Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa

Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego
w Warszawie
Wydział Menedżerski
Adam Mazurkiewicz
nr albumu 11 380
Marketing sportu na przykładzie
Klubu Piłkarskiego „Polonia” Warszawa S.S.A.
Praca licencjacka
napisana pod kierunkiem
dr Danuty Dudkiewicz
Warszawa 2002

1
Spis treści
Wstęp 2
Rozdział I - Marketing w klubie sportowym 4
1. Definicja marketingu 4
2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy 5
3. Rynek klubu sportowego 10
4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego 12
Rozdział II - Charakterystyka Klubu Piłkarskiego „Polonia” 19
1. Historia Klubu Piłkarskiego „Polonia” 19
2. Rynek Klubu, oferowane produkty i konkurenci 22
3. Segmenty rynku 23
4. Analiza SWOT 27
Rozdział III – Działalność marketingowa Klubu Piłkarskiego „Polonia” 32
1. Koncepcja działalności marketingowej Klubu 32
2. Polityka produktów i cen 37
3. Kanały dystrybucji 45
4. Rola i znaczenie promocji w działalności Klubu 45
Zakończenie 50
Bibliografia 52

2
Wstęp
Jeszcze do niedawna, wiele klubów sportowych, w tym klubów piłkarskich, nie
stosowało marketingu jako stałego i niezbędnego składnika procesu zarządzania swoją
działalnością. Od pewnego czasu sytuacja zmienia się i coraz częściej można spotkać się
z opinią, wyrażaną przez ich kierownictwo, że bez marketingu trudno sobie wyobrazić
sukcesy nie tylko na rynku, ale również sukcesy sportowe.
Celem pracy jest przedstawienie działalności marketingowej Klubu Piłkarskiego
„Polonia”, jednego z dwóch, które działają na pierwszoligowym rynku warszawskim.
Badania przeprowadzono metodą opisową i obejmują one działalność Klubu w ostatnich
trzech sezonach piłkarskich, ze szczególnym uwzględnieniem sezonu 2001/2002.
Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym, opisano czym jest marketing i na
czym polega działalność marketingowa w klubie sportowym. Rozdział podzielono na
cztery części. W pierwszej omówiono krótko na czym w ogóle polega działalność
marketingowa, w drugiej scharakteryzowano klub sportowy jako przedsiębiorstwo oraz
zdefiniowano produkt sportowy, w trzeciej zdefiniowano rynek klubu sportowego, w
czwartej natomiast omówiono działalność marketingową klubu jako proces złożony z
pięciu podstawowych etapów: etapu segmentacji, etapu wyboru rynku docelowego, etapu
kształtowania produktu i jego ceny, etapu zarządzania dystrybucją oraz etapu
opracowania promocji.
Rozdział drugi poświęcono charakterystyce działalności Klubu Piłkarskiego
„Polonia”. Rozdział składa się z czterech części. W pierwszej przedstawiono historię
Klubu, w drugiej jego rynek, oferowane produkty oraz konkurentów dzieląc ich na
bliższych i dalszych. W trzeciej części omówiono segmenty rynku. Wyróżniono ich
siedem. Każdy z nich scharakteryzowano z punktu widzenia najważniejszych cech
demograficznych, a także liczebności, wyróżniając kibiców stałych, okresowych oraz
potencjalnych. W ostatniej, czwartej części rozdziału, przedstawiono analizę SWOT dla
rynku Klubu. Pozwoliła ona zdefiniować trzy podstawowe cele, które Klub powinien
zrealizować w sezonie 2001/2002. Cele te stanowią punkt wyjścia przy planowaniu
działalności marketingowej opisanej w trzecim rozdziale.

3
W rozdziale trzecim przedstawiono działalność marketingową Klubu Piłkarskiego
„Polonia”. Punktem jej wyjścia są cele sformułowane dzięki zastosowaniu analizy
SWOT. Cele oraz służące ich realizacji pięć etapów działalność marketingowej
przypomniano w pierwszej części rozdziału. Każdy z nich został następnie dokładnie
omówiony. Najpierw dokonano wyboru rynku docelowego. Spośród siedmiu segmentów
wyróżnionych w ramach rynku Klubu, wybrano trzy, które utworzyły rynek docelowy.
Kształtowanie produktu dla potrzeb tego rynku, a także jego ceny przedstawiono w
drugim podrozdziale, w trzecim omówiono dystrybucję, w czwartym natomiast politykę
promocji.
Rozdział pierwszy został napisany w oparciu o istniejącą polską literaturę dotyczącą
marketingu sportowego. Dla potrzeb pozostałych dwóch rozdziałów wykorzystano
materiały udostępnione w Klubie, a także rozmowy i wywiady przeprowadzone z jego
władzami.

4
Rozdział I
Marketing w klubie sportowym
1. Definicja marketingu
Marketing to działalność prowadzona przez przedsiębiorstwo w warunkach
gospodarki rynkowej i silnej konkurencji, które czerpie swoje przychody z
obsługiwanego rynku. Działalności tej przypisuje się dwa podstawowe znaczenia.1
Z
jednej strony jest ona rozumiana jako swoista filozofia prowadzenia biznesu. Istotą tej
filozofii są potrzeby i wymagania klientów tworzących obsługiwany rynek. Zgodnie z
nią, jedynym sposobem osiągania sukcesu na rynku jest przewidywać i rozpoznawać te
potrzeby i wymagania, a następnie zaspokajać je lepiej niż czynią to konkurenci. Z drugiej
strony, marketing jest rozumiany jako zestaw metod oraz środków oddziaływania na
rynek. Przedsiębiorstwo może wykorzystać cztery podstawowe narzędzia (środki
rynkowego oddziaływania). Są to: produkt, cena, dystrybucja i promocja. Przy ich
pomocy przedsiębiorstwo buduje swoją przewagę konkurencyjną. Ważne jest, żeby
środki (instrumenty) wykorzystywane w działalności konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
były powiązane ze sobą w jeden spójny, zintegrowany zestaw (zbiór). Zbiór takich
odpowiednio dobranych i zintegrowanych środków konkurencji stosowanych w celu
odniesienia sukcesu na rynku nosi nazwę marketingu-mix.2
W literaturze istnieje szereg definicji marketingu. Zawarta w najważniejszym
podręczniku marketingu jest następująca: „marketing jest procesem społecznym i
zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i
pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość
produktów”.3
Z kolei jedna z pierwszych, podana przez polskiego autora brzmi
1
Por. J. Altkorn Marketing w turystyce Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 10-11.
2
Por. także J. Mazur, A. Sznajder Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa First Business College,
Warszawa 1995, s. 18.
3
Cyt. za P. Kotler Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Gebethner & Ska, Warszawa
1994, s. 6.

5
następująco: „marketing jest to system osiągania sukcesów na rynku dzięki orientacji na
nabywców, ciągłemu badaniu i poznawaniu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów
najlepiej zaspokajających istniejące i pobudzone potrzeby oraz dostarczaniu produktów
nabywcom wraz z informacją i promocją – we właściwym czasie, właściwych miejscach
i po odpowiednich cenach”.4
Rynek sportowy należy do tych, na których marketing stosowany jest przez coraz
więcej obsługujących go przedsiębiorstw (klubów).
2. Klub sportowy jako specyficzna forma przedsiębiorstwa. Produkt sportowy
Klub (instytucja) sportowy jest jednym z podstawowych elementów szeroko
rozumianej działalności sportowej. Działalność tę można, najogólniej rzecz biorąc,
podzielić na dwa podstawowe rodzaje, biorąc pod uwagę cel jako kryterium podziału. W
działalności sportowej wyróżniamy zatem:
• sport wyczynowy, gdzie podstawowymi celami są zysk, medale i sława,
• sport rekreacyjny, gdzie celami są relaks, zdrowie, kontakt z ludźmi, utrzymanie
sprawności fizycznej oraz chęć nadążania za modą.5
Dla potrzeb niniejszej pracy przyjmuje się, że klub sportowy to element działalności
sportowej o wyczynowym charakterze. Klub to miejsce gdzie działalność sportowa jest
prowadzona i rozwijana. Ponieważ podstawowym celem działalności sportowej jest zysk,
można przyjąć, że klub sportowy jest miejscem prowadzenia działalności gospodarczej,
a to oznacza, że należy traktować go jako przedsiębiorstwo.
Przedsiębiorstwo jest jednym z podstawowych elementów (składników)
współczesnego rynku. W marketingu wyróżnia się, najogólniej rzecz biorąc dwa rodzaje
przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa produkcyjne wytwarzające produkty materialne oraz
przedsiębiorstwa (firmy) usługowe dostarczające różnego rodzaju usługi.
Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym i sprzedającym usługi. Zanim
jednak omówiona zostanie ich specyfika, a tym samym specyficzny charakter klubu
sportowego jako przedsiębiorstwa, warto kilka słów poświęcić usługom. Usługę definiuje
się w następujący sposób: usługa jest dowolnym działaniem, jakie jedna strona może
4
Cyt. za T. Sztucki Marketing:sposób myślenia, system działania Agencja wydawnicza „Placet”
5
Por. B. Marciszewska Marketing usług rekreacyjno-sportowych Biblioteka Trenera, Warszawa 1997, s.
31.

6
zaoferować innej; jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności. Jego
produkcja może być związana lub nie z produktem fizycznym.6
W przeciwieństwie do dóbr materialnych, usługi charakteryzują się czterema
cechami: niematerialnością, nierozdzielność, różnorodnością i nietrwałością.
Niematerialność-jest to podstawowa cecha, która odróżnia usługi od dóbr
materialnych. Oznacza ona, że usługi nie mają cech fizycznych (nie można ich dotknąć,
zobaczyć, spróbować, poczuć, powąchać) i są nieuchwytne (trudno je sobie wyobrazić
przed kupnem i wykorzystaniem). Brak cech materialnych powoduje, że : usług nie
można przedstawić nabywcy w ramach akwizycji; nie można opatentować; trudno ocenić
poziom ich jakości i porównać z innymi; trudno wypróbować i ocenić ich wartość.
Nierozdzielność to zarówno niemożność fizycznego oddzielenia usługi od osoby
wykonawcy, jak i nierozdzielność procesów wytwarzania i konsumpcji. Dobra materialne
są wytwarzane, sprzedawane i konsumowane, podczas gdy usługi są najpierw
sprzedawane, a następnie świadczone i konsumowane. Bezpośredni kontakt usługodawcy
z konsumentem jest nierozłączną cechą wielu usług.
Różnorodność oznacza, że w działalności usługowej występują problemy z
utrzymaniem jednakowego poziomu jakości, tzn. usługi są bardzo różnorodne i
nieporównywalne. Te same usługi z nazwy mogą różnić się w zależności od miejsca i
czasu wytworzenia, umiejętności i indywidualnych predyspozycji wykonawców, użytych
środków itp.
Nietrwałość oznacza, że nie można usługi przechowywać, zmagazynować,
wyprodukować na zapas, jak to przeważnie można zrobić z produktami materialnymi.
Taka sytuacja wymaga oszacowania przewidywanego popytu i dostosowania podaży, co
w usługach jest na ogół trudniejsze niż w produkcji materialnej.7
Klub sportowy jest przedsiębiorstwem wytwarzającym specyficzny rodzaj usług –
usługi sportowe. Spełniają one wszystkie wymienione wyżej właściwości. Ich specyfika
wynika jednak z potrzeb, które one zaspokajają. Usługi sportowe zaspokajają następujące
potrzeby:
• samorealizacji, poprzez identyfikację z klubem, jego sukcesami i porażkami,
• przebywania w grupie i wspólnego przeżywania emocji,
• aktywnego spędzania czasu wolnego,
6
Cyt. za P. Kotler Marketing …, jw., s. 426.
7
Por. A. Izydorczyk Marketing w systemie kultury fizycznej Polska Korporacja Menedżerów Sportu,
Warszawa 2000, s. 86-87.

7
• integracji z określoną grupą ludzi, ich systemem wartości i specyficzną subkulturą.8
Tak rozumiane usługi sportowe są przedmiotem sprzedaży na rynku. Oferowane są nie
tyle pojedynczo, a w postaci odpowiednich zestawów (pakietów). Każdy pakiet usług
oferowany przez przedsiębiorstwo sportowe na rynku nosi nazwę produktu sportowego.
„Produktem sportowym (rekreacyjnym, rehabilitacyjnym) jest każda oferta z zakresu
kultury fizycznej, która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są
skłonni zapłacić określoną kwotę pieniężną, chociaż zapłata nie musi być w każdej
sytuacji warunkiem przesądzającym o wymianie”.9
[...] „Produktem sportowo-
rekreacyjnym nie jest więc pojedyncza usługa, ale pewna kombinacja elementów
materialnych i niematerialnych tworzących pakiet usług o mniej lub bardziej
rozbudowanej strukturze”.10
Podana definicja określa produkt sportowy w szerokim sensie, uwzględniając oprócz
wyczynu, także rekreację i rehabilitację. W dalszym ciągu produkt sportowy omawiany
będzie w węższym znaczeniu, obejmującym usługi związane z prezentacją
(oferowaniem) wyczynu sportowego, a więc głównie zawodów czy rozgrywek w ramach
różnego rodzaju dyscyplin sportowych. Przykładami takiego produktu mogą być mecz
hokeja na lodzie, zawody gimnastyczne, zawody pływackie, mityng lekkoatletyczny,
olimpiada sportowa, mecz żużlowy czy mistrzostwa okręgu w piłce nożnej. Przyjmuje
się zatem, że produktem sportowym jest każda oferta z zakresu sportu wyczynowego,
która może stać się obiektem wymiany, tzn., za którą nabywcy są skłonni zapłacić
określoną kwotę pieniężną.11
Produkt z punktu widzenia nabywcy jest niczym innym jak zbiorem korzyści. Zbiór
korzyści prezentuje również produkt sportowy. Składające się na niego korzyści podzielić
można na trzy podstawowe grupy (rysunek 1. 1):
1. rdzeń produktu (produkt właściwy)
2. produkt rzeczywisty;
3. produkt poszerzony.12
Rdzeń produktu (produkt właściwy) to podstawowe korzyści jakich produkt
dostarcza odbiorcy. Rdzeniem produktu sportowego są zatem te korzyści jakich kibic
8
Por. A. Izydorczyk Marketing..., jw. s. 95-96.
9
A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 96.
10
A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s.97.
11
Definicja włąsna na podstawie J. Klisiński Marketing w sporcie Resortowe Centrum Metodyczno-
Szkoleniowe Kultury Fizycznej i Sportu, Warszawa 1994, s. 48.
12
A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 99.

8
doznaje dzięki uczestnictwu w zawodach sportowych. Jest to obcowanie ze swoimi
kolegami tworzącymi klub kibica, emocje związane z przebiegiem zawodów, wspólne
fetowanie zwycięstwa czy przeżywanie goryczy porażki, przyjemność długich podróży z
zawodnikami na zawody międzynarodowe, spotkania z zawodnikami i spędzanie z nimi
wspólnego czasu.
Produkt rzeczywisty to korzyści związane z usługami, bez których nie może istnieć
produkt właściwy. Na produkt rzeczywisty składają się np.: postać zawodów, ich
gwiazdy, bilety, obiekty i tereny sportowe, personel i jego kontakty z konsumentami
sportowymi oraz ogólny wizerunek.13
Produkt poszerzony to korzyści związane z dodatkowymi usługami,
wyróżniającymi produkt sportowy spośród produktów konkurencyjnych. Mogą nimi być:
zewnętrzny wygląd miejsca zawodów, wrażenie jakie robi otoczenie tego miejsca, jego
wystrój włącznie z takimi elementami jak wrażenia słuchowe, zapachowe czy
kolorystyczne, wygląd i kultura personelu obsługującego zawodników i kibiców, różne
imprezy towarzyszące urozmaicające pobyt kibiców itp.
Rysunek 1. 1. Struktura produktu sportowego
Produkt właściwy
Produkt rzeczywisty
Produkt poszerzony
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 99. Por. także J. Klisiński
Marketing ..., jw., s.48.
Tak jak każdy produkt, również produkt sportowy podlega regułom cyklu życia. Cykl
życia produktu sportowego to okres, w którym oferta klubu znajduje nabywców na rynku.
W okresie tym wyróżnić można cztery podstawowe fazy charakteryzujące się
zróżnicowanym poziomem zainteresowania klientów produktem, przejawiające się
13
J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 51.

9
zmianami w wielkości jego sprzedaży. Fazy te przedstawiono na rysunku 1. 2. Noszą one
nazwy: wprowadzenia produktu na rynek, dojrzałości i spadku (schyłku).14
Rysunek 1. 2. Cykl życia produktu sportowego
Wejście Wzrost Dojrzałość Spadek
Czas
Sprzedaż
Zysk
0
Sprzedaż i zysk
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 113.
Fazę wprowadzenia na rynek charakteryzuje powolny wzrost sprzedaży i na ogół
strata. Celem marketingowym do osiągnięcia jest stworzenie świadomości istnienia
produktu i wzbudzenie chęci wypróbowania. W fazie wzrostu rośnie sprzedaż, a wraz z
nią zysk, który przy końcu tej fazy osiąga swój najwyższy poziom. Za cel w tej fazie
przyjmuje się maksymalizację udziału w rynku. Sprzedaż stabilizuje się w fazie
dojrzałości, a w jej początkowej części, również zysk, który jednak w dalszej części fazy
zaczyna zmniejszać się. Celem jest maksymalizacja zysku przy równoczesnej ochronie
udziału zdobytego w rynku. Faza spadku to spadek sprzedaży i jeszcze szybszy spadek
zysku. Celem marketingowym jest zmniejszenie nakładów i maksymalne wykorzystanie
marki produktu.15
14
Por. A. Izydorczyk Marketing ..., jw. , s. 112.
15
Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 329-330 oraz 346.

10
3. Rynek klubu sportowego
Rynek przedsiębiorstwa, a zatem również klubu sportowego, definiowany jest na trzy
sposoby:
• rynek w sensie przedmiotowym,
• rynek w sensie podmiotowym,
• rynek w sensie przestrzennym.16
Rynek w sensie przedmiotowym
Rynek w sensie przedmiotowym to grupa produktów pozostających w stosunku do
siebie w relacji substytucji.17
Stosując tego typu założenie wyróżnić można szereg
rynków sportowych. Rynek piłki nożnej na przykład, obejmuje rozmaite mecze
organizowane w ramach różnego rodzaju rozgrywek piłkarskich. Dla kibiców (klientów),
mecze rozgrywane przez różne kluby są produktami zamiennymi (substytucyjnymi),
gdyż w zależności od swoich możliwości finansowych lub czasowych są oni skłonni
uczęszczać na spotkania różnych drużyn, nie tylko polskich, ale również zagranicznych,
nie decydując się równocześnie (w olbrzymiej większości przypadków) na mecze
koszykówki czy siatkówki, nawet jeśli rozgrywane są one bliżej, w wygodniejszych
warunkach czy po niższej cenie. Podobnie rzecz się ma z kibicami koszykówki, siatkówki
czy innych dyscyplin sportowych. Rozgrywane w ramach każdej dyscypliny spotkania
czy mecze między rywalizującymi drużynami (klubami) stanowią za każdym razem
produkty innego rynku.
Rynek w sensie podmiotowym
Rynek w sensie podmiotowym to rynek z punktu widzenia przedsiębiorstwa
sprzedającego swoje wyroby określonym nabywcom. Jest to więc „ogół kupujących i
użytkujących dany rodzaj produktu”. 18
Inni producenci dostarczający ten sam rodzaj
produktu stanowią otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Wszyscy razem
wytwarzają wyroby będące substytutami i stanowią podmioty reprezentujące podaż.
„Rynek w rozumieniu marketingowym to podmioty reprezentujące popyt”.19
16
Zob. R. Niestrój Zarządzanie marketingiem: aspekty strategiczne Wydawnictwo Naukowe PWN,
17
Tamże, s. 29.
18
Tamże, s. 30.
19
Tamże, s. 30.

11
Oto inna definicja rynku w ujęciu marketingowym: „rynek składa się ze wszystkich
potencjalnych klientów, mających określoną potrzebę lub pragnienie, którzy w celu ich
zaspokojenia są gotowi i są w stanie dokonać wymiany”. 20
Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenie, można rynek sportowy zdefiniować jako
wszystkich kupujących produkty będące substytutami oferowane przez określone kluby
(przedsiębiorstwa ) sportowe.
W literaturze z zakresu marketingu sportowego, rynek sportowy określany jest w
podobny sposób, przy czym za podmioty uważane są tutaj również instytucje sportowe.
„ Rynek sportowo-rekreacyjny – nazywany w tej książce rynkiem kultury fizycznej –
obejmuje wszystkie podmioty należące do poszczególnych podsystemów kultury
fizycznej, a więc instytucje, stowarzyszenia, jednostki gospodarcze, UKS, OSiR itp., oraz
osoby korzystające z ich działalności, a także zachodzące między nimi stosunki
wzajemne i relacje wewnątrz systemu”.21
W dalszym ciągu pracy rynek sportowy rozumiany będzie w ujęciu marketingowym,
to znaczy jako ogół klientów kupujących produkty będące substytutami, wytwarzanymi
przez przedsiębiorstwa sportowe. Żeby jednak otrzymać jego pełną definicję należy
uwzględnić jeszcze jedno rozumienie rynku – rynek w sensie przestrzennym.
Rynek w sensie przestrzennym
Rynek można jeszcze rozpatrywać w ujęciu przestrzennym. W tym ujęciu jest to
obszar, na którym mieszkają nabywcy określonej grupy produktów sportowych będących
substytutami.22
Uwzględniając dwa spośród wymienionych wyżej sposobów
definiowania rynku (podmiotowy i przestrzenny, można podać następującą definicję
rynku sportowego:
rynek sportowy to obszar, na którym mieszkają wszyscy kupujący (klienci) produkty
będące substytutami oferowane przez określone kluby (przedsiębiorstwa) sportowe.
Rynek kajakarstwa górskiego to zatem obszar, na którym mieszkają wszyscy kibice tej
dyscypliny sportowej, a rynek lekkiej atletyki to z kolei terytorium, na którym mieszkają
wszyscy ci, którzy pasjonują się zawodami lekkoatletycznymi.
20
P. Kotler Marketing ..., jw., s. 9.
21
A. Izydorczyk Marketing ..., jw., s. 45.
22
R. Niestrój Zarządzanie ..., jw. , s. 32.

12
4. Rola marketingu w działalności rynkowej klubu sportowego
Podstawowym celem klubu sportowego jest osiąganie zysku. Marketing jest
działalnością, która ma ułatwić to zadanie. Rola marketingu stała się szczególnie ważna
gdy kluby zaczęły mieć kłopoty ze sprzedażą swoich produktów. Kłopoty pojawiły się w
związku z obiektywnym procesem przekształcania rynków sportowych z rynków
producenta w rynki konsumenta. Oznaczało to, że w ramach poszczególnych rynków
podaż produktów sportowych zaczęła przewyższać popyt na te produkty. Trwające do tej
pory pogłębianie się tej przewagi powoduje, że coraz więcej klubów ma trudności z
przekonaniem klientów do swoich ofert, a to w wielu przypadkach oznacza ograniczanie
działalności lub wycofywanie się z rynku. Marketing ma za zadanie zapobiec takiej
sytuacji. Jest on działalnością, u podstaw której leży założenie, że sukces każdej firmy,
w tym również sportowej, leży, po pierwsze, w rozpoznaniu oczekiwań rynku (wymagań,
które zgłaszają klienci składający się na rynek), po drugie natomiast, w zaspokojeniu ich
w stopniu lepszym niż mogą uczynić to konkurenci.
Marketing sportowy można zdefiniować jako całościowy proces związany z
dostarczaniem produktu sportowego we właściwym czasie i miejscu, po dogodnej cenie,
z wykorzystaniem promocji, które razem stwarzają szansę równoczesnego osiągnięcia
korzyści przez klientów (kibiców) oraz przez klub sportowy.23
Działalność marketingowa w klubie sportowym obejmuje w związku z tym:24
• rozpoznanie wymagań rynku przed procesem wytwarzania produktu sportowego,
• zaprojektowanie produktu sportowego zgodnego z tymi wymaganiami,
• ustalenie ceny tego produktu uwzględniającej koszty i przynoszącej zysk,
• dokonanie dystrybucji pozwalającej zakupić prawa do korzystania z produktu w
miejscu i czasie dogodnym dla nabywców,
• przeprowadzenie promocji informującej nabywców o produkcie.
Produkt sportowy, jego cena, dystrybucja i promocja to podstawowe i jedyne środki,
przy pomocy których klub sportowy oddziałuje na klientów tworzących jego rynek. Klub
musi je stosować w taki sposób, aby zaspokoić wymagania klientów lepiej aniżeli czynią
to konkurenci. Aby tak się stało, środki te muszą tworzyć spójną i zintegrowaną całość w
tym sensie, że decyzje dotyczące poszczególnych spośród nich nawzajem się
23
Por. J. Klisiński Marketing ..., cyt. wyd. , s. 104.
24
Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa 1996, s. 23.

13
wspomagają i nie są sprzeczne ze sobą. Taką sharmonizowaną całość nazwać można
sportowym marketingiem-mix.
Działalność marketingowa służy realizacji określonych celów jakie stawia sobie
przedsiębiorstwo sportowe. Cele te określa się na ogół po przeprowadzeniu analizy
rynkowego otoczenia przedsiębiorstwa. Najprostszą formą takiej analizy jest analiza
SWOT. SWOT to pierwsze litery angielskich terminów oznaczających kolejno: mocne
strony działalności przedsiębiorstwa (strenghts), słabe strony tej działalności
(weaknesses), szanse dla rozwoju przedsiębiorstwa pojawiające się w otoczeniu
rynkowym (opportunities) i zagrożenia w tym otoczeniu (threats).25
Wyniki analizy SWOT posiadają najczęściej postać tabeli, w której zestawione są
najważniejsze czynniki (tzw. czynniki kluczowe) wywierające podstawowy wpływ na
obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa na rynku. W oparciu o analizę tych
czynników określa się sytuację strategiczną przedsiębiorstwa, a z kolei na jej podstawie
definiuje się cele jakie przedsiębiorstwo powinno zrealizować w najbliższym czasie na
swoim rynku.26
Po określeniu celów wynikających z analizy SWOT przystępuje się do realizacji
działalności marketingowej. W praktyce, działalność marketingowa klubu sportowego
realizowana jest etapami:27
1. etap segmentacji pozwalający określić i wyodrębnić różnego rodzaju wymagania
ujawniające się w ramach rynku sportowego,
2. etap wyboru tych wymagań, które stanowić będą przedmiot zainteresowania klubu
sportowego (etap wyboru rynku docelowego),
3. etap kształtowania produktu w taki sposób, żeby dostosować go do wymagań rynku
docelowego oraz kształtowania jego ceny,
4. etap zarządzania dystrybucją,
5. etap opracowania promocji.
Etap pierwszy: segmentacja rynku sportowego
Klienci tworzący rynek sportowy (kibice) różnią się między sobą pod wieloma
względami. Z jednej strony prezentują różny wiek, płeć, status zawodowy, pozycję
25
Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 208.
26
Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza..., jw. , s. 209-216.
27
Por. B. i W. Żurawik Zarządzanie ..., cyt. wyd. , s. 56.

14
społeczną, poziom dochodów i styl życia, z drugiej, posiadają odmienne motywacje,
ujawniają różne nastawienie do produktów i prezentują rozmaite zachowania nabywcze.
Wszystko to powoduje, że odmienne są ich wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do
produktów oferowanych na rynku sportowym. „Zaspokojenie potrzeb każdego klienta z
osobna nie jest możliwe nawet przez największe stowarzyszenia, a orientowanie się na
przeciętnego odbiorcę jest nieskuteczne”.28
Jedynym wyjściem jest podział rynku na
mniejsze grupy klientów, względnie jednorodne jeśli chodzi o ujawniane wymagania
(oczekiwania) i różniące się pod względem tych wymagań od innych takich grup. Jest to
możliwe dzięki temu, że w dużej masie wyodrębnić się dają ludzie, którzy są bardziej
podobni do siebie pod względem wymagań, różnią się natomiast od innych. Różne grupy
klientów dające się wyodrębnić w ramach rynku ze względu na różnice w wymaganiach
noszą nazwę segmentów (rynku).29
Klub sportowy nie może wytwarzać i sprzedawać produktu tak długo, jak długo nie
rozpozna jakie różne rodzaje wymagań (segmenty) występują na rynku. Pozwala to nie
tylko uniknąć nietrafnych decyzji i straconych kosztów związanych z próbą zaspokojenia
oczekiwań wszystkich czy większości klientów, ale umożliwia również wybranie
segmentu(ów), który dostarczyć może najwięcej korzyści.30
Jak już wspomniano wcześniej, wymagania segmentu są pochodną cech tworzących
go klientów. Klienci ujawniają takie a nie inne wymagania właśnie dlatego, że
charakteryzują się takimi, a nie innymi cechami demograficznymi, ekonomicznymi czy
społecznymi. Segment rynku sportowego można zatem określić jako: wyodrębniającą się
w ramach tego rynku grupę ludzi o podobnych cechach demograficznych,
ekonomicznych, społecznych i dotyczących zachowań nabywczych, ujawniającą z racji
odrębności tych cech specyficzne wymagania (oczekiwania) w odniesieniu do produktów
sportowych. 31
Z definicji wynika, że aby przeprowadzić segmentację (podział rynku na segmenty)
należy zastosować określone kryteria, w oparciu o które dokonany zostanie podział. Do
najczęściej stosowanych na rynku sportowym należą dwie grupy kryteriów: kryteria
odnoszące się do konsumenta oraz kryteria odnoszące się do produktu (sytuacji
zakupu).32
28
A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 64-5.
29
Por. I. Bielski Podstawy marketingu Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 42.
30
Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 242.
31
Por. L. Mazurkiewicz Strategie marketingowe firmy Wydawnictwo PWSBiA, Warszawa 1997, 21.
32
A. Izydorczyk Marketing..., jw., s. 70.

15
1. Kryteria odnoszące się do konsumenta
• społeczno-ekonomiczne: dochód, zawód, wykształcenie, kryteria geograficzne,
miejsce zamieszkania;
• psychograficzne: styl życia, aktywność, zainteresowanie, opinie;
• demograficzne: wiek, płeć, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny, status
rodziny, narodowość.
2. Kryteria odnoszące się do produktu
• wzorce konsumpcji: częstotliwość użycia, posiadanie innych produktów,
lojalność wobec marki produktu;
• oferowane korzyści: wiedza konsumenta o produkcie, dostrzegane korzyści,
predyspozycje konsumentów;
• warunki zakupu: rodzaj miejsca zakupu, czas zakupu, impuls, okazje, wielkość
jednorazowego zakupu, częstotliwość zakupu.
Etap drugi: wybór rynku docelowego
Wybór rynku docelowego sprowadza się do ustalenia, które spośród segmentów
otrzymanych w wyniku procesu segmentacji stanowić będą w najbliższym czasie obiekt
zainteresowania i obszar działania klubu sportowego. Klub powinien posłużyć się trzema
kryteriami pozwalającymi dokonać wyboru. Są nimi: wielkość i dynamika segmentu,
możliwości konkurencyjne klubu sportowego w segmencie oraz cele i zasoby klubu.33
Wielkość i dynamika segmentu
Segment jest tym bardziej atrakcyjny dla klubu sportowego im jest większy, to znaczy
im większy jest związany z nim popyt, realizowana sprzedaż lub osiągany zysk.
Równocześnie na atrakcyjność segmentu wpływa dynamika zmian jeśli chodzi o te
kategorie. W przypadku dwóch segmentów o podobnej wielkości (popytu, sprzedaży,
zysku), atrakcyjniejszy będzie ten, który wykazuje lub będzie wykazywać większe tempo
wzrostu tych wielkości.
Możliwości konkurencyjne
Wielkość i dynamika segmentu nie decydują jednak o jego ostatecznej atrakcyjności.
Dla jej ustalenia należy wziąć jeszcze pod uwagę otoczenie konkurencyjne klubu
33
Zob. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 259-261.

16
sportowego. Im więcej jest konkurentów w segmencie, który obsługuje klub, tym
mniejsza staje się jego wypadkowa atrakcyjność. I odwrotnie. Mniejsza liczba
konkurentów powoduje, że ta atrakcyjność staje się większa. Należy w związku z tym
ustalić ilu jest konkurentów w segmencie, jaka jest ich pozycja konkurencyjna i jak na
ich tle prezentuje się klub.
Cele i zasoby klubu
Segment może być wprawdzie duży, wykazywać zadowalającą dynamikę wzrostu i
prezentować korzystne możliwości konkurencyjne, nie oznacza to jednak wcale, że klub
powinien zaliczyć go do swojego rynku docelowego. Istotne jest bowiem jeszcze to czy
cele jakie sobie zakłada klub oraz zasoby jakimi dysponuje odpowiadają specyfice
segmentu. Cele, zasoby i możliwości klubu mogą być w większym lub mniejszym stopniu
dopasowane do tego czego oczekuje segment. Klub może dysponować np. niezbędnymi
środkami finansowymi, ale nie mieć personelu o odpowiednich kwalifikacjach bądź też
zasoby ludzkie i finansowe mogą się okazać niewystarczające aby zaoferować
odpowiedni produkt
Posługując się powyższymi trzema kryteriami władze klubu sportowego dokonują
wyboru tych segmentów, które najlepiej spełniają te kryteria. Wybrane segmenty tworzą
rynek docelowy. Wymagania występujące w danych segmentach stanowić będą
przedmiot działalności klubu, jego celem będzie zaś zaspokoić je w taki sposób, żeby
zdobyć przewagę konkurencyjną.
Etap trzeci: kształtowanie produktu sportowego i jego ceny
Przewagę konkurencyjną zaczyna się zdobywać projektując właściwy produkt, to
znaczy taki, który w oczach klientów okaże się lepszy od tego co proponują konkurenci.
Mówiąc o kształtowaniu produktu należy mieć na myśli dwie różne sytuacje. Z jednej
strony jest to sytuacja związana z planowaniem produktu aktualnie oferowanego
rynkowi, z drugiej zaś, sytuacja związana z planowaniem nowego produktu.
Planowanie aktualnie oferowanego produktu wymaga ustalenia dwóch
podstawowych rzeczy:
• jakie są wymagania segmentu, któremu produkt jest oferowany i jakich w związku z
tym korzyści oczekują klienci od produktu,
• w jakiej fazie cyklu życia znajduje się produkt.

17
Odpowiedź na pierwsze pytanie pozwoli określić jakiego rodzaju usługi powinny
wchodzić w skład pakietu jakim jest produkt sportowy, odpowiedź na drugie natomiast,
jaki cel stawiany jest przed produktem. Jeżeli produkt znajduje się na przykład w fazie
wprowadzania na rynek, wówczas celem będzie poinformowanie rynku docelowego o
jego istnieniu i zaletach oraz zachęcenie do zakupu, jeżeli natomiast jest to faza
dojrzałości, celem będzie utrzymanie udziału w rynku i maksymalizacja zysku z jego
sprzedaży.34
Cel marketingowy w określonej fazie cyklu życia produktu sportowego wywiera
istotny wpływ na strategię marketingową związaną z tą fazą, a więc nie tylko na kształt
samego produktu, ale również na kształtowanie ceny, dystrybucji i promocji.
Planowanie nowego produktu sportowego wymaga również ustalenia, na samym
początku, jakie są wymagania segmentu i jakie są w związku z tym korzyści, których
powinien dostarczyć produkt. Nowy produkt planowany jest właśnie w oparciu o te
korzyści. Ich właściwe rozpoznanie stanowi punkt wyjścia do pierwszego etapu procesu
tego planowania, etapu tworzenia idei produktu. W następnych etapach dokonywana jest
selekcja idei, rozwój i testowanie koncepcji produktu, analiza ekonomiczna, rozwój
produktu, testowanie rynku oraz komercjalizacja produktu.35
Ustalenie wysokości ceny produktu sportowego wymaga przeprowadzenia trzech
podstawowych procedur:
• procedury oszacowania górnej granicy przedziału cenowego (maksymalnej ceny,
którą są skłonni zaakceptować klienci),
• procedury obliczenia kosztów stanowiących dolną granicę przedziału cenowego,
• obliczenia opłacalności sprzedaży możliwej do osiągnięcia w poszczególnych
punktach przedziału cenowego.36
Za cenę przyjmowany jest ten punkt przedziału cenowego, przy którym otrzymuje się
największe przychody ze sprzedaży.
Etap czwarty: zarządzanie dystrybucją
Na rynku sportowym, klienci nabywają nie tyle sam produkt – widowisko sportowe
odbywa się często dużo później niż sam akt kupna – ile prawo do uczestniczenia w
zawodach lub imprezie sportowej. Podstawowym dokumentem potwierdzającym to
34
Por. P. Kotler Marketing ..., jw., s. 328-352.
35
36

18
prawo jest bilet. Bilety czy inne dokumenty oferowane są w odpowiednich miejscach
(punktach) sprzedaży. Sieć tych punktów tworzy system dystrybucji. Zarządzanie
systemem dystrybucji na rynku sportowym polega na takim rozmieszczeniu jej ogniw w
przestrzeni oraz takiej organizacji przepływu dokumentów, aby kibice mogli nabywać
swoje prawo do uczestnictwa w zawodach czy rozgrywkach w dogodnym dla siebie
miejscu i czasie. Sposób tego rozmieszczenia zależy od fazy cyklu życia produktu. Im ta
faza jest późniejsza tym bardziej intensywna jest dystrybucja, z wyjątkiem fazy spadku,
w której działalność dystrybucyjna jest ograniczona.
Zarządzanie systemem dystrybucji to jednak nie tylko wybór kanałów, którymi prawo
do uczestnictwa w imprezach sportowych dociera do klientów. Polega ono ponadto na
doborze, ocenie i motywowaniu uczestników kanałów, a więc ludzi czy instytucji
biorących udział przemieszczaniu prawa do udziału w widowiskach sportowych z klubu
sportowego do klientów (kibiców).37
Etap piąty: opracowanie promocji
Zadaniem promocji jest komunikacja klubu sportowego z rynkiem, który jest
obsługiwany przez klub. Komunikacja ta polega przede wszystkim na informowaniu,
nakłanianiu i przypominaniu klientom o klubie i jego produktach. To, która z tych form
komunikacji zostanie zastosowana zależy również od fazy cyklu życia produktu. W fazie
wprowadzania produktu na rynek, podstawowym zadaniem promocji jest informowanie
o produkcie i zachęcanie do zakupu, w fazie wzrostu, głównie nakłanianie do kupna, a w
fazie dojrzałości, przypominanie o produkcie i jego nowych zaletach.
Komunikacja z rynkiem odbywa się przy pomocy pięciu podstawowych narzędzi
(instrumentów) promocji: reklamy, sprzedaży osobistej, public relations, promocji
sprzedaży i marketingu bezpośredniego. Opracowanie promocji dla potrzeb produktu
sportowego sprowadza się do dwóch działań: (1) doboru właściwego zestawu
promocyjnego będącego kombinacją tych narzędzi promocji, które w danej sytuacji
rynkowej wydają się najbardziej efektywne i (2) zaplanowania poszczególnych narzędzi
składających się na zestaw.38
37
38
Por. J. Klisiński Marketing ..., jw., s. 69.

19
Rozdział II
Charakterystyka działalności Klubu Piłkarskiego „Polonia”
1.Historia Klubu Piłkarskiego „Polonia”
„Każdy, kto choć trochę interesuje się sportem, wie, jakim klubem jest Polonia
Warszawa i ile znaczyła dla historii futbolu polskiego. „To filar polskiego sportu...” pisał
w 1925 r. „Przegląd Sportowy”. Przez następnych 30 lat piłkarze „Czarnych Koszul”
udowadniali, że tak właśnie jest. Potem o wielkości stołecznego klubu zaświadczali
koszykarze, lekkoatleci, pływacy i inne sekcje. Światową sławę zyskali Władysław
Komar, Irena Szewińska i Waldemar Marszałek. Ale oczkiem w głowie każdego kibica
byli jednak piłkarze – założyciele klubu sprzed 90 lat, którzy ściągali tłumy kibiców,
nawet wtedy gdy w latach 1953-1992 tułali się po III i II lidze...” 39
Jedno z pierwszych zdjęć Poloni. Pierwszy mecz w „Czarnych Koszulach” , 23 lutego 1913r.
Źródło: „ Album pamięci KS Polonia Warszawa”, egzemplarz przechowywany w Klubie
39
R. Gawkowski Warszawska Polonia piłkarze „Czarnych Koszul” 1911-2001 Art. – Syrenka s.c.,
Warszawa 2001, s. 5

20
Polonia Warszawa jest najstarszym warszawskim klubem sportowym (piłkarskim).
Jej korzenie sięgają 1911 roku. Od 1913 roku drużyna Polonii występuje w czarnych
koszulkach, od których wziął się przydomek Klubu.
„Czarne Koszule” były niezwykle popularne w Stolicy. Na mecze przychodziło po
kilkanaście tysięcy kibiców, w tym śmietanka towarzyska Warszawy: aktorzy, literaci,
wojskowi. Prezesem Polonii w latach 1928-39 był sam generał Kazimierz Sosnkowski,
późniejszy Wódz Naczelny Polskich Sił Zbrojnych w czasie II wojny światowej, co było
jedną z przyczyn niechęci do Klubu władz komunistycznych. Wśród zawodników Polonii
znajdujemy wielu żołnierzy Armii Krajowej, uczestników Powstania Warszawskiego, z
których wielu poległo w walkach z hitlerowskim najeźdźcą .
Od początku wizytówką Klubu i najpopularniejszą sekcją byli piłkarze, którzy
przysporzyli Klubowi najwięcej sławy, sięgając po najwyższe laury w polskim futbolu.
W 1946 roku Polonia – drużyna z miasta niemal doszczętnie zniszczonego w wyniku
działań wojennych, pozbawiona z powodów politycznych swojego boiska - sięgnęła po
tytuł pierwszego powojennego Mistrza Polski.
Polonia Warszawa, Mistrz Polski 1946r. „Na zgliszczach Warszawy”
Źródło: T. Morawski, Z. Krakowiak Piłkarze z Konwiktorskiej
OGW Typografika Warszawa 1991r., s. 15
W 1952 roku, (grając pod narzuconą nazwą „Kolejarz”) znów jako pierwszy Klub z
Warszawy, zdobyła Puchar Polski. Równocześnie jednak rozpoczął się okres sportowej
degradacji Klubu, dyskryminowanego przez ówczesne władze. Systematycznie
pozbawiana najlepszych zawodników, Polonia spadła do drugiej a dwa lata później
nawet do trzeciej ligi. Gehenna tego zasłużonego dla polskiej piłki Klubu trwała przez
ponad 40 lat.
Sukcesy wróciły dopiero z nową epoką, po zmianach politycznych 1989 roku. Wiosną
1993 piłkarze awansowali do pierwszej ligi, ale wytrwali na tym poziomie rozgrywek

21
tylko rok. Klubowi zabrakło wówczas wystarczających podstaw finansowych do
zadomowienia się na dłużej w ekstraklasie. Przełom wiąże się z przejęciem w roku 1995
sekcji piłkarskiej przez Janusza Romanowskiego – założyciela nowej struktury
organizacyjnej sekcji pod nazwą Klub Piłkarski „Polonia” Sportowa Spółka Akcyjna.
Wiosną 1996 roku piłkarze Polonii powtórnie powrócili w pierwszoligowe szeregi. Od
tej pory nieprzerwanie grają w tej klasie rozgrywkowej. W 1998 roku zdobyli tytuł
wicemistrza Polski, co zaowocowało debiutem w Pucharze UEFA. Na wyżyny swoich
umiejętności drużyna wspięła się jednak w sezonie 2000, zdobywając drugi w swojej
historii tytuł Mistrza Polski, a dodatkowo jeszcze Puchar Ligi i Superpuchar,
pozostawiając daleko w tyle swoich rywali. Ostatnim jak do tej pory sukcesem był Puchar
Polski w 2001 roku .40
Polonia Warszawa, Mistrz Polski 2000 r.
Źródło: R. Gawkowski, Warszawska Polonia...
ART – SYRENKA s.c., Warszawa 2001, s.7
Od 1 kwietnia 2000 roku pierwszy zespół K.P.„Polonia” S.S.A. występował pod
nazwą „Hoop-Polonia”, co było związane z pozyskaniem nowego sponsora (budżet
Klubu w tymże roku wyniósł 22,75 mln złotych - najwięcej w historii). Sprzeciw
warszawskich kibiców, w tym również mediów, był jednak tak duży, że firma Hoop
(jeden z największych producentów napojów w kraju) wycofała się 31 stycznia 2000 roku
ze sponsorowania drużyny. Powodem sprzeciwu było to, że kibice nie zgadzali się na
zmianę tradycyjnej (istniejącej od 90-ciu lat) nazwy firmowej „Polonia”.
Jak już wyżej wspomniano w 1995 roku Janusz Romanowski, dzisiejszy Prezes
Klubu, przejął sekcję piłkarską z Klubu Sportowego „Polonia” , zakładając (24 lipca
1995r.) odrębną Sportową Spółkę Akcyjną – Klub Piłkarski „Polonia”. Kapitał Akcyjny
40
Na podstawie artykułów uzyskanych w Klubie

22
Spółki wynosi 20.000.000 zł (200.000 akcji serii A, B, C, D i E po 100 zł każda, objętych
i opłaconych w całości).
Obecnymi akcjonariuszami są:
- Stowarzyszenie Kultury Fizycznej „Pogoń” Konstancin – 62,86% akcji,
- Centrum Promocji Kadr – 28,9%,
- „Polska Korporacja Inwestycyjna” S.A. – 8% akcji,
- Klub Sportowy „Polonia” – 0,24% akcji.
Przedmiotem działalności Klubu jest prowadzenie działalności w zakresie sportu
profesjonalnego, jak również m.in. działalność inwestycyjna, handlowa, marketingowa,
szkoleniowa, promocyjna, działalność związana z transferami zawodniczymi w kraju i
zagranicą, utrzymanie sekcji piłki nożnej.41
2. Rynek Klubu, oferowane produkty i konkurenci
Klub Piłkarski „Polonia” działa na rynku, na który składają się wszyscy aktualni i
potencjalni kibice obydwu warszawskich pierwszoligowych klubów piłkarskich,
„Polonii” oraz „Legii”. Swoim zasięgiem rynek ten wychodzi daleko poza granice
województwa mazowieckiego. Fan-cluby „Polonii” spotkać można na przykład w
Szczecinku, Iławie, Pilźnie koło Tarnowa czy Radomiu. Olbrzymia większość kibiców
tworzących rynek „Polonii” (95%) mieszka jednak w granicach województwa
mazowieckiego, zaś 90% w samej Warszawie.42
W dalszym ciągu, rozpatrywany będzie
dla uproszczenia warszawski rynek obydwu klubów piłkarskich. Przybliżona liczba
kibiców składających się na rynek wynosi około 57 000.43
Udział „Polonii” w tym rynku,
a więc rynek Klubu, szacować można na około 33% podanej wielkości.44
Warszawski rynek piłkarski odnotowuje stały choć stosunkowo wolny wzrost. Można
przyjąć, że jego tempo odpowiada w dużym przybliżeniu tempie z jakim wzrasta liczba
ludności stolicy. Rosnąca liczba kibiców sprawia, że kluby starają się urozmaicać swoje
oferty produktowe. Specyfika usług sportowych (piłkarskich) sprawia jednak, że oferty
te są dosyć skromne. K.P.„Polonia” posiada tak naprawdę dwa produkty w swojej ofercie.
Są nimi, po pierwsze, mecze rozgrywane w systemie ligowym (ekstraklasa), po drugie,
41
Zob. strony www.kppolonia.com.pl
42
Opracowanie własne na podstawie materiałów uzyskanych w Klubie Piłkarskim „Polonia”.
43
44
Obliczono na podstawie Tabeli 2.1. Udział liczony jest w odniesieniu tylko do kibiców aktualnych
(stałych i okresowych), dla których istnieją szacunki liczbowe w rozbiciu na obydwa kluby. Nie
uwzględniono natomiast kibiców potencjalnych gdyż brak jest takiego rozbicia.

23
w systemie pucharowym (Puchar Polski, Puchar Ligi, puchary europejskie). Udział tych
drugich w ogólnej liczbie spotkań w trzech omawianych sezonach wynosi około 15%.45
Warszawski rynek piłkarski opanowany jest przez dwa kluby: „Polonię” oraz
„Legię”. Dla „Polonii”, „Legia” jest jedynym bliskim konkurentem. „Polonia” posiada
także swoich dalszych konkurentów. Są nimi pierwszoligowe kluby piłkarskie
zlokalizowane w najbliższym sąsiedztwie Warszawy (np. płocki „Orlen” czy łódzki
„Widzew”) . Można do nich zaliczyć także niektóre kluby warszawskie grające w
niższych ligach piłkarskich jak chociażby „Hutnik” albo „Gwardia”. Wpływ
konkurentów dalszych jest jednak nieporównywalnie mniejszy w porównaniu z walką
jaką „Polonia” toczy z „Legią” o udział w rynku.
3. Segmenty rynku
W ramach opisywanego warszawskiego pierwszoligowego rynku piłkarskiego
wyróżnić można siedem segmentów. Dla ich identyfikacji zastosowano kryterium wieku
oraz niektóre specyficzne cechy dotyczące wykonywanej profesji, stylu życia czy też
miejsca w cyklu życia rodziny. Segmenty noszą następujące nazwy:
• szalikowcy (segment wyróżniony w oparciu o specyficzny styl życia),
• młodzi dorośli (segment wyróżniony w oparciu o wiek),
• seniorzy (segment wyróżniony w oparciu o wiek),
• studenci (segment wyróżniony w oparciu o profesję)
• VIP-y (segment wyróżniony w oparciu o profesję),
• rodzinny (segment wyróżniony w oparciu o fazę cyklu życia rodziny),
• dzieci (segment wyróżniony w oparciu o fazę cyklu życia rodziny).
Tabela 2. 1. uzupełnia przedstawione wyżej segmenty z punktu widzenia podziału
każdego z nich na trzy podstawowe grupy: stałych kibiców, okresowych kibiców oraz
kibiców potencjalnych. Stali kibice to tacy, którzy praktycznie nie opuszczają meczów,
okresowi to z kolei tacy, którzy zjawiają się na wybranych spotkaniach, potencjalni zaś
to ludzie zainteresowani piłką nożną, nie na tyle jednak, żeby deklarować przynależność
do któregoś z dwóch pierwszoligowych klubów warszawskich.
45

24
Tabela 2. 1. Kibice Polonii i Legii według poszczególnych segmentów w sezonie 2000/2001
Szalikowcy
Młodzi
dorośli Seniorzy Studenci VIP-y Rodzinny Dzieci SUMA
Polonia Warszawa
Kibice
stali 1 000 100 1 000 500 100 500 - 3 200
Kibice
okresowi 1 000 500 500 500 500 1 500 3 000 7 500
Kibice aktualni
(stali+okresowi) 2 000 600 1 500 1 000 600 2 000 3 000 10 700
Legia Warszawa
Kibice
stali 3 000 2 000 100 1 000 100 500 - 6 700
Kibice okresowi
6 000 4 000 100 1 000 500 2 000 1 000 14 600
Kibice aktualni
(stali+okresowi) 9 000 6 000 200 2 000 600 2 500 1 000 21 300
Kibice aktualni
(razem) 11 000 6 600 1 700 3 000 1 200 4 500 4 000 32 000
Kibice
potencjalni 9 000 5 500 - 2 500 1 000 3 500 3 500 25 000
Razem 20 000 12 100 1 700 5 500 2 200 8 000 7 500 57 000
Źródło: obliczenia własne w oparciu o materiały uzyskane w Klubie, przy użyciu wskaźnika wyliczonego
na podstawie European Football UFA Sports, 2000, s. 137.
Na segment „szalikowców” składają się głównie ludzie w
wieku od kilkunastu do 25 lat. Tym co ich wyróżnia jest jednak
nie tyle wiek co specyficzny styl życia. Piłka nożna jest prawie
najważniejszą rzeczą w ich życiu, potrafią więc poświęcić jej
bardzo wiele czasu. Większość z nich to klasyczny przykład
tzw. intensywnych użytkowników. Ujawnia się to w ich
wierności i przywiązaniu do klubu i hołdowaniu jego tradycjom. Wszystko to powoduje,
że bywają często agresywni co sprawia, że kluby muszą poświęcać im wiele uwagi jeśli
chodzi o zachowanie bezpieczeństwa na stadionie. Z drugiej strony potrafią oni stworzyć
specyficzną atmosferę wokół imprezy piłkarskiej. Jeśli uwzględni się liczbę klientów to
pod tym względem segment „szalikowców” jest największy w ramach omawianego
rynku. Udział kibiców „Polonii” w segmencie jest stosunkowo niewielki i waha się w
granicach 18%.46
Powodem jest to, że w okresie kiedy „Polonia” grała w niższych ligach
46
Obliczono na podstawie Tabeli 2.1.

25
przez ponad czterdzieści lat (1952-93), Legia święciła triumfy na boiskach krajowych i
zagranicznych, przyciągając rzesze kibiców żądnych wrażeń piłkarskich. Ta rosnąca
masa kibiców stanowiła sama w sobie magnez przyciągający innych kibiców, którym
imponowała ranga widowiska, liczba osób i atmosfera panująca na stadionie. Monopol
„Legii” na rynku warszawskim, trwający ponad 40 lat, sprawił, że olbrzymia większość
sympatyków piłki nożnej przechwycona została przez ten Klub.
Drugim segmentem są „młodzi dorośli”. Są to osoby w wieku od 25 do 35 lat. Są to
z reguły ludzie samotni, nie posiadający dzieci, przychodzący na stadion sami albo w
towarzystwie kolegów. Ich dochody w przeliczeniu na osobę przewyższają, nieraz
znacznie, średnią w naszym społeczeństwie, a to sprawia, że stać ich na zakup
najdroższych biletów. Należą do średnio intensywnych użytkowników. Część z nich
można zaliczyć do bardzo intensywnych, a więc takich, którzy nie opuszczają żadnego
meczu i nie wahają się wyjechać z ukochaną drużyną nawet poza granice kraju. Ich udział
jest jednak mniejszy niż wśród „szalikowców”. Nie prezentują oni także tak silnej
odrębności kulturowej, nie manifestują też tak silnie swojego związku z klubami, nie
czynią też z tego faktu tak ważnej rzeczy. Równocześnie są spokojniejsi jeśli chodzi o
zachowanie na stadionie i nie przysparzają klubom kłopotów organizacyjnych czy
porządkowych. Pod względem liczby kibiców jest to trzeci co do wielkości segment
rynku. Udział „Polonii” w nim jest jednak dużo mniejszy niż w przypadku
„szalikowców” i wynosi około 9%.47
Leży za tym ta sama przyczyna, o której
wspomniano wyżej, przy czym dotknęła ona mocniej „młodych dorosłych”, gdyż właśnie
roczniki, które oni reprezentują interesowały się piłką wtedy gdy „Legia” była jedynym,
pierwszoligowym klubem w Warszawie.
Trzecim segmentem są „seniorzy”. Są to ludzie po 55 roku życia, często emeryci i
renciści. Są kibicami pamiętającymi jeszcze powojenne sukcesy Klubu i popularność jaką
w tamtych czasach posiadał, kiedy to na stadionie potrafiło zjawić się od 20 do nawet 30
tysięcy sympatyków „Polonii” na każdym meczu. Jeśli chodzi o zachowania nabywcze
można ich określić jako średnio intensywnych użytkowników bez większych skłonności
do zwiększania tej intensywności. Z reguły nie opuszczają oni meczów swojej drużyny,
nie stać ich jednak na wyjazdy na spotkania do innych miast. Ich dochody można określić
47

26
jako poniżej średniej krajowej oraz niskie, co powoduje, że stać ich na ceny poniżej
przeciętnych. Są kibicami spokojnymi, nie przysparzają klubom kłopotów jeśli chodzi o
bezpieczeństwo na stadionach. Udział „Polonii” w segmencie seniorów można szacować
na 88%.48
Kolejnym segmentem są „studenci”. Są to osoby w wieku najczęściej od 19 do 25
lat. Ich wiek sprawia, że sposobem bycia przypominają nieco „szalikowców”, ale bez
agresji. Z punktu widzenia zachowań nabywczych prezentują postawę charakterystyczną
dla średnio intensywnych użytkowników. Wielu spośród nich przybywa dość często na
mecze, dużo mniej natomiast, na przykład w porównaniu z segmentem „seniorów”,
należy do stałych, wiernych kibiców nie przepuszczających żadnej okazji, żeby
uczestniczyć w spotkaniach piłkarskich. Nie należą oni do zasobnych klientów. Ich
dochody są raczej niskie w związku z czym kupują najtańsze bilety. Udział „Polonii” w
segmencie wynosi około 33%.49
Charakterystyczne dla jej kibiców jest natomiast to, że
wielu spośród nich angażuje się w działalność mającą na celu pomoc Klubowi. Założyli
na przykład stowarzyszenie „Towarzystwo Przyjaciół i Kibiców Polonii” aktywnie
pomagające Klubowi. Przykładem jednej z przeprowadzonych akcji było rozklejenie na
obszarze całego miasta własnoręcznie zaprojektowanych i wykonanych plakatów
informujących o ważnych meczach.
Kolejnym segmentem jest segment „VIP-ów”. Należą do niego ludzie biznesu,
przedstawiciele firm sponsorujących Klub, przedstawiciele władz miasta, znani
sportowcy, aktorzy i inne osobistości życia publicznego. Pod względem zachowań
nabywczych są raczej średnio intensywnymi użytkownikami. Większość z nich to kibice
okresowi, najmniej jest kibiców stałych. Wprawdzie dysponują wysokimi dochodami nie
mają one jednak przełożenia na przychody, ponieważ w odniesieniu do większości VIP-
ów, kluby cenią sobie bardziej ich przychylną postawę i wpływy aniżeli ewentualne
pieniądze ze sprzedaży biletów. Są jednak wśród nich tacy kibice, którzy ze względów,
nazwijmy je patriotycznymi, kupują karnety, płacąc za nie nawet 500 zł. Udział „Polonii”
w segmencie szacuje się na 50%.50
48
49
50

27
Przedostatnim na omawianej liście jest segment „rodzinny”. Są to głównie rodzice z
dziećmi, które interesują się w mniejszym lub większym
stopniu piłką nożną. Rodzice z dziećmi to głównie ojcowie i ich
synowie powyżej 10 roku życia. Wspólnie oglądają mecze w
telewizji, prenumerują lub czytają czasopisma poświęcone
piłce nożnej. Jeśli chodzi o zachowania nabywcze są raczej
średnio intensywnymi użytkownikami, rzadziej, bardziej
intensywnymi. Ich dochody kształtują się na poziomie średniej krajowej, kupują
natomiast bilety po cenach niższych od przeciętnej. Udział „Polonii” w segmencie wynosi
około 38%.
Ostatnim jest segment „dzieci”. Tworzą go dzieci najczęściej w wieku od 10 do16 lat.
Są to uczniowie, podopieczni domów dziecka i innych placówek
wychowawczych. Na mecze udają się oni w zorganizowanych
grupach pod opieką nauczycieli lub wychowawców. Nie
zjawiają się na wszystkich meczach. Pojawiają się tylko na
wybranych, prezentują zatem raczej średnio intensywnych
użytkowników. Nie ponoszą kosztów ponieważ ich pobyt na
imprezach piłkarskich jest finansowany przez kluby. Kluby chcą w ten sposób
przyciągnąć do siebie i wychować przyszłych kibiców, którzy będą lojalni wobec
klubów. Udział „Polonii” w segmencie określić można na około 75%.51
4. Analiza SWOT
Analiza SWOT jest procesem złożonym z trzech podstawowych etapów:
1. identyfikacji i analiz mocnych i słabych stron działalności Klubu,
2. identyfikacji i analiz szans i zagrożeń występujących w otoczeniu rynkowym
Klubu,
3. określenie sytuacji strategicznej Klubu i celów rozwoju.52
51
52
Por. G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 216-219.

28
Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron działalności klubu pozwoliła ustalić
poniższą listę najważniejszych z nich.
Mocne strony
Po wieloletnich sporach z Polskimi Kolejami Państwowymi, aktualnym właścicielem
terenów, na których zlokalizowane są obiekty K.P.„Polonii”, pojawiła się realna szansa
przejęcia tych terenów na własność. W spór zaangażowały się władze miasta. Aktualnie
toczy się postępowanie administracyjne w sprawie przekazania terenów i obiektów
Gminie Centrum.
W sezonie 1999/2000 K.P.„Polonia” zdobył Mistrzostwo Polski, a także Puchar Ligi
i Superpuchar. W sezonie 2000/01 Klub zdobył Puchar Polski. Zdobycie po ponad 40
latach wszystkich możliwych do osiągnięcia krajowych trofeów spowodowało wzrost
popularności Klubu wśród jego kibiców.
Dzięki odpowiednim posunięciom administracyjnym i organizacyjnym, a także
współpracy z kibicami, Klubowi udało się w bardzo istotny sposób zlikwidować
niebezpieczeństwo związane z chuligańskimi wybrykami pseudokibiców. W rezultacie,
stadion „Polonii” uznawany jest za najbezpieczniejszy w kraju.
Stadion Klubu położony jest niemal w samym centrum miasta, przy ważnym węźle
komunikacyjnym zapewniającym dobre połączenia z Pragą, Żoliborzem, Wolą i
Śródmieściem. Sąsiaduje ze Starówką i zielonymi parkami w pobliżu Cytadeli. Miejsca
te są widoczne z trybun stadionu co stwarza niepowtarzalną atmosferę zarówno na
stadionie jak i wokół niego.
W swojej długoletniej działalności, Klub wypracował właściwe sposoby spędzania
wolnego czasu oraz odpowiednie formy pracy z młodzieżą. Współpracuje ze Szkołą
Mistrzostwa Sportowego przy Konwiktorskiej. Dzięki tej współpracy, a także pracy nad
młodzieżą przychodzącą do Klubu wychowano tutaj wiele talentów piłkarskich, spośród
których niejeden zasilił podstawową drużynę. Pod względem osiągnięć w pracy z
młodzieżą Klub znajduje się w ścisłej czołówce naszego kraju.
Słabe strony
Wysokość budżetu Klubu podlega dość poważnym wahaniom w związku z czym
pojawiają się co jakiś czas kłopoty z płynnością. Trwający od jakiegoś czasu aktualny jej

29
brak spowodował, że Klub był zmuszony sprzedać pięciu wyróżniających się
zawodników.
Dotychczasowy stan własnościowy sprawił, że Klub nie mógł inwestować w stadion.
W rezultacie, z jednej strony, dekapitalizacji uległa infrastruktura stadionu, z drugiej zaś,
Klub coraz bardziej odczuwa brak bazy treningowej, szczególnie dla młodych
zawodników. Treningi bardzo często muszą odbywać się na boiskach innych klubów.
K.P.„Polonia” prezentuje wyraźnie mniejszy udział w rynku warszawskim w
porównaniu z „Legią”. Jest to wynik długiego, ponad czterdziestoletniego okresu czasu,
kiedy to drużyna Klubu grała w drugiej, a nawet trzeciej lidze. Ten stan rzeczy okazał się
korzystny dla „Legii”, której drużyna jako jedyna pierwszoligowa w Warszawie
zagarnęła olbrzymią część rynku złożonego z kibiców chcących oglądać rozgrywki
pierwszoligowe.
Szanse
Awans polskiej reprezentacji do finałów mistrzostw świata pod wodzą J. Engela ,
byłego menedżera Klubu (w składzie reprezentacji znalazło się również kilku byłych
zawodników Klubu) powoduje, że wzrasta zainteresowanie Klubem wśród potencjalnych
kibiców.
Badania wśród kibiców całej Polski dowodzą, że piłka nożna w dalszym ciągu
przoduje wśród najbardziej popularnych dyscyplin sportowych.
Wejście w życie w najbliższym czasie przepisów wymierzonych przeciwko
pseudokibicom wywołującym zamieszki na stadionach – będą one sprzyjać poprawieniu
bezpieczeństwa, a co za tym idzie wzrostowi zainteresowania ze strony ludzi stroniących
dotychczas od imprez piłkarskich, np. Wśród kibiców prezentujących segment rodzin.
Mimo mniejszego udziału w rynku warszawskim niż „Legia”, rynek Klubu
odnotowuje stały, chociaż stosunkowo wolny wzrost, ściśle skorelowany z tempem
wzrostu ludności stolicy.
Na korzyść Klubu przemawia nienajlepszy wizerunek jaki od dłuższego czasu
odnotowuje „Legia” z powodu chuligańskich wybryków jej kibiców.
Zagrożenia
Spadek dochodów realnych ludności w związku ze spowolnieniem tempa rozwoju
gospodarczego oraz kryzysem finansów państwa – odbija się to na dochodach
sympatyków piłki nożnej, a tym samym na ich wydatkach na imprezy piłkarskie.

30
Z powodu ujawniania afer korupcyjnych w szeregu klubach, psuje się wizerunek
polskiej piłki nożnej w oczach potencjalnych sponsorów.
Tabela 2. 2, podsumowuje wyniki analizy mocnych i słabych stron działalności
K.P.„Polonia” oraz szans i zagrożeń w jego otoczeniu. Prezentuje ona listę kluczowych
czynników posiadających wpływ na sytuację (strategiczną) Klubu na rynku.
Tabela 2. 2. Analiza SWOT – lista kluczowych czynników decydujących o sytuacji strategicznej
K.P.„Polonia”
Mocne strony Słabe strony
1.
2.
3.
4.
5.
Możliwość przejęcia na własność terenów
aktualnie zajmowanych przez Klub –
właścicielem jest P. K. P.
Poprawa wizerunku Klubu po zdobyciu tytułu
Mistrza Polski oraz Pucharu Ligi.
Poprawa warunków bezpieczeństwa na stadionie
w związku z czym Klub prezentuje wizerunek
najbardziej bezpiecznego stadionu w Polsce.
Dobra lokalizacja stadionu w centrum miasta i
niepowtarzalna atmosfera zarówno na stadionie
jak i jego otoczenia.
Duże osiągnięcia na polu szkolenia młodzieży
stanowiących mocne zaplecze pierwszej drużyny.
1.
2.
3.
4.
Trwający od pewnego czasu brak płynności i w
związku z tym konieczność sprzedaży
najlepszych zawodników.
Nienajlepszy stan infrastruktury stadionowej.
Brak bazy treningowej – treningi muszą
odbywać się na boiskach innych klubów.
Wyraźnie mniejszy udział w rynku
warszawskim w porównaniu z jedynym
konkurentem jakim jest „Legia”.
Szanse Zagrożenia
1.
2.
3.
4.
5.
Awans polskiej reprezentacji do finałów
mistrzostw świata.
Dominacja piłki nożnej jako najbardziej
atrakcyjnej dyscypliny w świadomości kibiców.
Wejście w życie przepisów wymierzonych
przeciwko pseudokibicom.
Rynek Klubu odnotowuje stały chociaż
stosunkowo wolny wzrost.
Zły wizerunek głównego konkurenta, „Legii” w
związku z ciągłymi awanturami na stadionie
1.
2.
Spadek dochodów realnych ludności, a co za
tym idzie, dochodów kibiców (aktualnych i
potencjalnych).
Ciągle niekorzystny wizerunek polskiej piłki
nożnej w oczach potencjalnych sponsorów
wywoływany powtarzającymi się aferami
korupcyjnymi.
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów K.P.„Polonia”
Lista czynników po stronie mocnych i słabych stron jest podobna, waga tych drugich
jest jednak wyraźnie większa, co sprawia, że w odniesieniu do sytuacji wewnętrznej
Klubu, słabe strony przeważają nad mocnymi. Jeśli chodzi o sytuację w otoczeniu
zewnętrznym, przewagę posiadają szanse nad zagrożeniami. W takiej sytuacji Klub
planuje strategię (mini-maxi) polegającą, z jednej strony na wykorzystaniu szans, w
szczególności popularności piłki nożnej i związanego z tym wzrostu popytu na imprezy
piłkarskie, nawet w sytuacji gdy odnotowuje się spadek dochodów ludności, z drugiej
zaś, na ograniczaniu i poprawianiu wad, które pojawiły się w jego działalności.

31
Z powyższej strategii wynikają cele jakie Klub ma zamiar zrealizować w sezonie
2001/2002.
Pierwszym celem jest zwiększenie przychodów ze sprzedaży. Jak wynika z
przeprowadzonej analizy, można liczyć się ze stałym wzrostem popytu na imprezy
piłkarskie. Najpewniejszym źródłem tych przychodów są segmenty rynku, z którymi
związany jest największy popyt. Należy w związku z tym skupić działalność na tych
segmentach i dostarczać im produktu jakiego oczekują a przez to zwiększyć
dotychczasowe przychody ze sprzedaży.
Drugim celem jest skoncentrowanie uwagi na segmentach przyszłościowych. Należą
do nich segmenty, w których duży udział mają najmłodsi i młodzi kibice (segmenty
„rodzinny” i „dzieci”). Wzmacnianie udziału w tych segmentach ma za zadanie
wychowywanie klientów lojalnych wobec Klubu, którzy już za parę lat pozwolą
wzmacniać udział również w pozostałych segmentach.
Trzecim celem jest wzmocnienie współpracy z dotychczasowymi oraz nawiązanie
współpracy z nowymi sponsorami, aby wspomogli Klub w przeciwdziałaniu
niekorzystnej sytuacji finansowej, a także w niezbędnych inwestycjach w infrastrukturę
stadionu.

32
Rozdział III
Działalność marketingowa Klubu Piłkarskiego „Polonia”
1. Koncepcja działalności marketingowej Klubu
Cele ustalone w wyniku zastosowania analizy SWOT stanowią punkt wyjścia
działalności marketingowej Klubu. Zdefiniowano ich trzy. Zgodnie z pierwszym, Klub
musi zwiększyć przychody ze sprzedaży starając się obsługiwać największe segmenty.
Drugi cel zakłada konieczność koncentracji na segmentach przyszłościowych, trzeci
natomiast na współpracy z osobami i instytucjami wyrażającymi chęć współpracy i
sponsorowania Klubu. Dla osiągnięcia tych celów, Klub prowadzi działalność
marketingową, która składa się z następujących etapów:
• podziału rynku na segmenty i wyboru rynku docelowego,
• kształtowania produktu i jego ceny,
• zarządzania systemem dystrybucji,
• opracowania promocji.
Etapy te są realizowane w określonym przedziale czasu. W niniejszej pracy
omówiona została działalność marketingowa Klubu „Polonia” w sezonie 2001/2002.
Sezon to typowy i najkrótszy okres, dla którego zarząd planuje działalność klubu. W
opisywanym w pracy przypadku, planowanie dotyczy sytuacji rynkowej na początku
sezonu, a więc na rozpoczęcie rozgrywek jesiennych i pozwala określić jaka ta sytuacja
powinna być na zakończenie rozgrywek wiosennych.
Podziału rynku kibiców pierwszoligowych zespołów warszawskich na segmenty
dokonano w drugim rozdziale. W tym rozdziale, działalność marketingowa omówiona
zostanie poczynając od etapu wyboru rynku docelowego.

33
Podział rynku na segmenty i wybór rynku docelowego
Rynek, na którym działa Klub „Polonia” podzielony został na siedem segmentów.
Przyjmując za kryterium liczbę tworzących je kibiców, ich kolejność jest następująca:
szalikowcy, młodzi dorośli, rodzinni, dzieci, studenci, seniorzy i VIP-y.
Rynek docelowy to te segmenty, które wyróżniają się spośród innych pod względem
atrakcyjności. Zgodnie z tym co powiedziano w pierwszym rozdziale, segment jest tym
bardziej atrakcyjny, im:
• jest większy i (lub) większa jest dynamika jego rozwoju,
• większe stwarza możliwości konkurencyjne dla klubu – są one tym większe im
mniej konkurencyjnych klubów sportowych walczy o wpływy w segmencie,
• bardziej specyfika segmentu odpowiada celom, zasobom i możliwościom Klubu.
Wielkość i dynamika rozwoju segmentów
Segmenty, na które podzielono warszawski rynek piłkarski różnią się jeśli chodzi o
ich wielkość. Wielkość segmentu będzie w dalszym ciągu rozumiana jako liczba
aktualnych (stałych i okresowych) oraz potencjalnych kibiców.
Dynamika rozwoju segmentu to tempo wzrostu jego wielkości. Omawiany rynek oraz
jego segmenty znajdują się w fazie dojrzałości, a więc wszystkie prezentują ogólnie rzecz
biorąc podobne, małe tempo wzrostu. Sprawia to, że ten czynnik jest mniej istotny przy
wyborze rynku docelowego w porównaniu z wielkością segmentów i w związku z tym
nie będzie dalej brany pod uwagę.
Największy pod względem liczby kibiców jest segment „szalikowców”. Ich liczbę
można szacować na około 20 000 osób (por. Tabela 2.1.). Wśród nich, 4 000 to kibice
stali. Przybywają praktycznie na każdy mecz, niezależnie od tego jak gra zespół.
Manifestują w ten sposób swoje przywiązanie i sympatię do klubu. Następne 7 000 to
kibice okresowi, którzy zjawiają się na meczach głównie pod wpływem tych pierwszych.
Liczbę 7 000 należy traktować jako przeciętną, raz bowiem jest ona większa, innym
razem mniejsza. Pozostałe 9 000 osób to kibice potencjalni.
Podana liczba 11 000 klientów (aktualnych) nie zmienia się wiele z meczu na mecz.
Generowany przez nich popyt nie jest jednak wysoki, głównie dlatego, że nabywają bilety
po najniższej cenie.

34
Drugim pod względem wielkości jest segment „młodych dorosłych”. Segment liczy
nieco ponad 12 000 kibiców. Spośród nich 2 100 to stali klienci Klubu, 4 500, klienci
okresowi, a 5 500 klienci potencjalni.
Z segmentem „młodych dorosłych” związana jest najwyższa wartość sprzedaży.
Wynika to stąd, że większość jego kibiców kupuje normalne, a więc najdroższe bilety.
Są one średnio dwa i pół raza droższe od najtańszych, kupowanych przez segment
„szalikowców”. Jeżeli przyjmie się, na podstawie przytoczonych wyżej danych, że
segment „młodych dorosłych” jest prawie dwa razy mniejszy od segmentu
„szalikowców” (biorąc pod uwagę 6 600 aktualnych klientów, a więc stałych i
okresowych), to dwa i pół raza wyższe wpływy z biletów sprawiają , że wartość sprzedaży
związana z segmentem „młodych dorosłych” przewyższa o 50% wartość sprzedaży
związaną z segmentem „szalikowców”.
Na trzecim miejscu pod względem wielkości należy umieścić segment „rodzinny”.
Stanowią go ojcowie z dziećmi, rzadziej, całe rodziny. Na segment składa się 1 000
stałych kibiców, 3 500 kibiców okresowych i 3 500, potencjalnych. Dochód związany z
segmentem, a dokładniej z liczbą 4 500 aktualnych klientów jest mniejszy w porównaniu
z dwoma wcześniej omówionymi segmentami. Szacować go należy przyjmując
założenie, że na mecz przychodzi przeciętnie jedno dziecko ze swoim rodzicem, co
oznacza, że połowę spośród 4 500 aktualnych kibiców stanowią dzieci. Rodzic
przychodzący na mecz z dzieckiem może kupić bilet normalny, a więc najdroższy i wtedy
za dziecko nie płaci nic lub też może płacić nieco niższą cenę za swój bilet, ale dla dziecka
musi kupić bilet ulgowy. Daje to w sumie przychód prawie o połowę niższy w
porównaniu z sytuacją gdy kupowane są tylko bilety normalne. W efekcie, w porównaniu
z najbardziej dochodowym segmentem („młodych dorosłych”), przychody ze sprzedaży
w segmencie „rodzinnym” są niemal trzykrotnie niższe.
Kolejne miejsce zajmują dwa segmenty, „dzieci” i „studenci”. Różnica w wielkości
między nimi nie jest duża: ten pierwszy szacuje się na 7 500 kibiców, ten drugi, na 5
500 kibiców. Nieduża jest także różnica w liczbie klientów aktualnych – jest ich
odpowiednio 4 000 i 3 000. Segmenty różnią się natomiast diametralnie pod względem
wartości sprzedaży. Studenci płacą cenę przeciętnie 1,5 raza wyższą od ceny najtań-
szego biletu. Daje to w rezultacie przychody, które są ponad pięć razy niższe od
przychodów segmentu „młodych dorosłych” i prawie dwa razy niższe od przychodów
segmentu „rodzinnego”. Dzieci tymczasem nie płacą nic za bilety lub płacą symboliczną
cenę, prezentują więc segment o wręcz niezauważalnych przychodach.

35
Przedostatnie (szóste) miejsce pod względem liczby kibiców zajmuje segment „VIP-
ów”. Należą do niego ludzie biznesu, przedstawiciele firm sponsorujących kluby,
przedstawiciele władz miasta, znani sportowcy, aktorzy i inne osobistości życia
publicznego. Jego wielkość jest szacowana na około 2 200 osób, z czego 1 200 to klienci
aktualni. Jest to bardzo specyficzny segment. Dostarcza on prestiżu klubowi, w związku
z czym klienci ci zapraszani są najczęściej na mecze nie kupując biletów.
Ostatnim pod względem wielkości jest segment seniorów. Są to głównie ludzie w
wieku ponad 55 lat, pamiętający dawne sukcesy klubu i pozostający wierni jego
tradycjom. Liczy on 1 700 kibiców. Są to tylko klienci aktualni, gdyż w tym wieku trudno
znaleźć jest klientów potencjalnych, głównie dlatego, że minęło wystarczająco dużo
czasu, żeby się zdeklarować. Cena jaką seniorzy płacą za bilety jest tylko nieco trochę
wyższa od najniższej ceny co w rezultacie powoduje, że przychody generowane przez ich
segment stanowią dwie trzecie tych, które generuje na przykład segment „studentów”.
Wielkość segmentu liczona liczbą jego klientów praktycznie się nie zmienia.
Możliwości konkurencyjne Klubu w segmentach
Możliwości konkurencyjne Klubu w poszczególnych segmentach są efektem wpływu
wielu czynników. W niniejszym tekście przyjęto, że wynikają one z udziału jaki Klub
posiada w każdym segmencie. Założenie o udziale Klubu w segmencie jako mierniku
możliwości konkurencyjnych jest uproszczeniem wynikającym z braku odpowiednich
danych dotyczących innych czynników. Jedynymi jakie udało się otrzymać są dane w
postaci szacunków dotyczących liczby kibiców składających się na poszczególne
segmenty (Tabela 2. 1.). W oparciu o te dane można określić, jaka jest pozycja
konkurencyjna w każdym segmencie.53
Największy udział, klub posiada w segmentach
„seniorów” i „dzieci” i tutaj jego możliwości konkurencyjne są bezsprzecznie
największe. W tym pierwszym wynosi on 88%, w drugim natomiast 75%. Niezłe są
również możliwości klubu w segmencie „rodzinnych” (44%), a nieco gorsze zaś w
segmencie „studentów” (33%). Najmniejsze możliwości klub posiada w segmencie
„szalikowców” (18%) oraz „młodych dorosłych” (tylko 9% udziału).
53
Jak już wcześniej podano określana ona jest w oparciu o wielkości dotyczące tylko kibiców aktualnych
(stałych i okresowych)

36
Specyfika segmentów a cele, zasoby i możliwości Klubu – wybór rynku docelowego
Cele, zasoby i możliwości Klubu są trzecim kryterium, które obok dwóch opisanych
wyżej, decyduje o tym, który segment wejdzie w skład rynku docelowego. Najważniejsze
zasoby i możliwości Klubu zostały z grubsza określone w związku z analizą SWOT.
Pierwszym celem stojącym przed klubem jest zwiększenie przychodów ze sprzedaży.
Najpewniejszym źródłem tych przychodów są segmenty, z którymi związany jest
największy popyt. Klub bierze pod uwagę dwa takie segmenty. Zajmują one pierwsze i
trzecie miejsce jeśli chodzi o rozmiary generowanego popytu. Są to segment „młodych
dorosłych” i segment „rodzinny”. Klub nie bierze natomiast pod uwagę „szalikowców”,
drugiego segmentu jeśli chodzi o wysokość związanego z nim popytu. Wynika to z faktu,
że w ostatnim sezonie dużo kar finansowych nałożonych na klub związanych było z
wybrykami pseudokibiców identyfikowanych z szalikowcami.
Jeśli porówna się segmenty „młodych dorosłych” i „rodzinny”, więcej korzyści w
sensie spodziewanego dochodu związanych jest z tym pierwszym. Problemem jest jednak
to, że Klub ma w nim najmniejszy udział wśród wszystkich segmentów, co powoduje, że
szanse na zwiększenie przychodów są niewielkie. Lepsza sytuacja pod tym względem ma
natomiast miejsce w odniesieniu do segmentu „rodzinnego”. Wprawdzie prezentuje on
mniejszy popyt, jednak udział Klubu w tym segmencie jest wyraźnie większy (sięga
44%). Większy udział sprawia, że istnieją większe szanse na zwiększenie sprzedaży,
produkt jest bowiem znany dużej części segmentu. Zwiększenie sprzedaży można
uzyskać próbując przekonać do produktu aktualnych klientów, ale lepszym sposobem
jest zwrócenie się do klientów (kibiców) potencjalnych przyciągając ich uwagę i starając
się zainteresować produktem. Dla potrzeb realizacji pierwszego celu, zarząd klubu
zdecydował się zatem wybrać i włączyć do rynku docelowego segment „rodzinny”.
Zgodnie z drugim celem, Klubowi zależy na umocnieniu udziałów, które posiada w
poszczególnych segmentach jak również udziału, który chce zdobyć w segmencie
„rodzinnym”. Wymaga to przyciągnięcia i wychowania nowych i oddanych kibiców. Ich
źródłem jest przede wszystkim segment „dzieci”, a także segment „rodzinny”. Obydwa
segmenty stanowią równocześnie źródło innego rodzaju. Chodzi tu o pozyskanie
młodych kandydatów do szkółek piłkarskich. Klub ma duże tradycje w szkoleniu
młodych piłkarzy. Posiada on najwięcej swoich wychowanków w pierwszej drużynie
spośród wszystkich zespołów ekstraklasy. Te dobre wyniki są rezultatem ciekawego
programu szkolenia. Jego elementem jest między innymi współpraca z położoną w
pobliżu stadionu szkołą sportową. Osiągane rezultaty w zakresie rekrutacji i szkolenia

37
młodych talentów piłkarskich, a także waga jaką Klub przywiązuje do wzmocnienia
swojego udziału w rynku w oparciu o przyszłych kibiców, sprawiają że jego zarząd
przypisuje dużą wagę segmentowi „dzieci” i włączył go razem z segmentem „rodzinnym”
do rynku docelowego.
Jako trzeci cel przyjęto wzmocnienie współpracy z dotychczasowymi oraz
nawiązanie współpracy z nowymi sponsorami. Klub chce ich pozyskać po to aby
poprawić niekorzystną sytuację finansową. Ponadto, przy pomocy sponsorów chce
wykorzystać możliwości jakie daje przejęcie na własność zajmowanych dotychczas
terenów. Brak prawa do ich posiadania powodował, że władze Klubu bały się ryzyka
inwestowania w zlokalizowaną w ich obrębie infrastrukturę. Powodowało to stopniowy
spadek jej jakości, co z kolei groziło konsekwencjami w postaci różnego rodzaju
bolesnych sankcji nakładanych przez władze piłkarskie. Otrzymanie prawa własności do
terenów, na których mieści się stadion i inne obiekty wymaga jednak znalezienia
odpowiednich środków na podjęcie niezbędnych inwestycji. Ich ważnym źródłem są
sponsorzy. Im jest ich więcej tym większe jest prawdopodobieństwo, że tych środków
będzie też więcej. Jest to podstawowy powód, dla którego duże znaczenie Klub
przypisuje segmentowi „VIP-ów”. Jest to trzeci segment, który zarząd włączył w skład
rynku docelowego.
2. Polityka produktów i cen
Dla potrzeb każdego z wyżej wymienionych segmentów wchodzących w skład rynku
docelowego kierownictwo Klubu opracowuje produkt oraz ustala jego cenę.
Produktem K.P.„Polonia”, jak każdego innego klubu sportowego jest „każda oferta
w zakresie sportu wyczynowego, która może stać się obiektem wymiany”. Produktem w
podanym sensie jest także mecz piłkarski. Dla potrzeb dalszego tekstu jest to jednak
określenie mało precyzyjne. Produkt piłkarski to nie tylko mecz sam w sobie. To także
miejsce, w którym się on toczy, a także kibice związani z tym miejscem. Produkt piłkarski
najlepiej jest zdefiniować właśnie z punktu widzenia kibiców. W swojej zbiorowej
świadomości odbierają go oni jako zbiór trzech rodzajów korzyści, które noszą nazwę
produktu właściwego (rdzenia produktu), produktu rzeczywistego i produktu
poszerzonego. W odniesieniu do produktu sportowego jakim jest mecz piłkarski, produkt
właściwy to wszystkie korzyści natury emocjonalnej jakich kibice doznają biorąc udział
w meczu piłkarskim. Z kolei produktem rzeczywistym są wszystkie korzyści związane z
samym miejscem, w którym mecz się odbywa oraz ludźmi dzięki którym się odbywa

38
(zawodnikami i personelem). Korzyści związane z miejscem wynikają z jego
przystosowania do prowadzenia imprezy. Przystosowanie to ujawnia się najogólniej
rzecz biorąc stanem przygotowania infrastruktury związanej z samym stadionem oraz
obiektami tworzącymi jego otoczenie. Korzyści jakich dostarczają ludzie zależą
natomiast od poziomu ich profesjonalizmu. Produktem poszerzonym w przypadku
imprezy piłkarskiej są natomiast wszystkie korzyści związane z estetycznymi wrażeniami
dostarczanymi przez personel oraz obiekty składające się na infrastrukturę.
Tak rozumiany produkt znajduje się, w przypadku K.P.„Polonia”, w fazie dojrzałości
swojego cyklu życia. Cykl ten rozpoczął się w roku 1996, w momencie, w którym
K.P.„Polonia” znalazła się w pierwszej lidze. Faza wejścia na rynek trwała bardzo krótko.
Skończyła się w momencie, kiedy Klub zajął pierwsze miejsce w rozgrywkach
drugoligowych. Rozentuzjazmowani kibice musieli czekać na rozgrywki ekstraklasy
1996 roku. Gdy się rozpoczęły zaczęła szybko rosnąć liczba sprzedawanych biletów.
Produkt wszedł w fazę wzrostu. Faza ta trwała aż do sezonu 1999/2000. Szacuje się, że
w tym czasie liczba kibiców stałych wzrosła z około 800 do około 3 000.
Sezon 1999/2000 należy równocześnie uznać za początek fazy dojrzałości. Od tego
czasu aż po dzień dzisiejszy liczba kibiców nie ulegała praktycznie zmianie. W dalszym
ciągu na meczach zjawia się mniej więcej 3 000 wiernych kibiców, do których należy
dodać około 7 000 kibiców okresowych pojawiających się na ważniejszych imprezach.
Daje to w sumie około 10 000 kibiców. Oznacza to, że w obecnej fazie cyklu życia
produktu, liczba kibiców na imprezach piłkarskich może wahać się od 3 000 do 10
000 (liczba miejsc na stadionie jest jednak ograniczona - na jednym meczu może zjawić
się najwyżej 8 000 widzów), w zależności od tego jaką rangę posiada impreza.
To, że produkt znajduje się w fazie dojrzałości posiada określone konsekwencje dla
jego planowania. Podstawową jest cel jaki produkt ma spełnić. Celem jaki jest stawiany
przed produktem w fazie dojrzałości jest po pierwsze utrzymanie udziału w segmencie,
osiągniętego we wcześniejszych fazach życia, po drugie zaś, maksymalizacja zysku, z
reguły w drodze zwiększania sprzedaży.54
Tak sformułowanemu celowi
podporządkowana jest polityka kształtowania produktu.
Podstawowym założeniem tej polityki jest to, że Klub oferując swoim kibicom
imprezy piłkarskie, oferuje za każdym razem nieco inny produkt w zależności od tego dla
jakiego segmentu ten produkt jest przeznaczony. Produkty dla poszczególnych
54
Por. P. Kotler Marketing... , jw., s. 339-342 oraz 346.

39
segmentów różnią się między sobą na poziomie produktu rzeczywistego i produktu
poszerzonego.
Produkt i cena dla segmentu „rodzinnego”
Zgodnie z tym co powiedziano wyżej, polityka władz Klubu w odniesieniu do
produktu dla segmentu „rodzinnego”, polega na osobnym, ale nie rozłącznym,
planowaniu produktu rzeczywistego i poszerzonego, przy czym okresem, dla potrzeb
którego są one kształtowane jest sezon 2001/2002. Obydwa produkty planowano w taki
sposób, aby osiągnięty został cel podstawowy, a więc zwiększenie sprzedaży produktu
w segmencie „rodzinnym”, a w efekcie zysk.
Zwiększenie sprzedaży w segmencie można uzyskać w różny sposob. Można to
zrobić zwiększając udział w segmencie lub zwiększając częstotliwość sprzedaży
(zakupów), modyfikując cechy produktu czy wreszcie modyfikując pozaproduktowe
składowe marketingu-mix.55
Chcąc zwiększyć sprzedaż w segmencie „rodzinnym” władze Klubu uznały, że
należy tego dokonać poprzez zwiększenie grona nabywców produktu (udziału w
segmencie), lub zwiększenie częstotliwości sprzedaży. Najbardziej efektywnym
sposobem zwiększenia udziału w segmencie okazało się przyciągnięcie uwagi i
wzbudzenie zainteresowania wśród kibiców potencjalnych. Aby z kolei zwiększyć
częstotliwość uczestniczenia w imprezach piłkarskich, zdecydowano się przyciągnąć
kibiców okresowych, a więc takich, którzy oglądają tylko niektóre mecze organizowane
przez Klub.
Kibicom zaproponowano więcej korzyści, aniżeli dostarczał ich dotychczasowy
produkt. Zdecydowano, że w korzyści te wyposażony zostanie się zarówno produkt
rzeczywisty jak również poszerzony.
Jeśli chodzi o produkt rzeczywisty dokonano najpierw dokładnej analizy stanu
infrastruktury, a w szczególności stanu trybun oraz stanu wszystkich pozostałych
elementów infrastruktury zapewniających bezpieczeństwo i właściwy przebieg imprezy,
jak również analizy czasu pracy personelu oraz jego kwalifikacji. Przeprowadzona
analiza pozwoliła wprowadzić w życie kilka zmian. Suma tych zmian złożyła się na
ostateczną postać produktu rzeczywistego na sezon 2001/2002.
55
Por. P. Kotler Marketing... , jw., s. 339-342.

40
W zakresie infrastruktury postanowiono utworzyć (wyodrębnić) osobny sektor
rodzinny, oddzielony od innych barierkami, w celu zapewnienia rodzicom spokojnej
obserwacji wydarzeń na boisku bez obawy o to, że pociechy mogą opuścić sektor i
pogubić się. Sektor sąsiaduje z sektorem przeznaczonym dla segmentu „dzieci”. Ich
sąsiedztwo powinno posiadać korzystny wpływ na dzieci przybyłe z rodzicami,
utwierdzając je w przekonaniu, że oglądana impreza cieszy się popularnością wśród ich
rówieśników. Postanowiono także zadaszyć sektor oraz zaaranżować jego przestrzeń w
taki sposób, żeby dzieci, w przypadku zmęczenia widowiskiem, mogły swobodnie ruszać
i przemieszczać się między krzesełkami.. Jeśli chodzi o personel, zdecydowano się
wyznaczyć dwie, trzy osoby będące do dyspozycji rodziców w razie pojawiających się
ewentualnych problemów.
W przypadku produktu poszerzonego analiza dotyczyła estetycznych wrażeń
związanych z infrastrukturą oraz wrażeń jakie wywołuje personel i jego praca.
W odniesieniu do stanu estetycznego infrastruktury zakończono montowanie
plastikowych krzesełek w barwach klubowych z tak dobranymi kolorami, że powstał
duży napis „POLONIA”. Sprawia to, że kibice siedzący w sektorze dla „rodzinnych”
zdają sobie sprawę, że okupują nie tyle część napisu, ile są częścią pewnej specyficznej
Źródło: Miesięcznik „Polonia’Ole”. Projekt architekta M. Zabłockiego pokazujący planowane zadaszenie trybuny .
społeczności, jaką jest Polonia.
Jednocześnie dla ubarwienia i urozmaicenia pobytu na stadionie, szczególnie
dzieciom, postanowiono, żeby w sektorze „rodzinnym” zjawiała się sympatyczna
maskotka w kształcie słonia i barwach klubowych.
Produkt dla segmentu „rodzinnego” znajduje się w fazie dojrzałości. Ma to swoje
konsekwencje jeśli chodzi o cenę jaka proponowana jest kibicom. Teoria mówi, że cena

41
nie powinna przewyższać tej, jaką proponują konkurenci. Kibice prezentujący rynek
sportowy są jednak mało elastyczni cenowo, a to oznacza, że pewna różnica ceny na
korzyść konkurenta jest przez nich akceptowana. Postanowiono, że w nowym sezonie
cena dla kibiców z dziećmi wzrośnie jedynie o wskaźnik inflacji. Rodzice będą płacili
cenę biletu normalnego, natomiast dzieci cenę ulgową, przy czym bilet ulgowy będzie
kupowany tylko raz, bez względu na to ile dzieci przyjdzie z rodzicem. Jeżeli natomiast
na mecz przyjdzie cała rodzina, wówczas żona płaci połowę biletu normalnego.
Produkt dla segmentu „dzieci”
Produkt dla segmentu „dzieci” jest także w fazie dojrzałości, co powoduje, że jego
celem jest zainteresowanie udziałem w meczach jak największej ich liczby (osiągnięcie
możliwie dużego udziału w segmencie). Dzieci traktowane są bowiem przez władze
klubu jako dobra inwestycja na przyszłość, o którą należy zabiegać już teraz. Korzyści
związane z tą inwestycją wynikają, przede wszystkim stąd, że będą się spośród nich
rekrutować przyszli kibice Klubu zasilający pozostała segmenty, a ponadto stąd że
spośród młodych kibiców rekrutować się będą przyszli zawodnicy, na których czeka
jeden z najlepszych w naszym kraju systemów szkolenia młodych piłkarzy.
Aby pozyskać możliwie dużo małych kibiców zaproponowano im więcej korzyści, w
porównaniu z tymi jakich dostarczał dotychczasowy produkt. W korzyści te wyposażony
został zarówno produkt rzeczywisty jak również poszerzony.
Podobnie jak w przypadku omawianego wcześniej produktu dla segmentu
„rodzinnego”, dokonano najpierw dokładnej analizy dotychczasowych korzyści
dostarczanych przez obydwa produkty. W przypadku produktu rzeczywistego analizie
poddano stan infrastruktury stadionowej jak również personel z punktu widzenia jego
przydatności do nowych zadań. Przeprowadzona analiza stała się podstawą
wprowadzenia zmian, których suma złożyła się na ostateczną postać produktu
rzeczywistego na sezon 2001/2002.
Jeśli chodzi o infrastrukturę postanowiono utworzyć (wyodrębnić) osobny sektor,
oddzielony od innych barierkami, sąsiadujący bezpośrednio z sektorem rodzinnym.
Sektor zostanie zadaszony oraz wyposażony w specjalne wewnętrzne barierki
zapewniające porządek i bezpieczeństwo dzieciom, w sytuacji gdy opiekunowie są
nieliczni, a także zapobiegające zbyt żywiołowym zachowaniom małych kibiców. Dla
pomocy opiekunom wyznaczono parę osób spośród personelu.

42
W zakresie produktu poszerzonego dodano również kilka korzyści. Wspomniana już
maskotka umila pobyt również dzieciom. Zaplanowano
konkurs na imię dla słonika i wygrało imię „Polonik”. Przed
wejściem na trybunę, dzieci wyposaża się w szaliki i
chorągiewki klubowe. Ich zachowaniem podczas meczu
kieruje specjalnie dobrana osoba , która uczy dzieci kulturalnego dopingu. Posiada ona
akcesoria klubowe (kaszkiet, koszulka, szalik, wszystko w barwach Klubu) oraz
megafon, przy pomocy którego kieruje reakcjami dzieci.
Źródło: Miesięcznik „Polonia’Ole”, Fot. M.Kujaszewski
Produkt dla segmentu „VIP-ów”
Podobnie jak produkty przeznaczone dla dwóch poprzednich segmentów, produkt dla
VIP-ów znajduje się w fazie dojrzałości. Jest to jeden z mniejszych segmentów liczący
około 100 stałych i 500 okresowych kibiców. Należą do nich ludzie biznesu,
przedstawiciele firm sponsorujących Klub, przedstawiciele władz miasta, znani
sportowcy, aktorzy i inne osobistości życia publicznego.
Segment pełni szczególną rolę w polityce władz Klubu. Jak już zaznaczono
wcześniej, władzom szczególnie zależy na zwiększaniu poparcia ze strony różnych
sponsorów, stąd celem jest zwiększenie zainteresowania produktem, przy czym podobnie
jak w przypadku segmentu „dzieci”, władzom Klubu nie zależy na wzroście przychodów
ze sprzedaży, gdyż w większości przypadków VIP-y nie kupują biletów.
Chcąc zwiększyć udział w segmencie, Klub musi zaproponować lepszy produkt w
sensie zbioru oferowanych korzyści. Chodzi o korzyści składające się na produkt
rzeczywisty i poszerzony. Analizie poddano obydwa rodzaje korzyści i w efekcie
zwiększono ich zasób.
W odniesieniu do produktu rzeczywistego dokonano kilku zmian. Sektor dla VIP-ów
(tak zwaną „lożę honorową”) umieszczono w centralnym miejscu głównej trybuny, co

43
wyraźnie poprawiło widoczność oraz polepszyło odbiór wydarzeń na boisku. Sektor ma
zostać wyposażony w eleganckie, ponumerowane siedzenia, co powinno sprzyjać
większemu przywiązaniu kibica do jego miejsca w loży, a także ułatwić jego zajęcie w
sytuacji gdy przyjdzie na stadion w ostatniej chwili i będzie chciał oglądać mecz ze
swojego miejsca. Planowane jest rozpoczęcie budowy krytego parkingu zlokalizowanego
na stadionie, przeznaczonego przede wszystkim dla VIP-ów. Planowane jest także
oddanie jednej z sal projektowanego, nowego budynku klubowego. Sala ma mieć
reprezentacyjny charakter i przeznaczona będzie na miejsce spotkań przed- lub
pomeczowych, z kierownictwem Klubu, a także bankiety i inne imprezy
okolicznościowe.
Projekt nowego budynku klubowego z salą konferencyjną i lożami dla VIP-ów
Źródło: Miesięcznik „Polonia’Ole”, M Zabłocki, K. Rodak
W przypadku produktu poszerzonego wzięto pod uwagę fakt, że VIP-y są
szczególnym rodzajem klientów. Są nie tylko zainteresowani imprezami piłkarskimi, ale
leży im także na sercu wrażenie jakie robi obiekt, który jest albo ma być przez nich
sponsorowany. Mając to na uwadze, władze klubu zaplanowały szereg zmian
pozwalających poprawić estetyczne wrażenie wywierane nie tylko przez sam stadion, ale
również inne obiekty i ich naturalne otoczenie. Należy do nich uporządkowanie terenu
(nowe, ciekawie zakomponowane kwietniki i klomby, odrestaurowana fontanna przed
gmachem Klubu) i wyznaczenie personelu, który dbać będzie o utrzymanie tego stanu
rzeczy.
Dokonując procesu planowania i dostarczając ulepszone produkty przedstawionym
wyżej trzem segmentom, Klub liczy na zwiększenie dotychczasowych przychodów ze

44
sprzedaży. Przychody jakie otrzyma na zakończenie sezonu 2001/02 pochodzić będą z
kilku podstawowych źródeł:
(1) ze sprzedaży ulepszonego produktu segmentowi „rodzinnemu” w ramach,
którego Klub planuje powiększenie swego udziału,
(2) ze sprzedaży dotychczasowych produktów pozostałym segmentom z wyjątkiem
segmentu „dzieci” i „VIP-ów”.
(3) ze sprzedaży rozmaitych akcesoriów (gadżetów) klubowych kibicom dwóch
ostatnich segmentów (nie płacą oni wprawdzie za przeznaczone dla nich
produkty, kupują jednak rozmaite akcesoria klubowe),
(4) z tytułu transferów piłkarzy; przewiduje się, że w sezonie 2001/02 sprzedanych
zostanie kilku zawodników; jest to najważniejsze źródło przychodów,
dostarczające ich wielokrotnie więcej niż sprzedawane bilety,
(5) ze sprzedaży reklam na bandach okalających boisko oraz miejsc na koszulkach
piłkarzy (aktualnie na koszulkach reklamują się: STOEN S.A., Canal + , ZO
Bytom S.A., Dromex S.A.),
(6) z funduszu wypłacanego przez UEFA za udział w europejskich pucharach (puchar
UEFA) w których Klub brał udział w rundzie jesiennej sezonu 2001/02),
(7) ze sprzedaży praw do transmisji imprez piłkarskich firmie Canal +.
3. Kanały dystrybucji
Klub Piłkarski „Polonia” zlokalizowany jest niemal w samym Centrum Warszawy.
Położony jest przy północno-wschodniej granicy Starówki, w pobliżu Skarpy Wiślanej,
przy ul. Konwiktorskiej. Jego położenie nie jest bez znaczenia jeśli chodzi o dostępność
stadionu dla kibiców. Jest ona przypuszczalnie większa od tej jaką mają kibice „Legii”.
Tym niemniej Klub musi dysponować siecią dystrybucji, żeby dotrzeć do możliwie

45
największej liczby swoich kibiców. W opisywanym okresie 2001/02, są nimi przede
wszystkim kibice segmentu „rodzinnego”. W celu dotarcia do nich, Klub organizuje
odpowiednią sieć kanałów dystrybucji. Ponieważ produkty, dla których organizowana
jest dystrybucja znajdują się w fazie dojrzałości, nie ma potrzeby budowania nowych
powiązań i wykorzystywana jest w głównej mierze istniejąca sieć dystrybucji. Służy ona
przede wszystkim do rozprowadzania biletów, stanowiących materialne potwierdzenie
prawa własności do produktu jakim jest mecz piłki nożnej.
Miejscami sprzedaży biletów dla segmentu „rodzinnego” są najczęściej kasy biletowe
przy stadionie. Klub rozważa w najbliższym czasie możliwość sprzedaży biletów w
wybranych kioskach „Ruchu” na tych osiedlach, o których wiadomo jest, że mieszka tam
sporo rodzinnych kibiców. Podejmowane są także próby sprzedaży przez Internet przede
wszystkim stałym kibicom.
Pozostałe dwa segmenty rynku docelowego Klubu nie potrzebują biletów. Klienci,
jakimi są VIP-y otrzymują kartę vipowską lub kupują karnety, a dzieci są wpuszczane na
stadion za darmo.
4. Rola i znaczenie promocji w działalności Klubu
Celem promocji jest komunikacja Klubu z klientami tworzącymi rynek docelowy.
Komunikacja ta realizowana jest przy pomocy różnych narzędzi promocyjnych.. To jakie
formy promocji Klub stosuje zależy od specyfiki każdego z segmentów składających się
na rynek docelowy.
Segment „rodzinny” to głównie rodzice z dziećmi, które interesują się w mniejszym
lub większym stopniu piłką nożną. Rodzice z dziećmi to głównie ojcowie i ich synowie
powyżej 10 roku życia. Wspólnie oglądają mecze w telewizji, prenumerują lub czytają
czasopisma poświęcone piłce nożnej. Prezentują różne zachowania nabywcze. W oparciu
o to kryterium wyróżnić można trzy podstawowe ich grupy.
Pierwsza grupa to intensywni użytkownicy, a więc ci, którzy nie mają w zwyczaju
opuszczać meczów Polonii, udają się często ze swoją drużyną na mecze wyjazdowe
(najbardziej intensywni kibice nie opuszczają żadnego takiego spotkania), lubią
odwiedzać stadion przy okazji innych okazji niż mecze. Należą do klientów bardzo
lojalnych i należy ich identyfikować z kibicami stałymi. Stanowią około 25% aktualnych
kibiców Klubu (por. Tabela 2.1.).
Druga grupa to użytkownicy średnio intensywni. Są to głównie kibice okresowi.
Przychodzą nie na wszystkie, ale na najważniejsze mecze. Rzadko uczestniczą w

46
spotkaniach wyjazdowych, sporadycznie uczestniczą w imprezach pozameczowych
organizowanych przez Klub. Można ich określić jako klientów lojalnych. Prezentują
75% jego aktualnych kibiców.
Trzecia grupa to nieużytkownicy. Praktycznie nie uczęszczają na mecze, albo czynią
to bardzo rzadko. Wolą oglądać spotkania w telewizji. Czasami sięgają po gazetę.
Wykazują pewne zainteresowanie spotkaniami, często orientują się jakie są wyniki. Nie
są zdecydowani jeśli chodzi o wybór klubu. Należy ich zaliczyć do kibiców
potencjalnych. Ich liczba wynosi 3 500 i jest ponad półtorakrotnie większa od liczby
aktualnych kibiców Klubu.
Władze Klubu uznały, że aby zwiększyć sprzedaż w segmencie, należy tego dokonać
poprzez, z jednej strony zwiększenie grona nabywców produktu (udziału w segmencie),
z drugiej zaś, zwiększenie częstotliwości sprzedaży. Najbardziej efektywnym sposobem
zwiększenia udziału w segmencie powinno być wzbudzenie zainteresowania i
nakłonienie do zakupu największej grupy klientów, kibiców potencjalnych. Aby z kolei
zwiększyć częstotliwość uczestniczenia w imprezach piłkarskich, zdecydowano się
pozyskać kibiców okresowych, a więc takich, którzy oglądają tylko niektóre mecze
organizowane przez Klub.
Podstawowym zatem celem promocji w odniesieniu do segmentu „rodzinnego” jest,
z jednej strony wzbudzenie zainteresowania produktem wśród klientów składających się
na kibiców potencjalnych, z drugiej zaś, nakłonienie do częstszego zakupu kibiców
okresowych. W odniesieniu do każdej z tych grup, Klub stosuje różne formy przekazu
promocyjnego. W przypadku grupy kibiców potencjalnych będą to reklama i public
relations, w przypadku zaś grupy kibiców okresowych, marketing bezpośredni.
Jeśli chodzi o przekaz reklamowy w odniesieniu do kibiców potencjalnych, Klub
zdecydował się na reklamę zewnętrzną. Podstawową korzyścią jaką ma zamiar
komunikować kibicom jest bezpieczeństwo. W przekazie będzie podkreślone, że stadion
„Polonii” należy do najbezpieczniejszych w kraju. W drugiej połowie sezonu 2001/02
zainstalowane zostaną billbordy (w liczbie od 5 do 8) przedstawiające roześmiane dzieci,
które wspólnie z rodzicami kibicują swoim zawodnikom. Obraz uzupełniony będzie
napisem: „SPOKOJNIE I RODZINNIE”.

Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa

Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa

Similar to Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa (20)

Marketing sportu na przykładzie Klubu Piłkarskiego POLONIA Warszawa