Is de kennis van de basiscursus van de Algemene Onderwijsbond toepasbaar in de praktijk?

1. 8 MR magazine, nummer 3, april 2017
Medezeggenschapscursus AOb
EFFECTIEF
ONDERHANDELEN
Bij de basiscursussen medezeggenschap van de Algemene
Onderwijsbond (AOb) leer je niet alleen wat de rechten en plichten
van de (g)mr zijn, maar ook hoe je kunt samenwerken én onderhande-
len. Wat het betekent om als een countervailing power van het be-
stuur voor elkaar te krijgen wat je wilt? Is deze kennis toepasbaar in
de praktijk? Frederik Smit
O
nlangs participeerde ik twee
dagen in een basiscursus me-
dezeggenschap onder leiding
van de deskundige trainer Aysegül Aslan.
De groep bestond uit elf docenten en een
conciërge werkzaam in het voortgezet
onderwijs. De eerste dag stond in het te-
ken van de taken en bevoegdheden van
de (g)mr, het beleidsproces en de rol van
de (g)mr. De tweede dag ging over het
ontwikkelen van een visie op medezeg-
genschap, het omgaan met belangen en
een kennismaking met onderhandelings-
vaardigheden. De informatieoverdracht
werd afgewisseld met praktische oefenin-
gen. In dit artikel gaat het vooral over de
onderhandelingsvaardigheden.
Belangen
DeWms gaat uit van de gezamenlijke
verantwoordelijkheid van bestuur, perso-
neel, ouders en leerlingen in het primair
en voortgezet onderwijs voor het functio-
neren van de school(organisatie) via de
(g)mr als overlegorgaan. Aslan bena-
drukte dat het gezamenlijke belang van
alle betrokkenen bij de school het geven
van kwalitatief hoogwaardig onderwijs is.
Daarbij is het belangrijk dat je weet wat
de wederzijdse verwachtingen zijn en
waar je elkaar voor nodig hebt. Personeel,
ouders, leerlingen en de school kunnen
echter verschillende belangen hebben.
Het is volgens Aslan dan ook heel be-
langrijk dat (g)mr-leden goed kunnen
samenwerken. ‘Het is dan ook belangrijk
dat je je gedachten, gevoelens en menin-
gen op een directe en gepaste wijze kunt
uiten. In de (g)mr kom je op voor de be-
langen van je achterban, maar je moet
ook die van de anderen in het oog hou-
den. Goed kunnen luisteren is een essen-
tiële voorwaarde om te kunnen samen-
werken: belangstelling tonen en iemand
de ruimte geven om zijn verhaal te doen.’
Ook onderhandelen is een belangrijke
vaardigheid voor (g)mr-leden. Aslan:
‘Onderhandelen is meestal gericht op het
bereiken van een compromis, waarmee
iedereen kan leven, ook al zijn niet alle
belangen volledig gerealiseerd. Onder-
handeling vereist de nodige voorberei-
ding, timing, bewustzijn, creativiteit en
de vaardigheid om snel en adequaat te
anticiperen op de voorstellen van de an-
dere partij.Voordat de onderhandeling
begint, kan de mr zich al op verschillende
manieren goed positioneren om een zo
optimaal mogelijk resultaat te bereiken.’
Onderhandelingsfasen
Onderhandelen verloopt volgens de
AOb-trainer in de regel in vier fasen, zo-
als beschreven door de Amerikaanse
‘’onderhandelprofessor’’ Gavin Kennedy.
1.Voorbereiden
Kenmerken van deze fase zijn:
• Eigen standpuntbepaling. Bepaal wat
een realistisch en haalbaar resultaat is.
•Verzamel informatie over de bestuursle-
den.Weet met wie je gaat onderhandelen,
welke posities ze hebben in de organisa-
tie, wat hun belangen en hun zwakke en
sterke punten zijn.
• Maak een inschatting van de krachts-
verhoudingen en een sterkte/zwakte-ana-
lyse: welke argumenten onderbouwen of
verzwakken het gewenste resultaat?
Definitie
Onderhandelen is de communicatie over de verdeling van schaarse middelen tus-
sen partijen met verschillende belangen; partijen die van elkaar afhankelijk zijn om
tot een oplossing te komen.

2. MR magazine, nummer 3, april 2017 9
>
•Waar draait het om?Wat is het onder-
handelingsdoel? Hoe luiden de subdoe-
len die tot het resultaat moeten leiden?
• Onderhandelingsruimte. Bepaal vooraf
wat je minimaal wilt realiseren om tevre-
den terug te kijken.
• Houd concessies achter de hand.Verza-
mel aanvaardbare concessies om tijdens
de onderhandeling te presenteren.
2.Voorstellen doen
Presenteer je voorstellen goed.
• Eisenpakket. Met welke eisen starten
we?Wat zijn de streefdoelen?
•Verbaal vuurwerk. Kom met krachtig
beargumenteerde openingszetten.
• Stel je op als een redelijke onderhande-
lingspartner.Welke punten van weer-
stand zijn te verwachten?Wat kun je
voorstellen om de pijn te verzachten?
• Alternatieven.Welke alternatieven kun
je aandragen als je volstrekt tegen een
voorstel bent? Zorg voor wisselgeld.
3. Discussie
Probeer het onderhandelen als een
schaakspel te zien. Elke zet moet wel-
overwogen zijn en blijf denken aan het
einddoel. Geef niet te veel informatie weg
en doe niet hebberig of angstig.
• Geef doelen en belangen duidelijk aan.
•Vraag naar de argumenten van de te-
genpartij. Maak duidelijk waarom be-
paalde voorstellen niet acceptabel zijn.
• Neem initiatief, bedenk creatieve, voor
beide partijen aanvaardbare oplossingen.
• Zoek naar gemeenschappelijke belan-
gen en pas je argumenten daarop aan.
• Luister naar de bereidheid aan de ande-
re kant om eventueel concessies te doen
en geef signalen af over de eigen moge-
lijkheden om water bij de wijn te doen.
•Wees geduldig.
4. Deal or no deal
Bij het uitblijven van substantiële conces-
sies in de afrondende fase ontstaat een
crisisachtige sfeer en een gevoel dat je
elkaar niet werkelijk nadert. Als de tijd
dringt, doe je eerder concessies of je
breekt de onderhandelingen af.
• Partijen proberen druk op elkaar uit te
oefenen. Laat je niet te gemakkelijk door
tijdslimieten onder druk zetten door de
tegenpartij, je achterban of jezelf.
• Probeer impasses te doorbreken.Vraag
een schorsing aan om alles nog een keer
op een rij te zetten, verzamel aanvullende
informatie, stel voor een bepaald pro-
bleem gezamenlijk nader te bestuderen,
neem contact op met de achterban, raad-
pleeg deskundigen, doe kleine concessies,
wijzig het voorstel, leg de nadruk op
overeenkomsten in visie en belangen.
• Zoek naar een win-win-situatie. Onder-
handelen is niet alleen een kwestie van
het verdelen van de koek, maar in veel
gevallen ook een kwestie van het bakken
ervan. Al onderhandelend worden vaak
oplossingen bedacht die voor beide par-
tijen voordelig zijn.Van een 'win-lose' si-
tuatie kom je zo in een 'win-win' situatie.
Onderhandelingsklimaat
Gedragingen die bijdragen aan een con-
structief onderhandelingsklimaat zijn:
•Toon waardering voor de tegenpartij.
•Vermijd persoonsgerichte aanvallen.
• Humor, relativeer eigen gedrag.
• Ruim tijd in voor informele gesprekken.
•Wijs op het gemeenschappelijke belang
bij een gezamenlijke uitkomst.
•Voorkom de dreiging dat de tegenpartij
publiekelijk voor verliezer wordt aange-
zien, bijvoorbeeld door de achterban.
Typen onderhandelaars
De (g)mr kan te maken krijgen met grof-
weg drie typen onderhandelaars:
1. De dominante onderhandelaar hoort
zichzelf graag praten, denkt hiërarchisch,
etaleert zijn machtspositie, zet zaken het
liefst op papier, provoceert. Is niet bang
risico’s te nemen, wil met deWms, statu-
ten en reglementen in de hand zijn posi-
tie verhelderen en zijn gelijk aantonen,
heeft een zakelijke benadering.
Focus (g)mr: beïnvloed de machtsbalans,
neem het initiatief en maak gebruik van
'blinde vlekken' in kennis, bijvoorbeeld
wat betreft het optimaliseren van de sa-
menwerking met ouders om de leerpres-
taties te verhogen, open de onderhande-
lingen met een eigen creatief plan,
inclusief randvoorwaarden waarin bij-
voorbeeld de communicatie met ouders
over de voortgang van de leerlingen en
het draagvlak centraal staan, toon en-
thousiasme en kennis.
2. De sociale onderhandelaar is joviaal in
de omgang, heeft een rommelige presen-
tatie, praat veel en is weinig concreet.
Neemt het niet zo nauw met de tijd en
stelt weinig vragen.Vermijd risico’s en
Laat je niet onder druk zetten
door een tijdslimiet

3. 10 MR magazine, nummer 3, april 2017
snelle beslissingen, gaat soepel om met
deWms, statuten en reglementen om
groepen binnen de school wat te gunnen,
hanteert een warme benadering.
Focus (g)mr: beïnvloed de sfeer. Open
de onderhandeling rustig. Gaat het over
de gewenste vermindering van de werk-
druk van leraren, stel de bestuurder dan
op zijn gemak door te laten zien dat sim-
pele ingrepen grote positieve effecten
kunnen hebben op de ervaren werkdruk,
houd het eigen verbale vuurwerk kort,
bejegen hem of haar vriendelijk en leg de
afspraken over bijvoorbeeld een efficiën-
tere tijdsbesteding en het stellen van pri-
oriteiten schriftelijk vast.
3. De formele onderhandelaar is realis-
tisch, vormelijk, laat weinig van gevoelens
blijken en reageert niet of nauwelijks op
provocaties. Is taakgericht, punctueel, de
Wms, statuten en reglementen zijn lei-
dend, er is weinig ruimte voor ‘social
talk’, hanteert een kille benadering.
Focus (g)mr: beïnvloed de inhoud. Open
de onderhandeling zakelijk. Gaat het over
de invoering van andere schooltijden,
straal dan degelijkheid uit door de moge-
lijke variaties van schooltijden binnen de
huidige wetgeving te presenteren, ge-
bruik de feitenkennis en juridische ex-
pertise van de oudergeleding om de kan-
sen en mogelijkheden die de wet biedt te
presenteren aansluitend bij de wensen en
belangen van de ouders en het personeel.
Groepsdenken
Bij onderhandelingen bestaat het gevaar
dat door groepsdenken met name in een
breed samengestelde gmr onjuiste beslis-
singen worden genomen door de volgen-
de factoren.
• De illusie van onkwetsbaarheid:
iederéén is het er immers mee eens.
• De illusie van eensgezindheid: wie durft
'nee' te zeggen als alle anderen 'ja' zeggen.
• De onderdrukking van twijfel: als nie-
mand 'nee' zegt, moet het wel goed zijn.
• De druk om sociaal te zijn: 'als jij ook
meedoet, kunnen we tenminste notuleren
dat de beslissing unaniem is geweest'.
•Volgzaamheid: het management en het
bestuur kunnen ervoor zorgen dat tegen-
spraak nauwelijks acceptabel is. <
Hoe beviel de cursus?
De cursus was op vele fronten een eyeopener. Aysegül Aslan legde allerlei verras-
sende verbanden tussen vormen van zeggenschap en medezeggenschap binnen
organisaties en hoe je daar als (g)mr-lid mee om kunt gaan. Haar oefeningen slo-
ten goed aan bij de lesstof. De deelnemers leerden dat onderhandelen een zeer
spannende en confronterende aangelegenheid is. Ik was verbaasd hoe mijn tegen-
speelster, door een goede voorbereiding, me compleet overdonderde in het onder-
handelingsspel ‘Het haaieneiland’. De lieftallige docente Griekse en Latijnse taal-
en letterkunde waarmee ik een deal probeerde te sluiten over de verdeling van een
schat, ontpopte zich als een dominante, gewiekste, onderhandelaarster die me het
nakijken gaf. Dit stimuleerde me om me te verdiepen in de literatuur en inzicht te
krijgen in welke mechanismen een rol spelen bij onderhandelen. Een punt van
aandacht is wel dat het basismateriaal van de AOb ter ondersteuning van de me-
dezeggenschapstraining is gedateerd en geen informatie bevat over de kernthe-
ma’s macht en onderhandelen.Terwijl de wetgever met de invoering van deWms
juist betoogt dat in het belang van het goed functioneren van de school de (g)mr
een countervailing power, een tegenmacht van het bevoegd gezag dient te worden.
De AOb heeft aangegeven de tekst zo snel mogelijk te actualiseren. De deelne-
mers kregen als hand-out wel het Advies ‘goede medezeggenschap’ met 21 ge-
dragsankers en hetWetsvoorstel versterking bestuurskracht uitgereikt.
Dr. Frederik Smit is onderzoeker
en adviseur onderwijs,
https://frederiksmit.net.
• Smit F. (2017). De nieuwe me-
dezeggenschap, SWP.
• Kennedy, G. (2008). Every-
thing is negotiable, Random
House Business Books.
• https://www.managementsite.
nl/kennisbank/onderhandelen
• http://www.kaplan.nl/nl/down-
load/Onderhandelen%20Structu-
ren%20en%20Toepassingen.pdf
• Mastenbroek, W. (1995). Vaar-
diger Onderhandelen, Holland
Business Publications.
Trainer Aysegül Aslan (links) met haar cursisten.