Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Beyond budgeting i Gjensidige
Similar to Beyond budgeting i Gjensidige (20)
Beyond budgeting i Gjensidige
- 1. Beyond budgeting i Gjensidige 13. juni 2018 Berit Nilsen, Direktør for Økonomi- og forretningsstyring konsern
- 2. Beyond budgeting i Gjensidige • Bare bittelitt om Gjensidige (bittelitt) • Hva ønsker vi å oppnå? • Hva har vi gjort og hvilke erfaringer har vi så langt?
- 3. 0 10 20 30 40 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 Markedsleder i Norge med en sterk posisjon i Skandinavia og Baltikum Vokse videre utenfor Norge Sikre en fremdeles sterk posisjon i Norge 3 Sources: FNO Q32017, Forsikring&Pension Q3 2016, Swedish Insurance Q2 2017, Baltics Insurance Supervisory Auth. of Latvia and Lithuania, Estonia Statistics and Gjensidige calculations Q2 2017, Finance Finland 2016. Source: Finance Norway. If Gjensidige Tryg Sparebank1 Andre % #1 #7 #5 #5 Markedsandel topp 5 Norge 75% Danmark 62% Sverige 83% Finland 93% Baltikum 79% DNB
- 4. Gjensideopplevelsen er rettesnor for adferd, leveranser og kommunikasjon Vi holder det vi lover 4 Vi skal kjenne kunden best og bry oss mest Vi leverer alltid kvalitet Vi gjør det vanskelige enkelt Vi sikrer oss at kunden er fornøyd
- 5. 202 års historie - det har funket bra til nå, hvorfor endre? Samtrygd fusjonerer med Norsk Bilforsikring Gjensidige (NBG) og blir størst innen bilforsikring i Norge Livs- og skadeforsikring etablerer felles ledelse og tar Gjensidige som felles merkenavn Blir et selvstendig skadeforsikrings-selskap Initierer geografisk vekst og fornyet produkt- ekspandering i Norge Samtrygd etableres som et felleseid selskap for brannkassene Kundeeide brannkasser etableres flere steder i Norge Utvikler seg til finanskonsern med full produktbredde innen skade- og pensjonsforsikring, i tillegg til bank og finans forøvrig Geografisk ekspansjon fortsetter med oppkjøp av Tennant (Sverige), Parekss (Baltikum), Fair (Danmark) and KommuneForsikring (Danmark) Reetablering i markedet for pensjon og sparing Lanserer Gjensidige Bank Starter børsnoterings- prosess Oppkjøp av RESO Europa og NIMI Oppkjøp av Försäkringsproduktion AB Amb&Rosen/Villaägerna Oppkjøp av Citibank Norges forbruksfinans- portefølje Oppkjøp av LFs Baltiske virksomhet Fra allianse av brannkasser til gjensidig selskap Oppkjøp av Mondux Gruppen 1980s og 1990s 1816-1920s 2015 2014 20051922 1970s 1999 2007 2006 2008 2009 2010 2013 Oppkjøp av Gouda og Solid Oppkjøp av Nykredits skadeforsikrings- virksomhet Blir et allmennaksjeselskap (ASA) Børsnotert ved Oslo Børs 5 Oppkjøp av PZU sin latviske virksomhet og Oppkjøp av Vardia sin svenske portefølje 2016 Oppkjøp av Mølholm Forsikring 2017
- 6. Vi må evne å snu oss raskt på de riktige tingene - læringskultur preget av tilpasningsdyktighet og vilje til endring Vi skal kjenne kunden best og bry oss mest En ekte pan-nordisk skadeforsikringsaktør Sterk posisjon i et vekstmarked for person- og helseforsikring Ambisjoner Forutsetninger Kostnadseffektivisering for å skaffe rom for investeringer i teknologi, merkevare og kompetanse Strategiske partnerskap Utvikle en moderne, fleksibel og skalerbar IKT-infrastruktur Økt vekst og utforsking av nye områder hvor Gjensidige kan ta en naturlig rolle som forsikringsaktør Satsingsområder De beste digitale kundeopplevelsene i det nordiske skadeforsikrings- markedet Analytisk bruk av data for å tilby attraktive verdiforslag og sikre lønnsom drift Forretningsdrevet utvikling av medarbeidere, ledere og organisasjon 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Koncernen har væretnoteret på Oslo Børs siden2010. I snart 200 år har vi ansat ildsjæle, som arbe- jder for at sikre kunde rnesliv, helbred og værdier. Vi er circa 3.100 med-arbejde re, heraf 495 iDanma rk, og vi tilbyderskade forsikring i Norge,Danma rk, Sverige ogBaltikum. Gjensidige Forsikring
- 8. Problemet med “turen til topps” er at det sjelden bare er sol på veien… 8
- 9. Vi skal vekk fra… • Kalenderårsplanlegging • Avviksrapportering • «Sikker» måloppnåelse • Ensidig fokus på å kostnadsbudsjett (sjekke en excel-celle mot en annen) Styringssystemet skal understøtte - finansielle og strategiske mål i «strechzone» heller enn «comfort zone» - at vi agerer hurtig på markedstrender og endrede rammevilkår TIL … til • Løpende planlegging • Vurdere behov for tiltak • Ambisiøse mål • Effektiv prioritering av leveranser innenfor investeringskapasiteten vår
- 10. Budsjett «SUPRISE» – tre ting på en gang? Hva tror vi kommer til å skje? PROGNOSE! Hva ønsker vi skal skje? MÅL! Hva prioriterer vi for å få noe til å skje? RESSURSALLOKERING!
- 11. Skadeforsikring er treg materie – krever at vi agerer tidlig - gir budsjettet en illusjon av kontroll? 11 Omverdenen blir stadig mer kompleks og uforutsigbar. Allerede ved inngangen av kalenderåret har mange av forutsetningene forandret seg Rentenivåer og valutakurser Kundebevegelser / 1.1 fornyelser næringslivskunder Konkurransesituasjon Prisvirkning og skadeinflasjon
- 12. . . . Ut med overraskelsen – inn med … 12 PRIORITERINGS PROSESS Fleksibel prioritering av ressurser rundt «kjernen» gjennom Business Case Tiltak • Korreksjon Læring PERFORMANCE AGREEMENT Langsiktig fokus, helhetlig vurdering og relative mål R12 og R24 PROGNOSER Transparens, beste estimat og «En sannhet» LEDELSE • ANSVARLIGGJØRING • DESENTRALE BESLUTNINGER • TILLIT • TRANPARENS
- 13. 13 - Krever tålmodighet og utholdenhet - Vi vil garantert ikke finne den optimale prosessen det første året - Viktig å dele erfaringer, evaluere, korrigere og lære Ikke et prosjekt, men en langsiktig endringsreise …
- 14. DEL A LEVERANSEMÅL (mest mulig fremoverskuende) Performance agreement - helhetlig vurdering av prestasjoner 14 Oppfølgingen • Mål, KPIer og targets vurderes (og kan endres) gjennom året • Helhetlig prestasjonsvurdering • Vridning mot relative mål: • Benchmarks (interne og eksterne) • Relativ forbedring – trend (R12 og YoY) / Run-rate . . . BUSINESS CASE PERFORMANCE AGREEMENT R12 og R24 PROGNOSER Overordnet ambisjon, mål og strategier Link mellom interne KPIer og KPIer kommunisert til markedet DEL B LEDELSE OG ORGANISASJON RISIKOVEDLEGG
- 15. 15
- 16. R12 og R24 prognoser - transparens og én sannhet 16 . . . BUSINESS CASE PERFORMANCE AGREEMENT R12 og R24 PROGNOSER UW-prognoser per produkt Brutto før reassurance Ansvar: Analyse, Produkt og Pris Formål: lønnsomhetsvurderinger og prising Konkurransevurderinger og markedskunnskap Ansvar: segmentene Formål: markedsdiskusjoner Full regnskapsprognose Ansvar: ØFK Formål: finansielle mål • «Normaliserte» prognoser: • Fremoverskuende • Effekt av iverksatte tiltak • Flaks / uflaks er fjernet • Full transparens og gode diskusjoner skaper «en sannhet» • Månedlig oppdatering, men enkelte grundige oppdateringer
- 17. Fra investeringsbudsjett til løpende prioritering av business case - - transparent prosess og planlegging over tid 17 . . . BUSINESS CASE PERFORMANCE AGREEMENT R12 og R24 PROGNOSER - Fra rigid årlig investeringsbudsjett til løpende prioritering av Business Case GIR: Fleksibilitet og mulighet til reelle løpende prioriteringer av investeringer. GIR: Forpliktende nytteuttak gir større ansvarliggjøring - År 1 - - År 2 - - År 3 - - År 4 - Sikre avskrivingsnivå ihht finansiell «bæreevne»
- 18. 18
- 19. Møtepunktene i årshjulet er sentrale for kommunikasjon - fokus på tiltak og prioriteringer heller enn avvik 19
- 20. Styringen understøttes av rapporteringen 20 • Fokus på utvikling YoY • Fokus på trend både 12 mnd tilbake i tid og 12 og 24 mnd frem i tid • Fokus på egne relative mål • Økt fokus på benchmarks og markedsdata • Fokus på KPIer og at vi skaper nytt investeringsrom gjennom kostnadseffektivisering