External Macro Environment Analysis

1. 1 | P a g e
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Besler Sorin Parlindungan Pasaribu
55117120059
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

2. 2 | P a g e
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna
memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan memegang kendali
utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian
kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan
guna menghadapi persaingan.
Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta lingkungan industri di luar internal
perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi perusahaan.
Lingkungan tidak hanya semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi juga
menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal tersebut
dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.
Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Environmental scanning adalah kegiatanmemonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi
kepadakey people di perusahaan,yang digunakan untuk menghinda hal-hal tidak terdugadanuntuk
kesehatan jangkapanjangperusahaan
Mengidentifikasivariablelingkunganeksternal
Yang pertamaharusdilakukan adalah memperhatikan:
1. Kekuatanekonomi
Kekuatandalam mengaturperubahan bahan dasar, uang, dan informasi
2. Kekuatanteknologi
Kekuatandalam menghasilkan penemuan pemecahan masalah
3. Political-legal force :
Memberikankekuatandanmenyediakan perlindungan hokum
4. Socioculturalforce:
Kekuatanmengatur nilai,adat-istiadat dan perkumpulan masyarakat.

3. 3 | P a g e
PemindaianlingkungansoSial
Lingkungan sosial adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan umat manusia,yang tidak secara
langsung mempengaruhi kegiatan jangka pendek dari organisasi, tetapi seringkali mempengaruhi keputusan
jangkapanjang.
Perpaduan lingkunganalamdanlingkungansosialmembentukanalisayangdisebut
STEEP Analysis (Sociocultural,Technological, Economic, Ecological, danPolitical-legal)
EvolusiIndustri
1. Fragmented Industry
Di mana tidak ada perusahaan yang memilikipangsa pasar yang besar, dan setiap perusahaan
hanya melayani sebagian kecildari total pasar dalam persaingan denganorang lain (misalnya,
Cleaning Service).
2. ConsolidatedIndustry
Didominasi oleh beberapa perusahaan besar,yang masing-masing perjuangan
untuk membedakan produknyadariparapesaing.
Strategic Types
Kategori perusahaan berdasarkanorientasi strategi dan kombinasi struktur,kultur, dan proses yang
konsistendilakukan.4 Tipe Strategik:
1. Defenders
Perusahaan dengan lini produk terbatas yangberfokus pada peningkatan efisiensi operasiyang
sudah ada.
2. Prospectors
Perusahaandenganliniprodukyangcukupluasyangberfokuspadainovasiprodukdanpeluangpasar.
3. Analyzers

4. 4 | P a g e
Perusahaan yang beroperasi setidaknya diduapasar-produk yangberbedadaerah satu stabil dan
satu variabel.
4. Reactors
Perusahaan yang tidak memiliki hubunganstrategi-struktur-budayayangkonsisten.
MelakukanAnalisisPesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara
langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan
dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri
dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya,
Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan
kapabilitas satu sama lain.
Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami:
1. Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
2. Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan
oleh strategi saat ininya.
3. Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang
ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
4. Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan
antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu
sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan
inisiatif para pesaingnya.
Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang dapat
membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data
dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor
intelligence)yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat

5. 5 | P a g e
memahami dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan
kapabilitas para pesaing.
KlusterIndustridiIndonesia
Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang sangat cepat sejak tahun 1970-
an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif tersendat-
sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting dalam menyediakan
lapangan kerja, meningkatkan jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan rumah tangga.
Menurut BPS, industri besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri
menengah merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan sebagai
perusahaan (establishment) yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga
didefinisikan sebagai perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar
usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap
mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia.
Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia. Lepas dari
perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah
sekitar 75% dari total tenaga kerja.
Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar
Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan
Jabotabek dan Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa.
Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri
tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari
jumlah tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut
Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels,
1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada
tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus.
Pemain utama di Kudus adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu

6. 6 | P a g e
dicatat , pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar 200
perusahaan top Asia.

7. 7 | P a g e
Daftar Pustaka
1. Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta:
Erlangga, 2006. hlm.
2. M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009.
3. Andhana, 2010 https://andhana.wordpress.com/category/tugas-manajemen-strategik/
(16 September 2018)
4. http://insa24.blogspot.com/2014/12/analisis-lingkungan-manajemen-strategi.html, (23
September 2018)