3. Drives voor architectuur
• Wettelijk verplicht
• Meedoen met de rest (anderen hebben het
ook)
• Grip op ICT/software ontwikkeling
• Sturen van ICT
• Inzicht in samenhang (impact bepaling)
• Afbakenen vrijheidsgraden voor de inrichting
• Mogelijkheid tot regievoering (niet alleen IT)
4. Bedrijfsprocessen
Aandachtsgebied Business architectuur
Externe omgeving
Wet en regelgevingVraag uit de markt
Input voor
StrategieInterne knelpunten Eigenschappen
Producten en
diensten
Mensen en middelen
Primaire processen
Ondersteunende
processen
Organisatie
ProcesstappenGegevens
Document
Applicaties en
deelapplicaties
Bepaalt afbakening en stelt eisen aan
Geleverd / uitgevoerd door
hebben
Worden (deels) ondersteund doorVastgelegd in
Bestaan uit
Bestaat uit
Input voor Input voor
Gebruiken
leveren
Input voor
5. Strategie als richtinggevend
• Missie:
Wat wil je zijn als bedrijf of organisatie?
Voor overheidsorganisaties: Welke wettelijke
taken moet ik uitvoeren?
• Visie:
Hoe wil je dit bereiken?
• Waarden:
Welk gedrag wil ik hierbij hanteren en hoe
bewaken?
6. Bedrijfsprocessen
Wat hebben we nu besproken?
Externe omgeving
Wet en regelgevingVraag uit de markt
Input voor
StrategieInterne knelpunten Eigenschappen
Producten en
diensten
Mensen en middelen
Primaire processen
Ondersteunende
processen
Organisatie
ProcesstappenGegevens
Document
Applicaties en
deelapplicaties
Bepaalt afbakening en stelt eisen aan
Geleverd / uitgevoerd door
hebben
Worden (deels) ondersteund doorVastgelegd in
Bestaan uit
Bestaat uit
Input voor Input voor
Gebruiken
leveren
Input voor
Besef van
meerduidige
visie en
waarden
7. De noodzaak voor een eenduidige strategie
• Strategie wordt geïnterpreteerd vanuit eigen perspectief
• Strategie is input voor verschillende aandachtsgebieden
• Strategie vaak te algemeen om direct toe te passen binnen
het eigen aandachtsgebied
• Visie geeft afbakening (toetsbaar) maar missie vaak
‘verwarrend’ (niet eenduidig vanuit verschillend perspectief)
• Missie moet concreet gemaakt worden:
– Beschrijving moet leiden tot een eenduidige interpretatie
– Uitleg waarom we dit graag willen
8. Hulpmiddel 1: Formulering van principes
• Naam
Een korte naam om het principe aan te duiden
• Statement:
Een beschrijving van het principe waarin het
principe ondubbelzinnig wordt geformuleerd zodat
voor iedereen duidelijk is wat het principe concreet
inhoud.
• Rationale:
Een motivatie waarom het van belang is om je aan
een principe te houden.
• Implicaties:
De implicatie van het principe: met name de
nadelen
9. Waarom gezamenlijk dit proces doorlopen?
• Gezamenlijk concretisering van missie leidt tot:
– Gedeeld beeld over de manier van werken
– Inzicht in de gevolgen vanuit verschillend perspectief
– Een gezamenlijk gedeelde missie draagvlak
– Een eerste inzicht in de impact voor de ‘eigen’ afdeling
– Een heldere focus op de gewenste inrichting
10. Bedrijfsprocessen
Wat hebben we hiermee bereikt?
Externe omgeving
Wet en regelgevingVraag uit de markt
Input voor
StrategieInterne knelpunten Eigenschappen
Producten en
diensten
Mensen en middelen
Primaire processen
Ondersteunende
processen
Organisatie
ProcesstappenGegevens
Document
Applicaties en
deelapplicaties
Bepaalt afbakening en stelt eisen aan
Geleverd / uitgevoerd door
hebben
Worden (deels) ondersteund doorVastgelegd in
Bestaan uit
Bestaat uit
Input voor Input voor
Gebruiken
leveren
Input voor
Eenduidge
hoofd-
principes
met impact
11. Nut van principes vanuit bedrijfsperspectief
• Op dit moment zijn de belangrijkste principes
voor de organisatie als geheel bepaald.
• De basis voor een goede sturing is gelegd:
– Mogelijkheid om te toetsen welk programma de meeste
toegevoegde waarde levert (bijdrage aan de principes)
– De focus voor de gewenste inrichting is bepaald
– Mogelijkheid om verder uit te werken naar
aandachtsgebieden
13. Reduceren van complexiteit
• Grote organisatie kennen een grote
hoeveelheid aan processen en een grote
mate van complexiteit.
• Gewenst:
– Overzicht van het geheel aan processen
– Inzicht in de afhankelijkheden van processen
– Inzicht in regievoering
14. Hulpmiddel 2: Het gebruik van functies
• Uitdaging: Samenhang van alle processen in
de organisatie
– Relateren aan te leveren producten/diensten primaire
processen
– Gemeenschappelijke sub-processen
– Vanuit wetgeving noodzakelijke vereisten
– Wie gaat waar over
• Waarom gebruik maken van concept van
functies?
– Abstraheren van processen naar functies
– Functies zijn ‘stabiel’
– Het beleggen van verantwoordelijkheden naar functies
15. Hoe komen tot synergie en samenhang
Bedrijfsproces
proces proces
Type bedrijfsproces: keten, primair, ondersteunend of besturend
Typen proces: werkproces, deelproces
proces proces
Bedrijfsproces
proces procesproces proces
Uitgevoerd
door
Uitgevoerd
door
Bedrijfsfunctie Bedrijfsfunctie
Uitgevoerd
door
Uitgevoerd
door
16. Voorbeeld: de Postkamer
• Het postproces bestaat uit de volgende
processtappen:
– Ontvangen van post
– Openen en registreren van post
– Het routeren van post naar juiste afdeling/functionaris
– Het ontvangen van te versturen post
– Het registreren van uitgaande post
– Het envelopperen en frankeren van post
– Het versturen van post
– Verantwoordelijke: Hoofd facilitaire dienstverlening, bij
elektronische post vaak iemand anders
17. De postkamer als functie/dienst
• Ontvangen van berichten uit de externe
omgeving
• Versturen van berichten aan de externe
omgeving
18. Het aanbieden van functies als dienst
• De beloftes van dienstoriëntatie
– Flexibiliteit
– Lagere complexiteit
– Lagere beheerkosten
– Kortom: Meer doen met zelfde budget
Huidige status 10% ontwikkeling 90% beheer
19. Hoe te bereiken?
• Eénduidig beleggen verantwoordelijkheden
– Afstemmen bedrijfs- en IT strategie
– Inzicht in de samenhang
• Meten van de overeengekomen prestaties
– Concept van dienstoriëntatie niet alleen extern, maar ook
intern bruikbaar.
• Impact op verschillende aspecten:
– Impact op governance
– Impact op regievoering
– Impact op Architectuur
20. Impact op de governance
• Gevolgen voor de business
– Vooraf impactbepaling bedrijfsactiviteiten
– Dienst/service kent 1 eigenaar (leverancier)
– Werken met afspraken en deze toetsen
– Vertrouwen (door afhankelijkheden)
• Gevolgen voor de IT
– Niet degene die betaalt, maar degene die bepaalt is
(functioneel) opdrachtgever
– IT investeringen zijn business gedreven (schaalbaarheid)
– Life Cycle Management op componenten (focus is de
koppeling)
21. Impact op de regie
• Impact voor de business
– Inzicht in afgebakende bedrijfsfuncties (de ‘kapstok’)
– Vooraf impact bepalen (welke diensten betrokken?)
– Sturing vanuit verantwoordelijk(!) management
– Toedelen budget naar bedrijfsfunctie
– Afstemming inplannen
• Impact op IT
– Kort cyclisch ontwikkelen
– Gebruik open standaarden
– Meten en rapporteren van performance
– Goed inrichten van versiebeheer
22. Impact op de architectuur
• Noodzakelijk dat business architectuur als
middel ziet.
– Afstemmen met business om ‘kapstok’ te maken
– Indeling organisatie in domeinen (functionele gebieden)
– Onderschrijven van aspectarchitectuur (gaat over domeinen
heen zoals beveiliging, gegevensgebruik enz.)
• Bepalen van de juiste granulariteit
(complexiteit) van een dienst
– Afweging flexibiliteit en standaardisatie vanuit business
behoefte en technische haalbaarheid / wensbaarheid
• Stelt zware eisen aan de infrastructuur
– Is een ‘nutsvoorziening’: schaalbaarheid
23. Nut functie/dienst benadering voor organisatie
• Samenhang wordt inzichtelijk beter inzicht op
mogelijke impact bij verandering
• Toedelen van verantwoordelijkheden op basis
van functie minder kans op meerdere
oplossingen voor uitvoering zelfde functionaliteit
• Reductie complexiteit
• Beter inzicht in eisen aan generieke oplossingen
• Relatief makkelijk uit te besteden
24. Bedrijfsprocessen
Wat hebben we hiermee bereikt?
Externe omgeving
Wet en regelgevingVraag uit de markt
Input voor
StrategieInterne knelpunten Eigenschappen
Producten en
diensten
Mensen en middelen
Primaire processen
Ondersteunende
processen
Organisatie
ProcesstappenGegevens
Document
Applicaties en
deelapplicaties
Bepaalt afbakening en stelt eisen aan
Geleverd / uitgevoerd door
hebben
Worden (deels) ondersteund doorVastgelegd in
Bestaan uit
Bestaat uit
Input voor Input voor
Gebruiken
leveren
Input voor
(Generieke)
functies /
diensten
Organisatie
model
Inzicht
samenhang
(procesmodel)
25. De informatievoorziening
• Binnen de meeste organisaties wordt de
informatievoorziening steeds belangrijker.
– Het sturen van processen en activiteiten
– Besluiten nemen op basis van rapportages
– competitief voordeel te creëren en organisaties slimmer
te kunnen laten werken: Business Intelligence
• Maar…
– Data is geen informatie
– Vergelijk ik geen appels met peren?
27. Belang van definities
Klanten die de
meeste winst
opleveren?
Klanten met de
meeste omzet?
Wie bedoel
je met
klant?
?
Wie zijn onze beste klanten
Hoe weet ik dat we het over hetzelfde hebben?
28. Belang van context
Wat te doen met
mensen die op meer
dan één afdeling
werken?
Alleen mensen
in loondienst?
?
FTE of aantal
fysieke mensen?
Wat ga je doen met het antwoord?
Hoeveel mensen werken er in onze organisatie?
29. Hulpmiddel 3: Metadata administratie
• Het hebben van een metadata administratie kent vele
voordelen maar brengt ook hoge kosten met zich mee.
• Voor de belangrijkste gegevens is er een business
eigenaar
• Gegevens worden op één plek onderhouden,
bijvoorbeeld personeelsgegevens in het HR systeem.
• Gegevens ontstaan in een proces in een bepaalde
context
• Dit alles wordt vastgelegd in een gegevensmodel
31. Bedrijfsprocessen
Wat hebben we hiermee bereikt?
Externe omgeving
Wet en regelgevingVraag uit de markt
Input voor
StrategieInterne knelpunten Eigenschappen
Producten en
diensten
Mensen en middelen
Primaire processen
Ondersteunende
processen
Organisatie
ProcesstappenGegevens
Document
Applicaties en
deelapplicaties
Bepaalt afbakening en stelt eisen aan
Geleverd / uitgevoerd door
hebben
Worden (deels) ondersteund doorVastgelegd in
Bestaan uit
Bestaat uit
Input voor Input voor
Gebruiken
leveren
Input voor
Gegevens
model
32. Nut van architectuur: Samenvatting
• Architectuur helpt u bij de focus op de inrichting
• Architectuur helpt u bij inzicht in samenhang en vooraf bepalen
impact van een verandering d.m.v. abstracties
• Architectuur helpt u bij het nemen van investeringsbeslissingen
• Architectuur helpt u bij de kwaliteit van bedrijfsvoering
• Architectuur biedt u de mogelijkheid tot regievoering
• Architectuur is beperkt tot rationele overwegingen en
besluitvorming.
• Architectuur is geen doel op zich, maar een middel. Zolang
architectuur niet bijdraagt aan de organisatie doelen dan is hij
van weinig nut.
