Nguồn: http://amabrands.com/sach-ama/quan-tri-thuong-hieu---ly-thuyet-va-thuc-tien.html

1. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com
Quản Trị
Thƣơng Hiệu
Presented by : TS. Bui Van Quang
Tel. 0919243073
Amabrands.com
Email. Bvquang09@gmail.com
CHƢƠNG TRÌNH MBA

2. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
Môi trƣờng và tầm nhìn thƣơng hiệu
Chƣơng 3

3. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com
Môi trường
hoạt động doanh nghiệp

4. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG DN
 Môi trƣờng vĩ mô
 Chính trị
 Kinh tế
Văn hoá
Công nghệ
Môi trƣờng
bên ngoài
 Môi trƣờng vi mô
 Khách hàng
 Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp

5. 5
Điều kiện ảnh hưởng quản lý
nội bộ doanh nghiệp
Figure 3.3
SOURCE: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic assets and
organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33.

6. Resources, Capabilities and
Core Competencies
Nguồn lực, khả năng và năng lực cốt
lõi
• Resources
– Are a firm’s assets, including
people and the value of its
brand name
– Represent inputs into a firm’s
production process, such as:
• Capital equipment
• Skills of employees
• Brand names
• Financial resources
• Talented managers (Đội ngũ quản
trị giỏi)

7. 7
Resources, Capabilities and
Core Competencies
• Resources
– Tangible resources (Hữu hình)
• Financial resources
• Physical resources (Vật chất)
• Technological resources
• Organizational resources
– Intangible resources( vô hình)
• Human resources
• innovation resources (Đổi mới)
• Reputation resources (Danh tiếng)

8. 8
Tangible Resources
(Nguồn lực hữu hình)
Financial Resources •The firm’s borrowing capacity
•The firm’s ability to generate internal
funds
Organizational The firm’s formal reporting structure
Resources and its formal planning, controlling,
and coordinating systems
Physical Resources •Sophistication and location of a firm’s
plant and equipment
•Access to raw materials
Technological Stock of technology, such as patents,
Resources trade-marks, copyrights, and trade
secrets
Table 3.1

9. 9
Intangible Resources
(Nnguồn lực vô hình)
Human Resources • Knowledge
• Trust
• Managerial capabilities
• Organizational routines (Tập quán tổ chức)
Innovation Resources • Ideas
• Scientific capabilities (Khả năng nghiên cứu)
• Capacity to innovate ( Đổi mới)
Reputational Resources • Reputation with customers
• Brand name
• Perceptions of product quality,
durability, and reliability
• Reputation with suppliers
• For efficient, effective, supportive, and
mutually beneficial interactions and
relationshipsSOURCES: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of
intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136–139; R.
M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.:
Blackwell Business, 101–104.
Table 3.2

10. 10
Value Chain Analysis
• Allows the firm to understand the parts of
its operations that create value and those
that do not

11. 11
Value Chain Analysis (cont’d)
• Primary activities involved with:
– A product’s physical creation
– A product’s sale and distribution to buyers
– The product’s service after the sale
• Support activities
– Provide the support necessary for the primary
activities to take place

12. 12
The Basic Value
Chain
Inbound Logistics
Operations
Outbound Logistics
Marketing and Sales
Service
FirmInfrastructure
HumanResourceManagement
TechnologicalDevelopment
Procurement

13. 13
The Value-Creating Potential of
Primary Activities
• Inbound logistics
– Activities used to receive, store, and disseminate inputs
to a product (materials handling, warehousing,
inventory control, etc.)
• Operations
– Activities necessary to convert the inputs provided by
inbound logistics into final product form (machining,
packaging, assembly, etc.)
• Outbound logistics
– Activities involved with collecting, storing, and physically
distributing the product to customers (finished goods
warehousing, order processing, etc.)

14. 14
The Value-Creating Potential of
Primary Activities (cont’d)
• Marketing and sales
– Activities completed to provide means through
which customers can purchase products and to
induce them to do so (advertising, promotion,
distribution channels, etc.)
• Service
– Activities designed to enhance or maintain a
product’s value (repair, training, adjustment,
etc.)
Each activity should be examined relative to
competitors’ abilities and rated as superior,

15. 15
The Value-Creating Potential of
Primary Activities: Support
• Procurement (Thủ tục)
– Activities completed to purchase the inputs needed to
produce a firm’s products (raw materials and supplies,
machines, laboratory equipment, etc.)
• Technological development
– Activities completed to improve a firm’s product and the
processes used to manufacture it (process equipment,
basic research, product design, etc)
• Human resource management
– Activities involved with recruiting, hiring, training,
developing, and compensating all personnel

16. 16
The Value-Creating Potential of
Primary Activities: Support (cont’d)
• Firm infrastructure
– Activities that support the work of the entire
value chain (general management, planning,
finance, accounting, legal, government
relations, etc.)
• Effectively and consistently identify external
opportunities and threats
• Identify resources and capabilities
• Support core competencies
Each activity should be examined relative
to competitors’ abilities and rated as
superior, equivalent or inferior

17. 17
Outsourcing
• The purchase of a value-creating
activity from an external supplier
– Few organizations possess the resources and
capabilities required to achieve competitive
superiority in all primary and support
activities
• By forming and emphasizing fewer
capabilities
– A firm can concentrate on those areas in
which it can create value
– Specialty suppliers can perform outsourced
capabilities more efficiently

18. 18
Operations
Marketing and Sales
FirmInfrastructure
Outsourcing Decisions
A firm may outsource
all or only part of one
or more primary
and/or support
activities.
Outsourced
activity
Inbound Logistics
Service
Outbound Logistics
HumanResourceManagement
TechnologicalDevelopment
Procurement

19. 19
Strategic Rationales for
Outsourcing
• Improve business focus
– Lets a company focus on broader
business issues by having outside
experts handle various operational
details
• Provide access to world-class
capabilities
– The specialized resources of outsourcing
providers makes world-class capabilities
available to firms in a wide range of
applications

20. 20
Strategic Rationales for
Outsourcing (cont’d)
• Accelerate business re-engineering
benefits
– Achieves re-engineering benefits more quickly
by having outsiders—who have already
achieved world-class standards—take over
process
• Sharing risks
– Reduces investment requirements and makes
firm more flexible, dynamic and better able to
adapt to changing opportunities
• Frees resources for other purposes
– Redirects efforts from non-core activities
toward those that serve customers more
effectively

21. 21
Outsourcing Issues
• Greatest value
– Outsource only to firms possessing a core
competence in terms of performing the
primary or supporting the outsourced activity
• Evaluating resources and capabilities
– Do not outsource activities in which the firm
itself can create and capture value
• Environmental threats and ongoing
tasks
– Do not outsource primary and support
activities that are used to neutralize
environmental threats or to complete
necessary ongoing organizational tasks

22. 22
Outsourcing Issues (cont’d)
• Nonstrategic team of resources
– Do not outsource capabilities that are critical
to the firm’s success, even though the
capabilities are not actual sources of
competitive advantage
• Firm’s knowledge base
– Do not outsource activities that stimulate the
development of new capabilities and
competencies

23. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com
www.themegallery.com
Hoạch định chiến lƣợc
Taàm nhìn thöông
hieäu
- Thống nhất mục tiêu xuyên suốt ở mọi cấp
- Tạo tiền đề xây dựng mục tiêu và chỉ tieâu
Söù meänh thöông
hieäu
- Khaùch haøng laø ai ?
- Saûn phaåm chính coâng ty laø gì ?
- Thò tröôøng ôû ñaâu ?
Muïc ñích
- Xaùc ñònh khaùi quaùt caùc keát quaû maø söù meänh ñeà
ra .
Muïc tieâu
- Xaùc ñònh cuï theå hôn caùc keát quaû döïa treân muïc
ñích .
Chæ tieâu
- Löôïng hoùa cuï theå muïc tieâu .

24. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

25. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

26. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

27. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

28. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

29. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

30. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

31. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com
 Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công
ty ở mọi cấp.
 Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo
 Động viên tinh thần nhân viên và quản lý
 Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên
=> Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ
tiêu trong cùng một định hướng.
Mục đích
Taàm nhìn thöông hieäu

32. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

33. SỰ THAY ĐỔI TỪ TẦM NHÌN CÔNG TY ĐẾN
TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU
•
•
•
•
•
•
•
• Tầm nhìn cty mô hình truyền thống
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

34. SỰ THAY ĐỔI TỪ TẦM NHÌN CÔNG TY ĐẾN
TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU
•
•
•
•
•
•
•
• Tầm nhìn cty mô hình hiện đại
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

35. TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Trách nhiệm thƣơng hiệu dựa vào bộ
phận kinh doanh
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

36. TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Trách nhiệm thƣơng hiệu dựa vào bộ phận
marketing
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

37. TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Trách nhiệm thƣơng hiệu dựa trên các
phòng ban
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

38. XÂY DỰNG TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU
• Làm thế nào để xây dựng TNTH
• Trong tương lai, thị trường nào, loại kinh doanh
gì, kênh phân phối nào sẽ tham gia vào?
• Mục tiêu tài chính là gì?
• Những gì thương hiệu sẽ đại diện ?
• Điểm mạnh, điểm yếu là gì?
• Đội ngũ quản lý cấp cao có vai trò gì?
• Thương hiệu nào đại diện trong tương lai?
• Nguồn lực nào đầu tư cho thương hiệu?
• Khả năng đạt mục tiêu đề ra?
• Vai trò của đội ngũ lãnh đạo liên quan quản lý
thương hiệu?
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

39. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

40. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

41. TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

42. Tình huống nghiên cứu
• Hãy phân tích nguyên nhân dẫn đến
thất bại hoặc thành công của:
a. Thương hiệu Toyota
b. Thương hiệu BLACKBERRY
c. Hãy dẫn chứng thực tế tầm nhìn thương
hiệu liên quan công ty Việt Nam mà bạn biết
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

43. Tình huống nghiên cứu
THÀNH CÔNG CỦA TOYOTA –
BÀI HỌC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU
• Triết lý kinh doanh dựa trên lợi ích
của khách hàng
• Hƣớng đội ngũ cán bộ nhân viên thực
hiện mục tiêu dựa trên khách hàng
• Xây dựng thƣơng hiệu nội bộ
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

44. Tình huống nghiên cứu
TẦM NHÌN THƢƠNG HIỆU VÀ THẤT
BẠI CỦA BLACKBERRY
• Tầm nhìn thương hiệu không phù hợp với
xu hướng của người tiêu dùng
• Tầm nhìn thương hiệu và chia rẽ nội bộ
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com

45. Tình huống nghiên cứu
• Phân tích bài học kinh nghiệm trong
xây dựng thương hiệu Toyota
• Phân tích tình huống Lý do thất bại
tầm nhìn thương hiệu của công ty
BLACKBERRY
TS. Bui Van Quang Brandkeyvn.com