavne relevantné pre čo? Samozrejme odpoveď na to, čo me- rať, je individuálna od prípadu k prí- padu, od spoločnosti k spoločnosti. Existujú však určité princípy, ktoré platia generálne. Tým princípom je výkonnosť. Otázkou je, ako môže manažér len s použitím zdravého sedliackeho rozumu merať výkon- nosť, nájsť spôsob, ako na základe relevantných meraní výkonnosť zvy- šovať a ako to celé riadiť. Moja skúsenosť ukazuje, že na ria- denie spoločnosti zdravý sedliacky rozum nestačí, čoho dôkazom sú rôzne štatistiky priemernej životnosti firiem, ktoré ukazujú, že priemerná životnosť spoločností klesá nie je to len preto lebo je kríza, ale hlavne preto, že manažéri spoločností sa výkonnosťou nezaoberajú, alebo len okrajovo. Venujte sa prioritám Spravidla manažéri väčšinu svojho času riešia operatívne záležitosti, a na otázky výkonnosti, stratégií, ino- vácií, projektov zmien nemajú čas. A to sú práve činnosti, ktoré odlišujú špičkové spoločnosti od priemer- ných resp. od krachujúcich. A preto som presvedčený, že na úspech je potrebný komplexný pohľad a nie len pocitové rozhodnutie. Napríklad pri dvoch alternatívach investície, ak sa nepoužijú relevantné a vedecké metódy hodnotenia, spoločnosť to Mýtus zdravého sedliackeho rozumu Seriál: Mýty v manažmente – 3. časť Nedá mi nespomenúť výrok E. M. Goldratta z predslovu ku knihe Cieľ, v ktorom píše: „Mimochodom sedliacky rozum nie je nič podrad- ného, ale je tou najväčšou chválou, ktorú vzdávame reťazcu logických záverov.“ Napriek tomuto výroku prirovnáva Goldratt riadenie or- ganizácie k práci vedca, kde sedliacky rozum je jednou z esencií k úspešnému fungovaniu organizácie. Mimochodom sedliacky rozum nie je nič podradného, ale je tou najväčšou chválou, ktorú vzdávame reťazcu logických záverov. M. Goldratta
  13. 13. ProgressLetter 3/2011 13 inšpirácie & seriály môže vyjsť veľmi draho - v tom naj- horšom scenári to môže znamenať existenčné problémy. Sedliacky rozum - áno či nie? Tento článok nie je o odmietnutí zdravého sedliackeho rozumu pri riadení organizácie, ale o odmietaní sedliackeho rozumu ako jediného dominantného pohľadu na prob- lémy pri riadení spoločností. A na základe toho odmietať iné pohľady založené na kolektívnej skúsenosti a vede. Ako je spomenuté na za- čiatku, chápeme sedliacky rozum ako jeden z možných spôsobov pohľadu na riadenie spoločností. Názor, že riadenie organizácie nie je nič iné, len „zdravý sedliacky rozum“ však považu- jem za mýtus, ktorý je možno výra- zom pohodlnosti, možno výrazom neznalosti. To je riešiteľné. Ak je ale táto predstava založená na egocen- trizme a ignorantstve, tak by sa mali akcionári zamyslieť, akým manažé- rom zverili svoj majetok. PhDr. Kamil Hegeduš Comax s.r.o. PhDr. Kamil Hegeduš počas sied- mych rokov prešiel od postu ob- chodného zástupcu v spoločnosti zaoberajúcej sa výrobou oceľových profilov, cez pozíciu riaditeľa po- bočky v Rumunsku, ktorá vyrábala a predávala oceľové profily na ta- mojšom trhu, až po súčasnú pozí- ciu obchodného manažéra v spo- ločnosti Comax s.r.o. Počas troch rokov pôsobenia v Ru- munsku získal skúsenosti s rozvo- jom spoločnosti, jej výroby a pre- daja jej produktov. Podarilo sa mu vyviesť spoločnosť z červených čí- siel, získal vynikajúcich spolupra- covníkov, ktorí po ňom prevzali riadenie spoločnosti. Rozvinul ob- chod a upevnil meno spoločnosti na rumunskom trhu. Tieto výsledky dosiahol motivovaním ľudí a cie- ľavedomou snahou o zlepšovanie procesov. Okrem iných výsledkov, v poslednom roku svojho pôso- benia v Rumunsku dosiahol ino- váciami úsporu, ktorej podiel bol 13 % zo zisku pred zdanením. Jeho manažérske krédo, ktoré vy- plýva z jeho skúseností, možno zhr- núť do vety: „Aby som mohol riadiť, musím vedieť merať procesy, ktoré riadim.“ Kto je Kamil Hegeduš? Flash news Výskum spoločnosti ExactTarget ukázal, že zahlcovanie „fanúšika“ vy- sokou frekvenciou nerelevantných informácií na sieti Facebook je naj- častejším dôvodom ukončenia jeho virtuálneho vzťahu s určitou firmou, resp. jej profilom kliknutím na tla- čidlo „Už sa mi to nepáči“. Tvrdí to 44 % užívateľov, o percento menej je znechutených komerčnými in- formáciami na „stene“ Facebooku. Opakujúci a nudný obsah odrádza 38 % fanúšikov. Zhruba štvrtina fa- núšikov stlačí tlačidlo „Páči sa mi“ iba kvôli jednorazovej akcii. Až 12 % užívateľov priznalo, že zmena bydliska alebo práce mala vplyv aj na ich preferencie na sociálnej sieti, čo potvrdzuje presah z virtuál- neho do nášho skutočného života. (ExactTarget) Zo štúdie spoločnosti Cisco vy- plýva, že stále viac zákazníkov by uvítalo využitie technológií priamo v obchodoch na získanie doda- točných informácií o produktoch a porovnávanie cien. Zhruba 54 % respondentov by si prialo mať v obchode dotykovú obrazovku na získanie referencií ostatných zákaz- níkov a prehľad o cenách či video poradcu ako náhradu za preda- vača. Dôvodom môže byť nevľúdny či obchodne príliš agresívny prístup predavačov k zákazníkom. Až 63 % zákazníkov by takéto obrazovky po- užilo k vyhľadaniu najnižšej ceny, 47 % by takto šetrilo čas a 25 % by touto cestou hľadalo najkvalitnejšie produkty. (Cisco) Spoločnosť Google v ČR vykonala reprezentatívny výskum zvyklostí pri on-line nakupovaní. Internetové vyhľadávače sú podľa výsledkov dôležité, veľmi dôležité až ex- trémne dôležité pri výbere domá- cich spotrebičov (96 % responden- tov), spotrebnej elektroniky (94 %) a záhradných potrieb (81 %). Podľa 89 % respondentov je najdôležitej- ším rozhodovacím kritériom pri on- line nákupe cena a 44 % spotrebi- teľov najradšej nakupuje spotrebnú elektroniku. (Google)
  14. 14. ProgressLetter 3/201114 trendy & stratégie Pozvanie na konferenciu prijali okrem zástupcov podnikateľského sektora z oblastí hotelierstva, rešta- uračných zariadení a cestovného ru- chu aj predstavitelia verejnej správy. Štátny tajomník Ministerstva financií SR Vladimír Tvaroška prezentoval v akom stave sa nachádza slovenská ekonomika. Rok 2011 označil ako rok prechodu. Predpokladaný rast eko- nomiky v tomto roku odhaduje mi- nisterstvo na úroveň 3,5 % HDP. Nedostatok financií pre CR Otázka financovania a finančnej podpory aktivít v oblasti cestovného ruchu je dlhodobo prezentovaná ako problémová. Konferencia sa stala príležitosťou na širokú diskusiu o možnostiach efektívnejšieho vyu- žitia prostriedkov nielen zo štátneho rozpočtu, ale aj zo štrukturálnych fondov Európskej únie. Nedostatok finančných prostriedkov však zďaleka nie je jediným prob- lémom. Slabá je i úroveň poskyto- vaných služieb, prístup k hosťom či organizovanie podujatí. Podľa slov Tibora Bajaníka z cestovnej kancelá- rie FIFO, v prvom rade je potrebné si uvedomiť, čo je potrebné financo- vať, čo chceme propagovať smerom do zahraničia a ako musíme nazerať na značku krajiny. Slovensko totiž nie je typickou dovolenkovou destiná- ciou. Nie je odsúdené na masovosť v dôsledku čoho sa musí sústrediť na špeciálne akcie. Peter Belinský, generálny riadi- teľ Slovenskej agentúry pre ces- tovný ruch vníma cestovný ruch ako na významné ekonomické od- vetvie a zdôraznil nevyhnutnosť koordinácie jeho rozvoja. Ak sa fi- nančné prostriedky použijú cielene a účelne, stanú sa podľa jeho slov tzv. odklínadlom zlého smerova- nia turizmu na Slovensku. V opač- nom prípade sú jeho preklínadlom. V prvom rade musíme všetci ve- riť, že tieto prostriedky sú ná- vratné rovnako pre štát ako aj pre podnikateľov. Žiaľ prax je stále iná. Stačí sa pozrieť na aktuálnu prezentáciu Slovenska ako usporiadateľskej krajiny hokejo- vých majstrovstiev sveta. Hotely stále v červených číslach Tematický blok zameraný na hote- lový biznis otvoril vedúci katedry cestovného ruchu UMB Ján Orieška. V diskusnom paneli predstavili re- cept na krízu a spôsob, ako s ňou bojovať predstavitelia popredných hotelových zariadení a spoločností z oblasti gastronómie a hotelierstva. Jan Ficek z Labartt Hospitality, s.r.o. predstavil vo svojej prezentácii vý- vojové trendy ubytovacích zariadení od roku 2008. V štúdii porovnal pre- dovšetkým bratislavský a regionálne trhy. Upozornil na nárast hotelových reťazcov, čo malo za následok zvý- šenie štandardu a počtu ubytova- cích kapacít. Súčasne poukázal na hlavné dôvody znižovania cien uby- tovacích zariadení v hlavnom meste Slovenska, z ktorých môžeme spo- menúť napríklad skokovitý nárast počtu izieb na trhu v kontexte krízy, kvalitu, ktorá v niektorých prípadoch nezodpovedá deklarovanému štan- dardu, snaha obsadiť hotel za každú cenu. Veľkou previerkou hotelov v bratislavskom regióne budú ne- pochybne blížiace sa MS v ľadovom hokeji. Kriticky zaznela reakcia na dotácie z fondov Európskej únie, ktoré podľa prezentovaného názoru deformujú trh. Hotelový biznis musí v súčas- nosti prekonávať viaceré prekážky. Poukážky na pobyty ako potenciálny nástroj boja proti klesajúcemu počtu prenocovaní sa ukázal ako neefek- tívny z dôvodu nesystematického nastavenia. Horeca2011–krízapokríze Spoliehaťsanaštátjekontraproduktívne Program nedávnej Trend konferencie HORECA manažment 2011 sa sústredil na skúsenosti manažérov z predchádzajúcich rokov a inšpiroval k novým nápadom na zlepšenie súčasnej situácie. Účastníci diskutovali o nových pravidlách nastavených súčasnou vládou a ich dopade na podnikateľské subjekty. Spoločne zhodno- tili potenciál Slovenska ako dovolenkovej destinácie a predstavili aktuálne trendy v oblasti propagácie a marketingu hotelových za- riadení. Súčasťou celodenného programu sa stalo i slávnostné oce- nenie najlepších reštaurácií, hotelov a penziónov za rok 2011.
  15. 15. ProgressLetter 3/2011 15 trendy & stratégie Noví hráči v boji o zákazníka Kvalita poskytovaných služieb zo- hráva dôležitú a veľmi významnú úlohu v snahe prilákať a udržať si zákazníka. Kríza v mnohom uštedrila podnikom ranu pod pás. Zákazníci vplyvom šetrenia prestali využívať niektoré služby a okruh potenciál- nych spotrebiteľov sa zúžil. V boji o čoraz menší počet klientov tak zostalo naraz priveľa konkurentov. V neľahkom prostredí dokázali zvíťa- ziť len tí najlepší. Progresívni a zanie- tení podnikatelia, ktorí si našli svoju cestu a zlepšili kvalitu ich služieb, do- kázali udržať pevné miesto na trhu. Tých, ktorým sa to darí najlepšie už tradične hodnotí spoločnosť Trend prestížnym ocenením v súťaži TREND TOP hotely a reštaurácie. Vkategóriireštauráciesanajlepšieohod- notenými pre tento rok stali: Fou Zoo, Bratislava (3. miesto), Ufo – watch. taste.groove, Bratislava (2. miesto) a Camouflage restaurant (1. miesto). V kategórii ubytovacie zariadenia – penzióny sa umiestnili: Penzión Rak, pri Oravici (3. miesto), Penzión Chateau – Mignon, Dubnica nad Váhom (2. miesto) a Penzión Baske, Trenčianske Teplice (1. miesto). V kategórii hotely pribudli do prvej desiatky najlepšie ohodnotených štyri nové. Na 3.mieste sa umiestnil Sheraton hotel&resorts, Bratislava, na 2. mieste Kempinski Hotel River Park, Bratislava a na 1. mieste Grand Hotel Kempinski, Vysoké Tatry. Biznis cez internet boduje Jednou z príležitostí ako zvýšiť náv- števnosť hotela je jednoducho dať o sebe vedieť. Internet a sociálne siete sa stali pevnou súčasťou nášho života. Pre hotelový biznis a cestovný ruch znamenajú nezameniteľnú príležitosť propagovať svoje služby, aktivity a jedinečnosť. Percentuálny podiel on-line rezervácií neustále narastá. Distribučné kanály sa pre- súvajú čoraz vo väčšej miere na in- ternet. V roku 2011 sa odhaduje podiel obchodu zrealizovaného on-line na 60 %. Významným a dô- ležitým faktorom v tomto smere je tzv. Booking engine. Tento systém umožňuje jednoduché implemen- tovanie do www stránky hotela, za- bezpečuje platobný systém, ďalej jednoduché a účinné rezervovanie ubytovania. Význam využitia také- hoto nástroja vyplýva i zo samotnej zmeny využívania služieb na inter- nete. Rezervácie sa z veľkých portá- lov presúvajú priamo ku zdroju - ho- telu. Ďalšími výhodami využívania takéhoto systému sú predovšetkým možnosť jednoduchého a účinného rezervovania priamo na stránke ho- tela, možnosť zvýrazniť svoje služby a výnimočnosť, silná obchodná po- zícia a väčšia kontrola nad značkou hotela. Google číta aj www stránky hotelov V súvislosti so zlepšením obchodnej a marketingovej pozície veľmi úzko súvisí tzv. optimalizácia interneto- vých stránok. Byť viditeľný znamená byť prvý na zozname vyhľadávaní. Túto pozíciu si môžeme buď zakú- piť, alebo dosiahnuť starostlivou a cielenou optimalizáciou. Pravidelne aktualizovaný, kvalitný a relevantný obsah, kľúčové slová, odkazy a pre- pojenia s príbuznými stránkami, to všetko sú významné faktory smerom k lepšej pozícii vo vyhľadávačoch. Zákazníci sa už dávno presunuli do on-line komunít na sociálnych sie- ťach. Stali sa prirodzenou súčasťou ich života. Rovnako dôležité je usku- točniť takýto krok aj v živote hotela. Ako zdôrazňovala Oľga Ďuráková zo spoločnosti Solvere, s.r.o. jediná možnosť je zmena. Zmena doteraj- šieho spôsobu komunikovania. Peter Krajčovič redaktor ProgressLetter krajcovic@veldan.sk Foto: archív Trend
  16. 16. ProgressLetter 3/201116 trendy & stratégie Efektivitarozvojaľudskýchzdrojov Bez prepojenia učenia a práce to nejde Pýtajte sa a plánujte Už pri analýze potrieb a jasnom definovaní cieľov firma dokáže ur- čiť, na čo sa vo vzdelávaní zamerať. Precízne pripravený plán je vstupnou bránou do efektívneho vzdelávania. Je potrebné si otvorene odpovedať na otázky: prečo, čo, koho, kedy a za koľko vzdelávať? Aké sú aktuálne ciele vašej firmy? Sú s nimi ciele roz- voja ľudských zdrojov a vzdelávania v súlade? Aké zlepšenie je nutné uro- biť? Aké sú požiadavky zákazníka? Získate tak cenné informácie o tom, čo vlastne od vzdelávania očakávate. Najčastejšími dôvodmi vzdelávania sú: nové projekty, ciele a priority spoločnosti, legislatívne požiadavky a školenia, rozdiely medzi požiadav- kami a realitou a dlhodobé rozvojové plány. Od slov k činom Ďalším dôležitým faktorom, ktorý vplýva na efektivitu rozvoja je sa- motná realizácia. Zuzana Križanová, HR manager spoločnosti TRW Steering Systems Slovakia, zhrnula v bodoch niekoľko podporných ná- strojov efektívnej realizácie využíva- ných v ich spoločnosti: • pravidelne hodnotíme dodávateľov, • pri výbere nových si stanovujeme efektívne kritériá (nevíťazí cena, ale vždy pomer kvality, ceny a že- laného výsledku), Ako každá firma prechádza istým stupňom rozvoja, tak by v súlade s ním mal prebiehať aj rozvoj ľudských zdrojov. Táto jednoduchá rovnica znamená pre spoločnosť ale i zamestnanca výrazný posun vpred. Ako to však vyzerá v praxi? Čo všetko je potrebné urobiť preto, aby vzdelávacie aktivity boli čo najefektívnejšie? Je vôbec možné zmerať účinnosť rozvoja ľudského kapitálu? Personálny progress Zuzana Križanová
  17. 17. ProgressLetter 3/2011 17 trendy & stratégie HR Development Academy 2011 14. 4. 2011 Manažérske vzdelávanie – kompetenčné modely 19. 5. 2011 Konferencia Rozvoj ľudských zdrojov 9. 6. 2011 Nové formy vzdelávania 15. 9. 2011 Manažment zmeny 13.-14. 10. 2011 Riadenie výkonnosti 10. 11. 2011 Znalostný manažment 8. 12. 2011 Plánovanie nástupníctva a rozvoj talentov ProgressLetter je mediálnym partnerom HR Development Academy 2011. Čitatelia ProgressLetter, ktorí sa prihlásia prostredníctvom našej web stránky www.eprogress.sk, získajú 10% zľavu z účastníckeho poplatku na všetky podujatia. • disciplína pri realizácii (nielen účastníkov, ale najmä ich nad- riadených), • jasná definícia očakávaného výs- tupu, • princíp priorít. Priestor pre vzdelaných zamestnancov Realizáciou však celý proces ne- končí. Vzdelanie je len pomocnou „barličkou“, ktorú zamestnanec musí začať používať v praxi, aby sa ďalej rozvinul jeho potenciál. Ak firma ne- vytvorí priestor na aplikáciu nových poznatkov, potom školenie nespl- nilo efekt a bolo len plytvaním času a investícií. Spôsobov, ako sa dá prepojiť teória s praxou je niekoľko, stačí len zapojiť kreativitu a logické myslenie. Zuzana Križanová uvie- dla niekoľko tipov, ako to robí ich spoločnosť: • miniprojekty zamerané na použi- tie „naučeného“ v praxi, • testy („poznáš svoju firmu?“), • prieskum informovanosti a spokoj- nosti, • konkrétne zadania od nadria- dených, • prepojenie na ciele a individuálne hodnotenie a iné. Efekt vzdelávania v číslach? Synergia procesov plánovania, re- alizácie a hodnotenia môže firme priniesť lepšie výsledky a vzdelá- vacie aktivity tak získajú nový roz- mer. Stanú sa naozaj efektívnymi. Ich úspešnosť je možné aj zmerať. Meranie má svoj veľký význam, pre- tože keď nemeriame, firmu nevieme riadiť. Vladimír Ušák, lektor, školiteľ a kouč firmy Excellent Training, upo- zorňuje na významné dôvody, prečo je nutné učiť sa merať: „Keď nevieme vyčísliť, čo vieme, tak v skutočnosti o tom mnoho nevieme. Koľko je mnoho? Koľko je málo? Čo je často? Čo je zriedka? Keď o tom nevieme mnoho, nemôžeme proces kontrolovať. Keď to nemôžeme kontrolovať, nemô- žeme urobiť zmenu alebo nápravné opatrenie.“ Pre celkové meranie efektivity vzde- lávania je dôležité meranie vstupu a meranie výstupu. Prehľad o tom, aká je návratnosť vašich investícií do vzdelávacích a rozvojových ak- tivít vám poskytne vzorec: (Výnos/ Investície) x 100. Pozitívny výsledok znamená, že pe- niaze vložené do procesu neboli zby- točné, ale práve naopak, vyplatilo sa vám to. Procesne orientované vzdelávanie - učíme sa a zároveň pracujeme Trendom v personálnom a odbor- nom rozvoji je v súčasnosti procesne orientované vzdelávanie. Jeho ťa- žisko spočíva v prepojení učenia a práce. Aplikovať ho možno vo výrobnej i nevýrobnej sfére, v služ- bách alebo iných typoch organizá- cií. Jeho hlavné výhody je možné pozorovať v zlepšení produktivity, kvalite a organizácii práce, v rých- lej návratnosti investícií do vzde- lávania, v motivácii k vzdelávaniu, premene vedomostí na zručnosti. Vladimír Ušák dáva do popredia nutnosť trénovať flexibilitu a kre- ativitu i motiváciu zamestnancov k prispôsobivosti a ochote učiť sa. Podľa neho zdravý sedliacky rozum stačí na to, aby došlo k zlepšeniu procesov, odstráneniu problémov, uľahčeniu vlastnej práce, navrhova- niu jednoduchých a účelných vecí. Schopnosť rozpoznať pridanú hod- notu a plytvania je vašou príležitos- ťou na zlepšovanie. Efektivita rozvoja ľudských zdrojov sa vďaka svojej opodstatnenosti ne- ustále prediera do popredia. Svoje miesto si našla aj v HR Development Academy 2011, v sérii odborných workshopov pre profesionálov a priaznivcov rozvoja ľudských zdro- jov, organizovaných spoločnosťou Excellent Training a s mediálnou podporou ProgressLetter. Jana Balážová redaktorka ProgressLetter balazova@veldan.sk Vladimír Ušák
  18. 18. ProgressLetter 3/201118 trendy & stratégie Čo hovoria prieskumy? Na základe prieskumu „Stav vzdelá- vacích aktivít vo firmách“, ktorý reali- zovala spoločnosť TOP VISION v ČR v októbri minulého roka, máme k dispozícii výstupy aj z oblasti efekti- vity vzdelávania. Keďže sa prieskumu zúčastnilo 24 firiem, vrátane bánk a poisťovní, pričom 62 % z nich malo viac ako 600 zamestnancov, môžeme považo- vať tieto informácie za relevantné aj vzhľadom na porovnateľnosť úrovne vzdelania a kultúry v ČR a SR. Vzdelávanie v oblastiach e-learning, soft skills, manažérske vzdelávanie, odborné konferencie a jazykové vzdelávanie tvorí 34% podiel a patrí k tým aktivitám, do financovania kto- rých sú firmy zainteresované. Podľa spomínanej štúdie, majú tieto roz- vojové aktivity len nízky, prípadne stredný stupeň efektu. Vzdelávanie, ktorým sa dá dosiah- nuť najväčší reálny rozvojový efekt, pričom firmy na ne nevynakladajú priame finančné náklady, sú kou- čing, mentoring, rotácie, stáže, on the job training, on the project tra- ining, force tasks. V úspešných spo- ločnostiach predstavujú až 66 % po- diel vzdelávacích aktivít. Kedy zlyháva tréning? Podľa odborníkov je ideálny a naje- fektívnejší pomer medzi prípravou na tréning, samotným tréningom a reálnym využitím získaných po- znatkov a zručností v praxi: 20/10/70. Prieskum ukázal, že vo firemnej praxi je najčastejší pomer iný: 10/85/5! Pri tom je to práve spätná väzba, využitie v praxi či rozvoj pri práci, kedy dochádza k celoplošnému, funkčnému posunu, ku kvalitatív- nej výslednej pracovnej zmene. Ak teda podceníme práve tento krok natoľko, že mu venujeme iba 5 %, tak sa nám hodnoty na osi úspeš- nosti a efektivity tréningu posúvajú na najnižší stupeň. Teda implemen- tácia do praxe a posun v samotnom rozvoji pracovníka je bezvýznamný a vynaložené finančné prostriedky neprinášajú žiadny efekt ani pridanú hodnotu. Presvedčtemanažmentoefektivitevzdelávania Základom je reálny prínos tréningu pre prax Miera efektivity vzdelávacích a rozvojových aktivít patrí v súčas- nosti k aktuálnym témam vo firemnom slovníku top manažmentu spoločností. Súvisí s otázkou investícií do vzdelávania pracovníkov, ale aj s dosiahnutím zmeny v správaní, v zručnostiach, vedomos- tiach pracovníkov a ich efektívnom uplatnení v praxi.
  19. 19. ProgressLetter 3/2011 19 trendy & stratégie Podľa inej odbornej štúdie (USA) zase vychádza, že až v 15 % firiem nové školenia nevyskúšalo v praxi, 70 % síce vyskúšalo, ale neúspešne a len 15 % tvrdí, že poznatky zaviedlo do praxe a dosiahlo „trvalú“ zmenu správania. Slovo „trvalú“ som zámerne dala do úvodzoviek, nakoľko v súčas- nom, rýchlo sa meniacom prostredí, by nemalo byť ambíciou ani zamest- nancov ani firiem dosiahnuť trvalú zmenu správania, ale skôr by malo ísť o maximálnu možnú flexibilitu pri dosahovaní očakávaného správania v širšom kontexte manažmentu zmeny. Takéto nepriaznivé ukazovatele sú spravidla ovplyvnené vonkajšími fak- tormi – podpora prostredia, podpora „zhora“. Zlyhávajú však i vnútorné faktory - motivácia, schopnosť učiť sa, aplikovať do praxe, odovzdať ďalej. A kedy je vzdelávanie úspešné? Maximálny vplyv na takýto výstup má nastavenie efektivity vzdeláva- cích aktivít v už spomínanom po- mere: príprava 20 %, rozvoj/učenie 10 %, aplikácia (Doing)70 %. Aplikácia je kľúčovým atribútom, ktorý závisí v prvom rade od zainte- resovanosti a zodpovednosti samot- ného pracovníka a súčasne od výraz- nej podpory manažéra, prostredia, nástrojov, motivácie a odmeňova- cieho systému. Efektívnosť vzdelávania a efektív- nosť firmy sú vo vzájomnom vzťahu. Úlohou HR manažéra je správnym nastavením vzdelávacích procesov v spoločnosti presvedčiť jej manaž- ment o tejto súvzťažnosti. Darina Vrbová Tatra banka, a.s. Čo považujeme za efektivitu vzdelávacích aktivít? Vždy nám ide predovšetkým o zvyšovanie pracovnej výkonnosti každého zamestnanca a jednotlivých tímov. Ale v konečnom dôsledku nám vždy ide o efektivitu celej firmy, ako jedného z hlavných ukazovateľov úspešnosti spoločnosti. Mariana Dolinská, HR manažérka VARA Group Darina Vrbová vyštudovala Filozo- fickú fakultu Univerzity Komenského v Bratislave, absolvovala ročné štú- dium Moderné bankovníctvo na Inštitúte bankového vzdelávania pri NBS a následne vyštudovala postgraduálne štúdium Andragogika na UK v Bratislave. Od roku 1996 pôsobí v Tatra banke a.s. Do ok- tóbra 2010 zastávala funkciu vedú- cej oddelenia vzdelávania a rozvoja, v tomto období sa podieľala na implementácii HR systémov. Okrem tradičných foriem vzdelávania inici- ovala využívanie e-learningu a blen- ded learningu. V súčasnosti pôsobí v pozícii HR špecialistu na oddelení vzdelávania a rozvoja. Kto je Darina Vrbová V týchto dňoch vychádza avi- zovaný katalóg Education 2011. Nový produkt známeho vzdelá- vacieho portálu Education.sk má ambíciu zaplniť dieru na sloven- skom trhu v oblasti katalogizova- ných informácií o najvýznamnej- ších konferenčných podujatiach, konferenčných priestoroch, vzde- lávacích a poradenských spo- ločnostiach a školách. Je určený manažérom spoločností, perso- nalistom a všetkým záujemcom o vzdelávanie a ďalší profesijný rast. Mediálnym partnerom projektu je ProgressLetter.
  20. 20. ProgressLetter 3/201120 inšpirácie & seriály Keď v roku 1989 britský úrad pre verejné obstarávanie OGC vydal manuál pre riadenie projektov s pa- tetickým názvom PRINCE (Projects IN Controlled Environment) netušil, že spúšťa fakticky nové priemyselné odvetvie a že po dvoch desaťročiach bude vo svete pôsobiť viac ako šty- risto tisíc certifikovanými profesio- nálov, ktorí tento manuál používajú denne pri svojej práci. Skutočnosť, že aj u nás sa dostávajú tzv. „Best Practices“ stále viac do po- vedomia potvrdil v septembri 2010 vznik profesijného združenia BPUG - Best Practice User Group Slovakia. O ďalšie informácie sa s nami podelil Peter Balco, prezident združenia. Čo znamená pojem „Best Prac- tice“ a ako by sa malo správne preložiť do slovenčiny? Tento pojem sa len ťažko prekladá do slovenčiny – v našich kruhoch ho používame v anglickom origináli a neskloňujeme ho. Ale v oficiálnej komunikácii používame ekvivalent „najlepšia prax“. V ostatných rokoch sa presadzuje označenie „good- practice“ vo význame „správna prax“ a mne osobne sa zdá vhodnejší lebo reálne neexistuje metrika, ktorá by definovala v oblasti riadenia tú naj- lepšiu prax. Ale správnych postupov a metód je určite viacero. A čo si teda pod pojmom „Best Practice“ má čitateľ predstaviť z hľadiska formy a obsahu? Best Practice je v podstate popis procesu, manuál, metodika alebo príručka, ktorá definuje odskúšané a overené postupy a odporúčania pre nejakú špecifickú oblasť riadenia podnikových procesov. Takže napr. Best Practice pre oblasť riadenia IT služieb v organizácii s názvom ITIL (IT Infrastructure Library) je súbor piatich publikácií zameraných na túto oblasť. Keď si ale uvedomíme, že týchto päť publikácií vznikalo takmer päť rokov pod patronátom cca dve- sto osôb z celej zemegule, uvedo- míme si, že sa nejedná len o nejakú vedeckú, resp. odbornú literatúru ale o rámec, ktorý ma charakter návodu, konvencie, metodiky aj odporúčania. A nebojím sa povedať, že aj charakter štandardu – prax potvrdila, že reno- mované „Best Practices“ už podniky rešpektujú a v mnohých prípadoch aj verejne deklarujú zhodu svojich pod- nikových procesov s týmito publiká- ciami. Aj na Slovensku. Existuje nejaký rozdiel medzi pojmami „Best Practice“ a poj- mom „metodika“ či „konven- cia“? A aký je vzťah „Best Practi- ces“ k medzinárodným odbor- ným normám (štandardom)? Ako som už spomenul, „Best Practices“ môžeme vnímať ako štan- dardy de facto – plne spĺňajú tieto atribúty. Na to, aby sa nejaký „Best Practice“ stal štandardom, je po- trebné splniť formálne a administra- tívne podmienky, ktoré sú špecifické pre národné, resp. medzinárodné štandardy. „Best Practice“ môže byť rovnako dobre konvenciou aj me- todikou. Ale v zásade platí, že je to odporúčanie, ktoré garantujú autori, resp. organizácie, ktoré ho vydávajú. V prípade britských „Best Practices“ vydávaných pod garanciou OGC (Office for Governance Commerce – britská obdoba nášho Úradu pre verejné obstarávanie) reprezentujú vskutku rozsiahle autorské kolektívy, svetové firmy a organizácie, takže len ťažko môže ktokoľvek tvrdiť, že je to nejaký experiment alebo teória. Je možné dnes nejako kvali- fikovane ohodnotiť súčasný stav znalostí a používania „Best Practices“ na Slovensku? V mnohých prípadoch sa od- borná verejnosť rozhorčuje nad vysokým stupňom formál- nosti, resp. určitej povrchnosti pri zavádzaní „Best Practices“ v podnikových procesoch – máte skúsenosti aj nejaké od- porúčanie v tejto oblasti? Všetky renomované svetové „Best Practices“ prenikajú aj k nám – to- muto trendu sa nedá zabrániť a na- opak tento fakt je potrebné podporo- vať. Pre niektoré oblasti už máme na Slovensku skúsenosti s viacerými prak- tikami – napríklad PRINCE2 a PMBoK pre projektové riadenie. V niektorých oblastiach sa iné praktiky udomácnili nenápadným spôsobom už dávnejšie – napríklad ITIL alebo COBIT. Niektoré Peter Balco Prezident BPUG - Best Practice User Group Slovakia Manažérsky reflex Útočia na nás zo všetkých strán – pre niekoho marketingové bub- liny, pre iného užitočné a efektívne nástroje na podporu riadenia organizácií a podnikov. Pod všeobecne používaný termín „Best Practice“ sa u od roku 1969 postupne dostali akronymy, ktoré sa stali úplne štandardnou súčasťou nielen odborného jazyka exper- tov, ale aj našej slovenčiny. Slovensko vstupuje do európskej ligy „Best – Practice“.
  21. 21. ProgressLetter 3/2011 21 inšpirácie & seriály praktiky si už dokonca vyžaduje slo- venský priemysel – napríklad dnes veľmi módny Agile Development alebo MSP. Slovensko určite nestojí bokom, skôr naopak. Rozvoj a pod- pora implementácie „Best Practices“ predbehla okolité krajiny a ja osobne verím, že naša pozícia neformálneho regionálneho lídra sa postupom času potvrdí. Nebojím sa vyhlásiť, že za posledných päť rokov sa Slovenská re- publika prebojovala do Európskej ligy v oblasti „BestPractices“ a že tam mieni aj natrvalo pôsobiť. Čo sa týka nesprávnej implementá- cie „Best Practices“ v podnikoch – ne- existujú zlé vodičské preukazy ani zlé dopravné predpisy, existujú len zlí vodiči. Žiadny manuál, žiadna kon- vencia, žiadna metodika nenúti ani nemôže nútiť žiadny podnik aby bol zle, resp. nesprávne riadený. Ak sa v slovenskej priemyselnej praxi vyskytli prípady zlej alebo príliš formálnej implementácie, určite nie je na vine osemdesiatka jeho autorov zo sveto- vých koncernov, univerzít a asociácií. Vaše združenie BPUG Sloven- sko oficiálne vzniklo na jeseň roku 2010 – je to teda mladý ešte spolok. Aké máte ambície a vízie do budúcna? Sme druhou asociáciou BPUG na svete, hneď po Britoch. Na druhej strane už existujú skupiny použí- vateľov (user groups) vo viacerých krajinách sveta – napr. Nemecko, Holandsko, Dánsko a pod. V sú- časnosti je veľmi módne budovať virtuálne skupiny používateľov či už prostredníctvom profesionál- nej sociálnej siete LinkedIN alebo Facebooku. Našim cieľom je vy- tvoriť priestor pre profesionálov najmä z radov projektového manaž- mentu na vzájomnú komunikáciu, osobný rozvoj a výmenu skúseností. Najmä networking považujeme za veľmi dôležitú vec a celkom sa nám v tejto oblasti darí. Je pre nás veľ- kou cťou, že sme boli našimi brit- skými partnermi požiadaní zorgani- zovať najväčšie odborné podujatie na podporu „Best Practices“ vo svete – 4. Medzinárodný BPUG kongres, ktorý sa uskutoční v apríli 2011 na Slovensku. Sme nesmierne hrdí, že našu krajinu navštívia osoby ako Andy Murray, Rod Sowden alebo Sue Vowlerová a že tu budú pre- zentovať svoje najnovšie skúsenosti a informácie. Slovenskej verejnosti zrejme tieto mená ešte nemusia byť známe. Môžeme ich čitateľom priblížiť? Andy Murray je nesporne najväčšou celebritou – je vedúcim autorom ma- nuálu PRINCE2, ktorý sa stal jedným z najrozšírenejších svetových meto- dík pre projektové riadenie. Je neu- veriteľné, že podľa tejto metodiky už bolo na celom svete certifikovaných viac ako štyristo tisíc osôb a ich počet stále narastá. Rod Sowden je rovnako veľmi skú- sený odborník a rešpektovaná auto- rita v oblasti „Best Practices“ vo svete – osobne bol vedúcim autorom ma- nuálu MSP (Managing Successful Programmes), ktorý existuje síce len niekoľko rokov, ale významne preniká do priemyslu. Len pre doplnenie uvá- dzam, že keď budete sledovať olym- pijské hry 2012 v Londýne, tak celý komplex aj príprava podujatia boli riadené podľa tohto manuálu MSP. Sue Vowlerová je spoluautorkou takmer všetkých „Best Practices“ vo Veľkej Británii – v prípade ostatného britského manuálu P3O (Project, Programme and Portfolio Office) stála na čele autorského kolektívu. Takže Slovensko v apríli nav- štívi elita v oblasti projekto- vého riadenia? Úplne bez obáv to tak môžeme označiť. Disponuje Slovensko už dostat- kom vlastných skúseností s im- plementáciou „Best Practices“ v našich tuzemských podnikoch? Slováci sú zapojení do všetkých me- dzinárodných projektov a asociácií. Pôsobia tam cez naše lokálne firmy alebo ako reprezentanti nadnárod- ných spoločností, alebo pracujú v za- hraničí. Okrem toho sa firmy pôso- biace na Slovensku intenzívne ve- nujú zvyšovaniu kvality a efektivity vlastnej práce. Sme súčasťou globál- neho sveta a to prináša aj tento efekt. Ako vidíte budúcnosť „Best Practices“ vo svete? Odpoveď je veľmi jednoduchá – načo vymýšľať vymyslené. Mnohé podniky a korporácie boli v ostatných rokoch nútené prejsť veľký kus cesty a riešiť mnohé manažérske prob- lémy. Nie je žiadny dôvod domnie- vať sa, že iné podniky (napr. naše slovenské) budú manažovať svoje procesy iným spôsobom, resp. ob- javia radikálne novšie a samozrejme „lepšie“ prístupy. Priemysel nás do- nútil myslieť nielen globálne ale aj efektívne. Čo je dobré pre manažé- rov vo Fínsku alebo Británii môže byť rovnako užitočné aj pre manažérov na Slovensku či v Čechách. Správna implementácia správnych postupov a praktík v podnikoch už nie je dobrý nápad, ale reálna potreba a nebojím sa povedať, že aj nutnosť a konku- renčná výhoda. A ako vnímate pozíciu Sloven- ska v tejto vízii? Majú vôbec malé štáty možnosť povedať zásadné slovo pri tvorbe a im- plementácii „Best Practices“? Určite majú. A keď by som parafrázo- val slová našich hokejistov – sledujte nás a presvedčíte sa sami. Za rozhovor poďakoval Pavel Vitek Absolvent Fakulty elektrotechniky Technickej Univerzity TU v Košiciach, postgraduálne štúdium absolvoval v Montpellier, vo Francúzsku. Žije v Svätom Jure a profesionálne pôsobí v Bratislave. V minulosti pracoval pre spoločnosť Orange – v súčasnosti pôsobí v HP Slovensko. Prezidentom BPUG Slovensko je od jeho vzniku v roku 2010 – okrem toho je vicepre- zidentom itSMF Slovensko a repre- zentuje SR ako expert pre štandardy IT Governance v medzinárodnej orga- nizácii pre štandardizáciu ISO. Viac in- formácii na www.bpug.sk. Kto je Dr. Peter Balco
  22. 22. ProgressLetter 3/201122 trendy & stratégie Okolo sociálnych médií sa posledné tri roky víri prach, ktorý však môže byť iba búrkou v pohári vody. Obdiv k „hrdinom svojej doby“ sa čoskoro môže preniesť k inej novinke a sociálne siete sa stanú ďalším priečinkom v archíve informačného veku. No sociálny kon- text máme tu a teraz, a je potrebné jeho potenciál využiť, kým funguje. O tri roky to môže byť úplne inak. Inšpirácia Sociálne siete a orientácia na faktor sociálnej stránky života spotrebite- ľov už priniesli podnikateľom jednu skutočnú inšpiráciu: začínajú sa na zákazníkov pozerať nie ako na čísla, ale na ľudí s ich citmi pre interakciu v skupine. Výskum spoločnosti eMar- keter prevedený na vzorke americ- kých MSP potvrdzuje, že viac ako polovica podnikateľov považuje svoju aktivitu na sociálnych sieťach ako Facebook alebo Twitter ako „dô- ležitú“. Iná štúdia na malej vzorke 500 amerických MSP tvrdí, že 22 % respondentov dosiahlo z využitia so- ciálnych médií určitý zisk, zatiaľ čo 53 % získalo akurát toľko, aby sa pokryli náklady na túto sociálnu ko- munikáciu. Až 19 % z nich na využití sociálnych médií tratilo. Naše podmienky však sú odlišné, podľa výskumu spoločnosti Unica v Európe iba 34 % marketérov začalo v nejakej forme využívať sociálne siete, kým v USA je to až 58 %. A verím, že u slovenských MSP to bude rádovo menej, najmä kvôli personálnej pod- výžive a nezvládnutiu technológií. Pritom úžasným prínosom sociálnych sietí a celkovo sociálnej interakcie je jednoduchosť a intuitívnosť práce v týchto sieťach, ktoré spolu s takmer nulovými nákladmi (okrem času a občasných výhier do rôznych súťaží atď.) podsúvajú sociálne siete ako vhodný marketingový nástroj práve v dobách recesie. Vaše deti na sieti ur- čite sú, pýtajte sa ich, čo funguje, ako to spraviť, nechajte ich pomôcť vám s prípravou profilu a prípadne i so stratégiou komunikácie, samozrejme s vedomím, že zrejme nebudete pra- covať s demografickou skupinou, do ktorej patria aj vaši potomkovia. Parameter úspechu Synonymom sociálnych sietí je Facebook, u ktorého majorita všet- Malý podnikateľ na sieti Potrebujú malé a stredné podniky sociálne siete? Efektivita sociálnych sietí a médií je otázkou, ktorá straší nejed- ného marketingového pracovníka malých a stredných podnikov (MSP). Prevláda názor, že facebooková kampaň je vhodná pre veľké a silné značky, nie pre lokálnu firmu. Čo môžu sociálne siete v skutočnosti priniesť segmentu MSP?
  23. 23. ProgressLetter 3/2011 23 trendy & stratégie kých marketingových kampaní sme- ruje k jednému cieľu: získať čo naj- viac fanúšikov určitej stránky s pro- filom propagovanej firmy. Lenže ďalej už tento potenciál veľmi nevy- užívajú, okrem pravidelného posie- lania komerčne ladených správ a ob- časnej publikácie zábavného videa. Niekoľko firiem však ide príkladom – kľúčovým momentom je začať konverzáciu, pretože tisíce fanúšikov vám k ničomu nepomôžu, pokiaľ s nimi nebudete aktívne komuniko- vať. Hlavné je vybrať si správnu sieť, čo sa môže zdať jednoduché na prvý pohľad, ale strategické rozhodnutie vyžaduje skutočné vypytovanie sa svojich zákazníkov, kde trávia svoj „sociálny“ čas on-line. Je to Twitter, Foursquare, Facebook, LinkedIn, Badoo, Bebo, Flickr, hi5, MySpace či Xing? A to sme vymenovali iba skutočný zlomok najznámejších sietí v našich končinách. Ako na to Jednoduchým vytvorením profilu nemôžete očakávať okamžitú náv- števnosť a obľubu. Musíte si pomôcť a spropagovať svoj profil, najprv zís- kať komunitu a potom s ňou pra- covať. Po strategickej voľbe jednej či dvoch sociálnych sietí, ktorým sa budete denne venovať (skúsenosti hovoria, že viac človek dlhodobo ne- zvládne obhospodarovať), začnite s propagáciou. Keďže v MSP nie je marketingových peňazí nazvyš, za- čnite u existujúcich zákazníkov, ale nijak razantne. Pridajte zmienku o vašom profile či link na profil do vašich firemných e-mailových podpi- sov, newslettrov, firemného časopisu. Na vytvorenie fanúšikovskej základne môžete využiť vašich zamestnan- cov, ale tu je potrebné postupovať veľmi opatrne, pretože akékoľvek ko- mentáre vašich zamestnancov budú uvedené aj na vašej „stene“ (teda pokiaľ budete primárne pracovať na Facebooku). V malých firmách sa sociálnej in- terakcii venuje predovšetkým maji- teľ, ktorému na tom záleží a dáva si pozor na tón aj štruktúru vyhlásení. Pri delegovaní tejto práce na niekto- rého zo zamestnancov je potrebné aspoň raz týždenne spoločne analy- zovať prebiehajúce debaty a aktivitu, ktorá sa na stránke udiala, a rovnako aj plánovať ďalšie aktivity do blízkej budúcnosti. Výhodou sociálnych sietí je ich neskutočná rýchlosť a in- teraktivita, ktorá vám umožní reago- vať na aktuálne udalosti. To isté tro- chu uľahčuje sociálny život na sieti – keďže sa tieto siete veľmi rýchlo menia, máte veľa príležitostí experi- mentovať a skúšať nové veci. Best practices hovoria o tom, že pe- riodicita pridávania príspevkov by mala byť každý druhý deň, pretože vaši fanúšikovia nežijú na sieti kvôli vašej firme, ale kvôli svojim skutoč- ným a živým priateľom. Pokiaľ by ste to s novinkami na vašom profile pre- háňali, tak by ste im zaplňovali ich „stenu“ s príspevkami a veľmi rýchlo by rady vašich fanúšikov opustili. Striedmosť a zároveň pravidelnosť tu hrajú prím. Pravidelnosť je alfou a omegou aj pre blogovanie. Nemusíte písať každý deň, stačí raz týždenne, ale pravi- delne. O novom príspevku na svojom blogu môžete fanúšikov informovať aj na sociálnej sieti, čím zabijete dve muchy jednou ranou. Výhodou blo- govania je formovanie statusu autora ako odborníka a človeka s názorom. Avšak okrem kvality je pravidelnosť tým, čo privádza čitateľov na stránky. Pokiaľ prídu na stránku vtedy, keď sú zvyknutí na nový príspevok, a ten tam nebude, budú sklamaní. Keď sa im to stane niekoľkokrát, tak už viac nemusia prísť. Že nemáte čas na na- písanie blogového príspevku? Stačí zaujímavá webová linka s niekoľkými riadkami vášho komentáru a máte vyhrané. Na čo si dať pozor Podnikateľovi malého formátu môžu uškodiť tie isté veci, ako me- dzinárodnej značke s multimilió- novým rozpočtom. Pokiaľ na sieti poviete niečo hlúpe, urážlivé alebo gramaticky nesprávne, vaše re- nomé dostáva silnú ranu pod pás. Keďže sa vždy nájde provokatér, je tu potrebné vyvarovať sa akýchkoľ- vek debát na háklivé témy, najmä národnostného či náboženského typu = charakteru. Nevyhnutné je za- viesť určitú mieru moderovania dis- kusie a svojich sociálnych profiloch explicitne textovo uviesť, že budete bez milosti mazať všetky odkazy, ktoré by potláčali slobody alebo pro- pagovali veci, ktoré sú všeobecne považované za spoločensky neak- ceptovateľné. Ak sa však prihodí, že niektorý príspevok musíte zmazať, je dobré ho nahradiť textom vysvetľu- júcim dôvod zmazania. Sociálne siete sú geniálnym nástro- jom interakcie s vašimi zákazníkmi, či v oblasti diskusie na témy vášho odvetvia, nekomerčnej informácie o novinkách vo vašej firme či aktivi- tách, poskytovania rád a napríklad aj technickej podpory cez mechaniku sociálnej siete. Časom si takto možno vytvoríte vlastný archív najčastejších otázok a odpovedí vašich zákazní- kov, ktorý sa dá ďalej využívať pre identifikáciu problémových oblastí vašich produktov či jeho prepracova- nie ako prílohy manuálu. Možnosti sú veľké, takže stačí experimentovať. S mierou. Tomáš Jaroš zástupca šéfredaktora jaros@veldan.sk
  24. 24. ProgressLetter 3/201124 inšpirácie & seriály Po úspešnej vlaňajšej premiére ma- lého trojdverového kompaktu DS3 prichádza na scénu väčšie auto, re- prezentant nižšej strednej triedy, model DS4. Svetovú premiéru mal na Medzinárodnom autosalóne v Že- neve začiatkom marca, predávať sa začne v druhom štvrťroku tohto roka. Doposiaľ nevídané Citroën DS4 dostal veľmi silné tromfy čo sa týka štýlu, architektúry karosé- rie a precízneho dielenského spraco- vania. Je to vozidlo s ambíciou a so schopnosťami odpovedať na čoraz náročnejšie požiadavky obvyklých i dynamicky jazdiacich vodičov. Inak povedané, prináša luxus prémiovej Ďalší silný hráč Model CT 200h je štvrté plne hyb- ridné vozidlo značky Lexus na eu- rópskom trhu a v plánoch na zvy- šovanie predaja tejto značky bude zohrávať významnú úlohu. Nový modelový rad CT bude súperiť priamo v jadre európskeho trhu s exkluzívnymi vozidlami a jeho úlohou bude postarať sa o nárast celkového objemu predaja značky Lexus v roku 2011 o vyše 60 per- cent. Celková úroveň dopytu po modeli CT 200h je v Európe už približne o 40 percent vyššia než predpokladaná, pričom očakáva- nia boli najvýraznejšie prekonané najmä vo Veľkej Británii, Holandsku a Španielsku. Objem objedná- vok od súkromných osôb prevý- šil plánovanú úroveň o viac ako 50 percent a fleetové objednávky v súčasnosti prevyšujú očakávania o vyše 40 percent. Luxusný kompakt CT 200h je prvé päťdverové plne hybridné kompaktné vozidlo značky Lexus a jediné plne hybridné vozi- dlo v segmente exkluzívnych kom- paktných vozidiel. Model, ktorý by mal byť novou bránou k značke ako prvý ponúka jedinečné spojenie kva- lity, sofistikovanosti a vyspelej tech- niky aj skupine mladších zákazníkov. S cenou, ktorá mu umožňuje súpe- riť uprostred daného segmentu, po- núka najnižšie prevádzkové náklady vo svojej triede vďaka jedinečnej kombinácii daňových výhod vyplý- vajúcich z nízkych emisií, vynikajúcej spotreby paliva, nízkych nákladov na servis, údržbu a opravy a vysokej zo- statkovej hodnoty. Doprava a logistika Nádejná novinka Lexus CT 200H Výrobca chce zvýšiť predaj značky o ďalších 60 % Rok 2010 bol pre japonskú značku Lexus pozitívny – jej predaj v Európe vzrástol oproti predošlému roku o 13 percent. Nárast pre- konal očakávania a možno ho pripísať dvom hlavným faktorom – rastúcim predajom na expandujúcich trhoch ako je Rusko a rastu predaja plne hybridných vozidiel. Plne hybridné vozidlá tvoria pri- bližne 60 percent všetkých predaných Lexusov v západnej Európe. Model CT200h je prvým päťdverovým plnohybridným vozidlom značky Lexus. V luxusnej triede opäť dominuje aj Citroën Citroën DS4 prekvapuje vzhľadom a šokuje technikou Citroën sa pred časom rozhodol, že vytvorí v každom zo svojich modelových radov osobných vozidiel jedinečnú líniu DS. Cieľ je prostý. Francúzska automobilka chce ponúknuť svojim klientom takzvanú vlajkovú loď v každej veľkosti.
  25. 25. ProgressLetter 3/2011 25 inšpirácie & seriály triedy do veľkosériovej výroby vozi- diel určených do každodennej pre- mávky, pre bežných ľudí, ochotných priplatiť si za noblesu len o čosi viac. Spája výrazové prvky viacerých auto- mobilových segmentov, nová silueta prináša exkluzivitu v skutočne kom- paktnom rozmere. Kreatívny dizajn Citroën DS4 je s dĺžkou 4,27 m, šírkou 1,81 m a výškou 1,53 m, nesporne kompaktným vozidlom. Popri tom sa snaží prijať vážnu výzvu a to spo- jiť úžitkové a viacúčelové vlastnosti s dynamicky tvarovanou karosériou. Osobné skúsenosti s autom budeme mať až po testovaní v polovici roka, zdá sa však, že DS4 dokáže uspokojiť prepravné požiadavky aj pätice pasa- žierov. Má tri plnohodnotné miesta vzadu, doširoka sa otvárajúce dvere, ktoré splývajú s karosériou, veľký batožinový priestor a viacero odkla- dacích možností. Navyše z modelu vyžaruje jednotný zážitok z luxusu, bez ohľadu na to či sa na auto poze- ráte zvonka alebo znútra. Je to auto, ktoré si iste budú ľudia vyberať aj pre jeho reprezentatívnosť. Najkrajšie auto roka Novinka DS4 dostala nedávno oce- nenie „Najkrajšie auto roka“, hlasovalo zaň viac ako 60 tisíc návštevníkov is- tej odbornej stránky, kliknutia boli zo 62 krajín sveta. Navyše, jeho interiér dostal uznanie aj od medzinárod- nej poroty, ktorá vznikla pri príle- žitosti konania sa ankety. Tvorili ju osobnosti z oblasti dizajnu, športu, kultúry a médií. Dizajnéri odviedli pri vytváraní vzhľadu vozidla DS4 naozaj veľký kus práce, odvážne spája doteraz rozporuplné a proti- chodné prvky. Bočnému pohľadu na vozidlo dominuje chrómový pásik pod zatmavenými bočnými sklami a dotvárajú ho výrazné blatníky, pod ktoré sa zmestia veľké kolesá s priemerom až 19 palcov. Na tomto mohutnom základe stojí strecha s napätými líniami, ktoré podporujú dynamický vzhľad. Interiér na mieru Palubná doska je orientovaná na vo- diča a vystupujú z nej kruhové výdu- chy vzduchu orámované chrómova- nými ozdobnými prvkami. Zaujmú zmäkčené materiály s charakteristic- kou povrchovou úpravou, interiéru dominuje panoramatické čelné sklo, ktoré končí tmavým pásom a tým pá- dom vytvára na palube kontrastné svetelné podmienky. Citroën radí DS4 do exkluzívnej a dynamickej spoločnosti, potvrdzujú to aj hliní- kové pedále, kožený poťah dverí, netradične tvarované sedadlá alebo náladové osvetlenie interiéru. Vízia novej automobilovej dynamiky Jazdné vlastnosti modelového radu Citroën DS4 sú v zhode s pocitom obratnosti a stability, ktorý vyvo- láva pohľad na tvar jeho karosérie. Podvozok pracuje s prednou nápra- vou typu pseudo McPherson, vzadu sa o vedenie kolies stará vlečná náprava. Nie je to najdokonalej- šie riešenie, skôr cenovo výhodné. Charakteristiku podvozka však po- máhali optimálne doladiť špecialisti z oddelenia Citroën Sport. Vozidlo tejto samostatnej exkluzívnej línie dostane už od začiatku predaja dva naftové a tri benzínové motory, všetky spĺňajú podmienky emisnej normy Euro V. Pýchou ponuky je agregát THP 200. Štvorvalec s obje- mom 1,6 l má výkon 147 kW (200 k) a krútiaci moment 275 Nm a to už od 1 700 ot./min., pričom do ovzdu- šia vypustí iba 149 g CO2 na kilome- ter jazdy. Text: Vladimír Dimov Snímky: Archív CASPER media Použitie dvojitého šípu na maske chladiča, podčiarknuté logom línie DS na kapote a svetlovodivé diódy viditeľné vo dne aj v noci, zvýrazňujú exkluzívny charakter. Zadná časť auta je mohutná a svalnatá, spodná časť nárazníka dostala chrómové prvky a zadné svetlá majú horizontálne LEDky v tvare bumerangu.
  26. 26. ProgressLetter 3/201126 nápady nad zlato • Blacklist: zoznam internetových adries podozrivých z distribúcie spamu. Podozrivé e-maily môžu byť nahlasované správcom takýchto zo- znamov, ktorí rozhodujú o oprávne- nosti intervencie – teda že zabránia serverom prijímať e-mail z určitej IP adresy. • Miera odmietnutia (Bounce Rate): pokiaľ cieľový server odmietne e-mail, vráti sa k odosielateľovi s chybovým hlásením a číslom chyby. • Miera prekliku (Click-through rate, CTR): hodnota označuje po- čet ľudí, ktorí v e-maile klikli na jednu alebo viac liniek. Ráta sa ako podiel odoslaných e-mailov a počet klikov v nich (napr. 100 odoslaných e-mailov vygenerovalo 15 kliknutí, čo znamená mieru prekliku 15 %) • Cena za tisíc (Cost per thousand, CPM): väčšina poskytovateľov e-mailových distribučných služieb fakturuje podľa počtu odoslaných e-mailov v určitom období, najčas- tejšie v tisíckach. • Doručiteľnosť (Deliverability): počet e-mailov, ktoré skutočne do- siahli adresátovu poštovú schránku. Ide o pomer odoslaných e-mailov a vrátených (Bounce) e-mailov. • Miera otvorenia (Open rate): po- čet e-mailov, ktoré sú doručené a otvorené (prečítané), pričom nemuseli vygenerovať žiadne kliky. Ak doručíte 100 e-mailov, a 20 % z nich bolo otvorených, ide o mieru otvorenia 20 %. • Spamová pasca (Spamtrap/ho- neypot): nepoužívané e-mailové adresy, ktoré sú na internete pub- likované vo forme neviditeľnej pre ľudí, ale prístupnej pre robotov, ktorí prehľadávajú webstránky a zbierajú e-mailové adresy pre spa- movanie. Ak pošlete e-mail na ta- kúto adresu, servery vám nedovolia doručiť žiaden e-mail. • Whitelist: zoznam preverených odosielateľov podľa ich IP adries. Pokiaľ spoločnosť distribuuje e-ma- ily správnym spôsobom, dostane sa po čase na zoznam spoľahlivých odosielateľov a nebude mať väčšie problémy s doručiteľnosťou. (red.) Myšlienka na záver Nikto se nestal nesmrteľným svojou lenivosťou. Americký štátnik a vynálezca Benjamin Franklin (1706 - 1790) V zime ľad prekvapil Vianočné citylighty musela strážiť ochranka Kampaň výrobcu svetoznámeho vý- robcu vodky neunikla našej pozor- nosti v uliciach Prahy. V najrušnejších uliciach mesta boli umiestnené ľa- dové bloky so zamrazenými fľašami. Keďže išlo o lukratívne a neprehliad- nuteľné miesta, záujem verejnosti sa ihneď dostavil, okoloidúci si tieto bloky so záujmom fotili. Blok ľadu so skutočnými zamraze- nými fľašami alkoholu imitoval re- klamný formát citylight, a keďže išlo o naozaj kurióznu formu propagácie, musela tento blok strážiť ochranka. Oceňujeme nízkonákladovosť ná- padu, skutočné spojenie sloganu „Prirodzene dokonalá“ s produktom a samotným prevedením reklamy. (red.) Čo je čo v e-mail marketingu Terminus technicus sveta e-mailov Každé priemyselné odvetvie má svoj slang. Svet informačných tech- nológií je na neznáme termíny ešte bohatší. Niekedy je pekne ná- ročné vyznať sa čo i len v základných termínoch sveta jednotiek a núl, ktoré chodia do našich e-mailových schránok. Prinášame vám preto slovník základných výrazov:
  27. 27. Medzinárodný BPUG Kongres 2011 6-7. apríl 2011, Bratislava, hotel GATE ONE **** Pozývame Vás na v poradí štvrtý medzinárodný kongres BPUG zameraný na oblasť projektového riadenia a súvisiacich odvetví, ako sú riadenie portfólia, riadenie rizík, programového manažmentu, riadenia projektovej kan- celárie a pod. Záštita nad podujatím BPUG Kongres Záštitu nad podujatím prevzal prvý podpredseda vlády SR a minister dopravy, výstavby a regionálneho rozvoja SR pán Ján Figeľ spoločne s primátorom hlavného mesta SR Bratislavy pánom Milanom Ftáčnikom. Odborná garancia Odborným garantom podujatia je pán Alan Harpham, riaditeľ organizácie APMG, ktorá zodpovedá za rozširovanie a podporu projektového manažmentu na báze metodológie PRINCE2™ a ostatných best-practices na celosvetovej úrovni. Organizátori Podujatie organizujú spoločne profesné združenia BPUG (Best Practice User Group) z Veľkej Británie a Slovenskej republiky. Programovú stránku a kvalitu príspevkov garantujú priamo prezidenti týchto združení– za Spojené kráľov- stvo je to pán Eddie Borup a BPUG Slovensko zastupuje pán Peter Balco. Hlavní prednášajúci Andy Murray, Veľká Británia, vedúci autor manuálu PRINCE2™ Sue Vowler, Veľká Británia, vedúca autorka manuálu P3O™ Rod Sowden, Veľká Británia, vedúci autor manuálu MSP™ Peter Helexa, Slovensko, Slovak Telecom, a.s. Tibor Krutý, Slovensko, Severoatlantická obranná aliancia-NATO Martin Klusoň, Česká republika, akreditovaný konzultant a tréner Patrick Mayfield, Veľká Británia, spoluautor PRINCE2™, MSP™, P3O™, akreditovaný tréner Melanie Franklin, Veľká Británia, spoluautorka manuálov PRINCE2™, MSP™, P3O™, akreditovaná trénerka Zameranie BPUG Kongresu 2011 Program BPUG Kongresu 2011 je primárne orientovaný na tému „Projektový manažment – cesta na dosiahnutie úspechu podniku“. Rámec Kongresu pokrýva odborné oblasti súvisiace s riadením projektov a programov, riadením portfólia, riadením rizík ale aj ostatnými svetovo uznávanými best-practice – ako sú napríklad „Agile Development“, resp. „IT Service Management“. Na kongrese bude dôraz primárne kladený na praktické skúsenosti prednášajúcich odborníkov s implementáciou týchto metodík a modelov do podnikových procesov. Kontakt a registrácia Peter Balco, prezident BPUG Slovakia Tel.: ++421 915 995 755 E-mail: peter.balco@bpug.sk www.bpug-congress.org
  28. 28. Predplatné a objednávky partnerských produktov na www.printprogress.sk Objednávky predplatného do 30.4. získavajú zľavu na predplatné 50%. ,,VYZNAJTE SA V TLAČENICI”

×