SlideShare a Scribd company logo

Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy

•
•
Adam Mazurkiewicz
Adam Mazurkiewicz

Praca dyplomowa z 2005 roku ukazująca sposoby stosowania strategii marketingowych przez różne kluby piłkarskie. Europejskie marki sportowe i ich techniki analiz, segmentacji i form komunikacji.

Business
1 of 82
Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego w Warszawie Wydział Ekonomii i Zarządzania Adam Mazurkiewicz nr albumu 11 380 Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy Praca magisterska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Hermanowskiego Warszawa 2005
1 Spis treści Wstęp 2 Rozdział I - Marketing w klubie sportowym 4 1. Definicja marketingu 4 2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy 5 3. Rynek klubu sportowego 10 4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego 12 Rozdział II – Czołowe kluby piłkarskie Europy i ich sytuacja rynkowa 22 1. Czołowe kluby piłkarskie Europy 22 2. Transmisje telewizyjne jako podstawowe źródło dochodów klubów 23 3. Przychody z tytułu umów sponsorskich 26 4. Premie za udział w europejskich pucharach 32 5. Działalność gospodarcza i obecność na giełdzie 34 6. Przychody z tytułu transferów zawodników oraz wpływy ze sprzedaży biletów 38 Rozdział III – Działalność marketingowa wybranych klubów piłkarskich 43 1. Rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty 43 2. Produkty klubów piłkarskich 47 3. Polityka cenowa klubów piłkarskich 56 4. Działalność w zakresie dystrybucji 63 5. Działalności w zakresie promocji 64 6. Zarządzanie marką 73 Zakończenie 78 Bibliografia 80
2 Wstęp „Dla piłki nożnej zjednoczona Europa stała się już rzeczywistością. Ta popularna szczególnie wśród młodzieży dyscyplina jest sportem dominującym na kluczowych rynkach europejskich. Czołowe zagraniczne kluby cieszą się względami europejskich kibiców na równi z reprezentacjami narodowymi, a ligi krajowe rywalizują z Ligą Mistrzów i Pucharem UEFA.”1 Piłka nożna jest obecnie sportem numer jeden na świecie. Dostarcza nie tylko emocji miliardom ludzi. Jest również wielkim biznesem. Czołowe kluby piłkarskie potrafią dokonywać transakcji za dziesiątki milionów dolarów, generują setki milionów zysku, zatrudniają olbrzymią armię ludzi i stać je na inwestycje nie mniejsze niż inne, wielkie przedsiębiorstwa komercyjne. Nic więc dziwnego, że podobnie jak te ostatnie odgrywają istotną rolę rynkową. Są podmiotami rynkowymi, które muszą toczyć walkę konkurencyjną o utrzymanie się na rynku. Konieczność prowadzenia walki o przetrwanie na rynku sprawia, że już od dawna stosują marketing, traktując go jako działalność niezbędną do zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku piłkarskim. Przedmiotem pracy są największe kluby piłkarskie Europy. Wybrano kilkanaście klubów, które od dłuższego już czasu stanowią europejską czołówkę piłkarską nie tylko pod względem osiągnięć sportowych, ale również osiągnięć ekonomicznych. Celem pracy jest przedstawienie działalności marketingowej prowadzonej przez powyższe kluby. Nie prezentowano jej oddzielnie, w odniesieniu do każdego klubu osobno. Ustalono najpierw etapy z jakich się składa. Do etapów tych zaliczono podział rynku klubu na segmenty, kształtowanie produktu piłkarskiego, politykę cenową oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Następnie, każdy z tych etapów został omówiony posługując się przykładami wybranych klubów. Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale opisano czym jest marketing i na czym polega działalność marketingowa w klubie sportowym. Rozdział podzielono na cztery części. W pierwszej omówiono krótko na czym w ogóle polega działalność marketingowa, w drugiej scharakteryzowano klub sportowy jako 1 European Football UFA Sports, Germany 2000, s. 1.
3 przedsiębiorstwo oraz zdefiniowano produkt sportowy, w trzeciej zdefiniowano rynek klubu sportowego, w czwartej natomiast omówiono działalność marketingową klubu jako proces złożony z pięciu podstawowych etapów: etapu segmentacji, etapu wyboru rynku docelowego, etapu kształtowania produktu i jego ceny, etapu zarządzania dystrybucją oraz etapu opracowania promocji. W drugim rozdziale przedstawiono czołowe kluby piłkarskie Europy oraz ich sytuację rynkową. Kluby scharakteryzowano przede wszystkim z punktu widzenia przychodów jakie osiągają ze swojej działalności rynkowej. Na przychody te składają się przychody ze sprzedaży biletów, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy, kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA) oraz działalność handlowa. Każde z tych źródeł zostało osobno omówione i scharakteryzowane na przykładzie wybranych klubów. Opisano także proces wchodzenia klubów na giełdę oraz związane z tym korzyści i zagrożenia. Trzeci rozdział poświęcony jest działalności marketingowej omawianych klubów. Zebrane dla potrzeb tego rozdziału materiały nie pozwoliły omówić działalności opisywanych klubów w taki sposób, aby przedstawić, w przypadku każdego z nich, jego rynek docelowy, oferowane przez niego produkty, ich ceny oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Zdecydowano się w związku z tym zorganizować treść rozdziału nie według działalności marketingowej poszczególnych klubów, ale według wymienionych wyżej składników tej działalności, posługując się przykładami klubów dla których zdołano zebrać odpowiednie dane.
4 Rozdział I Marketing w klubie sportowym 1. Definicja marketingu Marketing to działalność prowadzona przez przedsiębiorstwo w warunkach gospodarki rynkowej i silnej konkurencji, które czerpie swoje przychody z obsługiwanego rynku. Działalności tej przypisuje się dwa podstawowe znaczenia.2 Z jednej strony jest ona rozumiana jako swoista filozofia prowadzenia biznesu. Istotą tej filozofii są potrzeby i wymagania klientów tworzących obsługiwany rynek. Zgodnie z nią, jedynym sposobem osiągania sukcesu na rynku jest przewidywać i rozpoznawać te potrzeby i wymagania, a następnie zaspokajać je lepiej niż czynią to konkurenci. Z drugiej strony, marketing jest rozumiany jako zestaw metod oraz środków oddziaływania na rynek. Przedsiębiorstwo może wykorzystać cztery podstawowe narzędzia (środki rynkowego oddziaływania). Są to: produkt, cena, dystrybucja i promocja. Przy ich pomocy przedsiębiorstwo buduje swoją przewagę konkurencyjną. Ważne jest, żeby środki (instrumenty) wykorzystywane w działalności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, były powiązane ze sobą w jeden spójny, zintegrowany zestaw (zbiór). Zbiór takich odpowiednio dobranych i zintegrowanych środków konkurencji stosowanych w celu odniesienia sukcesu na rynku nosi nazwę marketingu-mix.3 W literaturze istnieje szereg definicji marketingu. Zawarta w najważniejszym podręczniku marketingu jest następująca: „marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów”.4 Z kolei jedna z pierwszych, podana przez polskiego autora brzmi następująco: „marketing jest to system osiągania sukcesów na rynku dzięki orientacji na 2 Por. J. Altkorn Marketing w turystyce Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 10-11. 3 Por. także J. Mazur, A. Sznajder Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa First Business College, Warszawa 1995, s. 18. 4 Cyt. za P. Kotler Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 6.
5 nabywców, ciągłemu badaniu i poznawaniu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów najlepiej zaspokajających istniejące i pobudzone potrzeby oraz dostarczaniu produktów nabywcom wraz z informacją i promocją – we właściwym czasie, właściwych miejscach i po odpowiednich cenach”.5 Rynek sportowy należy do tych, na których marketing stosowany jest przez coraz więcej obsługujących go przedsiębiorstw (klubów). 2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy Klub (instytucja) sportowy jest jednym z podstawowych elementów szeroko rozumianej działalności sportowej. Działalność tę można, najogólniej rzecz biorąc, podzielić na dwa podstawowe rodzaje, biorąc pod uwagę cel jako kryterium podziału. W działalności sportowej wyróżniamy zatem: • sport wyczynowy, gdzie podstawowymi celami są zysk, medale i sława, • sport rekreacyjny, gdzie celami są relaks, zdrowie, kontakt z ludźmi, utrzymanie sprawności fizycznej oraz chęć nadążania za modą.6 Dla potrzeb niniejszej pracy przyjmuje się, że klub sportowy to element działalności sportowej o wyczynowym charakterze. Klub to miejsce gdzie działalność sportowa jest prowadzona i rozwijana. Ponieważ podstawowym celem działalności sportowej jest zysk, można przyjąć, że klub sportowy jest miejscem prowadzenia działalności gospodarczej, a to oznacza, że należy traktować go jako przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo jest jednym z podstawowych elementów (składników) współczesnego rynku. W marketingu wyróżnia się, najogólniej rzecz biorąc dwa rodzaje przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa produkcyjne wytwarzające produkty materialne oraz przedsiębiorstwa (firmy) usługowe dostarczające różnego rodzaju usługi. Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym i sprzedającym usługi. Zanim jednak omówiona zostanie ich specyfika, a tym samym specyficzny charakter klubu sportowego jako przedsiębiorstwa, warto kilka słów poświęcić usługom. Usługę definiuje się w następujący sposób: usługa jest dowolnym działaniem, jakie jedna strona może zaoferować innej; jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności. Jego produkcja może być związana lub nie z produktem fizycznym.7 5 Cyt. za T. Sztucki Marketing:sposób myślenia, system działania Agencja wydawnicza „Placet” Warszawa 1992, s. 11. 6 Por. B. Marciszewska Marketing usług rekreacyjno-sportowych Biblioteka Trenera, Warszawa 1997, s. 31. 7 Cyt. za P. Kotler Marketing …, jw., s. 426.
6 W przeciwieństwie do dóbr materialnych, usługi charakteryzują się czterema cechami: niematerialnością, nierozdzielność, różnorodnością i nietrwałością. Niematerialność - jest to podstawowa cecha, która odróżnia usługi od dóbr materialnych. Oznacza ona, że usługi nie mają cech fizycznych (nie można ich dotknąć, zobaczyć, spróbować, poczuć, powąchać) i są nieuchwytne (trudno je sobie wyobrazić przed kupnem i wykorzystaniem). Brak cech materialnych powoduje, że : usług nie można przedstawić nabywcy w ramach akwizycji; nie można opatentować; trudno ocenić poziom ich jakości i porównać z innymi; trudno wypróbować i ocenić ich wartość. Nierozdzielność - to zarówno niemożność fizycznego oddzielenia usługi od osoby wykonawcy, jak i nierozdzielność procesów wytwarzania i konsumpcji. Dobra materialne są wytwarzane, sprzedawane i konsumowane, podczas gdy usługi są najpierw sprzedawane, a następnie świadczone i konsumowane. Bezpośredni kontakt usługodawcy z konsumentem jest nierozłączną cechą wielu usług. Różnorodność - oznacza, że w działalności usługowej występują problemy z utrzymaniem jednakowego poziomu jakości, tzn. usługi są bardzo różnorodne i nieporównywalne. Te same usługi z nazwy mogą różnić się w zależności od miejsca i czasu wytworzenia, umiejętności i indywidualnych predyspozycji wykonawców, użytych środków itp. Nietrwałość - oznacza, że nie można usługi przechowywać, zmagazynować, wyprodukować na zapas, jak to przeważnie można zrobić z produktami materialnymi. Taka sytuacja wymaga oszacowania przewidywanego popytu i dostosowania podaży, co w usługach jest na ogół trudniejsze niż w produkcji materialnej.8 Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym specyficzny rodzaj usług – usługi sportowe. Spełniają one wszystkie wymienione wyżej właściwości. Ich specyfika wynika jednak z potrzeb, które one zaspokajają. Usługi sportowe zaspokajają następujące potrzeby: • samorealizacji, poprzez identyfikację z klubem, jego sukcesami i porażkami, • przebywania w grupie i wspólnego przeżywania emocji, • aktywnego spędzania czasu wolnego, • integracji z określoną grupą ludzi, ich systemem wartości i specyficzną subkulturą.9 8 Por. A. Izydorczyk Marketing w systemie kultury fizycznej Polska Korporacja Menedżerów Sportu, Warszawa 2000, s. 86-87. 9 Por. A. Izydorczyk Marketing..., jw. s. 95-96.
7 Tak rozumiane usługi sportowe są przedmiotem sprzedaży na rynku. Oferowane są nie tyle pojedynczo, a w postaci odpowiednich zestawów (pakietów). Każdy pakiet usług oferowany przez przedsiębiorstwo sportowe na rynku nosi nazwę produktu sportowego. „Produktem sportowym (rekreacyjnym, rehabilitacyjnym) jest każda oferta z zakresu kultury fizycznej, która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są skłonni zapłacić określoną kwotę pieniężną, chociaż zapłata nie musi być w każdej sytuacji warunkiem przesądzającym o wymianie”.10 [...] „Produktem sportowo- rekreacyjnym nie jest więc pojedyncza usługa, ale pewna kombinacja elementów materialnych i niematerialnych tworzących pakiet usług o mniej lub bardziej rozbudowanej strukturze”.11 Podana definicja określa produkt sportowy w szerokim sensie, uwzględniając oprócz wyczynu, także rekreację i rehabilitację. W dalszym ciągu produkt sportowy omawiany będzie w węższym znaczeniu, obejmującym usługi związane z prezentacją (oferowaniem) wyczynu sportowego, a więc głównie zawodów czy rozgrywek w ramach różnego rodzaju dyscyplin sportowych. Przykładami takiego produktu mogą być mecz hokeja na lodzie, zawody gimnastyczne, zawody pływackie, mityng lekkoatletyczny, olimpiada sportowa, mecz żużlowy czy mistrzostwa okręgu w piłce nożnej. Przyjmuje się zatem, że produktem sportowym jest każda oferta z zakresu sportu wyczynowego, która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są skłonni zapłacić określoną kwotę pieniężną.12 Produkt z punktu widzenia nabywcy jest niczym innym jak zbiorem korzyści. Zbiór korzyści prezentuje również produkt sportowy. Składające się na niego korzyści podzielić można na trzy podstawowe grupy (rysunek 1. 1): 1. rdzeń produktu (produkt właściwy) 2. produkt rzeczywisty; 3. produkt poszerzony.13 Rdzeń produktu (produkt właściwy) to podstawowe korzyści jakich produkt dostarcza odbiorcy. Rdzeniem produktu sportowego są zatem te korzyści jakich kibic doznaje dzięki uczestnictwu w zawodach sportowych. Jest to obcowanie ze swoimi 10 A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 96. 11 A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s.97. 12 Definicja włąsna na podstawie J. Klisiński Marketing w sporcie Resortowe Centrum Metodyczno- Szkoleniowe Kultury Fizycznej i Sportu, Warszawa 1994, s. 48. 13 A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 99.
8 kolegami tworzącymi klub kibica, emocje związane z przebiegiem zawodów, wspólne fetowanie zwycięstwa czy przeżywanie goryczy porażki, przyjemność długich podróży z zawodnikami na zawody międzynarodowe, spotkania z zawodnikami i spędzanie z nimi wspólnego czasu. Produkt rzeczywisty to korzyści związane z usługami, bez których nie może istnieć produkt właściwy. Na produkt rzeczywisty składają się np.: postać zawodów, ich gwiazdy, bilety, obiekty i tereny sportowe, personel i jego kontakty z konsumentami sportowymi oraz ogólny wizerunek.14 Produkt poszerzony to korzyści związane z dodatkowymi usługami, wyróżniającymi produkt sportowy spośród produktów konkurencyjnych. Mogą nimi być: zewnętrzny wygląd miejsca zawodów, wrażenie jakie robi otoczenie tego miejsca, jego wystrój włącznie z takimi elementami jak wrażenia słuchowe, zapachowe czy kolorystyczne, wygląd i kultura personelu obsługującego zawodników i kibiców, różne imprezy towarzyszące urozmaicające pobyt kibiców itp. Rysunek 1. 1. Struktura produktu sportowego Produkt właściwy Produkt rzeczywisty Produkt poszerzony Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 99. Por. także J. Klisiński Marketing ..., jw., s.48. Tak jak każdy produkt, również produkt sportowy podlega regułom cyklu życia. Cykl życia produktu sportowego to okres, w którym oferta klubu znajduje nabywców na rynku. W okresie tym wyróżnić można cztery podstawowe fazy charakteryzujące się zróżnicowanym poziomem zainteresowania klientów produktem, przejawiające się 14 J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 51.
9 zmianami w wielkości jego sprzedaży. Fazy te przedstawiono na rysunku 1. 2. Noszą one nazwy: wprowadzenia produktu na rynek, dojrzałości i spadku (schyłku).15 Rysunek 1. 2. Cykl życia produktu sportowego Wejście Wzrost Dojrzałość Spadek Czas Sprzedaż Zysk 0 Sprzedaż i zysk Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 113. Fazę wprowadzenia na rynek charakteryzuje powolny wzrost sprzedaży i na ogół strata. Celem marketingowym do osiągnięcia jest stworzenie świadomości istnienia produktu i wzbudzenie chęci wypróbowania. W fazie wzrostu rośnie sprzedaż, a wraz z nią zysk, który przy końcu tej fazy osiąga swój najwyższy poziom. Za cel w tej fazie przyjmuje się maksymalizację udziału w rynku. Sprzedaż stabilizuje się w fazie dojrzałości, a w jej początkowej części, również zysk, który jednak w dalszej części fazy zaczyna zmniejszać się. Celem jest maksymalizacja zysku przy równoczesnej ochronie udziału zdobytego w rynku. Faza spadku to spadek sprzedaży i jeszcze szybszy spadek zysku. Celem marketingowym jest zmniejszenie nakładów i maksymalne wykorzystanie marki produktu.16 15 Por. A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 112. 16 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 329-330 oraz 346.
10 3. Rynek klubu sportowego Rynek przedsiębiorstwa, a zatem również klubu sportowego, definiowany jest na trzy sposoby: • rynek w sensie przedmiotowym, • rynek w sensie podmiotowym, • rynek w sensie przestrzennym.17 Rynek w sensie przedmiotowym Rynek w sensie przedmiotowym to grupa produktów pozostających w stosunku do siebie w relacji substytucji.18 Stosując tego typu założenie wyróżnić można szereg rynków sportowych. Rynek piłki nożnej na przykład, obejmuje rozmaite mecze organizowane w ramach różnego rodzaju rozgrywek piłkarskich. Dla kibiców (klientów), mecze rozgrywane przez różne kluby są produktami zamiennymi (substytucyjnymi), gdyż w zależności od swoich możliwości finansowych lub czasowych są oni skłonni uczęszczać na spotkania różnych drużyn, nie tylko polskich, ale również zagranicznych, nie decydując się równocześnie (w olbrzymiej większości przypadków) na mecze koszykówki czy siatkówki, nawet jeśli rozgrywane są one bliżej, w wygodniejszych warunkach czy po niższej cenie. Podobnie rzecz się ma z kibicami koszykówki, siatkówki czy innych dyscyplin sportowych. Rozgrywane w ramach każdej dyscypliny spotkania czy mecze między rywalizującymi drużynami (klubami) stanowią za każdym razem produkty innego rynku. Rynek w sensie podmiotowym Rynek w sensie podmiotowym to rynek z punktu widzenia przedsiębiorstwa sprzedającego swoje wyroby określonym nabywcom. Jest to więc „ogół kupujących i użytkujących dany rodzaj produktu”. 19 Inni producenci dostarczający ten sam rodzaj produktu stanowią otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Wszyscy razem wytwarzają wyroby będące substytutami i stanowią podmioty reprezentujące podaż. „Rynek w rozumieniu marketingowym to podmioty reprezentujące popyt”.20 17 Zob. R. Niestrój Zarządzanie marketingiem: aspekty strategiczne Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 29. 18 Tamże, s. 29. 19 Tamże, s. 30. 20 Tamże, s. 30.
11 Oto inna definicja rynku w ujęciu marketingowym: „rynek składa się ze wszystkich potencjalnych klientów, mających określoną potrzebę lub pragnienie, którzy w celu ich zaspokojenia są gotowi i są w stanie dokonać wymiany”. 21 Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenie, można rynek sportowy zdefiniować jako wszystkich kupujących produkty będące substytutami oferowane przez określone kluby (przedsiębiorstwa ) sportowe. W literaturze z zakresu marketingu sportowego, rynek sportowy określany jest w podobny sposób, przy czym za podmioty uważane są tutaj również instytucje sportowe. „ Rynek sportowo-rekreacyjny – nazywany w tej książce rynkiem kultury fizycznej – obejmuje wszystkie podmioty należące do poszczególnych podsystemów kultury fizycznej, a więc instytucje, stowarzyszenia, jednostki gospodarcze, UKS, OSiR itp., oraz osoby korzystające z ich działalności, a także zachodzące między nimi stosunki wzajemne i relacje wewnątrz systemu”.22 W dalszym ciągu pracy rynek sportowy rozumiany będzie w ujęciu marketingowym, to znaczy jako ogół klientów kupujących produkty będące substytutami, wytwarzanymi przez przedsiębiorstwa sportowe. Żeby jednak otrzymać jego pełną definicję należy uwzględnić jeszcze jedno rozumienie rynku – rynek w sensie przestrzennym. Rynek w sensie przestrzennym Rynek można jeszcze rozpatrywać w ujęciu przestrzennym. W tym ujęciu jest to obszar, na którym mieszkają nabywcy określonej grupy produktów sportowych będących substytutami.23 Uwzględniając dwa spośród wymienionych wyżej sposobów definiowania rynku (podmiotowy i przestrzenny, można podać następującą definicję rynku sportowego: rynek sportowy to obszar, na którym mieszkają wszyscy kupujący (klienci) produkty będące substytutami oferowane przez określone kluby (przedsiębiorstwa) sportowe. Rynek kajakarstwa górskiego to zatem obszar, na którym mieszkają wszyscy kibice tej dyscypliny sportowej, a rynek lekkiej atletyki to z kolei terytorium, na którym mieszkają wszyscy ci, którzy pasjonują się zawodami lekkoatletycznymi. Rynek klubu sportowego to jednak nie tylko wymienieni wyżej klienci, w swej istocie, o czym nie wspomniano, klienci indywidualni (kibice), nabywający produkty 21 P. Kotler Marketing ..., jw., s. 9. 22 A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 45. 23 R. Niestrój Zarządzanie ..., jw. , s. 32.
12 klubów sportowych. Rynek klubu sportowego, to także klienci innego rodzaju, a mianowicie, klienci instytucjonalni. Tworzą oni rynek sponsoringu, „na którym organizacje sportowe występują jako podmioty poszukujące sponsorów, a potencjalni sponsorzy stanowią docelową grupę, do której są kierowane działania marketingowe” 24 . Ten rodzaj rynku występujący często w wielu dyscyplinach sportowych, w zasadzie nie istnieje w przypadku piłki nożnej, a przede wszystkim w przypadku największych i najbogatszych europejskich klubów piłkarskich. Jedną z ich podstawowych cech jest to, że nie mają problemów z frekwencją. Ich mecze ogląda dużo więcej kibiców, niż może zmieścić się na stadionach tworząc olbrzymie i ważne dla firm audytorium, podatne na promocję. To powoduje, że producentom wielu różnych produktów zależy bardzo, żeby dotrzeć do tego audytorium i mieć okazje pokazać czy wyeksponować swoje nazwy i znaki firmowe. Dlatego to raczej sponsorzy szukają klubów piłkarskich i starają się nawiązywać z nimi współpracę sponsorską 25 , a nie na odwrót. Jest to powód, że w dalszym ciągu pracy (poza pierwszym rozdziałem), rynek sponsoringowy nie będzie brany pod uwagę i pojęcie rynku stosowane będzie wyłącznie dla rynku kibiców. 4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego Konieczność zastosowania marketingu w sporcie wynika z szeregu powodów 26 : • podstawowym celem klubów sportowych jest osiąganie zysku, a to powoduje, że podmioty sportowe muszą zachowywać się na rynku tak, jak firmy komercyjne, • kluby sportowe i ich drużyny rywalizują ze sobą, co należy traktować jako konkurowanie na rynku, • zmianom w sensie wzrostu wielkości i zróżnicowania ulega popyt na produkty, które są oferowane przez organizacje i kluby sportowe, • kluby sportowe już są lub przekształcają się w sportowe spółki akcyjne, • różnicują się wymagania i oczekiwania segmentów nabywców produktów sportowych (kibiców), • następuje proces umiędzynarodowienia sportu, a to powoduje, że walka konkurencyjna (rywalizacja między klubami) toczy się w skali globalnej, 24 A. Sznajder Marketing sportowy – koncepcja i uwarunkowania Marketing i Rynek 12, 2003, s. 9-14. 25 Por. M. Gad Sponsoring sportowy w działalności marketingowej przedsiębiorstw i czynniki warunkujące jego skuteczność [w:] Marketing sportowy – teoria i praktyka II Ogólnopolska Konferencja Naukowa Impast Consulting, Poznań 2004, s, 114-167. 26 Por. A. Sznajder Marketing sportowy …, jw. , s. 9.
13 • równocześnie następuje wzrost innych form spędzania wolnego czasu i rozrywki, a to stanowi konkurencję dla widowisk sportowych, • działalność międzynarodowych organizacji sportowych wywiera wpływ na warunki działania klubów i federacji sportowych, • rośnie liczba przedsiębiorstw interesujących się sponsoringiem sportu, które coraz częściej stosują tę formę promocji. Powyższe czynniki powodują, że marketing zaczyna przenikać nie tylko do klubów sportowych, ale również do federacji i międzynarodowych organizacji sportowych. „Na przykład Międzynarodowa Federacja Piłki Nożnej FIFA stworzyła w 2001 r. spółkę akcyjną zajmującą się prowadzeniem działań marketingowych na jej rzecz. Od lipca 2001 r. funkcjonuje FIFA Marketing AG z siedzibą w Zug w Szwajcarii. […] Także Europejska Federacja Piłki Nożnej (UEFA) stworzyła pewne struktury organizacyjne, zajmujące się marketingiem. Istnieje tzw. Panel ds. Marketingu, Telewizji i Nowych Technologii, składający się ze specjalistów w tych dziedzinach z różnych krajów członkowskich. Podstawowym zadaniem tej grupy ekspertów jest doradztwo w zakresie działań marketingowych związanych z organizowanymi przez UEFA imprezami sportowymi i analizowanie rynku w celu wprowadzenia nowego rodzaju imprez. Stworzono także, podobnie jak to uczyniła FIFA, wyodrębnioną ze struktury UEFA spółkę akcyjną pod nazwą UEFA New Media S. A., która zajmuje się wprowadzaniem i realizacją nowych rozwiązań technologicznych w sferze komunikowania się tej organizacji z otoczeniem” 27 . Również w klubach sportowych, coraz częściej myśli się kategoriami marketingu. Jak twierdzi dyrektor sportowy Realu Madryt, J. Valdano, kluby piłkarskie to nie tylko drużyny sportowe, ale przede wszystkim marketingowe znaki firmowe. Nie chodzi o to, żeby spisywały się dobrze na boisku, ale także o to, żeby miało to wpływ na zarobki klubu 28 . „Marketing daje szefom klubów narzędzie do analizy rynku, w tym konkurencji, oraz pozwala kształtować właściwe produkty i komunikować się z otoczeniem. Można dysponować najlepszymi zawodnikami, obiektami sportowymi i personelem technicznym, jednak brak umiejętności zarządzania nie pozwala na <<sprzedawanie tego, 27 Tamże, s. 10. 28 Tamże, s. 10.
14 co się wytwarza>>. Znajomość i zastosowanie takiego skutecznego narzędzia, jakim jest marketing, może kierownictwu klubów zapewnić prawie 100% sukces” 29 . Marketing jest działalnością, u podstaw której leży założenie, że sukces każdej firmy, w tym również sportowej, leży, po pierwsze, w rozpoznaniu oczekiwań rynku (wymagań, które zgłaszają klienci składający się na rynek), po drugie natomiast, w zaspokojeniu ich w stopniu lepszym niż mogą uczynić to konkurenci. Marketing sportowy można zdefiniować jako całościowy proces związany z dostarczaniem produktu sportowego we właściwym czasie i miejscu, po dogodnej cenie, z wykorzystaniem promocji, które razem stwarzają szansę równoczesnego osiągnięcia korzyści przez klientów (kibiców) oraz przez klub sportowy.30 Działalność marketingowa w klubie sportowym obejmuje w związku z tym:31 • rozpoznanie wymagań rynku przed procesem wytwarzania produktu sportowego, • zaprojektowanie produktu sportowego zgodnego z tymi wymaganiami, • ustalenie ceny tego produktu uwzględniającej koszty i przynoszącej zysk, • dokonanie dystrybucji pozwalającej zakupić prawa do korzystania z produktu w miejscu i czasie dogodnym dla nabywców, • przeprowadzenie promocji informującej nabywców o produkcie. Produkt sportowy, jego cena, dystrybucja i promocja to podstawowe i jedyne środki, przy pomocy których klub sportowy oddziałuje na klientów tworzących jego rynek. Klub musi je stosować w taki sposób, aby zaspokoić wymagania klientów lepiej aniżeli czynią to konkurenci. Aby tak się stało, środki te muszą tworzyć spójną i zintegrowaną całość w tym sensie, że decyzje dotyczące poszczególnych spośród nich nawzajem się wspomagają i nie są sprzeczne ze sobą. Taką sharmonizowaną całość nazwać można sportowym marketingiem-mix. Działalność marketingowa służy realizacji określonych celów jakie stawia sobie przedsiębiorstwo sportowe. Cele te określa się na ogół po przeprowadzeniu analizy rynkowego otoczenia przedsiębiorstwa. Najprostszą formą takiej analizy jest analiza SWOT. SWOT to pierwsze litery angielskich terminów oznaczających kolejno: mocne strony działalności przedsiębiorstwa (strenghts), słabe strony tej działalności 29 Tamże, s. 10. 30 Por. J. Klisiński Marketing ..., cyt. wyd. , s. 104. 31 Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa 1996, s. 23.
15 (weaknesses), szanse dla rozwoju przedsiębiorstwa pojawiające się w otoczeniu rynkowym (opportunities) i zagrożenia w tym otoczeniu (threats).32 Wyniki analizy SWOT posiadają najczęściej postać tabeli, w której zestawione są najważniejsze czynniki (tzw. czynniki kluczowe) wywierające podstawowy wpływ na obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa na rynku. W oparciu o analizę tych czynników określa się sytuację strategiczną przedsiębiorstwa, a z kolei na jej podstawie definiuje się cele jakie przedsiębiorstwo powinno zrealizować w najbliższym czasie na swoim rynku.33 Po określeniu celów wynikających z analizy SWOT przystępuje się do realizacji działalności marketingowej. W praktyce, działalność marketingowa klubu sportowego sprowadza się do: 34 • segmentacji pozwalającej określić i wyodrębnić różnego rodzaju wymagania i oczekiwania ujawniające się w ramach rynku sportowego, • wyboru tych wymagań, które stanowić będą przedmiot zainteresowania klubu sportowego (wybór rynku docelowego), • kształtowania produktu w taki sposób, żeby dostosować go do wymagań rynku docelowego oraz kształtowania jego ceny, • zarządzania dystrybucją, • przeprowadzenia promocji. Segmentacja rynku sportowego Klienci tworzący rynek sportowy (kibice) różnią się między sobą pod wieloma względami. Z jednej strony prezentują różny wiek, płeć, status zawodowy, pozycję społeczną, poziom dochodów i styl życia, z drugiej, posiadają odmienne motywacje, ujawniają różne nastawienie do produktów i prezentują rozmaite zachowania nabywcze. Wszystko to powoduje, że odmienne są ich wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do produktów oferowanych na rynku sportowym. „Zaspokojenie potrzeb każdego klienta z osobna nie jest możliwe nawet przez największe stowarzyszenia, a orientowanie się na przeciętnego odbiorcę jest nieskuteczne”.35 Jedynym wyjściem jest podział rynku na mniejsze grupy klientów, względnie jednorodne jeśli chodzi o ujawniane wymagania 32 Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 208. 33 Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza..., jw. , s. 209-216. 34 Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie ..., cyt. wyd. , s. 56. 35 A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 64-5.
16 (oczekiwania) i różniące się pod względem tych wymagań od innych takich grup. Jest to możliwe dzięki temu, że w dużej masie wyodrębnić się dają ludzie, którzy są bardziej podobni do siebie pod względem wymagań, różnią się natomiast od innych. Różne grupy klientów dające się wyodrębnić w ramach rynku ze względu na różnice w wymaganiach noszą nazwę segmentów (rynku).36 Klub sportowy nie może wytwarzać i sprzedawać produktu tak długo, jak długo nie rozpozna jakie różne rodzaje wymagań (segmenty) występują na rynku. Pozwala to nie tylko uniknąć nietrafnych decyzji i straconych kosztów związanych z próbą zaspokojenia oczekiwań wszystkich czy większości klientów, ale umożliwia również wybranie segmentu(ów), który dostarczyć może najwięcej korzyści.37 Jak już wspomniano wcześniej, wymagania i oczekiwania segmentu są pochodną cech tworzących go klientów. Klienci ujawniają takie a nie inne wymagania właśnie dlatego, że charakteryzują się takimi, a nie innymi cechami demograficznymi, ekonomicznymi czy społecznymi. Segment rynku sportowego można zatem określić jako: wyodrębniającą się w ramach tego rynku grupę ludzi o podobnych cechach demograficznych, ekonomicznych, społecznych i dotyczących zachowań nabywczych, ujawniającą z racji odrębności tych cech specyficzne wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do produktów sportowych. 38 Z definicji wynika, że aby przeprowadzić segmentację (podział rynku na segmenty) należy zastosować określone kryteria, w oparciu o które dokonany zostanie podział. Do najczęściej stosowanych na rynku sportowym należą dwie grupy kryteriów: kryteria odnoszące się do konsumenta oraz kryteria odnoszące się do produktu (sytuacji zakupu).39 1. Kryteria odnoszące się do konsumenta • społeczno-ekonomiczne: dochód, zawód, wykształcenie, kryteria geograficzne, miejsce zamieszkania; • psychograficzne: styl życia, aktywność, zainteresowanie, opinie; • demograficzne: wiek, płeć, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny, status rodziny, narodowość. 2. Kryteria odnoszące się do produktu 36 Por. I. Bielski Podstawy marketingu Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 42. 37 Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 242. 38 Por. L. Mazurkiewicz Strategie marketingowe firmy Wydawnictwo PWSBiA, Warszawa 1997, 21. 39 A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 70.
17 • wzorce konsumpcji: częstotliwość użycia, posiadanie innych produktów, lojalność wobec marki produktu; • oferowane korzyści: wiedza konsumenta o produkcie, dostrzegane korzyści, predyspozycje konsumentów; • warunki zakupu: rodzaj miejsca zakupu, czas zakupu, impuls, okazje, wielkość jednorazowego zakupu, częstotliwość zakupu. Wybór rynku docelowego Wybór rynku docelowego sprowadza się do ustalenia, które spośród segmentów otrzymanych w wyniku procesu segmentacji stanowić będą w najbliższym czasie obiekt zainteresowania i obszar działania klubu sportowego. Klub powinien posłużyć się trzema kryteriami pozwalającymi dokonać wyboru. Są nimi: wielkość i dynamika segmentu, możliwości konkurencyjne klubu sportowego w segmencie oraz cele i zasoby klubu.40 Wielkość i dynamika segmentu Segment jest tym bardziej atrakcyjny dla klubu sportowego im jest większy, to znaczy im większy jest związany z nim popyt, realizowana sprzedaż lub osiągany zysk. Równocześnie na atrakcyjność segmentu wpływa dynamika zmian jeśli chodzi o te kategorie. W przypadku dwóch segmentów o podobnej wielkości (popytu, sprzedaży, zysku), atrakcyjniejszy będzie ten, który wykazuje lub będzie wykazywać większe tempo wzrostu tych wielkości. Możliwości konkurencyjne Wielkość i dynamika segmentu nie decydują jednak o jego ostatecznej atrakcyjności. Dla jej ustalenia należy wziąć jeszcze pod uwagę otoczenie konkurencyjne klubu sportowego. Im więcej jest konkurentów w segmencie, który obsługuje klub, tym mniejsza staje się jego wypadkowa atrakcyjność. I odwrotnie. Mniejsza liczba konkurentów powoduje, że ta atrakcyjność staje się większa. Należy w związku z tym ustalić ilu jest konkurentów w segmencie, jaka jest ich pozycja konkurencyjna i jak na ich tle prezentuje się klub. 40 Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 259-261.
18 Cele i zasoby klubu Segment może być wprawdzie duży, wykazywać zadowalającą dynamikę wzrostu i prezentować korzystne możliwości konkurencyjne, nie oznacza to jednak wcale, że klub powinien zaliczyć go do swojego rynku docelowego. Istotne jest bowiem jeszcze to czy cele jakie sobie zakłada klub oraz zasoby jakimi dysponuje odpowiadają specyfice segmentu. Cele, zasoby i możliwości klubu mogą być w większym lub mniejszym stopniu dopasowane do tego czego oczekuje segment. Klub może dysponować np. niezbędnymi środkami finansowymi, ale nie mieć personelu o odpowiednich kwalifikacjach bądź też zasoby ludzkie i finansowe mogą się okazać niewystarczające aby zaoferować odpowiedni produkt Posługując się powyższymi trzema kryteriami władze klubu sportowego dokonują wyboru tych segmentów, które najlepiej spełniają te kryteria. Wybrane segmenty tworzą rynek docelowy. Wymagania występujące w danych segmentach stanowić będą przedmiot działalności klubu, jego celem będzie zaś zaspokoić je w taki sposób, żeby zdobyć przewagę konkurencyjną. Kształtowanie produktu sportowego i jego ceny Przewagę konkurencyjną zaczyna się zdobywać projektując właściwy produkt, to znaczy taki, który w oczach klientów okaże się lepszy od tego co proponują konkurenci. Mówiąc o kształtowaniu produktu należy mieć na myśli dwie różne sytuacje. Z jednej strony jest to sytuacja związana z planowaniem produktu aktualnie oferowanego rynkowi, z drugiej zaś, sytuacja związana z planowaniem nowego produktu. Planowanie aktualnie oferowanego produktu wymaga ustalenia dwóch podstawowych rzeczy: • jakie są wymagania segmentu, któremu produkt jest oferowany i jakich w związku z tym korzyści oczekują klienci od produktu, • w jakiej fazie cyklu życia znajduje się produkt. Odpowiedź na pierwsze pytanie pozwoli określić jakiego rodzaju usługi powinny wchodzić w skład pakietu jakim jest produkt sportowy, odpowiedź na drugie natomiast, jaki cel stawiany jest przed produktem. Jeżeli produkt znajduje się na przykład w fazie wprowadzania na rynek, wówczas celem będzie poinformowanie rynku docelowego o jego istnieniu i zaletach oraz zachęcenie do zakupu, jeżeli natomiast jest to faza
19 dojrzałości, celem będzie utrzymanie udziału w rynku i maksymalizacja zysku z jego sprzedaży.41 Cel marketingowy w określonej fazie cyklu życia produktu sportowego wywiera istotny wpływ na strategię marketingową związaną z tą fazą, a więc nie tylko na kształt samego produktu, ale również na kształtowanie ceny, dystrybucji i promocji. Planowanie nowego produktu sportowego wymaga również ustalenia, na samym początku, jakie są wymagania segmentu i jakie są w związku z tym korzyści, których powinien dostarczyć produkt. Nowy produkt planowany jest właśnie w oparciu o te korzyści. Ich właściwe rozpoznanie stanowi punkt wyjścia do pierwszego etapu procesu tego planowania, etapu tworzenia idei produktu. W następnych etapach dokonywana jest selekcja idei, rozwój i testowanie koncepcji produktu, analiza ekonomiczna, rozwój produktu, testowanie rynku oraz komercjalizacja produktu.42 Ustalenie wysokości ceny produktu sportowego wymaga przeprowadzenia trzech podstawowych procedur: • procedury oszacowania górnej granicy przedziału cenowego (maksymalnej ceny, którą są skłonni zaakceptować klienci), • procedury obliczenia kosztów stanowiących dolną granicę przedziału cenowego, • obliczenia opłacalności sprzedaży możliwej do osiągnięcia w poszczególnych punktach przedziału cenowego.43 Za cenę przyjmowany jest ten punkt przedziału cenowego, przy którym otrzymuje się największe przychody ze sprzedaży. Zarządzanie dystrybucją Na rynku sportowym, klienci nabywają nie tyle sam produkt – widowisko sportowe odbywa się często dużo później niż sam akt kupna – ile prawo do uczestniczenia w zawodach lub imprezie sportowej. Podstawowym dokumentem potwierdzającym to prawo jest bilet. Bilety czy inne dokumenty oferowane są w odpowiednich miejscach (punktach) sprzedaży. Sieć tych punktów tworzy system dystrybucji. Zarządzanie systemem dystrybucji na rynku sportowym polega na takim rozmieszczeniu jej ogniw w przestrzeni oraz takiej organizacji przepływu dokumentów, aby kibice mogli nabywać swoje prawo do uczestnictwa w zawodach czy rozgrywkach w dogodnym dla siebie 41 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 328-352. 42 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 291-320. 43 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 452-456.
20 miejscu i czasie. Sposób tego rozmieszczenia zależy od fazy cyklu życia produktu. Im ta faza jest późniejsza tym bardziej intensywna jest dystrybucja, z wyjątkiem fazy spadku, w której działalność dystrybucyjna jest ograniczona. Zarządzanie systemem dystrybucji to jednak nie tylko wybór kanałów, którymi prawo do uczestnictwa w imprezach sportowych dociera do klientów. Polega ono ponadto na doborze, ocenie i motywowaniu uczestników kanałów, a więc ludzi czy instytucji biorących udział przemieszczaniu prawa do udziału w widowiskach sportowych z klubu sportowego do klientów (kibiców).44 Przeprowadzenie promocji Zadaniem promocji jest komunikacja klubu sportowego z rynkiem, który jest obsługiwany przez klub. Komunikacja ta polega przede wszystkim na informowaniu, nakłanianiu i przypominaniu klientom o klubie i jego produktach. To, która z tych form komunikacji zostanie zastosowana zależy również od fazy cyklu życia produktu. W fazie wprowadzania produktu na rynek, podstawowym zadaniem promocji jest informowanie o produkcie i zachęcanie do zakupu, w fazie wzrostu, głównie nakłanianie do kupna, a w fazie dojrzałości, przypominanie o produkcie i jego nowych zaletach. Komunikacja z rynkiem odbywa się przy pomocy pięciu podstawowych narzędzi (instrumentów) promocji: reklamy, sprzedaży osobistej, public relations, promocji sprzedaży i marketingu bezpośredniego. Reklama to różnorodne, odpłatne lub bezpłatne nieosobowe formy informowania i wpływania na odbiorców (kibiców) w celu skłonienia ich do nabycia produktów sportowych 45 . Sprzedaż osobista polega na bezpośrednim kontakcie osób „reprezentujących dwie strony procesu wymiany. […] Za pośrednictwem sprzedaży osobistej organizator np. imprezy sportowej może zrealizować następujące funkcje: (1) przekazanie informacji na rynek o ofercie , jej właściwościach i warunkach zakupu, (2) pozyskanie informacji o rynku, występującym popycie, preferencjach nabywców, ich potrzebach i oczekiwaniach, (3) zjednywanie klientów – składanie ofert, nawiązywanie kontaktów, przyjmowanie zamówień itp., (4) przekonywanie klientów i wspieranie sprzedaży poprzez wyjaśnienia i porady, itp.” 46 . 44 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 480-494. 45 Por. A. Izydorczyk Marketing..., jw. s. 135. 46 Tamże, s. 137.
21 Public relations (PR) to różne formy kształtowania stosunków z otoczeniem w celu stworzenia pozytywnego wizerunku klubu sportowego. Adresatami działalności w zakresie PR są decydenci nie tylko działający w firmach i organizacjach gospodarczych, ale również w obszarze życia społecznego i politycznego, a także liderzy opinii 47 . Promocja sprzedaży obejmuje wszelkie środki oddziaływania na rynek, które pobudzają popyt i motywują pośredników do działania 48 . Marketing bezpośredni polega na stosowaniu różnych środków promocji zapewniających bezpośredni kontakt z nabywcami, dla wywołania zakupu w miejscu zamieszkania klienta 49 Opracowanie promocji dla potrzeb produktu sportowego sprowadza się do dwóch działań: (1) doboru właściwego zestawu promocyjnego będącego kombinacją tych narzędzi promocji, które w danej sytuacji rynkowej wydają się najbardziej efektywne i (2) zaplanowania poszczególnych narzędzi składających się na zestaw.50 W dalszym ciągu pracy, nacisk będzie położony na prezentację zestawów marketingowych (marketingów – mix) wybranych klubów sportowych (piłkarskich), natomiast nie na opisany wyżej proces kształtowania takich zestawów. Jest to niemożliwe nawet w przypadku pojedynczego klubu, chociażby dlatego, że w zasadzie poza wszelkimi możliwościami leży uzyskanie odpowiednich materiałów pozwalających odtworzyć czy opisać taki proces. 47 Por. tamże, s. 139. 48 Por. tamże, s. 136. 49 Por. P. Kotler Marketing …, jw., s. 1037. 50 Por. J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 69.
22 Rozdział II Czołowe kluby piłkarskie Europy i ich sytuacja rynkowa W rozdziale zaprezentowano czołowe kluby piłkarskie Europy oraz ich sytuację rynkową. Scharakteryzowano ją wykorzystując kilka podstawowych, najczęściej stosowanych kryteriów, szczególnie w prasie i literaturze fachowej. Do tych kryteriów należą różnego rodzaju przychody, a mianowicie kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA), przychody z działalności gospodarczej i obecności na giełdzie, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy oraz przychody ze sprzedaży biletów. Rozdział podzielono na podrozdziały, w których omówiono po kolei poszczególne rodzaje przychodów. Poprzedza je krótki podrozdział prezentujący największe i najbogatsze kluby piłkarskie Europy. 1. Czołowe kluby piłkarskie Europy Wśród czołowych klubów europejskich, najważniejsza rola przypada, od dłuższego już czasu, tej samej grupie. Dla sezonu 2002/2003, listę pierwszych 20 najbogatszych klubów otwiera Manchester United, przewodzący całej stawce już od siedmiu sezonów działalności marketingowej (tabela 2. 1.) Połączone przychody dwudziestu najbogatszych klubów osiągnęły w sezonie 2002/2003 roku 2 786.0 mln euro. W czołowej dwudziestce znajduje się siedem klubów angielskich, pięć włoskich, po trzy niemieckie i hiszpańskie oraz jeden francuski i jeden szkocki. Na powyższą kwotę składają się przychody związane z działalnością klubów, a mianowicie przychody ze sprzedaży biletów, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy, kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA) oraz działalność handlowa.
23 Tabela 2. 1. Przychody ze sprzedaży dwudziestu czołowych klubów piłkarskich Europy w sezonie 2002/2003 Nazwa klubu Miejsce w sezonie Przychody ze sprzedaży (mln euro) 2001/2002 2002/2003 Manchester United 1 1 251.4 Juventus Turyn 2 2 218.3 AC Milan 4 3 200.2 Real Madryt 6 4 192.6 Bayern Monachium 3 5 162.7 Inter Mediolan 12 6 162.4 Arsenal Londyn 8 7 149.6 Liverpool 5 8 149.4 Newcastle United 13 9 138.9 Chelsea Londyn 7 10 133.8 AS Roma 10 11 132.4 Borussia Dortmund 15 12 124.0 Barcelona 9 13 123.4 Schalke 04 - 14 118.6 Tottenham Hospur 16 15 95.6 Leeds United 11 16 92.0 SS Lazio Rzym 14 17 88.9 Celtic Glasgow 17 18 87.0 Olympique Lyon 20 19 84.3 Valencia - 20 80.5 2 786.0 Źródło: www.sportbusiness.com. 2. Transmisje telewizyjne jako podstawowe źródło dochodów klubów Na pierwszym miejscu jeśli chodzi o wpływy znajdują się transmisje telewizyjne ze spotkań piłkarskich. To źródło dochodów dominuje najbardziej widocznie w obydwu najbogatszych ligach, angielskiej i włoskiej. Przyczyną jest stale rosnące zainteresowanie stacji telewizyjnych transmisjami z meczów Premiere League oraz Serie A 51 . Podobnie jest też w innych ligach. W sezonie 2000/2001 pięć największych lig europejskich (włoska, angielska, hiszpańska, niemiecka i francuska) z tytułu transmisji telewizyjnych zarobiło razem 2,4 mld euro co stanowiło aż 46% wszystkich przychodów52 . W przypadku Barcelony pozycja ta zajmuje ponad 30% wpływów 53 . Jest to wynik wyższy niż nawet w lidze angielskiej i włoskiej, bierze się jednak stąd, że klubowi odpadły inne źródła wpływów. Piłkarze katalońscy jako jedyni nie umieszczają na przykład na swoich koszulkach. reklamy sponsora tytularnego. W przypadku innych klubów dominacja 51 Por. R. Borkowski Premiere Legue – telewizyjny diament Sport Business Review, 1/2002, s. 36-39, a także Piłkarscy milionerzy (na podstawie badań Doloitte & Touch). 52 Por. R. Boruc Futbol na giełdzie Businessman Magazine, 9/2002, s. 53. 53 Por. R. Hurkowski Wielkie kluby – wielkie pieniądze Sport Business Review, 1/2002, s. 30-34.
24 źródła dochodów jakim są prawa do transmisji telewizyjnych może jednak nie być tak wyraźna, z uwagi na to, że zainteresowanie stacji telewizyjnych transmisjami nie dorównuje temu, jakie ma miejsce w Premiere League i Serie A. Prawa do transmisji telewizyjnych są załatwiane między stacjami, a krajowymi związkami piłkarskimi, jako organizatorami i zarządzającymi ligami w poszczególnych krajach. Największe pieniądze za transmisje spotkań wypracowywane są wprawdzie przez największe kluby, związek jednak dzieli je nieproporcjonalnie w tym sensie, że chcąc opłacić słabsze kluby musi przydzielać im część pieniędzy otrzymanych za transmisje meczów najlepszych klubów ligi. Ponieważ nie opłaca się to tym klubom, dążą do stworzenia Superligi, w której grałyby między sobą tylko największe i najbogatsze kluby z różnych państw Europy. Pomysł ten blokuje UEFA, która musi dbać również o pozostałych swoich członków z biedniejszych krajów. Na początek, w 1991 roku, stworzono więc namiastkę Superligi - Ligę Mistrzów. Jej podstawowymi uczestnikami są drużyny większości klubów wymienionych w tabeli 2. 1, ale sporadycznie trafiają się również kluby mniejsze i biedniejsze. . Pojawienie się Ligi Mistrzów wywołało niebywały wzrost zainteresowania meczami jej drużyn. Początkowo grało w niej 8 najlepszych zespołów europejskich. W 1994 roku, ich liczba wzrosła do 16, a mecze oglądało blisko 4 mld widzów na całym świecie. Zarobki klubów wzrosły, gdyż za sam awans do Ligi klub otrzymywał 2 mln franków szwajcarskich, a najlepsi otrzymywali dziesięć razy więcej54 . W 1997 roku Europejska Federacja Piłki Nożnej (UEFA) powiększyła, liczbę drużyn do 24, zapraszając do eliminacji nie tylko mistrzów krajowych, ale także wicemistrzów. Był to pierwszy przypadek, gdy pod naciskiem piłkarskich potęg, federacja ustąpiła ze swego stanowiska. Polegało ono na utrzymaniu wysokiej jakości produktu (tylko drużyny mistrzów najlepszych federacji krajowych), bogate kluby natomiast kładły nacisk na liczbę spektakli i związane z tym większe przychody 55 . Rok później, znowu pod naciskiem najsilniejszych klubów, które groziły odejściem z Ligi, UEFA zwiększyła liczbę drużyn do 32. Wielkim klubom i stacjom telewizyjnym chodziło przede wszystkim o zwiększenie liczby spotkań. Wzrosła ona do 157, a zwycięzca musiał rozegrać 17 meczów. Wzrost liczby spotkań zmniejszał ryzyko niepowodzenia całej imprezy, a w konsekwencji ryzyka finansowego. Kluby rozstawiono 54 R. Półtorak Widowisko musi trwać Klub Sportowy 2, 2000, s. 38-39. 55 R. Półtorak Widowisko …, jw. , s. 38-39.
25 w taki sposób, aby wielcy nie wpadali od razu na siebie, a trzeci zespól fazy grupowej miał szanse grać w Pucharze UEFA. Budżet jaki zdołała zapewnić UEFA na rozgrywki w nowej formule, wynosił 500 mln euro. Jego 80% pochodziło ze sprzedaży praw do transmisji telewizyjnych, 20% zaś, od sponsorów. 380 mln z tej sumy (75%) przypadło klubom biorącym udział w rozgrywkach. W 1999 roku roczne przychody z imprezy przyniosły od 600 do 800 mln franków szwajcarskich. Około 250 mln z tej sumy trafiło do kasy UEFA, 30 mln otrzymały organizacje zarządzające rozgrywkami, około 250 mln poszło dla klubów z najsilniejszych lig (Anglia, Włochy, Hiszpania, Niemcy, Francja) oraz około 300 mln dla klubów uczestniczących w każdej edycji56 . W rundzie eliminacyjnej, organizacja spotkań, transmisji telewizyjnych czy rozmowy ze sponsorami są załatwiane przez UEFA, natomiast w fazie rozgrywek grupowych, kluby same organizują mecze i dbają o swoje przychody i zyski. Przewaga drużyn najbogatszych klubów piłkarskich nad pozostałymi w swoich ligach krajowych jest czasami olbrzymia. Ma to swoje konsekwencje organizacyjne i finansowe. Najbardziej chyba jest to widoczne w lidze szkockiej (Scottish Premier League), gdzie dwie czołowe drużyny Celtic Glasgow i Glasgow Rangers praktycznie od kilkudziesięciu lat dzielą się tytułem mistrza. Ponieważ w lidze szkockiej tylko one posiadały odrębne prawa do transmisji telewizyjnych, doprowadziło to do sytuacji, w której władze innych klubów zaproponowały dwa rozwiązania: albo zbiorowe porozumienie ze stacjami, albo obydwie drużyny powinny przejść do angielskiej Premiere League. W tym drugim wypadku, wprawdzie wpływy z transmisji byłyby dużo mniejsze, ale zwiększyłyby się szanse innych drużyn na mistrzowski tytuł oraz mecze stałyby się atrakcyjniejsze. Atrakcyjniejsze mecze i wygrane to podstawowa przyczyna wzrostu liczby widzów na stadionach i ilości pieniędzy 57 . Niektóre z największych klubów posiadają własne kanały telewizyjne. Wprawdzie przeważnie nie mogą bezpośrednio transmitować w nich meczów swoich drużyn, ale za to kanały te przekazują wiele innych ciekawych dla kibiców informacji dotyczących ich klubów. Jest to bardzo dochodowe przedsięwzięcie. Tylko kanał piłkarski klubu AC Milan – Milan Channel, który działa od września 1999 roku, ma ponad 35 tysięcy stałych abonamentów, z których każdy miesięcznie płaci po 7,75 euro. We Włoszech swoimi własnymi kanałami telewizyjnymi mogą się jeszcze poszczycić takie kluby jak Inter 56 Tamże. 57 Sport Business Info Sport Business Review 7, 2002, s. 4.
26 Mediolan (Inter Channel – 25 tysięcy kibiców posiadających stałe abonamenty i płacących comiesięcznie po 7,8 euro) czy AS Roma (Roma Channel – opłata 7,9 euro miesięcznie)58 . W Anglii pierwszym klubem, który założył swój kanał był Manchester United. W 1998 roku, przy współpracy telewizyjnych gigantów Grenady i Sky’a powstało MUTV 59 . Następnymi angielskimi klubami, które zdecydowały się na swoje kanały były Chelsea Londyn (Chelsea TV) oraz Liverpool (Liverpool TV). W Hiszpanii kibice mogą oglądać m.in. Barca TV i Real Madrid TV 60 . 3. Przychody z tytułu umów sponsorskich Ważną pozycją składającą się na przychody czołowych klubów europejskich są umowy sponsorskie. Zawierane są przede wszystkim z głównym sponsorem, tzw. sponsorem tytularnym, którego nazwa i znak firmowy widnieją na koszulkach piłkarzy. Firmy są skłonne płacić ogromne sumy za tytuł sponsora i możliwość związania swojej marki z marką wielkiego klubu. Wyjątek wśród omawianych, czołowych klubów piłkarskich stanowi FC Barcelona.. Jej piłkarze występuje bez logo sponsora na koszulkach, dla podkreślenia „czystości barw”. Ponad 100 tys. członków klubu, tzw. „socios”, płaci na tyle wysokie składki członkowskie, że klub cały czas opiera się coraz wyższym sumom, które oferują potencjalni sponsorzy. Jednak wszystko wskazuje na to, że w końcu i Barca się skusi. Żeby się liczyć w walce o najwyższe cele trzeba cały czas wzmacniać zespół czołowymi piłkarzami a to kosztuje. Również budżety innych, czołowych, klubów w Europie jak i w samej Hiszpanii cały czas rosną. Wydaje się, że perspektywa potężnego zastrzyku finansowego, jakim by było niewątpliwie podpisanie umowy sponsorskiej, w końcu jednak przekona władze katalońskiego klubu do podjęcia tej nieuniknionej decyzji. Najbliżej podpisania kontraktu jest Chiński Komitet Olimpijski, który na koszulkach Barcelony umieściłby logo zbliżających się igrzysk olimpijskich w Pekinie. Innym kandydatem na sponsora tytularnego są linie lotnicze „Katar Air”61 . Nie mniej ważnym sponsorem niż sponsor tytularny jest firma zaopatrująca dany klub w sprzęt sportowy. Często taką firmę określa się mianem sponsora technicznego 58 Praca zbiorowa Marketing sportowy – teoria i praktyka II Ogólnopolska Konferencja Naukowa, Poznań 2004, s. 187. 59 R. Nahorny Piłka można Polityka, 9/1999, s. 2. 60 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 187. 61 Za www.onet.pl, Reklama na koszulkach Barcelony?, PAP/27 kwietnia 2005.
27 (technical sponsor) 62 . Firma Nike za dziesięcioletni kontrakt, umożliwiający jej m.in. produkcje replik koszulek Barcy (zyskiem ze sprzedaży firma dzieli się z klubem), zapłaciła ponad 300 mln dolarów 63 . Real Madryt, który jest wierny firmie Adidas (jako dostawcy sprzętu), sprzedał w 2002 roku ponad milion replik swoich klubowych koszulek, w tym ponad 120 tys z numerem „11” i napisem „Ronaldo” na plecach (przez zaledwie miesiąc od transferu słynnego Brazylijczyka do hiszpańskiego klubu) 64 . Klub zarobił na tym niemal 65 milionów euro 65 . W tym czasie Real na swoich koszulkach reklamował własną witrynę internetową „realmadrid.com” (z czego dochody były zerowe), gdyż prezydent klubu wraz ze swoimi doradcami nie mogli się zawczasu zdecydować na wybór sponsora tytularnego66 . Obecnie funkcję tą pełni firma z branży teleinformatycznej – Siemens Mobile. Real Madryt, jako jeden z pierwszych klubów, postanowił współpracować z niektórymi firmami, na nieco innych niż tradycyjne zasadach. Z firmą Zanussi stworzył alians strategiczny do realizacji wspólnych celów 67 . Warto również dodać, że firma ta (Zanussi) była pierwszym sponsorem tytularnym klubu, reklamującym się na koszulkach piłkarzy Realu już w 1982 roku!68 Sponsorem tytularnym Manchesteru United jest podobnie jak w przypadku Realu Madryt, firma z branży teleinformatycznej – Vodafone. Czteroletnią umowę z tą firmą opiewa na 36 mln funtów. Natomiast sponsorem technicznym jest od niedawna Nike, który przebił ofertę wcześniejszego dostawcy sprzętu, firmy Umbro. Nike za kontrakt podpisany na 13 lat zagwarantował Manchesterowi zyski przekraczające 300 mln funtów69 . 62 Zob. www.inter.it. 63 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 64 Za www.onet.pl, Real sprzedał już 120 000 koszulek Ronaldo, GK(inf. wł.)/04 października 2002. 65 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 187. 66 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 67 Por. A. Sznajder Marketing sportowy – koncepcja i uwarunkowania Marketing i rynek 12/2003, s. 11. 68 Zob. www.realmadryt.hosted.pl. 69 D. Rosiak Piłka to za mało Newsweek 9.12.2001, s. 64-66.
28 Również z firmą Nike związała się hiszpańska Valencia, lecz nie obyło się tu bez problemów. Mianowicie, klub za sponsora tytularnego wybrał sobie firmę Metro Red z modnej ostatnio, chociaż niepewnej branży portali internetowych. Firma ta popadła, już po podpisaniu kontraktu, w poważne tarapaty finansowe. Valencia chciała zerwać umowę i znaleźć szybko innego, pewniejszego sponsora, który będzie płacił za umieszczenie swojego logo na koszulkach klubu. Sprzeciwiła się jednak temu stanowczo firma Nike, gdyż wyprodukowała już całą masę replik koszulek z logo Metro Red, jako gadżetów dla kibiców70 . Straty firmy i klubu z tego tytułu byłyby zbyt duże, więc w końcu postanowiono poczekać aż towar zejdzie z magazynów i dopiero wtedy zmieniono tytularnego sponsora. Obecnie jest to firma Toyota, ze stabilnej i pewnej branży motoryzacyjnej. Metro Red pozostało dalej sponsorem klubu ale zostało zdegradowane do roli tzw. oficjalnego partnera, który to tytuł nie jest już tak prestiżowy, jak sponsor tytularny. Firma płaci za to o wiele mniej pieniędzy klubowi a może się reklamować między innymi na specjalnych bandach wokół boiska 71 . Inter Mediolan też gra w sprzęcie firmy Nike, zaś jego lokalny rywal AC Milan w Adidasie. Inter na koszulkach reklamuje włoskiego producenta opon, firmę Pirelli, natomiast AC Milan od bardzo dawna związany jest z Oplem72 . Juventus Turyn prawie od zawsze jest utrzymywany przez koncern włoskiego Fiata ale firma ta nigdy nie reklamowała się na koszulkach piłkarzy. W sezonie 2001/2002 sponsorem tytularnym było TU Mobile ale firma ta zrezygnowała z tej formy reklamy na rzecz portalu internetowego Fastweb73 . Okazało się jednak, że podobnie jak w przypadku Valencii, witryny internetowe nie są wiarygodnymi partnerami dla klubów piłkarskich. Juventus po dwóch sezonach wycofał się z umowy i wpadł na ciekawy, nowatorski pomysł, żeby rozdzielić prawa do tytułu sponsora tytularnego. Obecnie funkcję taką pełnią dwie firmy: (1) telewizja Sky jest tytularnym sponsorem Juventusu ale tylko w rozgrywkach ligowych (Championship Official Sponsor); na koszulkach piłkarzy reklamuje swój sportowy kanał – Sky Sport, (2) firma Tamoil jest również sponsorem tytularnym ale tylko w meczach, które Juventus rozgrywa w systemie pucharowym - puchar krajowy, puchary europejskie (Cups Official Sponsor)74 . 70 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 71 Zob. www.valenciacf.es. 72 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 73 Tamże. 74 Zob www.juventus.com.
29 Sponsorem technicznym Juventusu jest od niedawna firma Nike. Firma ta przebiła ofertę dotychczasowego dostawcy sprzętu, firmy Lotto i za lata 2003-2015 zobowiązała się zapłacić klubowi sumę 150 mln dolarów75 . Nike odmówił jednak produkcji replik koszulek z reklamą libijskiego koncernu naftowego Tamoil, ponieważ znajdował się on na liście libijskich instytucji objętych sankcjami przez USA76 . W lidze niemieckiej sponsorem tytularnym Borussi Dortmund jest dystrybutor prądu elektrycznego, firma E.ON. Corocznie płaci ona klubowi 12 mln dolarów z tego tytułu77 . Natomiast Bayern Monachium, który przez bardzo długi okres był związany kontraktem z Oplem, po wycofaniu się tej firmy z roli sponsora tytularnego, podpisał umowę z portalem internetowym T-com. Było to wielkie zaskoczenie dla wszystkich, gdyż za głównego faworyta do przejęcia tytułu sponsora Bayernu uważano renomowaną firmę ubezpieczeniową - Allianz78 . Największym kontraktem sponsorskim może się jednak poszczycić Chelsea Londyn. Klub, którego właścicielem jest najbogatszy człowiek w Rosji - Roman Abramowicz (jego majątek ocenia się na prawie 15 mld dolarów79 ), zawarł pięcioletnią umowę wartą 50 mln funtów z koreańskim koncernem elektronicznym Samsung. Logo tej firmy zastąpi na strojach „The Blues” dotychczasowego sponsora – Fly Emiratem. Z kolei logo tych linii lotniczych pojawi się na koszulkach lokalnego rywala Chelsea, Arsenalu, który do tej pory reklamował firmę O280 . Dotychczasowym sponsorem technicznym Chelsea była brytyjska firma Umbro. Kontrakt z tą firmą był podpisany aż do 2011 roku. Jednak ostatnie sukcesy Chelsea i wzrost jej popularności spowodowały, że klubem zainteresowała się potężniejsza firma – Adidas. Zarząd londyńskiego klubu zdecydował się zerwać umowę z Umbro, za co musiał zapłacić tej firmie 35,2 mln euro odstępnego. W zamian Adidas zaoferował 140 75 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 76 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 189. 77 Tamże. 78 Tamże. 79 Za www.onet.pl, Właściciel Chelsea najbogatszym Rosjaninem, IAR/21 kwietnia 2005. 80 Za www.onet.pl, Rekordowy kontrakt Chelsea, ŁW (inf. własna)/25 kwietnia 2005.
30 mln euro. Przez osiem lat Chelsea będzie dostawać co roku 17,3 mln euro. Kontrakt zacznie obowiązywać od 1 lipca 2006 roku81 . Wykaz sponsorów zarówno tytularnych jak i technicznych, wszystkich dwudziestu największych klubów Europy, przedstawia tabela 2.2. Tabela 2. 2. Sponsorzy tytularni i techniczni największych klubów piłkarskich Europy Nazwa klubu Sponsor tytularny Sponsor techniczny Manchester United Vodafone Nike Juventus Turyn Sky Tamoil Nike AC Milan Opel Adidas Real Madryt Siemens Mobile Adidas Bayern Monachium T-com Adidas Inter Mediolan Pirelli Nike Arsenal Londyn Fly Emirates Nike Liverpool Carlsberg Reebok Newcastle United Northern Rock Adidas Chelsea Londyn Samsung Adidas AS Roma Mazda Diadora Borussia Dortmund E.ON Nike Barcelona - Nike Schalke 04 Victoria Versichest Adidas Tottenham Hospur Thomson Kappa Leeds United Whyte&Mackay Diadora SS Lazio Rzym Parmacotto Puma Celtic Glasgow Carling Umbro Olympique Lyon Renault Trucks Umbro Valencia Toyota Nike Źródło: opracowanie własne na podstawie stron internetowych klubów wymienionych w tabeli. Jak widać na podstawie powyższej tabeli, firmy Nike i Adidas zdominowały obsadę sponsora technicznego wśród dwudziestu największych klubów Europy. Nike występuje aż siedmiokrotnie w tej roli, przy czym należy zauważyć, że dwa pierwsze, najpotężniejsze kluby, Manchester United i Juventus Turyn, zdecydowały się właśnie na tę firmę jako oficjalnego dostawcę sprzętu sportowego dla ich drużyn. Adidas jest sponsorem technicznym sześciu zespołów z czołowej dwudziestki. Pozostałe siedem klubów korzysta ze sprzętu mniej znanych firm sportowych: brytyjskiego Umbro (dwa kluby), włoskiej Diadory (dwa kluby), Pumy, Reeboka i Kappy (po jednym klubie). Wśród sponsorów tytularnych nie ma natomiast dwóch takich samych. Do niedawna firma Opel sponsorowała oprócz AC Milanu również Bayern Monachium, ale ostatnio 81 Za www.gazeta.pl, Chelsea podpisała kontrakt z Adidasem o wartości 140 mln euro, NN, PAP/29-01- 2005.
31 wycofała się z tego kontraktu. Obciążenie finansowe było zbyt wielkie. Samemu Bayernowi firma musiała płacić corocznie 14 mln dolarów 82 . Mimo wielkich korzyści promocyjnych, Opel zdecydował się skoncentrować na sponsoringu jednego, ale silniejszego klubu, za który uznał włoski AC Milan. Oprócz sponsorów tytularnych i technicznych wielkie kluby posiadają mnóstwo pomniejszych sponsorów, które za reklamę na bandach, biletach czy w magazynach klubowych, również wspomagają drużynę finansowo. Niektóre kluby klasyfikują takich sponsorów inne nie. Juventus Turyn posiada taką klasyfikację i wyróżnia następujące grupy sponsorskie oprócz wyżej już wymienionych: (1) sponsorów instytucjonalnych, (2) oficjalnych dostawców, (3) technicznych dostawców, (4) partnerów komercyjnych83 . Ciekawym rozwiązaniem jest nadawanie stadionom sportowym nazw sponsorów, którzy również w ten sposób, promują siebie lub swoje produkty. Ta forma sponsoringu nosi nazwę „naming rights” lub „sponsoringu stadionowego” i jest pionierską metodą, którą z powodzeniem stosuje się w USA. W Europie metoda ta nie jest jeszcze popularna wśród czołowych klubów piłkarskich i w sumie, jak do tej pory, wydano na nią nieco mniej niż 100 mln dolarów84 . Trudno sobie po prostu wyobrazić zmianę historycznych nazw niektórych stadionów takich jak np.: Old Trafford Manchesteru United, Santiago Bernabeu Realu Madryt czy Nou Camp FC Barcelony. Legendarny stadion Santiago Bernabeu. 82 Tamże. 83 Zob. www.juventusturyn.com. 84 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 93.
32 Na razie trochę mniejsze kluby zarabiają pieniądze na tej nowatorskiej w Europie formie sponsoringu. Do najbardziej udanych przedsięwzięć można zaliczyć związek firmy Reebok z angielskim klubem Bolton Wanderers. Obiekt Boltonu (oprócz stadionu, również centrum handlowe i kino), po podpisaniu umowy sponsorskiej, przyjął nazwę Reebok Stadium. Innym przykładem może być niemiecki klub HSV Hamburg, który zawarł pięcioletnią umowę opiewającą na 30 mln euro z American On-line. W wyniku tego kontraktu, dawny stadion Volkspark, nosi obecnie nazwę AOL Arena85 . Widząc sukcesy finansowe mniejszych klubów piłkarskich na tym polu, również Bayern Monachium, jako pierwszy z wielkich klubów, przymierza się do „naming rights”. Stadion Olimpijski, na którym oprócz Bayernu swoje mecze rozgrywa również TSV 1860 Monachium, pod koniec 2005 roku ma zmienić nazwę na Allianz-Arena. Sponsorem jest potężna firma ubezpieczeniowa – Allianz.. Obiekt ma być gruntownie zmodernizowany (m.in. za pieniądze tej firmy oraz dwóch monachijskich klubów), gdyż obecnie nie spełnia już nowoczesnych kryteriów areny sportowej. Kontrakt sponsorski Bayernu z firmą Allianz szacuje się na 92 miliony euro86 . Nazwy swoich stadionów zmienią niedługo także Schalke 04 Gelsenkirchen i Arsenal Londyn. Dotychczasowa „Arena auf Schalke” zmieni nazwę na „Veltins-Arena”. Schalke od browarów Veltins będzie dostawało przez dziesięć lat po 5 mln euro za każdy rok. Nowy stadion Arsenalu natomiast będzie się nazywał „Emirates Stadium”. Sponsorem są linie lotnicze Fly Emirates. Popularni „Kanonierzy” przeprowadzają się z legendarnego stadionu Highbury, gdyż ten jest po prostu za mały (posiada pojemność 38 500 miejsc). Nowy stadion będzie mógł pomieścić 60 000 widzów. Koszt budowy tego obiektu wyniesie 357 mln funtów87 . 4. Premie za udział w europejskich pucharach Premie za udział w europejskich pucharach, w tym przede wszystkim, w Lidze Mistrzów, są kolejną pozycją składającą się na przychody największych klubów piłkarskich. W sezonie 2001/2002, 32 drużyny które wystąpiły w 8 grupach Ligi Mistrzów, dostały do podziału od UEFA 270 mln franków szwajcarskich. Oprócz tego za każdy wygrany mecz w grupie klub dostawał 500 tys franków, natomiast za każdy remis 85 Por. M. Górzyński Sponsoring stadionowy, czyli naming rights, Sport Business Review 7/2002, s. 42- 43. 86 Tamże. 87 Zob. www.arsenal.com.
33 250 tys franków. Po 4 mln franków dostały te drużyny, które awansowały do ćwierćfinałów Ligi Mistrzów. Za kolejny awans, tym razem do półfinałów, UEFA płaciła 5 mln franków. W finale, wielki zwycięzca całej imprezy – Real Madryt – dostał dodatkowo 10 mln franków a drużyna, która mu uległa – Bayer Leverkusen – 8 mln franków88 . AC Milan, zwycięzca rozgrywek w sezonie 2002/03 otrzymał w sumie od UEFA 48 mln euro, drugi finalista, Juventus, 53 mln, a Borussia Dortmund, która nie dotarła nawet do ćwierćfinałów, 52 mln euro (różnice wynikają z kontraktów telewizyjnych) 89 . Liga Mistrzów daje też możliwość nawiązania walki z największymi, europejskimi drużynami, mniej zamożnym klubom, z biedniejszych lig. Sprawia również, że przy mądrej gospodarności zarobionymi w niej pieniędzmi, niektóre z tych klubów, stają się potentatami w swoich ligach krajowych. Najbardziej wyrazistymi przykładami takich klubów są Rosenborg Trondheim w Norwegi, Dynamo Kijów na Ukrainie, Galatasaray Stambuł w Turcji, Spartak Moskwa w Rosji i Sparta Praga w Czechach. Poprzez regularne uczestnictwo w Lidze Mistrzów kluby te zdominowały rodzime ligi na tyle, że przez kilka kolejnych lat nie miały sobie równych w walce o krajowe mistrzostwo. Po krótkim okresie, również w samej Lidze Mistrzów, w konfrontacji z wielkimi, europejskimi klubami, zaczęły nawiązywać równorzędną walkę. Cały świat obiegła porażka 0:4 naszpikowanej gwiazdami FC Barcelony z mało wtedy znaczącą w Europie ukraińską drużyną Dynama Kijów. Wszystkie cztery bramki dla Dynama strzelił wówczas Andrij Szewczenko. Na jego transferze, po tymże sezonie, do AC Milan, oraz na transferze jego partnera z ataku - Siergieja Rebrowa – Dynamo zarobiło prawie 30 mln dolarów, plus olbrzymią premię za punkty w Lidze Mistrzów, zapewniając sobie płynność finansową na kilkanaście najbliższych lat 90 . Podobnie było w przypadku Rosenborga Trondheim, który potrafił pokonać m.in. Juventus Turyn, AC Milan czy Real Madryt91 . Władze Sparty Praga oficjalnie wręcz głoszą, że strategia finansowania ich klubu opiera się przede wszystkim na pieniądzach związanych z Ligą Mistrzów. Prażanie od sezonu 1999/2000 do sezonu 2003/2004 zarobili w tych rozgrywkach aż 840 milionów czeskich koron (ok. 124 mln polskich złotych). Pieniądze za punkty w Lidze Mistrzów 88 Za www.gazeta.pl, Kasa Ligi Mistrzów, PAP/17-09-2002. 89 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 191. 90 T. Strawiński Liga Mistrzów w pięciu obrazach Sport Business Review 6, 2002, s. 24. 91 T. Strawiński Liga Mistrzów – firma jakich mało Sport Business Review 3, 2001, s. 19-20.
34 stanowią aż 65 procent ogółu dochodów klubu. Dzięki tym pieniądzom od kilku lat są wizytówką czeskiej piłki nożnej i klubem, z którym się musi liczyć każda drużyna w Europie92 . Zdesperowane, inne kluby ze wschodu Europy, którym nie udało się na stałe zadomowić w Lidze Mistrzów, a co za tym idzie, nie miały takich możliwości zarobienia pieniędzy jak wyżej wymienione kluby, wpadły na pomysł stworzenia konkurencyjnej, własnej Ligi Mistrzów. Wśród drużyn zainteresowanych powołaniem Ligi Mistrzów dla klubów wschodnioeuropejskich znaleźli się uczestnicy Forum Współpracy Klubów Piłkarskich (FCCF), do którego należą: Crvena Zvezda Belgrad, Partizan Belgrad, Steaua Bukareszt, Rapid Bukareszt, Dinamo Bukareszt, CSKA Sofia i Lewski Sofia 93 . Mimo, że kluby te posiadały swoją wymierną markę (Crvena Zvezda Belgrad np. wywalczyła Puchar Europy i Puchar Interkontynentalny w 1991), pomysłu tego nie udało się jednak wprowadzić w życie, gdyż stacje telewizyjne nie były nim zainteresowane, a bez nich nie było by pieniędzy na wypłaty i premie dla klubów. 5. Działalność gospodarcza i obecność na giełdzie Żeby klub mógł czerpać zyski musi być właścicielem obiektów, na których rozgrywa swoje spotkania. W Premiere League wszystkie kluby są właścicielami swoich stadionów. Dzięki temu mogą np. czerpać zyski z działalności hotelowo- gastronomicznej. Kluby angielskie posiadają więc stadionowe restauracje, kawiarnie i puby, w których spotykają się kibice piłkarscy poszczególnych drużyn. Największe zyski punkty te przynoszą oczywiście w dniu meczu, ale i w tygodniu nie brakuje chętnych kibiców, którzy chcą na „swoim” obiekcie, przy smacznym obiedzie bądź piwie, porozmawiać o tematach związanych z ich klubem. Dla Manchesteru United przychody z tytułu tej działalności usługowej stanowią siedem procent klubowego budżetu (około 62 milionów franków szwajcarskich)94 . Inaczej trochę wygląda sprawa własności stadionów we włoskiej Serie A czy niemieckiej Bundeslidze. Tam w większości stadiony są własnością komunalną i kluby nie mają zysku z działalności gospodarczej prowadzonej na nich. Żeby zmienić tą niekorzystną sytuację i móc zarabiać na działalności gospodarczej a także jeszcze 92 Za www.gazeta.pl, Sparta Praga – świetny biznes, PAP/11-12-2003. 93 Za www.onet.pl, Kluby wschodnioeuropejskie chcą własnej Ligi Mistrzów, TK/inf. własna/26 lutego 2003. 94 Por. M. Dobrowolski Inny świat Nasza Legia 30, 2002, s. 19.
35 dodatkowo zwiększyć swój kapitał, niektóre, największe kluby wchodzą na giełdę. Pierwszym klubem z Niemiec, który zdecydował się wejść na giełdę papierów wartościowych była Borussia Dortmund. Miało to miejsce 31.10.2000 roku95 . Po wejściu na giełdę klub oprócz celów sportowych musi zacząć realizować również cele gospodarcze. Borussia, cele gospodarcze zaczęła realizować poprzez inwestycję w infrastrukturę, gdyż po wejściu na giełdę stała się większościowym udziałowcem stadionu, (Areny Westfalenstadion) który do tej pory należał do miasta. Oprócz tego, klub podjął współpracę z partnerami strategicznymi z innych branż. Miało to na celu poszerzenie działalności gospodarczej na obszary ściśle związane z piłką nożną. Partnerami strategicznymi klubu stały się: (1) Gool.de, firma zajmująca się produkcją artykułów sportowych; (2) Sports&Bytem, agencja internetowa; (3) B.E.S.T, biuro podróży; (4) Orthomed, centrum rehabilitacyjne96 . Kluby wchodzą na giełdę przede wszystkim po to by pomnożyć swój kapitał. Aby jednak klub dobrze na giełdzie prosperował, musi spełniać pewne wymogi, takie jak klarowna sytuacja finansowa i odpowiedni moment wejścia, poprzedzony jakimś spektakularnym sukcesem97 . Ponadto notowania akcji klubu są ściśle powiązane z osiągnięciami sportowymi i aktualną formą drużyny. Jeden z trzech największych klubów ligi portugalskiej – Sporting Lizbona, zadebiutował na giełdzie w czerwcu 1998 roku. Jego akcje cały czas zwyżkowały, aż w maju 2000 roku osiągnęły poziom 9,80 euro za akcję (po tym jak klub zdobył po 18 latach mistrzostwo Portugalii). Jednak jedna porażka z lokalnym rywalem Benficą, spowodowała spadek wartości akcji aż do 3,60 euro za akcję 98 . Podobnie było z Manchesterem United, który pojawił się na giełdzie już w 1991 roku. Gdy w roku 2002, w eliminacjach do Ligi Mistrzów Manchester przegrał 0:1 pierwszy mecz z węgierskim średniakiem, drużyną Zalaegerszeg, jego akcje osiągnęły najniższy poziom od sześciu lat. Ale gdy w rewanżu, dwa tygodnie później, Manchester pewnie wygrał 5:0 i awansował do Ligi Mistrzów, akcje klubu skoczyły do góry o 4,27 procent99 . Kluby na debiutach giełdowych zarabiają kolosalne pieniądze. Drugi z największych portugalskich klubów, lizbońska Benfica, w wyniku publicznej emisji akcji uzyskał rekordową w Portugalii sumę 37 mln euro. Benfica, która ma bardzo bogatą w sukcesy 95 Por. M. Kwiecień Liderzy piłkarskiej giełdy Sport Business Review 3/2001, s. 54-56. 96 Tamże. 97 Por. W. Lubiński Dyplom z marketingu Klub sportowy 1/2000, s. 32. 98 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 99 Za www.onet.pl, Akcje MU poszły w górę, Reuters/ 28-08-2002.
36 historię, sprzedawała swoje akcje pod hasłem: „Kup kawałek narodowego dziedzictwa”. Niestety prawie cała powyższa suma uzyskana z emisji, przeznaczona została na spłatę olbrzymich długów jakie klub wcześniej posiadał 100 . Debiuty giełdowe przyczyniają się w dużym stopniu do pozyskania dodatkowych funduszy, ale paradoksalnie właśnie to jest dla niektórych klubów przyczyną problemów. Nagły zastrzyk kilkudziesięciu milionów dolarów powoduje lawinę zakupów. Dodatkowo kluby, żeby ściągnąć największe gwiazdy do siebie, oferują im horrendalne wręcz sumy z tytułu kontraktów. Najgorzej jest we Włoszech101 . Ponad połowie klubów grających w tamtejszej lidze grozi odebranie licencji z powodu zadłużenia. Na liście zespołów, którym UEFA zagroziła odebraniem licencji są m.in.: AS Roma, Lazio Rzym, AC Milan i Inter Mediolan102 . Lazio już raz było blisko ogłoszenia upadłości na początku 2003 roku. Długi klubu sięgnęły wtedy prawie 82 mln dolarów (por. tabela 2. 3). Rzymskiemu klubowi udało się jednak wyjść z tego poważnego kryzysu tylko dzięki pomocy włoskich banków. Zgodziły się one zawrzeć umowę ratującą finanse klubu, oferując mu w ostatniej chwili pożyczkę w wysokości 20 mln euro. Dzięki tej kwocie udało się zatrzymać najlepszych piłkarzy, którzy przez ponad pół roku nie otrzymywali wynagrodzeń 103 . Władze Lazio nie wyciągnęły jednak nauczki z tej lekcji. Nie zmniejszyli wynagrodzeń dla piłkarzy, dokonując dodatkowo jeszcze nowych zakupów. Dzięki takiej polityce finansowej Lazio dorobiło się w końcu ponad 140 mln euro długu. Rzymianie znów znaleźli się na skraju bankructwa. Tym razem z kolei nad klubem zlitowali się sami wierzyciele, zgadzając się rozłożyć spłatę tej sumy na 23 lata104 . Tabela 2. 3. Wielkie kluby i ich długi 100 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 101 Por. R. Boruc Futbol…, jw., s. 52. 102 Za www.onet.pl, Kluby włoskiej Serie A na skraju bankructwa, PAP/28 kwietnia 2005. 103 Za www.onet.pl, Włoskie banki oferują Lazio pożyczkę, PAP/03 stycznia 2003. 104 Za www.onet.pl, Kluby…, jw.
37 Inny z wielkich włoskich klubów, który jest zagrożony utratą licencji – Inter Mediolan, nie został już potraktowany tak pobłażliwie. Klub jest zadłużony na 97,9 mln euro i choć opracował program naprawczy, to nie został on zaakceptowany przez wierzycieli 105 . Dopóki we Włoszech nie zmieni się systemu wynagradzania piłkarzy i nie nałoży się limitu na ich zarobki, dopóty włoskie kluby, mimo olbrzymich przychodów ze sprzedaży, będą tonąć w jeszcze większych kosztach. Według analityków z firmy Deloitte & Touche, którzy oceniali strukturę finansową klubów brytyjskich, budżet jest bezpieczny, jeśli na gaże nie wydaje się więcej niż 50 procent zysków. W klubach Serie A, na zarobki piłkarzy wydaje się czasami nawet ponad 80 procent 106 . Finansowymi potentatami w Europie są kluby angielskie z Manchesterem United na czele. Ale i nawet akcjonariusze tego klubu od 2000 roku zaczęli odczuwać recesje w piłkarskim biznesie. Spadkom cen akcji klubów brytyjskich nie zapobiegły niezłe wyniki finansowe osiągane przez większość tamtejszych klubów notowanych na giełdzie 107 . Właśnie przede wszystkim rosnące w oszałamiającym tempie koszty transferów i utrzymania największych gwiazd odstraszają inwestorów od kupna akcji klubów piłkarskich. Widać to było doskonale w 2002 roku po Mundialu w Korei i Japonii. Przed samymi mistrzostwami, w kwietniu 2002 roku, agencja Don Jones stworzyła pierwszy giełdowy indeks – Dow Jones STOXX Football Index, który miał opisywać zmiany cen trzydziestu trzech notowanych na giełdzie klubów piłkarskich. Udział pierwszych pięciu, czołowych klubów w tym indexie wyglądał wtedy następująco: Juventus Turyn – 10,5%, Manchester United – 9,7%, Lazio Rzym – 9,7%, Borussia Dortmund – 8,3%, AS Roma – 7,2%. Jednak wszyscy, którzy liczyli, że prosperity związane z wielkim wydarzeniem (którym niewątpliwie były mistrzostwa świata w piłce nożnej), wpłynie dodatnio na ceny akcji klubów piłkarskich, srodze się zawiedli. Notowania akcji dwóch największych drużyn -Juventusu i Manchesteru United - straciły na wartości ponad jedną trzecią, zaś papiery najlepszego z niemieckich klubów – Borussi Dortmund - zjechały aż o 47% 108 . Wpływ na to na pewno miały zakupy drogich piłkarzy poczynione po wejściu na giełdę klubu z Dortmundu, m.in. Borussia parę miesięcy wcześniej wygrała z Bayernem 105 Tamże. 106 Por. R. Stec Bogaty znaczy zadłużony, Gazeta wyborcza, 2001. 107 Por. R. Boruc Futbol…, jw., s. 52. 108 Por. MAĆ, Mundial nie pomógł klubom, Gazeta wyborcza, 29-30 czerwca 2002, s. 29.
38 Monachium walkę o młodego rozgrywającego Czech – Tomasa Rosickiego, dokonując przy tym, jednego z najdroższych transferów w historii niemieckiego futbolu 109 . Mundial kreuje nowe gwiazdy i podnosi jeszcze bardziej ich wartość rynkową, a zarobki piłkarza idą przeważnie do góry wraz z jego wartością. Pieniądze przeznaczone na kupno nowych piłkarzy i ich wyposażenie są tak ogromne, że większość klubów tonie przez to w długach, co nie pozostaje bez wpływu na ceny ich akcji. Również z tytułu transferów i wysokich pensji dla piłkarzy rekordową w historii stratę poniósł czołowy klub holenderski – Ajax Amsterdam. W sezonie 2001-2002 zadłużenie tego klubu wyniosło 25,8 mln euro. Deficyt holenderskiego klubu był spowodowany dodatkowo stratami z tytułu udziałów tego klubu w innych klubach zagranicznych. Ajax posiadał udziały aż w trzech klubach: w belgijskim GB Antwerp – 72% udziału, w AGS Akra z Ghany – 51% i w Ajaxie Kapsztad z Republiki Południowej Afryki – również 51% 110 . 6. Przychody z tytułu transferów zawodników oraz wpływy ze sprzedaży biletów Istotną pozycją jeśli chodzi o przychody największych europejskich klubów piłkarskich są transfery zawodników. Najwyższe kwoty dotyczące tych transferów wypłacane i pobierane są przez najbogatsze kluby piłkarskie. W tabeli 2. 4 przedstawiono listę najdroższych piłkarzy świata w sezonach od 1999 do 2003 roku. Kwota wyrażona w mln dolarów dotyczy pieniędzy jakie klub otrzymał za piłkarza. Tabela 2. 4 Wysokość największych transferów piłkarzy czołowych klubów europejskich (w mln USD) Nazwisko piłkarza Z klubu Do klubu Rok Wysokość transferu Zinedine Zidane Juventus Turyn Real Madryd 2001 64,6 Luis Figo FC Barcelona Real Madryd 2000 56,1 Christian Vieri Lazio Rzym Inter Mediolan 1999 50,0 Rio Ferdynand Leeds United Manchester Utd. 2002 49,5 Juan Sebastian Veron Lazio Rzym Manchester Utd. 2001 48,0 Gianluigi Buffon AC Parma Juventus Turyn 2001 46,0 Ronaldo Inter Mediolan Real Madryd 2002 44,2 Gaizka Mendieta Valencia Lazio Rzym 2001 41,5 David Beckham Manchester Utd. Real Madryd 2003 41,3 Ronaldinho PSG Barcelona 2003 40,9 Źródło: Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 191. 109 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 110 Za www.onet.pl, Rekordowe straty Ajaxu Amsterdam, PAP/16 października 2002.
39 Transfer dochodzi do skutku tylko wtedy gdy porozumienie nastąpi między trzema stronami: klubem oferującym propozycję zakupu, obecnym klubem zawodnika i samym zawodnikiem. Olbrzymia część kwoty transferowej przypada klubowi sprzedającemu zawodnika. Dochody zawodnika wynikają z osobnego kontraktu. W tabeli 2. 5. przedstawiono najlepiej zarabiających piłkarzy świata w sezonie 2001/02. Jak widać, wszyscy należą do największych klubów piłkarskich Europy. Tabela 2. 5. Najlepiej zarabiający piłkarze świata (mln funtów brytyjskich) Imię i nazwisko Klub Roczny kontrakt Tygodniowa pensja Alvaro Recoba Inter Mediolan 4.5 86 538 Luis Figo Real Madryd 4.0 76 800 Zinedine Zidane Real Madryd 4.0 76 800 Raul Gonzales Real Madryd 3.6 70 000 Rivaldo FC Barcelona 3.57 69 000 Gabriel Batistuta AS Roma 3.45 66 500 Aleksandro del Piero Juventus Turyn 3.0 57 500 Hernan Crespo Lazio Rzym 3.0 57 500 Alen Boksic Middlesbrough 3.0 57 500 Steve McManaman Real Madryd 2.8 54 000 Źródło: Sport Business Info Sport Business Review 5, 2002, s. 7. Jak widać na podstawie tabeli, najlepiej płacą kluby włoskie i hiszpańskie. Na dziesięciu najlepiej zarabiających w tamtym sezonie piłkarzy, dziewięciu grało w Primera Division oraz Serie A. Obecnie lista ta może być trochę inna, przypuszczalnie jednak nadal dominują piłkarze z obydwu lig. Jedno jednak jest pewne. Najlepiej obecnie zarabiającym piłkarzem na świecie jest David Beckham, którego roczny przychód za grę w barwach Realu i z tytułu kontraktów reklamowych sięga 25 mln euro111 . Kolejną ważną pozycją, jeśli chodzi o przychody największych klubów piłkarskich są wpływy ze sprzedaży biletów. Zależą one bezpośrednio od dwóch rzeczy: wielkości stadionu oraz frekwencji. Wielkość stadionu jest z kolei funkcją bogactwa klubu. Największe w Europie stadiony znajdują się na Półwyspie Iberyjskim. Najwięcej kibiców ściąga tam stadion FC Barcelony, przeciętnie 80 tysięcy oraz Realu Madryt, średnio 70 tysięcy kibiców. Stadiony pozostałych, czołowych klubów są nieco mniejsze. W przypadku ligi włoskiej najliczniej przybywają kibice na stadion AS Roma, średnio 67 tysięcy oraz AC Milan, 60 tysięcy. 111 Za www.onet.pl, Beckham najlepiej zarabiającym piłkarzem świata, PAP/03 maja 2005.
40 Stadion San Siro w Mediolanie, na którym swoje mecze rozgrywa AC Milan. W Niemczech największymi stadionami poszczycić się mogą Borussia Dortmund, przeciętna frekwencja 67 tysięcy oraz Bayern Monachium, 56 tysięcy. Wśród stadionów angielskich do największych należy stadion Manchester United, średnio 67 tysięcy widzów, ale już kolejny stadion należący do Liverpoolu przyjmuje przeciętnie 44 tysiące, a Arsenalu, 33 tysiące kibiców. W tym zestawieniu, najmniejszą frekwencją legitymują się stadiony francuskich klubów, na przykład stadion paryskiego klubu PSG przyjmuje średnio 41 tysięcy, a klubu FC Nantes, 32 tysiące widzów 112 . W tabeli 2. 6, przedstawiono dane dotyczące frekwencji w lidze angielskiej za sezon 2001/02. 112 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34.
41 Tabela 2. 6. Frekwencja na największych stadionach Anglii Nazwa klubu Pojemność stadionu Średnia liczba widzów w sezonie Procent zajętych miejsc Najwyższa frekwencja Manchester United 67 400 66 420 99.0 67 393 Arsenal Londyn 38 500 38 033 99.0 38 147 Newcastle United 36 834 36 311 99.0 36 619 Liverpool 45 362 44 047 97.0 44 929 Leeds United 40 204 39 155 97.0 40 192 Źródło: R. Borkowski Premiere …, jw., s. 37. Z frekwencją ścisły związek mają przychody i zyski. Dane dotyczące obydwu kategorii są trudne do zdobycia i w zasadzie niemożliwe jest zaprezentować je dla większości omawianych klubów. W tabeli 2. 7, przedstawiono je dla największych klubów ligi angielskiej dla sezonu 2001/02. Należy od razu zaznaczyć, że są mocno nieaktualne, niestety bardziej aktualnych danych nie udało się zdobyć. Tabela 2. 7 Przychody, zyski, płace i aktywa największych klubów ligi angielskiej (tys. funtów) Nazwa klubu Przychody ze sprzedaży (m.in. biletów) Zysk Wydatki na płace i kontrakty Aktywa klubu Manchester United 117 039 29 091 44 791 114 950 Chelsea Londyn 76 679 7 546 47 015 101 073 Liverpool 46 609 7 827 40 107 46 905 Aston Villa 35 848 5 411 21 551 43 382 Tottenham Hospur 47 974 7 478 26 174 41 244 Źródło: R. Borkowski Premiere …, jw., s. 38. Pochodną wpływów z różnych źródeł związanych z działalnością klubów są ich budżety. Budżet nie jest jednak wielkością, którą posługują się największe ligi Europy. W Anglii, jak widać na przykładzie tabeli 2. 7, operuje się przychodami i zyskami. We Włoszech z kolei, dane dotyczące budżetów są ściśle tajne, podczas gdy w Hiszpanii i Francji, najzupełniej jawne. W sezonie 2001/02, największym znanym budżetem dysponował Real Madryt. Wynosił on 500 mln dolarów. Klub FC Barcelona dysponował budżetem w wysokości 140 mln dolarów, Valencia miała w swoim budżecie 150 mln dolarów. Niższe były budżety klubów niemieckich. Bayern Monachium posiadał w swoim budżecie 68 mln dolarów, a Borussia Dortmund, 64 mln dolarów. Również niższe były zasoby budżetowe
42 klubów francuskich. Największy z nich, paryski PSG mógł pochwalić się kwotą 62 mln dolarów, a FC Nantes, zasobami w wysokości 55 mln dolarów113 . 113 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34.
43 Rozdział III Działalność marketingowa wybranych klubów piłkarskich W rozdziale zaprezentowano przykłady klubów piłkarskich i ich działalności marketingowej. Zebrane dla potrzeb tego rozdziału materiały nie pozwalają omówić działalności opisywanych klubów w taki sposób, aby przedstawić, w przypadku każdego z nich, jego rynek docelowy, oferowane przez niego produkty, ich ceny oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Zdecydowano się w związku z tym zorganizować treść rozdziału nie według działalności marketingowej poszczególnych klubów, ale według wymienionych wyżej składników tej działalności, posługując się przykładami klubów dla których zdołano zebrać odpowiednie dane. Rozdział podzielono na sześć podrozdziałów. W pierwszym przedstawiono rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty, w drugim omówiono produkty oferowane kluby, w trzecim ceny proponowane przez kluby , w czwartym, dystrybucję, w piątym promocję, a w szóstym zarządzanie marką. 1. Rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty Manchester United jest przykładem klubu o zasięgu światowym (globalnym). Na jego rynek składają się kibice praktycznie z każdego kraju świata. Ich liczba waha się, w zależności od różnych danych, od 50 mln114 do nawet 100 mln115 . Jest to jednak bardzo niejednorodna populacja. W jej ramach można wyodrębnić kilka segmentów, przy czym za podstawę podziału przyjąć należy dwa podstawowe kryteria: fizyczny dostęp do widowiska oraz dochody i pozycja kibica w sensie jego znaczenia dla klubu. Segmentację jest łatwiej przeprowadzić, gdy rynek podzieli się najpierw na grupy z uwagi na fizyczny dostęp do widowiska, a następnie uwzględni kryterium zasobności. Jeśli chodzi o dostęp do widowiska, wyróżnić można w ramach rynku klubu cztery podstawowe grupy: 114 D. Rosiak Piłka to za mało Newsweek , 9.12.2001, s. 64. 115 R. Nahorny Piłka można Polityka, Nr 9/1999, s. 2.
44 • kibice elitarni, zjawiający się osobiście na imprezach, będący właścicielami całosezonowych karnetów wydawanych przez klub w stałej liczbie około 55 000 (pojemność całego stadionu Manchesteru United przy Old Trafford wynosi 67 400), • kibice jednorazowi (niedzielni), którzy nie przychodzą na każdy mecz, tylko starają się dostać na wybrane, pojedyncze mecze; mimo, że Manchester United ma ponad 80 tys. przedsezonowych zamówień na karnety i teoretycznie nie musiałby sprzedawać biletów jednorazowych, klub każdorazowo udostępnia kibicom „niedzielnym” kilkanaście tysięcy wejściówek 116 . • kibice grupowi ze stałym dostępem cyfrowym, którzy nie mając miejsca na stadionie, uczestniczą w spektaklu, w specjalnie dla tego celu zorganizowanych klubach, kinach i pubach czy oglądając specjalnie przygotowane telebimy; spotkać ich można w niektórych krajach świata, gdzie zainstalowana jest sieć tych obiektów; preferują wspólne spotkania aby razem oglądać imprezy piłkarskie, • indywidualni kibice ze stałym dostępem cyfrowym, którzy wykupują specjalny abonament pozwalający im, tak jak kibicom grupowym uczestniczyć w spektaklu w czasie rzeczywistym, • kibice zwykli, którzy z racji dużej odległości i braku możliwości korzystania z dostępu cyfrowego, oglądają swoich idoli jedynie przy okazji bezpłatnych transmisji rozgrywek piłkarskich pokazywanych w telewizji publicznej lub przy bardzo rzadkich okazjach związanych z zagranicznym tourne drużyny „Czerwonych Diabłów". Segmenty rynku otrzyma się dzieląc powyższe grupy na mniejsze części, posługując się głównie wysokością dochodów jako podstawą podziału. W grupie kibiców elitarnych wyróżnić można dwa podstawowe segmenty: segment VIPów (przedsiębiorcy, menedżerowie lub decydenci zasłużeni dla klubu, ludzie polityki, gwiazdy sportu, estrady lub kina, inne znane osobistości) oraz segment ludzi bogatych (nie mogą pochwalić się takim wizerunkiem jak poprzednicy, są natomiast majętni i stać ich na kupno karnetu). Kibiców jednorazowych (niedzielnych) klub traktuje jako jeden segment. Kibiców grupowych można podzielić na co najmniej dwa segmenty przyjmując za kryterium dochody. Pierwszy segment tworzą kibice, członkowie specjalnych klubów, które maja zakupioną licencję na transmisje meczów. Ich oczekiwania polegają na 116 R. Nahorny Piłka…, jw., s. 2.
45 wspólnym oglądaniu i przeżywaniu spektaklu nadawanego w czasie rzeczywistym, przy wspólnej biesiadzie. Wspólne spotkania trwają dłużej niż oglądanie meczu i biesiadowanie. Klub urządza dodatkowe imprezy, które pozwalają spędzić więcej czasu na miejscu, omawiając przeżyte spotkania, wspominając poprzednie mecze i dobrze się bawiąc. Drugim segmentem są kibice, których nie stać na uczestnictwo w takich imprezach. Spotykają się oni w pubach, kinach lub oglądają spektakle na specjalnych telebimach. Nie stać na pobyt w opisanych wyżej klubach, gdzie trzeba wnosić specjalne opłaty i oprócz tego mieć pieniądze na konsumpcję. Dla nich największym przeżyciem jest wspólne oglądanie tego co się dzieje na stadionie w czasie rzeczywistym, przeżywanie emocji w grupie. Indywidualni kibice ze stałym dostępem cyfrowym tworzą jeden segment. Jest on zamożniejszy niż wymieniony wyżej drugi segment grupowy. Preferują indywidualne przeżywanie w zaciszu domowym tego co się dzieje na boisku. Czasami oglądają transmisje w niewielkiej grupie przyjaciół, unikając krzyku i tumultu związanego z dużym tłumem. Ostatnią z omawianych grup są kibice zwykli. Tworzą oni jeden, duży, przypuszczalnie największy segment rynku klubu. Składają się na niego wszyscy ci, którzy z racji zbyt dużej odległości lub też braku środków, nie korzystają z wymienionych wyżej udogodnień. Są to przede wszystkim kibice zamieszkujący inne kraje świata, w tym również wiele krajów europejskich. Struktura rynków innych klubów piłkarskich jest podobna do struktury opisanego wyżej rynku klubu Manchester United. Podobieństwo to wynika przede wszystkim z ich zasięgu, który posiada z reguły międzynarodowy, a często globalny charakter. Wszystkie te kluby charakteryzuje to, że ich rynki można podzielić na dwie podstawowe grupy kibiców. Ten podział wynika stąd, że liczba kibiców wielokrotnie przekracza liczbę miejsc na stadionach tych klubów. Pierwsza grupa to kibice posiadający stały dostęp do imprez, na tej zasadzie, że są właścicielami karnetów nabywanych najczęściej po bardzo wysokich cenach. Druga grupa to kibice, którzy nie mają stałego dostępu do imprez na stadionie. Czeka na nich najczęściej ograniczona liczba biletów i ci którym uda się je nabyć mogą oglądać widowisko, co jednak wcale nie oznacza, że może im to się udać następnym razem. Te dwie grupy kibiców dzielą się na różne segmenty przy czym podział może różnić się na przykład w zależności od specyfiki kraju w którym zlokalizowany jest klub. Inaczej wygląda to w Anglii, gdzie stadiony są własnością
46 klubów a inaczej we Włoszech, Niemczech czy nawet Portugalii, gdzie większość stadionów należy jeszcze do miast i kluby są przeważnie tylko ich najemcami. Posłużmy się przykładem włoskiego klubu piłkarskiego Juventus Turyn. Jego specyfiką jest to, że stadion Stadio delle Alpi, na którym drużyna klubu rozgrywa mecze nie jest jego własnością, ale własnością komunalną (chociaż władze Juventusu noszą się z zamiarem jego wykupienia) 117 . Przypuszczalnie jest to powodem tego, że brak jest podziału na dwie grupy, o których była mowa wyżej. Nie ma więc grupy kibiców stałych, będących nabywcami karnetów oraz grupy pozostałych kibiców, tzw. jednorazowych, nabywających bilety na każdy mecz, na który przybywają. W przypadku Juventusu Turyn, podobnie jak i innych włoskich klubów, mówić należy raczej o jednej grupie kibiców, którzy kupują jednorazowe wejściówki. Władze klubu dzielą swoich kibiców na dziewięć segmentów. Każdy z nich ma swoją nazwę, ściśle związaną z miejscami, które zajmuje na trybunie stadionu. Najlepsze miejsca usytuowane na głównej trybunie zajmują dwa segmenty, noszące nazwy Poltroncine Blu Centrali i Poltroncine Blu. W ich skład wchodzą ważne osobistości pozostające w bliskich stosunkach z klubem i jego władzami. Na głównej trybunie znajdują się również miejsca zajmowane przez następne pięć segmentów. Najbliżej płyty boiska zlokalizowane są miejsca zajmowane przez segment Ovest 1. W pozostałych sektorach trybuny znajdują się miejsca dla segmentu Ovest i Extra, a także dla segmentu nastolatków (Tribuna Teen) i segmentu dzieci (Tribuna Junior) 118 . Inny przykładem może być segmentacja rynku angielskiego klubu Aston Villa FC. Podzielony on jest na 16 segmentów, przy czym jako kryteria przyjęto poziom zasobności kibiców i wiek. Kombinacje obydwu kryteriów pozwalają wyróżnić sześć segmentów dorosłych, segment młodzieży do lat 16, segment studentów oraz sześć segmentów ludzi starszych 119 . Ciekawie podzielił swój rynek kibiców portugalski klub Boavista Porto. Oprócz segmentów VIP-ów i Business Class zajmujących tzw. trybunę honorową i płacących najdroższe bilety, klub wyróżnił jeszcze segment rodzinny zasiadający na tej samej trybunie, ale na miejscach o trochę gorszej widoczności oraz segmenty studentów i Panteras Negras zwany również Ultra. Ten ostatni segment 117 R. Hurkowski Wielkie kluby – wielkie pieniądze Sport Business Review, Nr 1 (4) styczeń 2002, s. 30- 34. 118 Zob. www.juventus.com. 119 Zob. www.avfc.premiumtv.co.uk.
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy
Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy

Recommended

Sports Marketing
Sports MarketingSports Marketing
Sports MarketingImane SBAI
 
Sports Marketing : A new perspective !
Sports Marketing : A new perspective !Sports Marketing : A new perspective !
Sports Marketing : A new perspective !Nakul Bajaj
 
Marketing de Experiência e a RED BULL
Marketing de Experiência e a RED BULLMarketing de Experiência e a RED BULL
Marketing de Experiência e a RED BULLAnderson Lemos
 
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018Deloitte Polska
 
Nike
NikeNike
NikeFabio Andrade
 
Marketing plan
Marketing planMarketing plan
Marketing planKacung Abdullah
 
Business strategies of football clubs
Business strategies of football clubsBusiness strategies of football clubs
Business strategies of football clubsKirankumar Dash
 
Conceito e Definição de Marketing e sua influência
Conceito e Definição de Marketing e sua influênciaConceito e Definição de Marketing e sua influência
Conceito e Definição de Marketing e sua influênciaFábio Carrero Miniello
 

Recommended

Sports Marketing
Sports MarketingSports Marketing
Sports MarketingImane SBAI
 
Sports Marketing : A new perspective !
Sports Marketing : A new perspective !Sports Marketing : A new perspective !
Sports Marketing : A new perspective !Nakul Bajaj
 
Marketing de Experiência e a RED BULL
Marketing de Experiência e a RED BULLMarketing de Experiência e a RED BULL
Marketing de Experiência e a RED BULLAnderson Lemos
 
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018
Przychody klubów piłkarskich Ekstraklasy 2018Deloitte Polska
 
Nike
NikeNike
NikeFabio Andrade
 
Marketing plan
Marketing planMarketing plan
Marketing planKacung Abdullah
 
Business strategies of football clubs
Business strategies of football clubsBusiness strategies of football clubs
Business strategies of football clubsKirankumar Dash
 
Conceito e Definição de Marketing e sua influência
Conceito e Definição de Marketing e sua influênciaConceito e Definição de Marketing e sua influência
Conceito e Definição de Marketing e sua influênciaFábio Carrero Miniello
 
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...Henrique Ferreira
 
Nike brand audit
Nike brand auditNike brand audit
Nike brand auditJavie Bengzon
 
Unit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports ProductUnit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports Productcelsesser
 
Marketing Esportivo
Marketing Esportivo Marketing Esportivo
Marketing Esportivo Mateus Lessa
 
Marketing Esportivo
Marketing EsportivoMarketing Esportivo
Marketing EsportivoBruno Fernandes
 
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol EscolarCEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol EscolarDFSGolBusiness
 
Sports marketing
Sports marketingSports marketing
Sports marketingshubhamworld
 
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)Jonathan Donado
 
Plano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias EmpresasPlano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias EmpresasAlexandre Grolla
 
Pesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_setPesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_setAngelo Yasui
 
Sponsorship in Sports
Sponsorship in SportsSponsorship in Sports
Sponsorship in SportsOmkar Swami
 
Slide marketing esportivo
Slide marketing esportivoSlide marketing esportivo
Slide marketing esportivoÍtalo Isaac
 
Marketing Principles - Chapter 2
Marketing Principles - Chapter 2Marketing Principles - Chapter 2
Marketing Principles - Chapter 2Aperto Libro Academy
 
Nike pós graduação
Nike pós graduaçãoNike pós graduação
Nike pós graduaçãoBruno Oliveira
 
Retail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia KitRetail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia KitRothmam Benther
 
Proposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital prontoProposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital prontomarco7bb
 
Nike Marketing Presentation
Nike Marketing PresentationNike Marketing Presentation
Nike Marketing PresentationAditya Ratnaparkhi
 
Universo do Marketing
Universo do MarketingUniverso do Marketing
Universo do MarketingLorrane Campos
 
Sport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 afterSport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 afterteparlett
 
Coelce Brand Book
Coelce Brand BookCoelce Brand Book
Coelce Brand BookBeto Lima Branding
 
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA WarszawaMarketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA WarszawaAdam Mazurkiewicz
 
Efektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketingEfektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketingRobert Loranc
 

More Related Content

What's hot

Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...Henrique Ferreira
 
Unit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports ProductUnit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports Productcelsesser
 
Marketing Esportivo
Marketing Esportivo Marketing Esportivo
Marketing Esportivo Mateus Lessa
 
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol EscolarCEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol EscolarDFSGolBusiness
 
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)Jonathan Donado
 
Plano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias EmpresasPlano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias EmpresasAlexandre Grolla
 
Pesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_setPesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_setAngelo Yasui
 
Sponsorship in Sports
Sponsorship in SportsSponsorship in Sports
Sponsorship in SportsOmkar Swami
 
Slide marketing esportivo
Slide marketing esportivoSlide marketing esportivo
Slide marketing esportivoÍtalo Isaac
 
Retail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia KitRetail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia KitRothmam Benther
 
Proposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital prontoProposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital prontomarco7bb
 
Sport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 afterSport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 afterteparlett
 

What's hot (20)

Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
Marketing - A evolução das relações de comércio; O conceitos de Marketing; ...
 
Nike brand audit
Nike brand auditNike brand audit
Nike brand audit
 
Unit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports ProductUnit 4 - The Sports Product
Unit 4 - The Sports Product
 
Marketing Esportivo
Marketing Esportivo Marketing Esportivo
Marketing Esportivo
 
Marketing Esportivo
Marketing EsportivoMarketing Esportivo
Marketing Esportivo
 
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol EscolarCEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
CEPE 2004 - Campeonato de Handebol Escolar
 
Sports marketing
Sports marketingSports marketing
Sports marketing
 
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
Strategy & Marketing Proposal - Sport Event (soccer)
 
Plano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias EmpresasPlano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
Plano de Marketing para Pequenas e Médias Empresas
 
Pesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_setPesquisa mkt 10_set
Pesquisa mkt 10_set
 
Sponsorship in Sports
Sponsorship in SportsSponsorship in Sports
Sponsorship in Sports
 
Slide marketing esportivo
Slide marketing esportivoSlide marketing esportivo
Slide marketing esportivo
 
Marketing Principles - Chapter 2
Marketing Principles - Chapter 2Marketing Principles - Chapter 2
Marketing Principles - Chapter 2
 
Nike pós graduação
Nike pós graduaçãoNike pós graduação
Nike pós graduação
 
Retail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia KitRetail Media - Mídia Kit
Retail Media - Mídia Kit
 
Proposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital prontoProposta de marketing digital pronto
Proposta de marketing digital pronto
 
Nike Marketing Presentation
Nike Marketing PresentationNike Marketing Presentation
Nike Marketing Presentation
 
Universo do Marketing
Universo do MarketingUniverso do Marketing
Universo do Marketing
 
Sport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 afterSport Marketing Chapter 3 after
Sport Marketing Chapter 3 after
 
Coelce Brand Book
Coelce Brand BookCoelce Brand Book
Coelce Brand Book
 

Similar to Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy

Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA WarszawaMarketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA WarszawaAdam Mazurkiewicz
 
Efektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketingEfektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketingRobert Loranc
 
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmie
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmieSkuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmie
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmieAkademia
 
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiemToTCOOPiTech
 
benchmarking i trendwatching
benchmarking i trendwatchingbenchmarking i trendwatching
benchmarking i trendwatchingGrzegorz Osóbka
 
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowej
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowejPodstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowej
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowejakademiasiatkowki
 
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej Berliński
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej BerlińskiIstota marketingu opracowanie: Bartłomiej Berliński
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej BerlińskiBartłomiej Berliński
 
AKADEMIA TRADE MARKETINGU
AKADEMIA TRADE MARKETINGUAKADEMIA TRADE MARKETINGU
AKADEMIA TRADE MARKETINGUMilenaWzorek
 
Jak planować działania marketingowe w CH - raport Qpony
Jak planować działania marketingowe w CH - raport QponyJak planować działania marketingowe w CH - raport Qpony
Jak planować działania marketingowe w CH - raport QponyMartyna Rusiecka
 
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewicza
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewiczaMarketing prezentacja wg jacka musiałkiewicza
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewiczaMarzena Szymańska
 
Loterie i konkursy Motivation Direct
Loterie i konkursy Motivation DirectLoterie i konkursy Motivation Direct
Loterie i konkursy Motivation Directnon
 
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...Piotr Kania
 
Co to jest Performance Marketing?
Co to jest Performance Marketing?Co to jest Performance Marketing?
Co to jest Performance Marketing?iPresso
 
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Jolanta Mierzejewska
 
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Jolanta Mierzejewska
 

Similar to Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy (20)

Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA WarszawaMarketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa
 
Efektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketingEfektywność marketingu artukuł do modern marketing
Efektywność marketingu artukuł do modern marketing
 
Technik.transportu.kolejowego 311[38] o1.03_u
Technik.transportu.kolejowego 311[38] o1.03_uTechnik.transportu.kolejowego 311[38] o1.03_u
Technik.transportu.kolejowego 311[38] o1.03_u
 
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmie
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmieSkuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmie
Skuteczne zastosowanie metod marketingowych i Public Relations w firmie
 
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem
6. Moduł VI – Zarządzanie marketingiem
 
benchmarking i trendwatching
benchmarking i trendwatchingbenchmarking i trendwatching
benchmarking i trendwatching
 
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowej
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowejPodstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowej
Podstawy mikroekonomiczne działalnosci sportowej
 
Istota marketingu
Istota marketinguIstota marketingu
Istota marketingu
 
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej Berliński
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej BerlińskiIstota marketingu opracowanie: Bartłomiej Berliński
Istota marketingu opracowanie: Bartłomiej Berliński
 
Ambient media w polsce
Ambient media w polsceAmbient media w polsce
Ambient media w polsce
 
AKADEMIA TRADE MARKETINGU
AKADEMIA TRADE MARKETINGUAKADEMIA TRADE MARKETINGU
AKADEMIA TRADE MARKETINGU
 
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczejStrategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
 
Jak planować działania marketingowe w CH - raport Qpony
Jak planować działania marketingowe w CH - raport QponyJak planować działania marketingowe w CH - raport Qpony
Jak planować działania marketingowe w CH - raport Qpony
 
Bartłomiej Gola, Po co marketing w startup’ie?
Bartłomiej Gola, Po co marketing w startup’ie?Bartłomiej Gola, Po co marketing w startup’ie?
Bartłomiej Gola, Po co marketing w startup’ie?
 
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewicza
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewiczaMarketing prezentacja wg jacka musiałkiewicza
Marketing prezentacja wg jacka musiałkiewicza
 
Loterie i konkursy Motivation Direct
Loterie i konkursy Motivation DirectLoterie i konkursy Motivation Direct
Loterie i konkursy Motivation Direct
 
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...
Marketing automation as a method of increasing enterprise efficiency / Autom...
 
Co to jest Performance Marketing?
Co to jest Performance Marketing?Co to jest Performance Marketing?
Co to jest Performance Marketing?
 
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
 
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
Bezinwestycyjny program wzrostu sprzedazy 2016
 

Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy

  • 1. Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego w Warszawie Wydział Ekonomii i Zarządzania Adam Mazurkiewicz nr albumu 11 380 Marketing sportu na przykładzie wybranych klubów piłkarskich Europy Praca magisterska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Hermanowskiego Warszawa 2005
  • 2. 1 Spis treści Wstęp 2 Rozdział I - Marketing w klubie sportowym 4 1. Definicja marketingu 4 2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy 5 3. Rynek klubu sportowego 10 4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego 12 Rozdział II – Czołowe kluby piłkarskie Europy i ich sytuacja rynkowa 22 1. Czołowe kluby piłkarskie Europy 22 2. Transmisje telewizyjne jako podstawowe źródło dochodów klubów 23 3. Przychody z tytułu umów sponsorskich 26 4. Premie za udział w europejskich pucharach 32 5. Działalność gospodarcza i obecność na giełdzie 34 6. Przychody z tytułu transferów zawodników oraz wpływy ze sprzedaży biletów 38 Rozdział III – Działalność marketingowa wybranych klubów piłkarskich 43 1. Rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty 43 2. Produkty klubów piłkarskich 47 3. Polityka cenowa klubów piłkarskich 56 4. Działalność w zakresie dystrybucji 63 5. Działalności w zakresie promocji 64 6. Zarządzanie marką 73 Zakończenie 78 Bibliografia 80
  • 3. 2 Wstęp „Dla piłki nożnej zjednoczona Europa stała się już rzeczywistością. Ta popularna szczególnie wśród młodzieży dyscyplina jest sportem dominującym na kluczowych rynkach europejskich. Czołowe zagraniczne kluby cieszą się względami europejskich kibiców na równi z reprezentacjami narodowymi, a ligi krajowe rywalizują z Ligą Mistrzów i Pucharem UEFA.”1 Piłka nożna jest obecnie sportem numer jeden na świecie. Dostarcza nie tylko emocji miliardom ludzi. Jest również wielkim biznesem. Czołowe kluby piłkarskie potrafią dokonywać transakcji za dziesiątki milionów dolarów, generują setki milionów zysku, zatrudniają olbrzymią armię ludzi i stać je na inwestycje nie mniejsze niż inne, wielkie przedsiębiorstwa komercyjne. Nic więc dziwnego, że podobnie jak te ostatnie odgrywają istotną rolę rynkową. Są podmiotami rynkowymi, które muszą toczyć walkę konkurencyjną o utrzymanie się na rynku. Konieczność prowadzenia walki o przetrwanie na rynku sprawia, że już od dawna stosują marketing, traktując go jako działalność niezbędną do zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku piłkarskim. Przedmiotem pracy są największe kluby piłkarskie Europy. Wybrano kilkanaście klubów, które od dłuższego już czasu stanowią europejską czołówkę piłkarską nie tylko pod względem osiągnięć sportowych, ale również osiągnięć ekonomicznych. Celem pracy jest przedstawienie działalności marketingowej prowadzonej przez powyższe kluby. Nie prezentowano jej oddzielnie, w odniesieniu do każdego klubu osobno. Ustalono najpierw etapy z jakich się składa. Do etapów tych zaliczono podział rynku klubu na segmenty, kształtowanie produktu piłkarskiego, politykę cenową oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Następnie, każdy z tych etapów został omówiony posługując się przykładami wybranych klubów. Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale opisano czym jest marketing i na czym polega działalność marketingowa w klubie sportowym. Rozdział podzielono na cztery części. W pierwszej omówiono krótko na czym w ogóle polega działalność marketingowa, w drugiej scharakteryzowano klub sportowy jako 1 European Football UFA Sports, Germany 2000, s. 1.
  • 4. 3 przedsiębiorstwo oraz zdefiniowano produkt sportowy, w trzeciej zdefiniowano rynek klubu sportowego, w czwartej natomiast omówiono działalność marketingową klubu jako proces złożony z pięciu podstawowych etapów: etapu segmentacji, etapu wyboru rynku docelowego, etapu kształtowania produktu i jego ceny, etapu zarządzania dystrybucją oraz etapu opracowania promocji. W drugim rozdziale przedstawiono czołowe kluby piłkarskie Europy oraz ich sytuację rynkową. Kluby scharakteryzowano przede wszystkim z punktu widzenia przychodów jakie osiągają ze swojej działalności rynkowej. Na przychody te składają się przychody ze sprzedaży biletów, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy, kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA) oraz działalność handlowa. Każde z tych źródeł zostało osobno omówione i scharakteryzowane na przykładzie wybranych klubów. Opisano także proces wchodzenia klubów na giełdę oraz związane z tym korzyści i zagrożenia. Trzeci rozdział poświęcony jest działalności marketingowej omawianych klubów. Zebrane dla potrzeb tego rozdziału materiały nie pozwoliły omówić działalności opisywanych klubów w taki sposób, aby przedstawić, w przypadku każdego z nich, jego rynek docelowy, oferowane przez niego produkty, ich ceny oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Zdecydowano się w związku z tym zorganizować treść rozdziału nie według działalności marketingowej poszczególnych klubów, ale według wymienionych wyżej składników tej działalności, posługując się przykładami klubów dla których zdołano zebrać odpowiednie dane.
  • 5. 4 Rozdział I Marketing w klubie sportowym 1. Definicja marketingu Marketing to działalność prowadzona przez przedsiębiorstwo w warunkach gospodarki rynkowej i silnej konkurencji, które czerpie swoje przychody z obsługiwanego rynku. Działalności tej przypisuje się dwa podstawowe znaczenia.2 Z jednej strony jest ona rozumiana jako swoista filozofia prowadzenia biznesu. Istotą tej filozofii są potrzeby i wymagania klientów tworzących obsługiwany rynek. Zgodnie z nią, jedynym sposobem osiągania sukcesu na rynku jest przewidywać i rozpoznawać te potrzeby i wymagania, a następnie zaspokajać je lepiej niż czynią to konkurenci. Z drugiej strony, marketing jest rozumiany jako zestaw metod oraz środków oddziaływania na rynek. Przedsiębiorstwo może wykorzystać cztery podstawowe narzędzia (środki rynkowego oddziaływania). Są to: produkt, cena, dystrybucja i promocja. Przy ich pomocy przedsiębiorstwo buduje swoją przewagę konkurencyjną. Ważne jest, żeby środki (instrumenty) wykorzystywane w działalności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, były powiązane ze sobą w jeden spójny, zintegrowany zestaw (zbiór). Zbiór takich odpowiednio dobranych i zintegrowanych środków konkurencji stosowanych w celu odniesienia sukcesu na rynku nosi nazwę marketingu-mix.3 W literaturze istnieje szereg definicji marketingu. Zawarta w najważniejszym podręczniku marketingu jest następująca: „marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów”.4 Z kolei jedna z pierwszych, podana przez polskiego autora brzmi następująco: „marketing jest to system osiągania sukcesów na rynku dzięki orientacji na 2 Por. J. Altkorn Marketing w turystyce Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 10-11. 3 Por. także J. Mazur, A. Sznajder Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa First Business College, Warszawa 1995, s. 18. 4 Cyt. za P. Kotler Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 6.
  • 6. 5 nabywców, ciągłemu badaniu i poznawaniu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów najlepiej zaspokajających istniejące i pobudzone potrzeby oraz dostarczaniu produktów nabywcom wraz z informacją i promocją – we właściwym czasie, właściwych miejscach i po odpowiednich cenach”.5 Rynek sportowy należy do tych, na których marketing stosowany jest przez coraz więcej obsługujących go przedsiębiorstw (klubów). 2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy Klub (instytucja) sportowy jest jednym z podstawowych elementów szeroko rozumianej działalności sportowej. Działalność tę można, najogólniej rzecz biorąc, podzielić na dwa podstawowe rodzaje, biorąc pod uwagę cel jako kryterium podziału. W działalności sportowej wyróżniamy zatem: • sport wyczynowy, gdzie podstawowymi celami są zysk, medale i sława, • sport rekreacyjny, gdzie celami są relaks, zdrowie, kontakt z ludźmi, utrzymanie sprawności fizycznej oraz chęć nadążania za modą.6 Dla potrzeb niniejszej pracy przyjmuje się, że klub sportowy to element działalności sportowej o wyczynowym charakterze. Klub to miejsce gdzie działalność sportowa jest prowadzona i rozwijana. Ponieważ podstawowym celem działalności sportowej jest zysk, można przyjąć, że klub sportowy jest miejscem prowadzenia działalności gospodarczej, a to oznacza, że należy traktować go jako przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo jest jednym z podstawowych elementów (składników) współczesnego rynku. W marketingu wyróżnia się, najogólniej rzecz biorąc dwa rodzaje przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa produkcyjne wytwarzające produkty materialne oraz przedsiębiorstwa (firmy) usługowe dostarczające różnego rodzaju usługi. Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym i sprzedającym usługi. Zanim jednak omówiona zostanie ich specyfika, a tym samym specyficzny charakter klubu sportowego jako przedsiębiorstwa, warto kilka słów poświęcić usługom. Usługę definiuje się w następujący sposób: usługa jest dowolnym działaniem, jakie jedna strona może zaoferować innej; jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności. Jego produkcja może być związana lub nie z produktem fizycznym.7 5 Cyt. za T. Sztucki Marketing:sposób myślenia, system działania Agencja wydawnicza „Placet” Warszawa 1992, s. 11. 6 Por. B. Marciszewska Marketing usług rekreacyjno-sportowych Biblioteka Trenera, Warszawa 1997, s. 31. 7 Cyt. za P. Kotler Marketing …, jw., s. 426.
  • 7. 6 W przeciwieństwie do dóbr materialnych, usługi charakteryzują się czterema cechami: niematerialnością, nierozdzielność, różnorodnością i nietrwałością. Niematerialność - jest to podstawowa cecha, która odróżnia usługi od dóbr materialnych. Oznacza ona, że usługi nie mają cech fizycznych (nie można ich dotknąć, zobaczyć, spróbować, poczuć, powąchać) i są nieuchwytne (trudno je sobie wyobrazić przed kupnem i wykorzystaniem). Brak cech materialnych powoduje, że : usług nie można przedstawić nabywcy w ramach akwizycji; nie można opatentować; trudno ocenić poziom ich jakości i porównać z innymi; trudno wypróbować i ocenić ich wartość. Nierozdzielność - to zarówno niemożność fizycznego oddzielenia usługi od osoby wykonawcy, jak i nierozdzielność procesów wytwarzania i konsumpcji. Dobra materialne są wytwarzane, sprzedawane i konsumowane, podczas gdy usługi są najpierw sprzedawane, a następnie świadczone i konsumowane. Bezpośredni kontakt usługodawcy z konsumentem jest nierozłączną cechą wielu usług. Różnorodność - oznacza, że w działalności usługowej występują problemy z utrzymaniem jednakowego poziomu jakości, tzn. usługi są bardzo różnorodne i nieporównywalne. Te same usługi z nazwy mogą różnić się w zależności od miejsca i czasu wytworzenia, umiejętności i indywidualnych predyspozycji wykonawców, użytych środków itp. Nietrwałość - oznacza, że nie można usługi przechowywać, zmagazynować, wyprodukować na zapas, jak to przeważnie można zrobić z produktami materialnymi. Taka sytuacja wymaga oszacowania przewidywanego popytu i dostosowania podaży, co w usługach jest na ogół trudniejsze niż w produkcji materialnej.8 Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym specyficzny rodzaj usług – usługi sportowe. Spełniają one wszystkie wymienione wyżej właściwości. Ich specyfika wynika jednak z potrzeb, które one zaspokajają. Usługi sportowe zaspokajają następujące potrzeby: • samorealizacji, poprzez identyfikację z klubem, jego sukcesami i porażkami, • przebywania w grupie i wspólnego przeżywania emocji, • aktywnego spędzania czasu wolnego, • integracji z określoną grupą ludzi, ich systemem wartości i specyficzną subkulturą.9 8 Por. A. Izydorczyk Marketing w systemie kultury fizycznej Polska Korporacja Menedżerów Sportu, Warszawa 2000, s. 86-87. 9 Por. A. Izydorczyk Marketing..., jw. s. 95-96.
  • 8. 7 Tak rozumiane usługi sportowe są przedmiotem sprzedaży na rynku. Oferowane są nie tyle pojedynczo, a w postaci odpowiednich zestawów (pakietów). Każdy pakiet usług oferowany przez przedsiębiorstwo sportowe na rynku nosi nazwę produktu sportowego. „Produktem sportowym (rekreacyjnym, rehabilitacyjnym) jest każda oferta z zakresu kultury fizycznej, która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są skłonni zapłacić określoną kwotę pieniężną, chociaż zapłata nie musi być w każdej sytuacji warunkiem przesądzającym o wymianie”.10 [...] „Produktem sportowo- rekreacyjnym nie jest więc pojedyncza usługa, ale pewna kombinacja elementów materialnych i niematerialnych tworzących pakiet usług o mniej lub bardziej rozbudowanej strukturze”.11 Podana definicja określa produkt sportowy w szerokim sensie, uwzględniając oprócz wyczynu, także rekreację i rehabilitację. W dalszym ciągu produkt sportowy omawiany będzie w węższym znaczeniu, obejmującym usługi związane z prezentacją (oferowaniem) wyczynu sportowego, a więc głównie zawodów czy rozgrywek w ramach różnego rodzaju dyscyplin sportowych. Przykładami takiego produktu mogą być mecz hokeja na lodzie, zawody gimnastyczne, zawody pływackie, mityng lekkoatletyczny, olimpiada sportowa, mecz żużlowy czy mistrzostwa okręgu w piłce nożnej. Przyjmuje się zatem, że produktem sportowym jest każda oferta z zakresu sportu wyczynowego, która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są skłonni zapłacić określoną kwotę pieniężną.12 Produkt z punktu widzenia nabywcy jest niczym innym jak zbiorem korzyści. Zbiór korzyści prezentuje również produkt sportowy. Składające się na niego korzyści podzielić można na trzy podstawowe grupy (rysunek 1. 1): 1. rdzeń produktu (produkt właściwy) 2. produkt rzeczywisty; 3. produkt poszerzony.13 Rdzeń produktu (produkt właściwy) to podstawowe korzyści jakich produkt dostarcza odbiorcy. Rdzeniem produktu sportowego są zatem te korzyści jakich kibic doznaje dzięki uczestnictwu w zawodach sportowych. Jest to obcowanie ze swoimi 10 A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 96. 11 A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s.97. 12 Definicja włąsna na podstawie J. Klisiński Marketing w sporcie Resortowe Centrum Metodyczno- Szkoleniowe Kultury Fizycznej i Sportu, Warszawa 1994, s. 48. 13 A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 99.
  • 9. 8 kolegami tworzącymi klub kibica, emocje związane z przebiegiem zawodów, wspólne fetowanie zwycięstwa czy przeżywanie goryczy porażki, przyjemność długich podróży z zawodnikami na zawody międzynarodowe, spotkania z zawodnikami i spędzanie z nimi wspólnego czasu. Produkt rzeczywisty to korzyści związane z usługami, bez których nie może istnieć produkt właściwy. Na produkt rzeczywisty składają się np.: postać zawodów, ich gwiazdy, bilety, obiekty i tereny sportowe, personel i jego kontakty z konsumentami sportowymi oraz ogólny wizerunek.14 Produkt poszerzony to korzyści związane z dodatkowymi usługami, wyróżniającymi produkt sportowy spośród produktów konkurencyjnych. Mogą nimi być: zewnętrzny wygląd miejsca zawodów, wrażenie jakie robi otoczenie tego miejsca, jego wystrój włącznie z takimi elementami jak wrażenia słuchowe, zapachowe czy kolorystyczne, wygląd i kultura personelu obsługującego zawodników i kibiców, różne imprezy towarzyszące urozmaicające pobyt kibiców itp. Rysunek 1. 1. Struktura produktu sportowego Produkt właściwy Produkt rzeczywisty Produkt poszerzony Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 99. Por. także J. Klisiński Marketing ..., jw., s.48. Tak jak każdy produkt, również produkt sportowy podlega regułom cyklu życia. Cykl życia produktu sportowego to okres, w którym oferta klubu znajduje nabywców na rynku. W okresie tym wyróżnić można cztery podstawowe fazy charakteryzujące się zróżnicowanym poziomem zainteresowania klientów produktem, przejawiające się 14 J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 51.
  • 10. 9 zmianami w wielkości jego sprzedaży. Fazy te przedstawiono na rysunku 1. 2. Noszą one nazwy: wprowadzenia produktu na rynek, dojrzałości i spadku (schyłku).15 Rysunek 1. 2. Cykl życia produktu sportowego Wejście Wzrost Dojrzałość Spadek Czas Sprzedaż Zysk 0 Sprzedaż i zysk Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 113. Fazę wprowadzenia na rynek charakteryzuje powolny wzrost sprzedaży i na ogół strata. Celem marketingowym do osiągnięcia jest stworzenie świadomości istnienia produktu i wzbudzenie chęci wypróbowania. W fazie wzrostu rośnie sprzedaż, a wraz z nią zysk, który przy końcu tej fazy osiąga swój najwyższy poziom. Za cel w tej fazie przyjmuje się maksymalizację udziału w rynku. Sprzedaż stabilizuje się w fazie dojrzałości, a w jej początkowej części, również zysk, który jednak w dalszej części fazy zaczyna zmniejszać się. Celem jest maksymalizacja zysku przy równoczesnej ochronie udziału zdobytego w rynku. Faza spadku to spadek sprzedaży i jeszcze szybszy spadek zysku. Celem marketingowym jest zmniejszenie nakładów i maksymalne wykorzystanie marki produktu.16 15 Por. A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 112. 16 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 329-330 oraz 346.
  • 11. 10 3. Rynek klubu sportowego Rynek przedsiębiorstwa, a zatem również klubu sportowego, definiowany jest na trzy sposoby: • rynek w sensie przedmiotowym, • rynek w sensie podmiotowym, • rynek w sensie przestrzennym.17 Rynek w sensie przedmiotowym Rynek w sensie przedmiotowym to grupa produktów pozostających w stosunku do siebie w relacji substytucji.18 Stosując tego typu założenie wyróżnić można szereg rynków sportowych. Rynek piłki nożnej na przykład, obejmuje rozmaite mecze organizowane w ramach różnego rodzaju rozgrywek piłkarskich. Dla kibiców (klientów), mecze rozgrywane przez różne kluby są produktami zamiennymi (substytucyjnymi), gdyż w zależności od swoich możliwości finansowych lub czasowych są oni skłonni uczęszczać na spotkania różnych drużyn, nie tylko polskich, ale również zagranicznych, nie decydując się równocześnie (w olbrzymiej większości przypadków) na mecze koszykówki czy siatkówki, nawet jeśli rozgrywane są one bliżej, w wygodniejszych warunkach czy po niższej cenie. Podobnie rzecz się ma z kibicami koszykówki, siatkówki czy innych dyscyplin sportowych. Rozgrywane w ramach każdej dyscypliny spotkania czy mecze między rywalizującymi drużynami (klubami) stanowią za każdym razem produkty innego rynku. Rynek w sensie podmiotowym Rynek w sensie podmiotowym to rynek z punktu widzenia przedsiębiorstwa sprzedającego swoje wyroby określonym nabywcom. Jest to więc „ogół kupujących i użytkujących dany rodzaj produktu”. 19 Inni producenci dostarczający ten sam rodzaj produktu stanowią otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Wszyscy razem wytwarzają wyroby będące substytutami i stanowią podmioty reprezentujące podaż. „Rynek w rozumieniu marketingowym to podmioty reprezentujące popyt”.20 17 Zob. R. Niestrój Zarządzanie marketingiem: aspekty strategiczne Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 29. 18 Tamże, s. 29. 19 Tamże, s. 30. 20 Tamże, s. 30.
  • 12. 11 Oto inna definicja rynku w ujęciu marketingowym: „rynek składa się ze wszystkich potencjalnych klientów, mających określoną potrzebę lub pragnienie, którzy w celu ich zaspokojenia są gotowi i są w stanie dokonać wymiany”. 21 Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenie, można rynek sportowy zdefiniować jako wszystkich kupujących produkty będące substytutami oferowane przez określone kluby (przedsiębiorstwa ) sportowe. W literaturze z zakresu marketingu sportowego, rynek sportowy określany jest w podobny sposób, przy czym za podmioty uważane są tutaj również instytucje sportowe. „ Rynek sportowo-rekreacyjny – nazywany w tej książce rynkiem kultury fizycznej – obejmuje wszystkie podmioty należące do poszczególnych podsystemów kultury fizycznej, a więc instytucje, stowarzyszenia, jednostki gospodarcze, UKS, OSiR itp., oraz osoby korzystające z ich działalności, a także zachodzące między nimi stosunki wzajemne i relacje wewnątrz systemu”.22 W dalszym ciągu pracy rynek sportowy rozumiany będzie w ujęciu marketingowym, to znaczy jako ogół klientów kupujących produkty będące substytutami, wytwarzanymi przez przedsiębiorstwa sportowe. Żeby jednak otrzymać jego pełną definicję należy uwzględnić jeszcze jedno rozumienie rynku – rynek w sensie przestrzennym. Rynek w sensie przestrzennym Rynek można jeszcze rozpatrywać w ujęciu przestrzennym. W tym ujęciu jest to obszar, na którym mieszkają nabywcy określonej grupy produktów sportowych będących substytutami.23 Uwzględniając dwa spośród wymienionych wyżej sposobów definiowania rynku (podmiotowy i przestrzenny, można podać następującą definicję rynku sportowego: rynek sportowy to obszar, na którym mieszkają wszyscy kupujący (klienci) produkty będące substytutami oferowane przez określone kluby (przedsiębiorstwa) sportowe. Rynek kajakarstwa górskiego to zatem obszar, na którym mieszkają wszyscy kibice tej dyscypliny sportowej, a rynek lekkiej atletyki to z kolei terytorium, na którym mieszkają wszyscy ci, którzy pasjonują się zawodami lekkoatletycznymi. Rynek klubu sportowego to jednak nie tylko wymienieni wyżej klienci, w swej istocie, o czym nie wspomniano, klienci indywidualni (kibice), nabywający produkty 21 P. Kotler Marketing ..., jw., s. 9. 22 A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 45. 23 R. Niestrój Zarządzanie ..., jw. , s. 32.
  • 13. 12 klubów sportowych. Rynek klubu sportowego, to także klienci innego rodzaju, a mianowicie, klienci instytucjonalni. Tworzą oni rynek sponsoringu, „na którym organizacje sportowe występują jako podmioty poszukujące sponsorów, a potencjalni sponsorzy stanowią docelową grupę, do której są kierowane działania marketingowe” 24 . Ten rodzaj rynku występujący często w wielu dyscyplinach sportowych, w zasadzie nie istnieje w przypadku piłki nożnej, a przede wszystkim w przypadku największych i najbogatszych europejskich klubów piłkarskich. Jedną z ich podstawowych cech jest to, że nie mają problemów z frekwencją. Ich mecze ogląda dużo więcej kibiców, niż może zmieścić się na stadionach tworząc olbrzymie i ważne dla firm audytorium, podatne na promocję. To powoduje, że producentom wielu różnych produktów zależy bardzo, żeby dotrzeć do tego audytorium i mieć okazje pokazać czy wyeksponować swoje nazwy i znaki firmowe. Dlatego to raczej sponsorzy szukają klubów piłkarskich i starają się nawiązywać z nimi współpracę sponsorską 25 , a nie na odwrót. Jest to powód, że w dalszym ciągu pracy (poza pierwszym rozdziałem), rynek sponsoringowy nie będzie brany pod uwagę i pojęcie rynku stosowane będzie wyłącznie dla rynku kibiców. 4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego Konieczność zastosowania marketingu w sporcie wynika z szeregu powodów 26 : • podstawowym celem klubów sportowych jest osiąganie zysku, a to powoduje, że podmioty sportowe muszą zachowywać się na rynku tak, jak firmy komercyjne, • kluby sportowe i ich drużyny rywalizują ze sobą, co należy traktować jako konkurowanie na rynku, • zmianom w sensie wzrostu wielkości i zróżnicowania ulega popyt na produkty, które są oferowane przez organizacje i kluby sportowe, • kluby sportowe już są lub przekształcają się w sportowe spółki akcyjne, • różnicują się wymagania i oczekiwania segmentów nabywców produktów sportowych (kibiców), • następuje proces umiędzynarodowienia sportu, a to powoduje, że walka konkurencyjna (rywalizacja między klubami) toczy się w skali globalnej, 24 A. Sznajder Marketing sportowy – koncepcja i uwarunkowania Marketing i Rynek 12, 2003, s. 9-14. 25 Por. M. Gad Sponsoring sportowy w działalności marketingowej przedsiębiorstw i czynniki warunkujące jego skuteczność [w:] Marketing sportowy – teoria i praktyka II Ogólnopolska Konferencja Naukowa Impast Consulting, Poznań 2004, s, 114-167. 26 Por. A. Sznajder Marketing sportowy …, jw. , s. 9.
  • 14. 13 • równocześnie następuje wzrost innych form spędzania wolnego czasu i rozrywki, a to stanowi konkurencję dla widowisk sportowych, • działalność międzynarodowych organizacji sportowych wywiera wpływ na warunki działania klubów i federacji sportowych, • rośnie liczba przedsiębiorstw interesujących się sponsoringiem sportu, które coraz częściej stosują tę formę promocji. Powyższe czynniki powodują, że marketing zaczyna przenikać nie tylko do klubów sportowych, ale również do federacji i międzynarodowych organizacji sportowych. „Na przykład Międzynarodowa Federacja Piłki Nożnej FIFA stworzyła w 2001 r. spółkę akcyjną zajmującą się prowadzeniem działań marketingowych na jej rzecz. Od lipca 2001 r. funkcjonuje FIFA Marketing AG z siedzibą w Zug w Szwajcarii. […] Także Europejska Federacja Piłki Nożnej (UEFA) stworzyła pewne struktury organizacyjne, zajmujące się marketingiem. Istnieje tzw. Panel ds. Marketingu, Telewizji i Nowych Technologii, składający się ze specjalistów w tych dziedzinach z różnych krajów członkowskich. Podstawowym zadaniem tej grupy ekspertów jest doradztwo w zakresie działań marketingowych związanych z organizowanymi przez UEFA imprezami sportowymi i analizowanie rynku w celu wprowadzenia nowego rodzaju imprez. Stworzono także, podobnie jak to uczyniła FIFA, wyodrębnioną ze struktury UEFA spółkę akcyjną pod nazwą UEFA New Media S. A., która zajmuje się wprowadzaniem i realizacją nowych rozwiązań technologicznych w sferze komunikowania się tej organizacji z otoczeniem” 27 . Również w klubach sportowych, coraz częściej myśli się kategoriami marketingu. Jak twierdzi dyrektor sportowy Realu Madryt, J. Valdano, kluby piłkarskie to nie tylko drużyny sportowe, ale przede wszystkim marketingowe znaki firmowe. Nie chodzi o to, żeby spisywały się dobrze na boisku, ale także o to, żeby miało to wpływ na zarobki klubu 28 . „Marketing daje szefom klubów narzędzie do analizy rynku, w tym konkurencji, oraz pozwala kształtować właściwe produkty i komunikować się z otoczeniem. Można dysponować najlepszymi zawodnikami, obiektami sportowymi i personelem technicznym, jednak brak umiejętności zarządzania nie pozwala na <<sprzedawanie tego, 27 Tamże, s. 10. 28 Tamże, s. 10.
  • 15. 14 co się wytwarza>>. Znajomość i zastosowanie takiego skutecznego narzędzia, jakim jest marketing, może kierownictwu klubów zapewnić prawie 100% sukces” 29 . Marketing jest działalnością, u podstaw której leży założenie, że sukces każdej firmy, w tym również sportowej, leży, po pierwsze, w rozpoznaniu oczekiwań rynku (wymagań, które zgłaszają klienci składający się na rynek), po drugie natomiast, w zaspokojeniu ich w stopniu lepszym niż mogą uczynić to konkurenci. Marketing sportowy można zdefiniować jako całościowy proces związany z dostarczaniem produktu sportowego we właściwym czasie i miejscu, po dogodnej cenie, z wykorzystaniem promocji, które razem stwarzają szansę równoczesnego osiągnięcia korzyści przez klientów (kibiców) oraz przez klub sportowy.30 Działalność marketingowa w klubie sportowym obejmuje w związku z tym:31 • rozpoznanie wymagań rynku przed procesem wytwarzania produktu sportowego, • zaprojektowanie produktu sportowego zgodnego z tymi wymaganiami, • ustalenie ceny tego produktu uwzględniającej koszty i przynoszącej zysk, • dokonanie dystrybucji pozwalającej zakupić prawa do korzystania z produktu w miejscu i czasie dogodnym dla nabywców, • przeprowadzenie promocji informującej nabywców o produkcie. Produkt sportowy, jego cena, dystrybucja i promocja to podstawowe i jedyne środki, przy pomocy których klub sportowy oddziałuje na klientów tworzących jego rynek. Klub musi je stosować w taki sposób, aby zaspokoić wymagania klientów lepiej aniżeli czynią to konkurenci. Aby tak się stało, środki te muszą tworzyć spójną i zintegrowaną całość w tym sensie, że decyzje dotyczące poszczególnych spośród nich nawzajem się wspomagają i nie są sprzeczne ze sobą. Taką sharmonizowaną całość nazwać można sportowym marketingiem-mix. Działalność marketingowa służy realizacji określonych celów jakie stawia sobie przedsiębiorstwo sportowe. Cele te określa się na ogół po przeprowadzeniu analizy rynkowego otoczenia przedsiębiorstwa. Najprostszą formą takiej analizy jest analiza SWOT. SWOT to pierwsze litery angielskich terminów oznaczających kolejno: mocne strony działalności przedsiębiorstwa (strenghts), słabe strony tej działalności 29 Tamże, s. 10. 30 Por. J. Klisiński Marketing ..., cyt. wyd. , s. 104. 31 Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa 1996, s. 23.
  • 16. 15 (weaknesses), szanse dla rozwoju przedsiębiorstwa pojawiające się w otoczeniu rynkowym (opportunities) i zagrożenia w tym otoczeniu (threats).32 Wyniki analizy SWOT posiadają najczęściej postać tabeli, w której zestawione są najważniejsze czynniki (tzw. czynniki kluczowe) wywierające podstawowy wpływ na obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa na rynku. W oparciu o analizę tych czynników określa się sytuację strategiczną przedsiębiorstwa, a z kolei na jej podstawie definiuje się cele jakie przedsiębiorstwo powinno zrealizować w najbliższym czasie na swoim rynku.33 Po określeniu celów wynikających z analizy SWOT przystępuje się do realizacji działalności marketingowej. W praktyce, działalność marketingowa klubu sportowego sprowadza się do: 34 • segmentacji pozwalającej określić i wyodrębnić różnego rodzaju wymagania i oczekiwania ujawniające się w ramach rynku sportowego, • wyboru tych wymagań, które stanowić będą przedmiot zainteresowania klubu sportowego (wybór rynku docelowego), • kształtowania produktu w taki sposób, żeby dostosować go do wymagań rynku docelowego oraz kształtowania jego ceny, • zarządzania dystrybucją, • przeprowadzenia promocji. Segmentacja rynku sportowego Klienci tworzący rynek sportowy (kibice) różnią się między sobą pod wieloma względami. Z jednej strony prezentują różny wiek, płeć, status zawodowy, pozycję społeczną, poziom dochodów i styl życia, z drugiej, posiadają odmienne motywacje, ujawniają różne nastawienie do produktów i prezentują rozmaite zachowania nabywcze. Wszystko to powoduje, że odmienne są ich wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do produktów oferowanych na rynku sportowym. „Zaspokojenie potrzeb każdego klienta z osobna nie jest możliwe nawet przez największe stowarzyszenia, a orientowanie się na przeciętnego odbiorcę jest nieskuteczne”.35 Jedynym wyjściem jest podział rynku na mniejsze grupy klientów, względnie jednorodne jeśli chodzi o ujawniane wymagania 32 Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 208. 33 Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza..., jw. , s. 209-216. 34 Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie ..., cyt. wyd. , s. 56. 35 A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 64-5.
  • 17. 16 (oczekiwania) i różniące się pod względem tych wymagań od innych takich grup. Jest to możliwe dzięki temu, że w dużej masie wyodrębnić się dają ludzie, którzy są bardziej podobni do siebie pod względem wymagań, różnią się natomiast od innych. Różne grupy klientów dające się wyodrębnić w ramach rynku ze względu na różnice w wymaganiach noszą nazwę segmentów (rynku).36 Klub sportowy nie może wytwarzać i sprzedawać produktu tak długo, jak długo nie rozpozna jakie różne rodzaje wymagań (segmenty) występują na rynku. Pozwala to nie tylko uniknąć nietrafnych decyzji i straconych kosztów związanych z próbą zaspokojenia oczekiwań wszystkich czy większości klientów, ale umożliwia również wybranie segmentu(ów), który dostarczyć może najwięcej korzyści.37 Jak już wspomniano wcześniej, wymagania i oczekiwania segmentu są pochodną cech tworzących go klientów. Klienci ujawniają takie a nie inne wymagania właśnie dlatego, że charakteryzują się takimi, a nie innymi cechami demograficznymi, ekonomicznymi czy społecznymi. Segment rynku sportowego można zatem określić jako: wyodrębniającą się w ramach tego rynku grupę ludzi o podobnych cechach demograficznych, ekonomicznych, społecznych i dotyczących zachowań nabywczych, ujawniającą z racji odrębności tych cech specyficzne wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do produktów sportowych. 38 Z definicji wynika, że aby przeprowadzić segmentację (podział rynku na segmenty) należy zastosować określone kryteria, w oparciu o które dokonany zostanie podział. Do najczęściej stosowanych na rynku sportowym należą dwie grupy kryteriów: kryteria odnoszące się do konsumenta oraz kryteria odnoszące się do produktu (sytuacji zakupu).39 1. Kryteria odnoszące się do konsumenta • społeczno-ekonomiczne: dochód, zawód, wykształcenie, kryteria geograficzne, miejsce zamieszkania; • psychograficzne: styl życia, aktywność, zainteresowanie, opinie; • demograficzne: wiek, płeć, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny, status rodziny, narodowość. 2. Kryteria odnoszące się do produktu 36 Por. I. Bielski Podstawy marketingu Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 42. 37 Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 242. 38 Por. L. Mazurkiewicz Strategie marketingowe firmy Wydawnictwo PWSBiA, Warszawa 1997, 21. 39 A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 70.
  • 18. 17 • wzorce konsumpcji: częstotliwość użycia, posiadanie innych produktów, lojalność wobec marki produktu; • oferowane korzyści: wiedza konsumenta o produkcie, dostrzegane korzyści, predyspozycje konsumentów; • warunki zakupu: rodzaj miejsca zakupu, czas zakupu, impuls, okazje, wielkość jednorazowego zakupu, częstotliwość zakupu. Wybór rynku docelowego Wybór rynku docelowego sprowadza się do ustalenia, które spośród segmentów otrzymanych w wyniku procesu segmentacji stanowić będą w najbliższym czasie obiekt zainteresowania i obszar działania klubu sportowego. Klub powinien posłużyć się trzema kryteriami pozwalającymi dokonać wyboru. Są nimi: wielkość i dynamika segmentu, możliwości konkurencyjne klubu sportowego w segmencie oraz cele i zasoby klubu.40 Wielkość i dynamika segmentu Segment jest tym bardziej atrakcyjny dla klubu sportowego im jest większy, to znaczy im większy jest związany z nim popyt, realizowana sprzedaż lub osiągany zysk. Równocześnie na atrakcyjność segmentu wpływa dynamika zmian jeśli chodzi o te kategorie. W przypadku dwóch segmentów o podobnej wielkości (popytu, sprzedaży, zysku), atrakcyjniejszy będzie ten, który wykazuje lub będzie wykazywać większe tempo wzrostu tych wielkości. Możliwości konkurencyjne Wielkość i dynamika segmentu nie decydują jednak o jego ostatecznej atrakcyjności. Dla jej ustalenia należy wziąć jeszcze pod uwagę otoczenie konkurencyjne klubu sportowego. Im więcej jest konkurentów w segmencie, który obsługuje klub, tym mniejsza staje się jego wypadkowa atrakcyjność. I odwrotnie. Mniejsza liczba konkurentów powoduje, że ta atrakcyjność staje się większa. Należy w związku z tym ustalić ilu jest konkurentów w segmencie, jaka jest ich pozycja konkurencyjna i jak na ich tle prezentuje się klub. 40 Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 259-261.
  • 19. 18 Cele i zasoby klubu Segment może być wprawdzie duży, wykazywać zadowalającą dynamikę wzrostu i prezentować korzystne możliwości konkurencyjne, nie oznacza to jednak wcale, że klub powinien zaliczyć go do swojego rynku docelowego. Istotne jest bowiem jeszcze to czy cele jakie sobie zakłada klub oraz zasoby jakimi dysponuje odpowiadają specyfice segmentu. Cele, zasoby i możliwości klubu mogą być w większym lub mniejszym stopniu dopasowane do tego czego oczekuje segment. Klub może dysponować np. niezbędnymi środkami finansowymi, ale nie mieć personelu o odpowiednich kwalifikacjach bądź też zasoby ludzkie i finansowe mogą się okazać niewystarczające aby zaoferować odpowiedni produkt Posługując się powyższymi trzema kryteriami władze klubu sportowego dokonują wyboru tych segmentów, które najlepiej spełniają te kryteria. Wybrane segmenty tworzą rynek docelowy. Wymagania występujące w danych segmentach stanowić będą przedmiot działalności klubu, jego celem będzie zaś zaspokoić je w taki sposób, żeby zdobyć przewagę konkurencyjną. Kształtowanie produktu sportowego i jego ceny Przewagę konkurencyjną zaczyna się zdobywać projektując właściwy produkt, to znaczy taki, który w oczach klientów okaże się lepszy od tego co proponują konkurenci. Mówiąc o kształtowaniu produktu należy mieć na myśli dwie różne sytuacje. Z jednej strony jest to sytuacja związana z planowaniem produktu aktualnie oferowanego rynkowi, z drugiej zaś, sytuacja związana z planowaniem nowego produktu. Planowanie aktualnie oferowanego produktu wymaga ustalenia dwóch podstawowych rzeczy: • jakie są wymagania segmentu, któremu produkt jest oferowany i jakich w związku z tym korzyści oczekują klienci od produktu, • w jakiej fazie cyklu życia znajduje się produkt. Odpowiedź na pierwsze pytanie pozwoli określić jakiego rodzaju usługi powinny wchodzić w skład pakietu jakim jest produkt sportowy, odpowiedź na drugie natomiast, jaki cel stawiany jest przed produktem. Jeżeli produkt znajduje się na przykład w fazie wprowadzania na rynek, wówczas celem będzie poinformowanie rynku docelowego o jego istnieniu i zaletach oraz zachęcenie do zakupu, jeżeli natomiast jest to faza
  • 20. 19 dojrzałości, celem będzie utrzymanie udziału w rynku i maksymalizacja zysku z jego sprzedaży.41 Cel marketingowy w określonej fazie cyklu życia produktu sportowego wywiera istotny wpływ na strategię marketingową związaną z tą fazą, a więc nie tylko na kształt samego produktu, ale również na kształtowanie ceny, dystrybucji i promocji. Planowanie nowego produktu sportowego wymaga również ustalenia, na samym początku, jakie są wymagania segmentu i jakie są w związku z tym korzyści, których powinien dostarczyć produkt. Nowy produkt planowany jest właśnie w oparciu o te korzyści. Ich właściwe rozpoznanie stanowi punkt wyjścia do pierwszego etapu procesu tego planowania, etapu tworzenia idei produktu. W następnych etapach dokonywana jest selekcja idei, rozwój i testowanie koncepcji produktu, analiza ekonomiczna, rozwój produktu, testowanie rynku oraz komercjalizacja produktu.42 Ustalenie wysokości ceny produktu sportowego wymaga przeprowadzenia trzech podstawowych procedur: • procedury oszacowania górnej granicy przedziału cenowego (maksymalnej ceny, którą są skłonni zaakceptować klienci), • procedury obliczenia kosztów stanowiących dolną granicę przedziału cenowego, • obliczenia opłacalności sprzedaży możliwej do osiągnięcia w poszczególnych punktach przedziału cenowego.43 Za cenę przyjmowany jest ten punkt przedziału cenowego, przy którym otrzymuje się największe przychody ze sprzedaży. Zarządzanie dystrybucją Na rynku sportowym, klienci nabywają nie tyle sam produkt – widowisko sportowe odbywa się często dużo później niż sam akt kupna – ile prawo do uczestniczenia w zawodach lub imprezie sportowej. Podstawowym dokumentem potwierdzającym to prawo jest bilet. Bilety czy inne dokumenty oferowane są w odpowiednich miejscach (punktach) sprzedaży. Sieć tych punktów tworzy system dystrybucji. Zarządzanie systemem dystrybucji na rynku sportowym polega na takim rozmieszczeniu jej ogniw w przestrzeni oraz takiej organizacji przepływu dokumentów, aby kibice mogli nabywać swoje prawo do uczestnictwa w zawodach czy rozgrywkach w dogodnym dla siebie 41 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 328-352. 42 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 291-320. 43 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 452-456.
  • 21. 20 miejscu i czasie. Sposób tego rozmieszczenia zależy od fazy cyklu życia produktu. Im ta faza jest późniejsza tym bardziej intensywna jest dystrybucja, z wyjątkiem fazy spadku, w której działalność dystrybucyjna jest ograniczona. Zarządzanie systemem dystrybucji to jednak nie tylko wybór kanałów, którymi prawo do uczestnictwa w imprezach sportowych dociera do klientów. Polega ono ponadto na doborze, ocenie i motywowaniu uczestników kanałów, a więc ludzi czy instytucji biorących udział przemieszczaniu prawa do udziału w widowiskach sportowych z klubu sportowego do klientów (kibiców).44 Przeprowadzenie promocji Zadaniem promocji jest komunikacja klubu sportowego z rynkiem, który jest obsługiwany przez klub. Komunikacja ta polega przede wszystkim na informowaniu, nakłanianiu i przypominaniu klientom o klubie i jego produktach. To, która z tych form komunikacji zostanie zastosowana zależy również od fazy cyklu życia produktu. W fazie wprowadzania produktu na rynek, podstawowym zadaniem promocji jest informowanie o produkcie i zachęcanie do zakupu, w fazie wzrostu, głównie nakłanianie do kupna, a w fazie dojrzałości, przypominanie o produkcie i jego nowych zaletach. Komunikacja z rynkiem odbywa się przy pomocy pięciu podstawowych narzędzi (instrumentów) promocji: reklamy, sprzedaży osobistej, public relations, promocji sprzedaży i marketingu bezpośredniego. Reklama to różnorodne, odpłatne lub bezpłatne nieosobowe formy informowania i wpływania na odbiorców (kibiców) w celu skłonienia ich do nabycia produktów sportowych 45 . Sprzedaż osobista polega na bezpośrednim kontakcie osób „reprezentujących dwie strony procesu wymiany. […] Za pośrednictwem sprzedaży osobistej organizator np. imprezy sportowej może zrealizować następujące funkcje: (1) przekazanie informacji na rynek o ofercie , jej właściwościach i warunkach zakupu, (2) pozyskanie informacji o rynku, występującym popycie, preferencjach nabywców, ich potrzebach i oczekiwaniach, (3) zjednywanie klientów – składanie ofert, nawiązywanie kontaktów, przyjmowanie zamówień itp., (4) przekonywanie klientów i wspieranie sprzedaży poprzez wyjaśnienia i porady, itp.” 46 . 44 Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 480-494. 45 Por. A. Izydorczyk Marketing..., jw. s. 135. 46 Tamże, s. 137.
  • 22. 21 Public relations (PR) to różne formy kształtowania stosunków z otoczeniem w celu stworzenia pozytywnego wizerunku klubu sportowego. Adresatami działalności w zakresie PR są decydenci nie tylko działający w firmach i organizacjach gospodarczych, ale również w obszarze życia społecznego i politycznego, a także liderzy opinii 47 . Promocja sprzedaży obejmuje wszelkie środki oddziaływania na rynek, które pobudzają popyt i motywują pośredników do działania 48 . Marketing bezpośredni polega na stosowaniu różnych środków promocji zapewniających bezpośredni kontakt z nabywcami, dla wywołania zakupu w miejscu zamieszkania klienta 49 Opracowanie promocji dla potrzeb produktu sportowego sprowadza się do dwóch działań: (1) doboru właściwego zestawu promocyjnego będącego kombinacją tych narzędzi promocji, które w danej sytuacji rynkowej wydają się najbardziej efektywne i (2) zaplanowania poszczególnych narzędzi składających się na zestaw.50 W dalszym ciągu pracy, nacisk będzie położony na prezentację zestawów marketingowych (marketingów – mix) wybranych klubów sportowych (piłkarskich), natomiast nie na opisany wyżej proces kształtowania takich zestawów. Jest to niemożliwe nawet w przypadku pojedynczego klubu, chociażby dlatego, że w zasadzie poza wszelkimi możliwościami leży uzyskanie odpowiednich materiałów pozwalających odtworzyć czy opisać taki proces. 47 Por. tamże, s. 139. 48 Por. tamże, s. 136. 49 Por. P. Kotler Marketing …, jw., s. 1037. 50 Por. J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 69.
  • 23. 22 Rozdział II Czołowe kluby piłkarskie Europy i ich sytuacja rynkowa W rozdziale zaprezentowano czołowe kluby piłkarskie Europy oraz ich sytuację rynkową. Scharakteryzowano ją wykorzystując kilka podstawowych, najczęściej stosowanych kryteriów, szczególnie w prasie i literaturze fachowej. Do tych kryteriów należą różnego rodzaju przychody, a mianowicie kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA), przychody z działalności gospodarczej i obecności na giełdzie, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy oraz przychody ze sprzedaży biletów. Rozdział podzielono na podrozdziały, w których omówiono po kolei poszczególne rodzaje przychodów. Poprzedza je krótki podrozdział prezentujący największe i najbogatsze kluby piłkarskie Europy. 1. Czołowe kluby piłkarskie Europy Wśród czołowych klubów europejskich, najważniejsza rola przypada, od dłuższego już czasu, tej samej grupie. Dla sezonu 2002/2003, listę pierwszych 20 najbogatszych klubów otwiera Manchester United, przewodzący całej stawce już od siedmiu sezonów działalności marketingowej (tabela 2. 1.) Połączone przychody dwudziestu najbogatszych klubów osiągnęły w sezonie 2002/2003 roku 2 786.0 mln euro. W czołowej dwudziestce znajduje się siedem klubów angielskich, pięć włoskich, po trzy niemieckie i hiszpańskie oraz jeden francuski i jeden szkocki. Na powyższą kwotę składają się przychody związane z działalnością klubów, a mianowicie przychody ze sprzedaży biletów, wpływy z transferów kupowanych i sprzedawanych piłkarzy, kwoty za transmisje telewizyjne, przychody z tytułu umów sponsorskich, premie za udział w europejskich pucharach (za uczestnictwo w Lidze Mistrzów lub pucharze UEFA) oraz działalność handlowa.
  • 24. 23 Tabela 2. 1. Przychody ze sprzedaży dwudziestu czołowych klubów piłkarskich Europy w sezonie 2002/2003 Nazwa klubu Miejsce w sezonie Przychody ze sprzedaży (mln euro) 2001/2002 2002/2003 Manchester United 1 1 251.4 Juventus Turyn 2 2 218.3 AC Milan 4 3 200.2 Real Madryt 6 4 192.6 Bayern Monachium 3 5 162.7 Inter Mediolan 12 6 162.4 Arsenal Londyn 8 7 149.6 Liverpool 5 8 149.4 Newcastle United 13 9 138.9 Chelsea Londyn 7 10 133.8 AS Roma 10 11 132.4 Borussia Dortmund 15 12 124.0 Barcelona 9 13 123.4 Schalke 04 - 14 118.6 Tottenham Hospur 16 15 95.6 Leeds United 11 16 92.0 SS Lazio Rzym 14 17 88.9 Celtic Glasgow 17 18 87.0 Olympique Lyon 20 19 84.3 Valencia - 20 80.5 2 786.0 Źródło: www.sportbusiness.com. 2. Transmisje telewizyjne jako podstawowe źródło dochodów klubów Na pierwszym miejscu jeśli chodzi o wpływy znajdują się transmisje telewizyjne ze spotkań piłkarskich. To źródło dochodów dominuje najbardziej widocznie w obydwu najbogatszych ligach, angielskiej i włoskiej. Przyczyną jest stale rosnące zainteresowanie stacji telewizyjnych transmisjami z meczów Premiere League oraz Serie A 51 . Podobnie jest też w innych ligach. W sezonie 2000/2001 pięć największych lig europejskich (włoska, angielska, hiszpańska, niemiecka i francuska) z tytułu transmisji telewizyjnych zarobiło razem 2,4 mld euro co stanowiło aż 46% wszystkich przychodów52 . W przypadku Barcelony pozycja ta zajmuje ponad 30% wpływów 53 . Jest to wynik wyższy niż nawet w lidze angielskiej i włoskiej, bierze się jednak stąd, że klubowi odpadły inne źródła wpływów. Piłkarze katalońscy jako jedyni nie umieszczają na przykład na swoich koszulkach. reklamy sponsora tytularnego. W przypadku innych klubów dominacja 51 Por. R. Borkowski Premiere Legue – telewizyjny diament Sport Business Review, 1/2002, s. 36-39, a także Piłkarscy milionerzy (na podstawie badań Doloitte & Touch). 52 Por. R. Boruc Futbol na giełdzie Businessman Magazine, 9/2002, s. 53. 53 Por. R. Hurkowski Wielkie kluby – wielkie pieniądze Sport Business Review, 1/2002, s. 30-34.
  • 25. 24 źródła dochodów jakim są prawa do transmisji telewizyjnych może jednak nie być tak wyraźna, z uwagi na to, że zainteresowanie stacji telewizyjnych transmisjami nie dorównuje temu, jakie ma miejsce w Premiere League i Serie A. Prawa do transmisji telewizyjnych są załatwiane między stacjami, a krajowymi związkami piłkarskimi, jako organizatorami i zarządzającymi ligami w poszczególnych krajach. Największe pieniądze za transmisje spotkań wypracowywane są wprawdzie przez największe kluby, związek jednak dzieli je nieproporcjonalnie w tym sensie, że chcąc opłacić słabsze kluby musi przydzielać im część pieniędzy otrzymanych za transmisje meczów najlepszych klubów ligi. Ponieważ nie opłaca się to tym klubom, dążą do stworzenia Superligi, w której grałyby między sobą tylko największe i najbogatsze kluby z różnych państw Europy. Pomysł ten blokuje UEFA, która musi dbać również o pozostałych swoich członków z biedniejszych krajów. Na początek, w 1991 roku, stworzono więc namiastkę Superligi - Ligę Mistrzów. Jej podstawowymi uczestnikami są drużyny większości klubów wymienionych w tabeli 2. 1, ale sporadycznie trafiają się również kluby mniejsze i biedniejsze. . Pojawienie się Ligi Mistrzów wywołało niebywały wzrost zainteresowania meczami jej drużyn. Początkowo grało w niej 8 najlepszych zespołów europejskich. W 1994 roku, ich liczba wzrosła do 16, a mecze oglądało blisko 4 mld widzów na całym świecie. Zarobki klubów wzrosły, gdyż za sam awans do Ligi klub otrzymywał 2 mln franków szwajcarskich, a najlepsi otrzymywali dziesięć razy więcej54 . W 1997 roku Europejska Federacja Piłki Nożnej (UEFA) powiększyła, liczbę drużyn do 24, zapraszając do eliminacji nie tylko mistrzów krajowych, ale także wicemistrzów. Był to pierwszy przypadek, gdy pod naciskiem piłkarskich potęg, federacja ustąpiła ze swego stanowiska. Polegało ono na utrzymaniu wysokiej jakości produktu (tylko drużyny mistrzów najlepszych federacji krajowych), bogate kluby natomiast kładły nacisk na liczbę spektakli i związane z tym większe przychody 55 . Rok później, znowu pod naciskiem najsilniejszych klubów, które groziły odejściem z Ligi, UEFA zwiększyła liczbę drużyn do 32. Wielkim klubom i stacjom telewizyjnym chodziło przede wszystkim o zwiększenie liczby spotkań. Wzrosła ona do 157, a zwycięzca musiał rozegrać 17 meczów. Wzrost liczby spotkań zmniejszał ryzyko niepowodzenia całej imprezy, a w konsekwencji ryzyka finansowego. Kluby rozstawiono 54 R. Półtorak Widowisko musi trwać Klub Sportowy 2, 2000, s. 38-39. 55 R. Półtorak Widowisko …, jw. , s. 38-39.
  • 26. 25 w taki sposób, aby wielcy nie wpadali od razu na siebie, a trzeci zespól fazy grupowej miał szanse grać w Pucharze UEFA. Budżet jaki zdołała zapewnić UEFA na rozgrywki w nowej formule, wynosił 500 mln euro. Jego 80% pochodziło ze sprzedaży praw do transmisji telewizyjnych, 20% zaś, od sponsorów. 380 mln z tej sumy (75%) przypadło klubom biorącym udział w rozgrywkach. W 1999 roku roczne przychody z imprezy przyniosły od 600 do 800 mln franków szwajcarskich. Około 250 mln z tej sumy trafiło do kasy UEFA, 30 mln otrzymały organizacje zarządzające rozgrywkami, około 250 mln poszło dla klubów z najsilniejszych lig (Anglia, Włochy, Hiszpania, Niemcy, Francja) oraz około 300 mln dla klubów uczestniczących w każdej edycji56 . W rundzie eliminacyjnej, organizacja spotkań, transmisji telewizyjnych czy rozmowy ze sponsorami są załatwiane przez UEFA, natomiast w fazie rozgrywek grupowych, kluby same organizują mecze i dbają o swoje przychody i zyski. Przewaga drużyn najbogatszych klubów piłkarskich nad pozostałymi w swoich ligach krajowych jest czasami olbrzymia. Ma to swoje konsekwencje organizacyjne i finansowe. Najbardziej chyba jest to widoczne w lidze szkockiej (Scottish Premier League), gdzie dwie czołowe drużyny Celtic Glasgow i Glasgow Rangers praktycznie od kilkudziesięciu lat dzielą się tytułem mistrza. Ponieważ w lidze szkockiej tylko one posiadały odrębne prawa do transmisji telewizyjnych, doprowadziło to do sytuacji, w której władze innych klubów zaproponowały dwa rozwiązania: albo zbiorowe porozumienie ze stacjami, albo obydwie drużyny powinny przejść do angielskiej Premiere League. W tym drugim wypadku, wprawdzie wpływy z transmisji byłyby dużo mniejsze, ale zwiększyłyby się szanse innych drużyn na mistrzowski tytuł oraz mecze stałyby się atrakcyjniejsze. Atrakcyjniejsze mecze i wygrane to podstawowa przyczyna wzrostu liczby widzów na stadionach i ilości pieniędzy 57 . Niektóre z największych klubów posiadają własne kanały telewizyjne. Wprawdzie przeważnie nie mogą bezpośrednio transmitować w nich meczów swoich drużyn, ale za to kanały te przekazują wiele innych ciekawych dla kibiców informacji dotyczących ich klubów. Jest to bardzo dochodowe przedsięwzięcie. Tylko kanał piłkarski klubu AC Milan – Milan Channel, który działa od września 1999 roku, ma ponad 35 tysięcy stałych abonamentów, z których każdy miesięcznie płaci po 7,75 euro. We Włoszech swoimi własnymi kanałami telewizyjnymi mogą się jeszcze poszczycić takie kluby jak Inter 56 Tamże. 57 Sport Business Info Sport Business Review 7, 2002, s. 4.
  • 27. 26 Mediolan (Inter Channel – 25 tysięcy kibiców posiadających stałe abonamenty i płacących comiesięcznie po 7,8 euro) czy AS Roma (Roma Channel – opłata 7,9 euro miesięcznie)58 . W Anglii pierwszym klubem, który założył swój kanał był Manchester United. W 1998 roku, przy współpracy telewizyjnych gigantów Grenady i Sky’a powstało MUTV 59 . Następnymi angielskimi klubami, które zdecydowały się na swoje kanały były Chelsea Londyn (Chelsea TV) oraz Liverpool (Liverpool TV). W Hiszpanii kibice mogą oglądać m.in. Barca TV i Real Madrid TV 60 . 3. Przychody z tytułu umów sponsorskich Ważną pozycją składającą się na przychody czołowych klubów europejskich są umowy sponsorskie. Zawierane są przede wszystkim z głównym sponsorem, tzw. sponsorem tytularnym, którego nazwa i znak firmowy widnieją na koszulkach piłkarzy. Firmy są skłonne płacić ogromne sumy za tytuł sponsora i możliwość związania swojej marki z marką wielkiego klubu. Wyjątek wśród omawianych, czołowych klubów piłkarskich stanowi FC Barcelona.. Jej piłkarze występuje bez logo sponsora na koszulkach, dla podkreślenia „czystości barw”. Ponad 100 tys. członków klubu, tzw. „socios”, płaci na tyle wysokie składki członkowskie, że klub cały czas opiera się coraz wyższym sumom, które oferują potencjalni sponsorzy. Jednak wszystko wskazuje na to, że w końcu i Barca się skusi. Żeby się liczyć w walce o najwyższe cele trzeba cały czas wzmacniać zespół czołowymi piłkarzami a to kosztuje. Również budżety innych, czołowych, klubów w Europie jak i w samej Hiszpanii cały czas rosną. Wydaje się, że perspektywa potężnego zastrzyku finansowego, jakim by było niewątpliwie podpisanie umowy sponsorskiej, w końcu jednak przekona władze katalońskiego klubu do podjęcia tej nieuniknionej decyzji. Najbliżej podpisania kontraktu jest Chiński Komitet Olimpijski, który na koszulkach Barcelony umieściłby logo zbliżających się igrzysk olimpijskich w Pekinie. Innym kandydatem na sponsora tytularnego są linie lotnicze „Katar Air”61 . Nie mniej ważnym sponsorem niż sponsor tytularny jest firma zaopatrująca dany klub w sprzęt sportowy. Często taką firmę określa się mianem sponsora technicznego 58 Praca zbiorowa Marketing sportowy – teoria i praktyka II Ogólnopolska Konferencja Naukowa, Poznań 2004, s. 187. 59 R. Nahorny Piłka można Polityka, 9/1999, s. 2. 60 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 187. 61 Za www.onet.pl, Reklama na koszulkach Barcelony?, PAP/27 kwietnia 2005.
  • 28. 27 (technical sponsor) 62 . Firma Nike za dziesięcioletni kontrakt, umożliwiający jej m.in. produkcje replik koszulek Barcy (zyskiem ze sprzedaży firma dzieli się z klubem), zapłaciła ponad 300 mln dolarów 63 . Real Madryt, który jest wierny firmie Adidas (jako dostawcy sprzętu), sprzedał w 2002 roku ponad milion replik swoich klubowych koszulek, w tym ponad 120 tys z numerem „11” i napisem „Ronaldo” na plecach (przez zaledwie miesiąc od transferu słynnego Brazylijczyka do hiszpańskiego klubu) 64 . Klub zarobił na tym niemal 65 milionów euro 65 . W tym czasie Real na swoich koszulkach reklamował własną witrynę internetową „realmadrid.com” (z czego dochody były zerowe), gdyż prezydent klubu wraz ze swoimi doradcami nie mogli się zawczasu zdecydować na wybór sponsora tytularnego66 . Obecnie funkcję tą pełni firma z branży teleinformatycznej – Siemens Mobile. Real Madryt, jako jeden z pierwszych klubów, postanowił współpracować z niektórymi firmami, na nieco innych niż tradycyjne zasadach. Z firmą Zanussi stworzył alians strategiczny do realizacji wspólnych celów 67 . Warto również dodać, że firma ta (Zanussi) była pierwszym sponsorem tytularnym klubu, reklamującym się na koszulkach piłkarzy Realu już w 1982 roku!68 Sponsorem tytularnym Manchesteru United jest podobnie jak w przypadku Realu Madryt, firma z branży teleinformatycznej – Vodafone. Czteroletnią umowę z tą firmą opiewa na 36 mln funtów. Natomiast sponsorem technicznym jest od niedawna Nike, który przebił ofertę wcześniejszego dostawcy sprzętu, firmy Umbro. Nike za kontrakt podpisany na 13 lat zagwarantował Manchesterowi zyski przekraczające 300 mln funtów69 . 62 Zob. www.inter.it. 63 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 64 Za www.onet.pl, Real sprzedał już 120 000 koszulek Ronaldo, GK(inf. wł.)/04 października 2002. 65 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 187. 66 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 67 Por. A. Sznajder Marketing sportowy – koncepcja i uwarunkowania Marketing i rynek 12/2003, s. 11. 68 Zob. www.realmadryt.hosted.pl. 69 D. Rosiak Piłka to za mało Newsweek 9.12.2001, s. 64-66.
  • 29. 28 Również z firmą Nike związała się hiszpańska Valencia, lecz nie obyło się tu bez problemów. Mianowicie, klub za sponsora tytularnego wybrał sobie firmę Metro Red z modnej ostatnio, chociaż niepewnej branży portali internetowych. Firma ta popadła, już po podpisaniu kontraktu, w poważne tarapaty finansowe. Valencia chciała zerwać umowę i znaleźć szybko innego, pewniejszego sponsora, który będzie płacił za umieszczenie swojego logo na koszulkach klubu. Sprzeciwiła się jednak temu stanowczo firma Nike, gdyż wyprodukowała już całą masę replik koszulek z logo Metro Red, jako gadżetów dla kibiców70 . Straty firmy i klubu z tego tytułu byłyby zbyt duże, więc w końcu postanowiono poczekać aż towar zejdzie z magazynów i dopiero wtedy zmieniono tytularnego sponsora. Obecnie jest to firma Toyota, ze stabilnej i pewnej branży motoryzacyjnej. Metro Red pozostało dalej sponsorem klubu ale zostało zdegradowane do roli tzw. oficjalnego partnera, który to tytuł nie jest już tak prestiżowy, jak sponsor tytularny. Firma płaci za to o wiele mniej pieniędzy klubowi a może się reklamować między innymi na specjalnych bandach wokół boiska 71 . Inter Mediolan też gra w sprzęcie firmy Nike, zaś jego lokalny rywal AC Milan w Adidasie. Inter na koszulkach reklamuje włoskiego producenta opon, firmę Pirelli, natomiast AC Milan od bardzo dawna związany jest z Oplem72 . Juventus Turyn prawie od zawsze jest utrzymywany przez koncern włoskiego Fiata ale firma ta nigdy nie reklamowała się na koszulkach piłkarzy. W sezonie 2001/2002 sponsorem tytularnym było TU Mobile ale firma ta zrezygnowała z tej formy reklamy na rzecz portalu internetowego Fastweb73 . Okazało się jednak, że podobnie jak w przypadku Valencii, witryny internetowe nie są wiarygodnymi partnerami dla klubów piłkarskich. Juventus po dwóch sezonach wycofał się z umowy i wpadł na ciekawy, nowatorski pomysł, żeby rozdzielić prawa do tytułu sponsora tytularnego. Obecnie funkcję taką pełnią dwie firmy: (1) telewizja Sky jest tytularnym sponsorem Juventusu ale tylko w rozgrywkach ligowych (Championship Official Sponsor); na koszulkach piłkarzy reklamuje swój sportowy kanał – Sky Sport, (2) firma Tamoil jest również sponsorem tytularnym ale tylko w meczach, które Juventus rozgrywa w systemie pucharowym - puchar krajowy, puchary europejskie (Cups Official Sponsor)74 . 70 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 71 Zob. www.valenciacf.es. 72 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 73 Tamże. 74 Zob www.juventus.com.
  • 30. 29 Sponsorem technicznym Juventusu jest od niedawna firma Nike. Firma ta przebiła ofertę dotychczasowego dostawcy sprzętu, firmy Lotto i za lata 2003-2015 zobowiązała się zapłacić klubowi sumę 150 mln dolarów75 . Nike odmówił jednak produkcji replik koszulek z reklamą libijskiego koncernu naftowego Tamoil, ponieważ znajdował się on na liście libijskich instytucji objętych sankcjami przez USA76 . W lidze niemieckiej sponsorem tytularnym Borussi Dortmund jest dystrybutor prądu elektrycznego, firma E.ON. Corocznie płaci ona klubowi 12 mln dolarów z tego tytułu77 . Natomiast Bayern Monachium, który przez bardzo długi okres był związany kontraktem z Oplem, po wycofaniu się tej firmy z roli sponsora tytularnego, podpisał umowę z portalem internetowym T-com. Było to wielkie zaskoczenie dla wszystkich, gdyż za głównego faworyta do przejęcia tytułu sponsora Bayernu uważano renomowaną firmę ubezpieczeniową - Allianz78 . Największym kontraktem sponsorskim może się jednak poszczycić Chelsea Londyn. Klub, którego właścicielem jest najbogatszy człowiek w Rosji - Roman Abramowicz (jego majątek ocenia się na prawie 15 mld dolarów79 ), zawarł pięcioletnią umowę wartą 50 mln funtów z koreańskim koncernem elektronicznym Samsung. Logo tej firmy zastąpi na strojach „The Blues” dotychczasowego sponsora – Fly Emiratem. Z kolei logo tych linii lotniczych pojawi się na koszulkach lokalnego rywala Chelsea, Arsenalu, który do tej pory reklamował firmę O280 . Dotychczasowym sponsorem technicznym Chelsea była brytyjska firma Umbro. Kontrakt z tą firmą był podpisany aż do 2011 roku. Jednak ostatnie sukcesy Chelsea i wzrost jej popularności spowodowały, że klubem zainteresowała się potężniejsza firma – Adidas. Zarząd londyńskiego klubu zdecydował się zerwać umowę z Umbro, za co musiał zapłacić tej firmie 35,2 mln euro odstępnego. W zamian Adidas zaoferował 140 75 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34. 76 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 189. 77 Tamże. 78 Tamże. 79 Za www.onet.pl, Właściciel Chelsea najbogatszym Rosjaninem, IAR/21 kwietnia 2005. 80 Za www.onet.pl, Rekordowy kontrakt Chelsea, ŁW (inf. własna)/25 kwietnia 2005.
  • 31. 30 mln euro. Przez osiem lat Chelsea będzie dostawać co roku 17,3 mln euro. Kontrakt zacznie obowiązywać od 1 lipca 2006 roku81 . Wykaz sponsorów zarówno tytularnych jak i technicznych, wszystkich dwudziestu największych klubów Europy, przedstawia tabela 2.2. Tabela 2. 2. Sponsorzy tytularni i techniczni największych klubów piłkarskich Europy Nazwa klubu Sponsor tytularny Sponsor techniczny Manchester United Vodafone Nike Juventus Turyn Sky Tamoil Nike AC Milan Opel Adidas Real Madryt Siemens Mobile Adidas Bayern Monachium T-com Adidas Inter Mediolan Pirelli Nike Arsenal Londyn Fly Emirates Nike Liverpool Carlsberg Reebok Newcastle United Northern Rock Adidas Chelsea Londyn Samsung Adidas AS Roma Mazda Diadora Borussia Dortmund E.ON Nike Barcelona - Nike Schalke 04 Victoria Versichest Adidas Tottenham Hospur Thomson Kappa Leeds United Whyte&Mackay Diadora SS Lazio Rzym Parmacotto Puma Celtic Glasgow Carling Umbro Olympique Lyon Renault Trucks Umbro Valencia Toyota Nike Źródło: opracowanie własne na podstawie stron internetowych klubów wymienionych w tabeli. Jak widać na podstawie powyższej tabeli, firmy Nike i Adidas zdominowały obsadę sponsora technicznego wśród dwudziestu największych klubów Europy. Nike występuje aż siedmiokrotnie w tej roli, przy czym należy zauważyć, że dwa pierwsze, najpotężniejsze kluby, Manchester United i Juventus Turyn, zdecydowały się właśnie na tę firmę jako oficjalnego dostawcę sprzętu sportowego dla ich drużyn. Adidas jest sponsorem technicznym sześciu zespołów z czołowej dwudziestki. Pozostałe siedem klubów korzysta ze sprzętu mniej znanych firm sportowych: brytyjskiego Umbro (dwa kluby), włoskiej Diadory (dwa kluby), Pumy, Reeboka i Kappy (po jednym klubie). Wśród sponsorów tytularnych nie ma natomiast dwóch takich samych. Do niedawna firma Opel sponsorowała oprócz AC Milanu również Bayern Monachium, ale ostatnio 81 Za www.gazeta.pl, Chelsea podpisała kontrakt z Adidasem o wartości 140 mln euro, NN, PAP/29-01- 2005.
  • 32. 31 wycofała się z tego kontraktu. Obciążenie finansowe było zbyt wielkie. Samemu Bayernowi firma musiała płacić corocznie 14 mln dolarów 82 . Mimo wielkich korzyści promocyjnych, Opel zdecydował się skoncentrować na sponsoringu jednego, ale silniejszego klubu, za który uznał włoski AC Milan. Oprócz sponsorów tytularnych i technicznych wielkie kluby posiadają mnóstwo pomniejszych sponsorów, które za reklamę na bandach, biletach czy w magazynach klubowych, również wspomagają drużynę finansowo. Niektóre kluby klasyfikują takich sponsorów inne nie. Juventus Turyn posiada taką klasyfikację i wyróżnia następujące grupy sponsorskie oprócz wyżej już wymienionych: (1) sponsorów instytucjonalnych, (2) oficjalnych dostawców, (3) technicznych dostawców, (4) partnerów komercyjnych83 . Ciekawym rozwiązaniem jest nadawanie stadionom sportowym nazw sponsorów, którzy również w ten sposób, promują siebie lub swoje produkty. Ta forma sponsoringu nosi nazwę „naming rights” lub „sponsoringu stadionowego” i jest pionierską metodą, którą z powodzeniem stosuje się w USA. W Europie metoda ta nie jest jeszcze popularna wśród czołowych klubów piłkarskich i w sumie, jak do tej pory, wydano na nią nieco mniej niż 100 mln dolarów84 . Trudno sobie po prostu wyobrazić zmianę historycznych nazw niektórych stadionów takich jak np.: Old Trafford Manchesteru United, Santiago Bernabeu Realu Madryt czy Nou Camp FC Barcelony. Legendarny stadion Santiago Bernabeu. 82 Tamże. 83 Zob. www.juventusturyn.com. 84 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 93.
  • 33. 32 Na razie trochę mniejsze kluby zarabiają pieniądze na tej nowatorskiej w Europie formie sponsoringu. Do najbardziej udanych przedsięwzięć można zaliczyć związek firmy Reebok z angielskim klubem Bolton Wanderers. Obiekt Boltonu (oprócz stadionu, również centrum handlowe i kino), po podpisaniu umowy sponsorskiej, przyjął nazwę Reebok Stadium. Innym przykładem może być niemiecki klub HSV Hamburg, który zawarł pięcioletnią umowę opiewającą na 30 mln euro z American On-line. W wyniku tego kontraktu, dawny stadion Volkspark, nosi obecnie nazwę AOL Arena85 . Widząc sukcesy finansowe mniejszych klubów piłkarskich na tym polu, również Bayern Monachium, jako pierwszy z wielkich klubów, przymierza się do „naming rights”. Stadion Olimpijski, na którym oprócz Bayernu swoje mecze rozgrywa również TSV 1860 Monachium, pod koniec 2005 roku ma zmienić nazwę na Allianz-Arena. Sponsorem jest potężna firma ubezpieczeniowa – Allianz.. Obiekt ma być gruntownie zmodernizowany (m.in. za pieniądze tej firmy oraz dwóch monachijskich klubów), gdyż obecnie nie spełnia już nowoczesnych kryteriów areny sportowej. Kontrakt sponsorski Bayernu z firmą Allianz szacuje się na 92 miliony euro86 . Nazwy swoich stadionów zmienią niedługo także Schalke 04 Gelsenkirchen i Arsenal Londyn. Dotychczasowa „Arena auf Schalke” zmieni nazwę na „Veltins-Arena”. Schalke od browarów Veltins będzie dostawało przez dziesięć lat po 5 mln euro za każdy rok. Nowy stadion Arsenalu natomiast będzie się nazywał „Emirates Stadium”. Sponsorem są linie lotnicze Fly Emirates. Popularni „Kanonierzy” przeprowadzają się z legendarnego stadionu Highbury, gdyż ten jest po prostu za mały (posiada pojemność 38 500 miejsc). Nowy stadion będzie mógł pomieścić 60 000 widzów. Koszt budowy tego obiektu wyniesie 357 mln funtów87 . 4. Premie za udział w europejskich pucharach Premie za udział w europejskich pucharach, w tym przede wszystkim, w Lidze Mistrzów, są kolejną pozycją składającą się na przychody największych klubów piłkarskich. W sezonie 2001/2002, 32 drużyny które wystąpiły w 8 grupach Ligi Mistrzów, dostały do podziału od UEFA 270 mln franków szwajcarskich. Oprócz tego za każdy wygrany mecz w grupie klub dostawał 500 tys franków, natomiast za każdy remis 85 Por. M. Górzyński Sponsoring stadionowy, czyli naming rights, Sport Business Review 7/2002, s. 42- 43. 86 Tamże. 87 Zob. www.arsenal.com.
  • 34. 33 250 tys franków. Po 4 mln franków dostały te drużyny, które awansowały do ćwierćfinałów Ligi Mistrzów. Za kolejny awans, tym razem do półfinałów, UEFA płaciła 5 mln franków. W finale, wielki zwycięzca całej imprezy – Real Madryt – dostał dodatkowo 10 mln franków a drużyna, która mu uległa – Bayer Leverkusen – 8 mln franków88 . AC Milan, zwycięzca rozgrywek w sezonie 2002/03 otrzymał w sumie od UEFA 48 mln euro, drugi finalista, Juventus, 53 mln, a Borussia Dortmund, która nie dotarła nawet do ćwierćfinałów, 52 mln euro (różnice wynikają z kontraktów telewizyjnych) 89 . Liga Mistrzów daje też możliwość nawiązania walki z największymi, europejskimi drużynami, mniej zamożnym klubom, z biedniejszych lig. Sprawia również, że przy mądrej gospodarności zarobionymi w niej pieniędzmi, niektóre z tych klubów, stają się potentatami w swoich ligach krajowych. Najbardziej wyrazistymi przykładami takich klubów są Rosenborg Trondheim w Norwegi, Dynamo Kijów na Ukrainie, Galatasaray Stambuł w Turcji, Spartak Moskwa w Rosji i Sparta Praga w Czechach. Poprzez regularne uczestnictwo w Lidze Mistrzów kluby te zdominowały rodzime ligi na tyle, że przez kilka kolejnych lat nie miały sobie równych w walce o krajowe mistrzostwo. Po krótkim okresie, również w samej Lidze Mistrzów, w konfrontacji z wielkimi, europejskimi klubami, zaczęły nawiązywać równorzędną walkę. Cały świat obiegła porażka 0:4 naszpikowanej gwiazdami FC Barcelony z mało wtedy znaczącą w Europie ukraińską drużyną Dynama Kijów. Wszystkie cztery bramki dla Dynama strzelił wówczas Andrij Szewczenko. Na jego transferze, po tymże sezonie, do AC Milan, oraz na transferze jego partnera z ataku - Siergieja Rebrowa – Dynamo zarobiło prawie 30 mln dolarów, plus olbrzymią premię za punkty w Lidze Mistrzów, zapewniając sobie płynność finansową na kilkanaście najbliższych lat 90 . Podobnie było w przypadku Rosenborga Trondheim, który potrafił pokonać m.in. Juventus Turyn, AC Milan czy Real Madryt91 . Władze Sparty Praga oficjalnie wręcz głoszą, że strategia finansowania ich klubu opiera się przede wszystkim na pieniądzach związanych z Ligą Mistrzów. Prażanie od sezonu 1999/2000 do sezonu 2003/2004 zarobili w tych rozgrywkach aż 840 milionów czeskich koron (ok. 124 mln polskich złotych). Pieniądze za punkty w Lidze Mistrzów 88 Za www.gazeta.pl, Kasa Ligi Mistrzów, PAP/17-09-2002. 89 Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 191. 90 T. Strawiński Liga Mistrzów w pięciu obrazach Sport Business Review 6, 2002, s. 24. 91 T. Strawiński Liga Mistrzów – firma jakich mało Sport Business Review 3, 2001, s. 19-20.
  • 35. 34 stanowią aż 65 procent ogółu dochodów klubu. Dzięki tym pieniądzom od kilku lat są wizytówką czeskiej piłki nożnej i klubem, z którym się musi liczyć każda drużyna w Europie92 . Zdesperowane, inne kluby ze wschodu Europy, którym nie udało się na stałe zadomowić w Lidze Mistrzów, a co za tym idzie, nie miały takich możliwości zarobienia pieniędzy jak wyżej wymienione kluby, wpadły na pomysł stworzenia konkurencyjnej, własnej Ligi Mistrzów. Wśród drużyn zainteresowanych powołaniem Ligi Mistrzów dla klubów wschodnioeuropejskich znaleźli się uczestnicy Forum Współpracy Klubów Piłkarskich (FCCF), do którego należą: Crvena Zvezda Belgrad, Partizan Belgrad, Steaua Bukareszt, Rapid Bukareszt, Dinamo Bukareszt, CSKA Sofia i Lewski Sofia 93 . Mimo, że kluby te posiadały swoją wymierną markę (Crvena Zvezda Belgrad np. wywalczyła Puchar Europy i Puchar Interkontynentalny w 1991), pomysłu tego nie udało się jednak wprowadzić w życie, gdyż stacje telewizyjne nie były nim zainteresowane, a bez nich nie było by pieniędzy na wypłaty i premie dla klubów. 5. Działalność gospodarcza i obecność na giełdzie Żeby klub mógł czerpać zyski musi być właścicielem obiektów, na których rozgrywa swoje spotkania. W Premiere League wszystkie kluby są właścicielami swoich stadionów. Dzięki temu mogą np. czerpać zyski z działalności hotelowo- gastronomicznej. Kluby angielskie posiadają więc stadionowe restauracje, kawiarnie i puby, w których spotykają się kibice piłkarscy poszczególnych drużyn. Największe zyski punkty te przynoszą oczywiście w dniu meczu, ale i w tygodniu nie brakuje chętnych kibiców, którzy chcą na „swoim” obiekcie, przy smacznym obiedzie bądź piwie, porozmawiać o tematach związanych z ich klubem. Dla Manchesteru United przychody z tytułu tej działalności usługowej stanowią siedem procent klubowego budżetu (około 62 milionów franków szwajcarskich)94 . Inaczej trochę wygląda sprawa własności stadionów we włoskiej Serie A czy niemieckiej Bundeslidze. Tam w większości stadiony są własnością komunalną i kluby nie mają zysku z działalności gospodarczej prowadzonej na nich. Żeby zmienić tą niekorzystną sytuację i móc zarabiać na działalności gospodarczej a także jeszcze 92 Za www.gazeta.pl, Sparta Praga – świetny biznes, PAP/11-12-2003. 93 Za www.onet.pl, Kluby wschodnioeuropejskie chcą własnej Ligi Mistrzów, TK/inf. własna/26 lutego 2003. 94 Por. M. Dobrowolski Inny świat Nasza Legia 30, 2002, s. 19.
  • 36. 35 dodatkowo zwiększyć swój kapitał, niektóre, największe kluby wchodzą na giełdę. Pierwszym klubem z Niemiec, który zdecydował się wejść na giełdę papierów wartościowych była Borussia Dortmund. Miało to miejsce 31.10.2000 roku95 . Po wejściu na giełdę klub oprócz celów sportowych musi zacząć realizować również cele gospodarcze. Borussia, cele gospodarcze zaczęła realizować poprzez inwestycję w infrastrukturę, gdyż po wejściu na giełdę stała się większościowym udziałowcem stadionu, (Areny Westfalenstadion) który do tej pory należał do miasta. Oprócz tego, klub podjął współpracę z partnerami strategicznymi z innych branż. Miało to na celu poszerzenie działalności gospodarczej na obszary ściśle związane z piłką nożną. Partnerami strategicznymi klubu stały się: (1) Gool.de, firma zajmująca się produkcją artykułów sportowych; (2) Sports&Bytem, agencja internetowa; (3) B.E.S.T, biuro podróży; (4) Orthomed, centrum rehabilitacyjne96 . Kluby wchodzą na giełdę przede wszystkim po to by pomnożyć swój kapitał. Aby jednak klub dobrze na giełdzie prosperował, musi spełniać pewne wymogi, takie jak klarowna sytuacja finansowa i odpowiedni moment wejścia, poprzedzony jakimś spektakularnym sukcesem97 . Ponadto notowania akcji klubu są ściśle powiązane z osiągnięciami sportowymi i aktualną formą drużyny. Jeden z trzech największych klubów ligi portugalskiej – Sporting Lizbona, zadebiutował na giełdzie w czerwcu 1998 roku. Jego akcje cały czas zwyżkowały, aż w maju 2000 roku osiągnęły poziom 9,80 euro za akcję (po tym jak klub zdobył po 18 latach mistrzostwo Portugalii). Jednak jedna porażka z lokalnym rywalem Benficą, spowodowała spadek wartości akcji aż do 3,60 euro za akcję 98 . Podobnie było z Manchesterem United, który pojawił się na giełdzie już w 1991 roku. Gdy w roku 2002, w eliminacjach do Ligi Mistrzów Manchester przegrał 0:1 pierwszy mecz z węgierskim średniakiem, drużyną Zalaegerszeg, jego akcje osiągnęły najniższy poziom od sześciu lat. Ale gdy w rewanżu, dwa tygodnie później, Manchester pewnie wygrał 5:0 i awansował do Ligi Mistrzów, akcje klubu skoczyły do góry o 4,27 procent99 . Kluby na debiutach giełdowych zarabiają kolosalne pieniądze. Drugi z największych portugalskich klubów, lizbońska Benfica, w wyniku publicznej emisji akcji uzyskał rekordową w Portugalii sumę 37 mln euro. Benfica, która ma bardzo bogatą w sukcesy 95 Por. M. Kwiecień Liderzy piłkarskiej giełdy Sport Business Review 3/2001, s. 54-56. 96 Tamże. 97 Por. W. Lubiński Dyplom z marketingu Klub sportowy 1/2000, s. 32. 98 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 99 Za www.onet.pl, Akcje MU poszły w górę, Reuters/ 28-08-2002.
  • 37. 36 historię, sprzedawała swoje akcje pod hasłem: „Kup kawałek narodowego dziedzictwa”. Niestety prawie cała powyższa suma uzyskana z emisji, przeznaczona została na spłatę olbrzymich długów jakie klub wcześniej posiadał 100 . Debiuty giełdowe przyczyniają się w dużym stopniu do pozyskania dodatkowych funduszy, ale paradoksalnie właśnie to jest dla niektórych klubów przyczyną problemów. Nagły zastrzyk kilkudziesięciu milionów dolarów powoduje lawinę zakupów. Dodatkowo kluby, żeby ściągnąć największe gwiazdy do siebie, oferują im horrendalne wręcz sumy z tytułu kontraktów. Najgorzej jest we Włoszech101 . Ponad połowie klubów grających w tamtejszej lidze grozi odebranie licencji z powodu zadłużenia. Na liście zespołów, którym UEFA zagroziła odebraniem licencji są m.in.: AS Roma, Lazio Rzym, AC Milan i Inter Mediolan102 . Lazio już raz było blisko ogłoszenia upadłości na początku 2003 roku. Długi klubu sięgnęły wtedy prawie 82 mln dolarów (por. tabela 2. 3). Rzymskiemu klubowi udało się jednak wyjść z tego poważnego kryzysu tylko dzięki pomocy włoskich banków. Zgodziły się one zawrzeć umowę ratującą finanse klubu, oferując mu w ostatniej chwili pożyczkę w wysokości 20 mln euro. Dzięki tej kwocie udało się zatrzymać najlepszych piłkarzy, którzy przez ponad pół roku nie otrzymywali wynagrodzeń 103 . Władze Lazio nie wyciągnęły jednak nauczki z tej lekcji. Nie zmniejszyli wynagrodzeń dla piłkarzy, dokonując dodatkowo jeszcze nowych zakupów. Dzięki takiej polityce finansowej Lazio dorobiło się w końcu ponad 140 mln euro długu. Rzymianie znów znaleźli się na skraju bankructwa. Tym razem z kolei nad klubem zlitowali się sami wierzyciele, zgadzając się rozłożyć spłatę tej sumy na 23 lata104 . Tabela 2. 3. Wielkie kluby i ich długi 100 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 101 Por. R. Boruc Futbol…, jw., s. 52. 102 Za www.onet.pl, Kluby włoskiej Serie A na skraju bankructwa, PAP/28 kwietnia 2005. 103 Za www.onet.pl, Włoskie banki oferują Lazio pożyczkę, PAP/03 stycznia 2003. 104 Za www.onet.pl, Kluby…, jw.
  • 38. 37 Inny z wielkich włoskich klubów, który jest zagrożony utratą licencji – Inter Mediolan, nie został już potraktowany tak pobłażliwie. Klub jest zadłużony na 97,9 mln euro i choć opracował program naprawczy, to nie został on zaakceptowany przez wierzycieli 105 . Dopóki we Włoszech nie zmieni się systemu wynagradzania piłkarzy i nie nałoży się limitu na ich zarobki, dopóty włoskie kluby, mimo olbrzymich przychodów ze sprzedaży, będą tonąć w jeszcze większych kosztach. Według analityków z firmy Deloitte & Touche, którzy oceniali strukturę finansową klubów brytyjskich, budżet jest bezpieczny, jeśli na gaże nie wydaje się więcej niż 50 procent zysków. W klubach Serie A, na zarobki piłkarzy wydaje się czasami nawet ponad 80 procent 106 . Finansowymi potentatami w Europie są kluby angielskie z Manchesterem United na czele. Ale i nawet akcjonariusze tego klubu od 2000 roku zaczęli odczuwać recesje w piłkarskim biznesie. Spadkom cen akcji klubów brytyjskich nie zapobiegły niezłe wyniki finansowe osiągane przez większość tamtejszych klubów notowanych na giełdzie 107 . Właśnie przede wszystkim rosnące w oszałamiającym tempie koszty transferów i utrzymania największych gwiazd odstraszają inwestorów od kupna akcji klubów piłkarskich. Widać to było doskonale w 2002 roku po Mundialu w Korei i Japonii. Przed samymi mistrzostwami, w kwietniu 2002 roku, agencja Don Jones stworzyła pierwszy giełdowy indeks – Dow Jones STOXX Football Index, który miał opisywać zmiany cen trzydziestu trzech notowanych na giełdzie klubów piłkarskich. Udział pierwszych pięciu, czołowych klubów w tym indexie wyglądał wtedy następująco: Juventus Turyn – 10,5%, Manchester United – 9,7%, Lazio Rzym – 9,7%, Borussia Dortmund – 8,3%, AS Roma – 7,2%. Jednak wszyscy, którzy liczyli, że prosperity związane z wielkim wydarzeniem (którym niewątpliwie były mistrzostwa świata w piłce nożnej), wpłynie dodatnio na ceny akcji klubów piłkarskich, srodze się zawiedli. Notowania akcji dwóch największych drużyn -Juventusu i Manchesteru United - straciły na wartości ponad jedną trzecią, zaś papiery najlepszego z niemieckich klubów – Borussi Dortmund - zjechały aż o 47% 108 . Wpływ na to na pewno miały zakupy drogich piłkarzy poczynione po wejściu na giełdę klubu z Dortmundu, m.in. Borussia parę miesięcy wcześniej wygrała z Bayernem 105 Tamże. 106 Por. R. Stec Bogaty znaczy zadłużony, Gazeta wyborcza, 2001. 107 Por. R. Boruc Futbol…, jw., s. 52. 108 Por. MAĆ, Mundial nie pomógł klubom, Gazeta wyborcza, 29-30 czerwca 2002, s. 29.
  • 39. 38 Monachium walkę o młodego rozgrywającego Czech – Tomasa Rosickiego, dokonując przy tym, jednego z najdroższych transferów w historii niemieckiego futbolu 109 . Mundial kreuje nowe gwiazdy i podnosi jeszcze bardziej ich wartość rynkową, a zarobki piłkarza idą przeważnie do góry wraz z jego wartością. Pieniądze przeznaczone na kupno nowych piłkarzy i ich wyposażenie są tak ogromne, że większość klubów tonie przez to w długach, co nie pozostaje bez wpływu na ceny ich akcji. Również z tytułu transferów i wysokich pensji dla piłkarzy rekordową w historii stratę poniósł czołowy klub holenderski – Ajax Amsterdam. W sezonie 2001-2002 zadłużenie tego klubu wyniosło 25,8 mln euro. Deficyt holenderskiego klubu był spowodowany dodatkowo stratami z tytułu udziałów tego klubu w innych klubach zagranicznych. Ajax posiadał udziały aż w trzech klubach: w belgijskim GB Antwerp – 72% udziału, w AGS Akra z Ghany – 51% i w Ajaxie Kapsztad z Republiki Południowej Afryki – również 51% 110 . 6. Przychody z tytułu transferów zawodników oraz wpływy ze sprzedaży biletów Istotną pozycją jeśli chodzi o przychody największych europejskich klubów piłkarskich są transfery zawodników. Najwyższe kwoty dotyczące tych transferów wypłacane i pobierane są przez najbogatsze kluby piłkarskie. W tabeli 2. 4 przedstawiono listę najdroższych piłkarzy świata w sezonach od 1999 do 2003 roku. Kwota wyrażona w mln dolarów dotyczy pieniędzy jakie klub otrzymał za piłkarza. Tabela 2. 4 Wysokość największych transferów piłkarzy czołowych klubów europejskich (w mln USD) Nazwisko piłkarza Z klubu Do klubu Rok Wysokość transferu Zinedine Zidane Juventus Turyn Real Madryd 2001 64,6 Luis Figo FC Barcelona Real Madryd 2000 56,1 Christian Vieri Lazio Rzym Inter Mediolan 1999 50,0 Rio Ferdynand Leeds United Manchester Utd. 2002 49,5 Juan Sebastian Veron Lazio Rzym Manchester Utd. 2001 48,0 Gianluigi Buffon AC Parma Juventus Turyn 2001 46,0 Ronaldo Inter Mediolan Real Madryd 2002 44,2 Gaizka Mendieta Valencia Lazio Rzym 2001 41,5 David Beckham Manchester Utd. Real Madryd 2003 41,3 Ronaldinho PSG Barcelona 2003 40,9 Źródło: Praca zbiorowa Marketing …, jw., s. 191. 109 Por. M. Kwiecień Liderzy…, jw., s. 54-56. 110 Za www.onet.pl, Rekordowe straty Ajaxu Amsterdam, PAP/16 października 2002.
  • 40. 39 Transfer dochodzi do skutku tylko wtedy gdy porozumienie nastąpi między trzema stronami: klubem oferującym propozycję zakupu, obecnym klubem zawodnika i samym zawodnikiem. Olbrzymia część kwoty transferowej przypada klubowi sprzedającemu zawodnika. Dochody zawodnika wynikają z osobnego kontraktu. W tabeli 2. 5. przedstawiono najlepiej zarabiających piłkarzy świata w sezonie 2001/02. Jak widać, wszyscy należą do największych klubów piłkarskich Europy. Tabela 2. 5. Najlepiej zarabiający piłkarze świata (mln funtów brytyjskich) Imię i nazwisko Klub Roczny kontrakt Tygodniowa pensja Alvaro Recoba Inter Mediolan 4.5 86 538 Luis Figo Real Madryd 4.0 76 800 Zinedine Zidane Real Madryd 4.0 76 800 Raul Gonzales Real Madryd 3.6 70 000 Rivaldo FC Barcelona 3.57 69 000 Gabriel Batistuta AS Roma 3.45 66 500 Aleksandro del Piero Juventus Turyn 3.0 57 500 Hernan Crespo Lazio Rzym 3.0 57 500 Alen Boksic Middlesbrough 3.0 57 500 Steve McManaman Real Madryd 2.8 54 000 Źródło: Sport Business Info Sport Business Review 5, 2002, s. 7. Jak widać na podstawie tabeli, najlepiej płacą kluby włoskie i hiszpańskie. Na dziesięciu najlepiej zarabiających w tamtym sezonie piłkarzy, dziewięciu grało w Primera Division oraz Serie A. Obecnie lista ta może być trochę inna, przypuszczalnie jednak nadal dominują piłkarze z obydwu lig. Jedno jednak jest pewne. Najlepiej obecnie zarabiającym piłkarzem na świecie jest David Beckham, którego roczny przychód za grę w barwach Realu i z tytułu kontraktów reklamowych sięga 25 mln euro111 . Kolejną ważną pozycją, jeśli chodzi o przychody największych klubów piłkarskich są wpływy ze sprzedaży biletów. Zależą one bezpośrednio od dwóch rzeczy: wielkości stadionu oraz frekwencji. Wielkość stadionu jest z kolei funkcją bogactwa klubu. Największe w Europie stadiony znajdują się na Półwyspie Iberyjskim. Najwięcej kibiców ściąga tam stadion FC Barcelony, przeciętnie 80 tysięcy oraz Realu Madryt, średnio 70 tysięcy kibiców. Stadiony pozostałych, czołowych klubów są nieco mniejsze. W przypadku ligi włoskiej najliczniej przybywają kibice na stadion AS Roma, średnio 67 tysięcy oraz AC Milan, 60 tysięcy. 111 Za www.onet.pl, Beckham najlepiej zarabiającym piłkarzem świata, PAP/03 maja 2005.
  • 41. 40 Stadion San Siro w Mediolanie, na którym swoje mecze rozgrywa AC Milan. W Niemczech największymi stadionami poszczycić się mogą Borussia Dortmund, przeciętna frekwencja 67 tysięcy oraz Bayern Monachium, 56 tysięcy. Wśród stadionów angielskich do największych należy stadion Manchester United, średnio 67 tysięcy widzów, ale już kolejny stadion należący do Liverpoolu przyjmuje przeciętnie 44 tysiące, a Arsenalu, 33 tysiące kibiców. W tym zestawieniu, najmniejszą frekwencją legitymują się stadiony francuskich klubów, na przykład stadion paryskiego klubu PSG przyjmuje średnio 41 tysięcy, a klubu FC Nantes, 32 tysiące widzów 112 . W tabeli 2. 6, przedstawiono dane dotyczące frekwencji w lidze angielskiej za sezon 2001/02. 112 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34.
  • 42. 41 Tabela 2. 6. Frekwencja na największych stadionach Anglii Nazwa klubu Pojemność stadionu Średnia liczba widzów w sezonie Procent zajętych miejsc Najwyższa frekwencja Manchester United 67 400 66 420 99.0 67 393 Arsenal Londyn 38 500 38 033 99.0 38 147 Newcastle United 36 834 36 311 99.0 36 619 Liverpool 45 362 44 047 97.0 44 929 Leeds United 40 204 39 155 97.0 40 192 Źródło: R. Borkowski Premiere …, jw., s. 37. Z frekwencją ścisły związek mają przychody i zyski. Dane dotyczące obydwu kategorii są trudne do zdobycia i w zasadzie niemożliwe jest zaprezentować je dla większości omawianych klubów. W tabeli 2. 7, przedstawiono je dla największych klubów ligi angielskiej dla sezonu 2001/02. Należy od razu zaznaczyć, że są mocno nieaktualne, niestety bardziej aktualnych danych nie udało się zdobyć. Tabela 2. 7 Przychody, zyski, płace i aktywa największych klubów ligi angielskiej (tys. funtów) Nazwa klubu Przychody ze sprzedaży (m.in. biletów) Zysk Wydatki na płace i kontrakty Aktywa klubu Manchester United 117 039 29 091 44 791 114 950 Chelsea Londyn 76 679 7 546 47 015 101 073 Liverpool 46 609 7 827 40 107 46 905 Aston Villa 35 848 5 411 21 551 43 382 Tottenham Hospur 47 974 7 478 26 174 41 244 Źródło: R. Borkowski Premiere …, jw., s. 38. Pochodną wpływów z różnych źródeł związanych z działalnością klubów są ich budżety. Budżet nie jest jednak wielkością, którą posługują się największe ligi Europy. W Anglii, jak widać na przykładzie tabeli 2. 7, operuje się przychodami i zyskami. We Włoszech z kolei, dane dotyczące budżetów są ściśle tajne, podczas gdy w Hiszpanii i Francji, najzupełniej jawne. W sezonie 2001/02, największym znanym budżetem dysponował Real Madryt. Wynosił on 500 mln dolarów. Klub FC Barcelona dysponował budżetem w wysokości 140 mln dolarów, Valencia miała w swoim budżecie 150 mln dolarów. Niższe były budżety klubów niemieckich. Bayern Monachium posiadał w swoim budżecie 68 mln dolarów, a Borussia Dortmund, 64 mln dolarów. Również niższe były zasoby budżetowe
  • 43. 42 klubów francuskich. Największy z nich, paryski PSG mógł pochwalić się kwotą 62 mln dolarów, a FC Nantes, zasobami w wysokości 55 mln dolarów113 . 113 Por. R. Hurkowski Wielkie…, jw., s. 30-34.
  • 44. 43 Rozdział III Działalność marketingowa wybranych klubów piłkarskich W rozdziale zaprezentowano przykłady klubów piłkarskich i ich działalności marketingowej. Zebrane dla potrzeb tego rozdziału materiały nie pozwalają omówić działalności opisywanych klubów w taki sposób, aby przedstawić, w przypadku każdego z nich, jego rynek docelowy, oferowane przez niego produkty, ich ceny oraz działalność w zakresie dystrybucji i promocji. Zdecydowano się w związku z tym zorganizować treść rozdziału nie według działalności marketingowej poszczególnych klubów, ale według wymienionych wyżej składników tej działalności, posługując się przykładami klubów dla których zdołano zebrać odpowiednie dane. Rozdział podzielono na sześć podrozdziałów. W pierwszym przedstawiono rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty, w drugim omówiono produkty oferowane kluby, w trzecim ceny proponowane przez kluby , w czwartym, dystrybucję, w piątym promocję, a w szóstym zarządzanie marką. 1. Rynki wybranych klubów sportowych oraz ich podział na segmenty Manchester United jest przykładem klubu o zasięgu światowym (globalnym). Na jego rynek składają się kibice praktycznie z każdego kraju świata. Ich liczba waha się, w zależności od różnych danych, od 50 mln114 do nawet 100 mln115 . Jest to jednak bardzo niejednorodna populacja. W jej ramach można wyodrębnić kilka segmentów, przy czym za podstawę podziału przyjąć należy dwa podstawowe kryteria: fizyczny dostęp do widowiska oraz dochody i pozycja kibica w sensie jego znaczenia dla klubu. Segmentację jest łatwiej przeprowadzić, gdy rynek podzieli się najpierw na grupy z uwagi na fizyczny dostęp do widowiska, a następnie uwzględni kryterium zasobności. Jeśli chodzi o dostęp do widowiska, wyróżnić można w ramach rynku klubu cztery podstawowe grupy: 114 D. Rosiak Piłka to za mało Newsweek , 9.12.2001, s. 64. 115 R. Nahorny Piłka można Polityka, Nr 9/1999, s. 2.
  • 45. 44 • kibice elitarni, zjawiający się osobiście na imprezach, będący właścicielami całosezonowych karnetów wydawanych przez klub w stałej liczbie około 55 000 (pojemność całego stadionu Manchesteru United przy Old Trafford wynosi 67 400), • kibice jednorazowi (niedzielni), którzy nie przychodzą na każdy mecz, tylko starają się dostać na wybrane, pojedyncze mecze; mimo, że Manchester United ma ponad 80 tys. przedsezonowych zamówień na karnety i teoretycznie nie musiałby sprzedawać biletów jednorazowych, klub każdorazowo udostępnia kibicom „niedzielnym” kilkanaście tysięcy wejściówek 116 . • kibice grupowi ze stałym dostępem cyfrowym, którzy nie mając miejsca na stadionie, uczestniczą w spektaklu, w specjalnie dla tego celu zorganizowanych klubach, kinach i pubach czy oglądając specjalnie przygotowane telebimy; spotkać ich można w niektórych krajach świata, gdzie zainstalowana jest sieć tych obiektów; preferują wspólne spotkania aby razem oglądać imprezy piłkarskie, • indywidualni kibice ze stałym dostępem cyfrowym, którzy wykupują specjalny abonament pozwalający im, tak jak kibicom grupowym uczestniczyć w spektaklu w czasie rzeczywistym, • kibice zwykli, którzy z racji dużej odległości i braku możliwości korzystania z dostępu cyfrowego, oglądają swoich idoli jedynie przy okazji bezpłatnych transmisji rozgrywek piłkarskich pokazywanych w telewizji publicznej lub przy bardzo rzadkich okazjach związanych z zagranicznym tourne drużyny „Czerwonych Diabłów". Segmenty rynku otrzyma się dzieląc powyższe grupy na mniejsze części, posługując się głównie wysokością dochodów jako podstawą podziału. W grupie kibiców elitarnych wyróżnić można dwa podstawowe segmenty: segment VIPów (przedsiębiorcy, menedżerowie lub decydenci zasłużeni dla klubu, ludzie polityki, gwiazdy sportu, estrady lub kina, inne znane osobistości) oraz segment ludzi bogatych (nie mogą pochwalić się takim wizerunkiem jak poprzednicy, są natomiast majętni i stać ich na kupno karnetu). Kibiców jednorazowych (niedzielnych) klub traktuje jako jeden segment. Kibiców grupowych można podzielić na co najmniej dwa segmenty przyjmując za kryterium dochody. Pierwszy segment tworzą kibice, członkowie specjalnych klubów, które maja zakupioną licencję na transmisje meczów. Ich oczekiwania polegają na 116 R. Nahorny Piłka…, jw., s. 2.
  • 46. 45 wspólnym oglądaniu i przeżywaniu spektaklu nadawanego w czasie rzeczywistym, przy wspólnej biesiadzie. Wspólne spotkania trwają dłużej niż oglądanie meczu i biesiadowanie. Klub urządza dodatkowe imprezy, które pozwalają spędzić więcej czasu na miejscu, omawiając przeżyte spotkania, wspominając poprzednie mecze i dobrze się bawiąc. Drugim segmentem są kibice, których nie stać na uczestnictwo w takich imprezach. Spotykają się oni w pubach, kinach lub oglądają spektakle na specjalnych telebimach. Nie stać na pobyt w opisanych wyżej klubach, gdzie trzeba wnosić specjalne opłaty i oprócz tego mieć pieniądze na konsumpcję. Dla nich największym przeżyciem jest wspólne oglądanie tego co się dzieje na stadionie w czasie rzeczywistym, przeżywanie emocji w grupie. Indywidualni kibice ze stałym dostępem cyfrowym tworzą jeden segment. Jest on zamożniejszy niż wymieniony wyżej drugi segment grupowy. Preferują indywidualne przeżywanie w zaciszu domowym tego co się dzieje na boisku. Czasami oglądają transmisje w niewielkiej grupie przyjaciół, unikając krzyku i tumultu związanego z dużym tłumem. Ostatnią z omawianych grup są kibice zwykli. Tworzą oni jeden, duży, przypuszczalnie największy segment rynku klubu. Składają się na niego wszyscy ci, którzy z racji zbyt dużej odległości lub też braku środków, nie korzystają z wymienionych wyżej udogodnień. Są to przede wszystkim kibice zamieszkujący inne kraje świata, w tym również wiele krajów europejskich. Struktura rynków innych klubów piłkarskich jest podobna do struktury opisanego wyżej rynku klubu Manchester United. Podobieństwo to wynika przede wszystkim z ich zasięgu, który posiada z reguły międzynarodowy, a często globalny charakter. Wszystkie te kluby charakteryzuje to, że ich rynki można podzielić na dwie podstawowe grupy kibiców. Ten podział wynika stąd, że liczba kibiców wielokrotnie przekracza liczbę miejsc na stadionach tych klubów. Pierwsza grupa to kibice posiadający stały dostęp do imprez, na tej zasadzie, że są właścicielami karnetów nabywanych najczęściej po bardzo wysokich cenach. Druga grupa to kibice, którzy nie mają stałego dostępu do imprez na stadionie. Czeka na nich najczęściej ograniczona liczba biletów i ci którym uda się je nabyć mogą oglądać widowisko, co jednak wcale nie oznacza, że może im to się udać następnym razem. Te dwie grupy kibiców dzielą się na różne segmenty przy czym podział może różnić się na przykład w zależności od specyfiki kraju w którym zlokalizowany jest klub. Inaczej wygląda to w Anglii, gdzie stadiony są własnością
  • 47. 46 klubów a inaczej we Włoszech, Niemczech czy nawet Portugalii, gdzie większość stadionów należy jeszcze do miast i kluby są przeważnie tylko ich najemcami. Posłużmy się przykładem włoskiego klubu piłkarskiego Juventus Turyn. Jego specyfiką jest to, że stadion Stadio delle Alpi, na którym drużyna klubu rozgrywa mecze nie jest jego własnością, ale własnością komunalną (chociaż władze Juventusu noszą się z zamiarem jego wykupienia) 117 . Przypuszczalnie jest to powodem tego, że brak jest podziału na dwie grupy, o których była mowa wyżej. Nie ma więc grupy kibiców stałych, będących nabywcami karnetów oraz grupy pozostałych kibiców, tzw. jednorazowych, nabywających bilety na każdy mecz, na który przybywają. W przypadku Juventusu Turyn, podobnie jak i innych włoskich klubów, mówić należy raczej o jednej grupie kibiców, którzy kupują jednorazowe wejściówki. Władze klubu dzielą swoich kibiców na dziewięć segmentów. Każdy z nich ma swoją nazwę, ściśle związaną z miejscami, które zajmuje na trybunie stadionu. Najlepsze miejsca usytuowane na głównej trybunie zajmują dwa segmenty, noszące nazwy Poltroncine Blu Centrali i Poltroncine Blu. W ich skład wchodzą ważne osobistości pozostające w bliskich stosunkach z klubem i jego władzami. Na głównej trybunie znajdują się również miejsca zajmowane przez następne pięć segmentów. Najbliżej płyty boiska zlokalizowane są miejsca zajmowane przez segment Ovest 1. W pozostałych sektorach trybuny znajdują się miejsca dla segmentu Ovest i Extra, a także dla segmentu nastolatków (Tribuna Teen) i segmentu dzieci (Tribuna Junior) 118 . Inny przykładem może być segmentacja rynku angielskiego klubu Aston Villa FC. Podzielony on jest na 16 segmentów, przy czym jako kryteria przyjęto poziom zasobności kibiców i wiek. Kombinacje obydwu kryteriów pozwalają wyróżnić sześć segmentów dorosłych, segment młodzieży do lat 16, segment studentów oraz sześć segmentów ludzi starszych 119 . Ciekawie podzielił swój rynek kibiców portugalski klub Boavista Porto. Oprócz segmentów VIP-ów i Business Class zajmujących tzw. trybunę honorową i płacących najdroższe bilety, klub wyróżnił jeszcze segment rodzinny zasiadający na tej samej trybunie, ale na miejscach o trochę gorszej widoczności oraz segmenty studentów i Panteras Negras zwany również Ultra. Ten ostatni segment 117 R. Hurkowski Wielkie kluby – wielkie pieniądze Sport Business Review, Nr 1 (4) styczeń 2002, s. 30- 34. 118 Zob. www.juventus.com. 119 Zob. www.avfc.premiumtv.co.uk.