1. Wykorzystanie metod scenariuszowych do
optymalizacji procesów decyzyjnych
dr inż. Martin Daliga
Warszawa,10.08.2011
1

2.  Wprowadzenie do teorii podejmowania
decyzji
 Etapy procesu podejmowania decyzji
biznesowych.
 Wykorzystanie drzew decyzyjnych do
optymalizacji procesów decyzyjnych.
 Przegląd metod scenariuszowych w
zależności od kontekstu decyzji
 Wykorzystanie metod scenariuszowych do
skutecznego zarządzania projektami.

3. I. Wprowadzenie do teorii
podejmowania decyzji

4.  Racjonalność decyzji z punktu widzenia celów
przedsiębiorstwa.
 Znaczenie celów organizacji w kontekście
podejmowanych decyzji.
 Ocena alternatyw przy formułowaniu strategii
przedsiębiorstwa.
 Realizacja strategii a procesy decyzyjne.

5. Podejmowanie decyzji:
Akt wyboru jednej możliwości spośród ich
zestawu.
Proces podejmowania decyzji:
Poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
wyodrębnienie różnych możliwości (opcji,
wariantów), wybór najlepszej z nich i
wprowadzenie jej w życie.

6. Decyzja zaprogramowana:
Decyzja mająca stosunkowo kompletną strukturę i/lub
powtarzająca się z pewną częstotliwością.
[Kierownik Działu Administracji dokonuje zakupów materiałów biurowych]
Decyzja niezaprogramowana:
Decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze,
podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje
zaprogramowane.
[Kierownik Działu Administracji dokonuje zmiany floty samochodów]

7. Stan pewności
Stan, w którym podejmujący decyzję wie jakie są
możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich.
Stan ryzyka
Sytuacja, w której dostępność poszczególnych
możliwości i związane z każdą z nich potencjalne
korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym
prawdopodobieństwem.
Stan niepewności
Sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna
wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z
każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

8. Osoba
podejmująca
decyzje działa
w warunkach
pewności ryzyka niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
Niskie Umiarkowane Wysokie

9. W strukturze przedsiębiorstw wyróżniamy trzy
płaszczyzny podejmowania decyzji (zwane inaczej
szczeblami zarządzania):
 Szczebel strategiczny
 Szczebel taktyczny
 Szczebel operacyjny

10. IDEE
INTUICJA
Poziom strategiczny KREATYWNOŚĆ
WARIANTOWOŚĆ
UJĘCIA JAKOŚCIOWE I ILOŚCIOWE
Poziom taktyczny SYNTEZA
ALGORYTMIZACJA
Poziom operacyjny ANALIZA
DOŚWIADCZENIE
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

11. Rodzaje celów Podstawowe kategorie
1. Cele rynkowe Udział w rynku,
Obrót,
Znaczenie rynkowe,
Nowe rynki.
2. Cele ekonomiczne Zysk
Rentowność sprzedaży
Rentowność kapitału ogółem
Rentowność kapitału własnego
3. Cele finansowe Płynność finansowa
Zdolność kredytowa
Samofinansowanie
Struktura kapitału
4. Cele socjalne Zadowolenie z pracy
Bezpieczeństwo socjalne
Integracja społeczna
Rozwój kadr
5. Cele związane z wiedzą i prestiżem Niezależność
Wizerunek i prestiż
Wpływy społeczne
Wpływy polityczne

12. Metoda scenariuszowa polega na budowie kliku
wariantów scenariuszy przyszłości – czyli konstruowaniu
logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą
wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w
przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować
odpowiednie strategie działania.
Na jakim poziomie decyzyjnym możemy
wykorzystać metody scenariuszowe do
podejmowania decyzji?

13. II. Etapy procesu podejmowania
decyzji biznesowych.

14.  Identyfikacja i strukturyzacja czynników wpływających
na kształtowanie się otoczenia
 Ustalenie tendencji rozwojowych i wskazówki
krytycznych decydujących o przyszłość stanu
otoczenia.
 Określenie i wybór alternatywnych spójnych związek
założeń.
 Interpretacja wybranych scenariuszy obszarów
decydujących o rozwoju otoczenia
 Wprowadzenie i analiza oddziaływania wyrażanych
efektów zakłóceniowych
 Wypracowanie scenariuszy z ewentualnym
określeniem konsekwencji dla pola decyzyjnego.
 Projektowanie środków działania i opracowywanie
planów dla, poszczególnych obszarów
przedsiębiorstwie.

15. Większość menedżerów lubi myśleć o sobie jako o ludziach podejmujących
racjonalne decyzje.
Ta racjonalność rozumiana jest jako spójność przyczynowo-skutkowa
pomiędzy podjętą decyzją a interesem organizacji.
• uzyskać pełną i
doskonałą informację
Wobec sytuacji Podjąć decyzję, która
• wyeliminować
wymagającej decyzji najlepiej służy interesom
niepewność
menedżer powinien… przedsiębiorstwa
• ocenić wszystko
racjonalnie i logicznie
Klasyczny model podejmowania decyzji
Faktem jest jednak to, że menedżerowie cierpią na „syndrom” niesłuchania i
zadowalają się jednym z możliwych wariantów decyzyjnych.

16. Etapy procesu decyzyjnego wg. Robbinsa
1. Sformułowanie problemu.
2. Identyfikacja kryteriów decyzyjnych.
3. Określenie znaczenia [wag] tych kryteriów.
4. Rozwijanie alternatyw [wariantów]
5. Analiza alternatyw [wariantów]
6. Selekcja alternatyw [wariantów]
7. Podjęcie decyzji
8. Ocena skutków (efektów) decyzji
Źródło: Robins S.P, Management Second Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1988 s.92

17. Etapy procesu decyzyjnego wg. Ivancevicha,Donelly’ego,Gibsona
1. Zidentyfikowanie i zdefiniowanie problemu.
2. Dobór rozwiązań alternatywnych.
3. Ocena wariantów (ocena: właściwości, ryzyka, niepewności)
4. Wybór wariantu
5. Ocena i kontrola rezultatów
Źródło: Ivancevich J.M,Donelly Jr.,Gibson J.L,Management Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood, II. Boston MA,1989, s.101.

18. Etapy procesu decyzyjnego wg. Griffina
1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej.
2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.
3. Ocena różnych wariantów.
4. Wybór najlepszego wariantu.
5. Wdrożenie wybranego wariantu.
6. Obserwacja wyników i ocena.
Źródło: Griffin R.W, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2007.

19. Czy nie pociąga
Czy wariant jest
tak tak za sobą
tak Zachować do
Czy jest
możliwy do niemożliwych dalszego
zadawalający?
wykonania? do przyjęcia rozważenia
następstw?
nie nie nie
Wykluczyć z Wykluczyć z
Wykluczyć z
dalszych dalszych
dalszych
rozważań rozważań
rozważań

20. Myślenie systemowe a procesy decyzyjne
Współczesne przedsiębiorstwo jest uwikłane w wiele
zależności i powiązań m.in. wynikających z warunków
związanych z otoczeniem.
Proste (jednowymiarowe) myślenie prowadzi
przeważnie do wielu błędów i marnotrawstwa, strat,
stąd konieczność myślenia sieciowego.
Metoda myślenia sieciowego - jest to spojrzenie na
problemy (decyzje) powstające w działalności
menedżerskiej w szerokim kontekście.

21. Siedem zasad myślenia sieciowego:
 Zasada cześć i całość - system to integralna część całości.
 Zasada sieciowości - pomiędzy poszczególnymi częściami systemu
zachodzą powiązania, sprzężenia, zależności.
 Zasada otwartości - wymiana z otoczeniem zewnętrznym.
 Zasada złożoności - systemy ekonomiczne mogą przyjmować, w
określonym przedziale czasowym wiele różnych stanów.
 Zasada porządku oznacza, że całość działania systemu można
zauważyć, zapisać i zinterpretować.
 Zasada prowadzenia - oznacza zdolność systemu do samokontroli
 Zasada rozwoju - systemy społeczne mają cel i sens, proces uczenia się
systemu to rozwój.

22. Korzyści z myślenia systemowego
 Spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia.
 Uzyskanie odpowiedniej definicji problemu.
 Ujecie i zbadanie, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań
poszczególnych elementów.
 Interpretację i opracowanie modeli „opanowania” sytuacji za
pomocą techniki scenariuszowej.
 Wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony, zarząd,
właściciel mają bezpośredni wpływ, oraz elementów i relacji, na
które wpływu nie mają
 Lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz części
 Sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu
 Zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju
 Myślenie sieciowe można wykorzystać w analizach
makroekonomicznych, w badaniach konfliktów, w ustalaniu wizji,
misji i strategii, polityce społecznej i ekonomicznej itd.

23. Błąd pierwszy Problemy występują w sposób obiektywny, trzeba je
jasno sformułować.
Błąd drugi Każdy problem jest bezpośrednią konsekwencją
tylko jednej przyczyny.
Błąd trzeci Dla zrozumienia sytuacji wystarczy diagnoza stanu
obecnego.
Błąd czwarty Stosunki zachodzące między zjawiskami można
prognozować a sformułowanie diagnozy umożliwia
bogata baza informacyjna
Błąd piąty Sytuację problemową można opanować, pozostaje
pytanie jakim kosztem.
Błąd szósty Każdy i w dowolnym momencie może podjąć się
rozwiązywania problemu.

24. III. Wykorzystanie drzew
decyzyjnych do optymalizacji
procesów decyzyjnych.

25.  Analiza alternatywnych możliwości i zdarzeń
 Graficzna projekcja drzewa decyzyjnego i
techniki wyznaczania prawdopodobieństwa
wystąpienia
 Ocena kosztów i ryzyk dla danej decyzji
biznesowej.
 Wybór optymalnej decyzji poprzez ocenę
różnych kryteriów ekonomicznych.

26. Drzewo decyzyjne - graficzna metoda wspomagania procesu
decyzyjnego, stosowana w teorii decyzji.
Drzewa decyzyjne w teorii decyzji
W teorii decyzji drzewo decyzyjne jest drzewem decyzji i ich
możliwych konsekwencji (stanów natury). Zadaniem drzew
decyzyjnych może być zarówno stworzenie planu, jak i
rozwiązanie konkretnego problemu decyzyjnego.
Metoda drzew decyzyjnych jest szczególnie przydatna w
problemach decyzyjnych z licznymi, rozgałęziającymi się
wariantami oraz w przypadku podejmowania decyzji w warunkach
ryzyka.

27. IV. Przegląd metod scenariuszowych
w zależności od kontekstu decyzji.

28. Prognozowanie daje odpowiedzi, zaś planowanie
scenariuszowe zmusza ludzi do zadawania pytań. (...)
Planowanie scenariuszowe nie próbuje przewidzieć
tego, co jest nieprzewidywalne, i dlatego bierze pod
uwagę wiele jednakowo prawdopodobnych wariantów
przyszłości. Stają się one poligonem doświadczalnym
służącym do testowania własnej wizji koncepcji
biznesu.
Kees van der Heijden

33. Metoda pomimo wielu ograniczeń i wątpliwości metodologicznych
warta jest jednak zainteresowania w dzisiejszej rzeczywistości
biznesowej – nawet jeśli za jej pomocą nie uda się precyzyjnie
przewidzieć tego co przyniesie przyszłość, to na pewno świetnie
realizuje inny cel: pozwala na wykorzystywanie wiedzy kolektywnej
całego zespołu pracującego przy powstawaniu scenariuszy.
Scenariusze ukazują możliwy rozwój kluczowych sił wpływających
na przyszłość branż i firm, ich dynamikę i prawdopodobne zmiany –
dzięki temu stymulują do podejmowania nowych wyzwań oraz
ukazują zupełnie nowe możliwości, które można z sukcesem
wykorzystać. Warto więc spróbować metody – nawet gdyby miała
być jedynie inspiracją i fermentem dla nowych idei.
Źródło: http://staniszewskimarek.blogspot.com/2010/01/niepewnosci-naprzeciw-planowanie.html

34. WARIANT I - OPTYMISTYCZNY
Cel:
1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad
aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w następujących
terminach:
- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010
- elementy centralne - 28.02.2010
- elementy lokalne - 31.03.2010
- uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie
zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości zarządzania
informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.
- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010
2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 6% błędnych
informacji.
3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i nie
ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.
Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:
- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 0 zł
- zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia o 1.500 zł
---------------------------------------------------------------------
- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 22,4%

35. WARIANT II – WARIANT PESYMISTYCZNY
Cel:
1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad
aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w
następujących terminach:
- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010
- elementy centralne - 28.02.2010
- elementy lokalne - 31.03.2010
- uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie
zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości
zarządzania informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.
- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010
2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 8% błędnych
informacji.
3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i
nie ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.
Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:
- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 0 zł
- zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia na początek roku 2011
roku: 600 zł
-------------------------------------------------------------------
- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 9%

36. WARIANT III – REKOMENDOWANY/ZRÓWNOWAŻONY
Cel:
1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad
aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w
następujących terminach:
- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010
- elementy centralne - 28.02.2010
- elementy lokalne - 31.03.2010
- uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie
zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości
zarządzania informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.
- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010
2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 5% błędnych
informacji.
3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i
nie ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.
Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:
- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 300 zł (maksymalizacja motywacji)
- zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia o kolejne 600 zł
---------------------------------------------------------------------
- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 13,4%

37. www.shell.com/home/content/aboutshell/our_strategy/sh
ell_global_scenarios/

38. V. Wykorzystanie metod
scenariuszowych do skutecznego
zarządzania projektami.

39.  Zastosowanie metod scenariuszowych w
poszczególnych etapach cyklu życia projektu.
 Skuteczne zarządzanie zmianą w projektach.
 Minimalizowanie wpływu materializacji ryzyka
na cele projektowe.

40. Niezależnie od metodyki projekty dzieli się zwykle na
etapy, które łącznie tworzą cykl życia projektu.
Rozpoczęcie Planowanie Realizacja Zakończenie
40

41. Grupa Zadań to lista rzeczy jakie należy zrealizować w ramach
danego etapu. Takich grup może być wiele i każda może zostać
przydzielona przez Kierownika Projektu innemu zespołowi.
Zadania te powinny być podzielone pod względem priorytetów.
Można do tego celu wykorzystać metodę MoSCoW.
Zadania dzielimy na cztery następujące grupy:
 Zadania, które muszą być zrealizowane (Must be),
 zadania, które powinny być zrealizowane (Should be),
 zadania, które mogą zostać zrealizowane (Could be),
 zadania, które nie będą realizowane (Won't be)

42. 42

43. Kleiner Art, The Man Who Saw the Future, Strategy & Business, issue 30
Porter Michael, E., “Scenariusze branżowe a strategie konkurencyjności w
warunkach niepewności” w “Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie
lepszych wyników”, tłum. M. Witkowska, Helion, Gliwice 2006
Storying Corporate Futures: The Shell Scenarios; Corporate Futures, Volume V of
the Late Editions Series, Chicago: University of Chicago Press, 1998.
Wilkinson Lawrence, How to Build Scenarios, The Wired, 4/1/2009, Wired.com
www.Wikipedia.org
Kees van der Heijden: Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym.
Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2000.