По материалам Инициативы «Создание общей ценности» http://sharedvalue.org/

1. СОЗДАНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕННОСТИ
(Creating Shared Value):
конкретные кейсы
2014 год
По материалам Инициативы «Создание общей ценности»
http://sharedvalue.org/

2. 2
Способ создания общей ценности:
 создание нового рынка и продукта
 оптимизация цепочки создания ценности
 создание местных кластеров
Отрасли:
Сельское хозяйство;
Финансовые услуги, включая банковские;
Профессиональные услуги, включая консалтинг, право, налоги, недвижимость;
Энергетика и добывающие отрасли;
Розничная торговля, включая рестораны и пункты питания;
Технологии, включая телекоммуникационные;
Туризм, развлечения, спорт и гостиничный сектор;
Образование;
Здравоохранение, фармацевтика, биотехнологии

3. 3
M-PESA: финансовые услуги для малообеспеченных слоев населения
Экономическая ценность Социальная ценность
• В январе 2010 года сумма переводов с помощью сервиса
M-PESA превысила 600 млрд долларов, благодаря чему
компания Safaricom получила доход в размере 100 млн
долларов.
• Через 5 лет после запуска услуги, аудитория активных
пользователей сервиса M-PESA в Кении превысила 14,5
млн человек. Ежедневно кенийцы переводят такой объём
средств, который превышает сумму ежедневных
переводов, осуществляемых по всему миру компанией
Western Union.
• Улучшение показателей качества жизни кенийцев за счёт
повышения оперативности денежных расчётов и
переводов, расширения доступа к капиталу, и содействия
пропаганде вкладов и иных банковских продуктов (по
результатам исследования 2011 года).
• В 2011 году M-PESA завоевала премию AfricaCom Changing
Lives Award за «значительный вклад в повышение
качества местных телекоммуникационных систем и
социально-экономическое развитие Африки».
О компании:
Safaricom – ведущий провайдер услуг мобильной связи в Кении. Из каждых 5 минут разговоров по сотовым телефонам компания
поддерживает 4 минуты. В 2012 году доходы компании составили 1,25 млрд долларов. В 2000 году 40% акций Safaricom приобрела
британская многонациональная телекоммуникационная компания Vodafone.
Возможность:
В 2006 году 400 банковских подразделений и 600 рабочих станций ATM обслуживали 36 млн жителей Кении. При этом охват
потребительской аудитории составлял не более 18,9% кенийцев. Ещё одна часть населения (7,5% ) получала доступ к другим видам
официальных услуг через учреждения микрофинансирования (МФИ), а все остальные жители либо пользовались неофициальными
механизмами (например, «сберегательные группы» / savings groups), либо вообще не имели доступа к банковским услугам.
Стратегия:
Safaricom и Vodafone разработали продукт для сотовых телефонов M-PESA («М» - мобильные, «pesa» - деньги), с помощью которого
потребители погашают задолженность перед учреждениями МФИ. Основная часть потребителей стала использовать M-PESA в
качестве недорогой услуги по переводу денежных средств. Данное наблюдение подтолкнуло Vodafone и Safaricom к изменению
дизайна продукта с целью трансформации M-PESA в новую услугу мобильного банкинга, позволяющую клиентам оперативно
переводить, хранить и снимать денежные средства, оплачивать счета, приобретать минуты эфирного времени, осуществлять переводы
между сервисным счётом M-PESA и традиционным банковским счётом – всё с помощью мобильного телефона.
Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности

4. 4
Revolution Foods: здоровое питание в американских школах
Экономическая ценность Социальная ценность
• Доходы Revolution Foods (2012) - $70 млн. Более 1 000 рабочих мест.
• Компания расширила масштабы деятельности, создав 7 региональных
центров распространения продукции. В нескольких регионах данные
центры достигли самоокупаемости (полностью покрывают расходы).
• Готовые обеды, предназначенные для продажи в супермаркетах,
теперь можно увидеть в любом регионе страны в 400 пунктах
розничной торговли, в том числе в магазинах крупных продавцов
бакалейной продукции (Target, Safeway, Whole Foods и ряде
региональных торговых сетей).
• Revolution Foods пока не достигла высоких уровней прибыльности,
однако руководство компании намерено продолжать практику
реинвестиций в развитие «на местах» с целью увеличения объёма
производства и выполнения социально значимой миссии.
• Каждую неделю Revolution Foods доставляет 1 млн
здоровых и питательных обедов почти в 1 000
американских школ (в основном государственных).
• С появлением здорового питания от Revolution Food
учащиеся одной из школ Гарлема стали чаще обращаться
за бесплатными обедами – число желающих возросло с
50% до 85%.
• Revolution Foods зарегистрирована как корпорация с
общественно значимыми целями (B Corporation), которая
стремится к повышению своей социальной,
экологической и управленческой эффективности.
О компании:
Миссия Revolution Foods - поставка свежей и богатой питательными веществами продукции для школьных кафетериев и качественных
полуфабрикатов для продажи в супермаркетах. Созданная в 2006 году в Окленде (США), в период с 2009 по 2012 гг. компания
увеличила годовые доходы на 577%. В 2012 году Revolution Foods получила доходы в размере 70 млн долларов и обеспечивала
рабочими местами свыше 1 000 человек, проживающих в разных регионах США.
Возможность:
Качественное питание - решающий фактор развития молодёжи, их способности к обучению и поддержанию здоровья на должном
уровне. Существует масса свидетельств о «молодёжном кризисе» в США, связанный с неправильным питанием и ожирением.
Стратегия:
Revolution Foods начала с публикации концепции, отражающей существующую практику улучшения школьного питания и собственное
видение подхода к приготовлению свежих, доступных по цене, питательных и вкусных обедов для учащихся. Популяризация данного
направления потребовала единовременных вложений в размере $500 тысяч. Данные средства поступили от социального инвестора и
предназначались для покрытия расходов, связанных с созданием кулинарного центра, транспортировкой продукции и оплатой труда
сотрудников. В рамках пилотной программы компания сотрудничала с корпорацией Whole Food и поставляла в местные школы
свежие обеды, приготовленные данной партнёрской организацией.
Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности.

5. 5
BAYER: за наукой – будущее
Экономическая ценность Социальная ценность
• HR: рост вовлеченности сотрудников,
ожидание HR-эффекта в долгосрочной
перспективы;
• Повышение эффективности КСО-проектов;
• GR: официальная поддержка проекта
Министерством образования, молодежи и
спорта Чешской Республики и
Министерством экономики Словакии.
• 16 школ-участников Проекта (первоначально – 2), более 400 школьников.
• Позитивные оценки Проекта со стороны школьников и учителей. Согласно
опросам, 63% школьников очень довольны содержанием и формой преподавания
предметов МЕТ; 38% - повлияло на выбор профессии / улучшение отношения к
МЕТ.
• Рост осознанности при выборе профессии.
• Повышение интереса к естественным и техническим дисциплинам, рост
информированности о научно-технологической индустрии и престижа.
О компании:
Bayer – международный концерн, специализация в области здравоохранения, сельского хозяйства и высоко
технологичных материалов. Основан в 1863 г. в Германии. В 2013 году – 113 200 сотрудников, объем продаж –
40,2 млрд евро. Расходы на исследования и разработки – 3,2 млрд евро.
Возможность:
Проблема Bayer в Чехии и Словакии – недостаток молодых специалистов и исследователей в области естественных наук, что
препятствует дальнейшему продвижению компании в этих странах. Увеличение количества выпускников по специальностям МЕТ
(математика, естественные науки и технологии) поможет не только решить HR-задачи компании, но и всему обществу: в ЕС мало
выпускников университетов по специальностям МЕТ, в долгосрочной перспективе – серьезная проблема к 2020 году.
Стратегия:
Регулярная реализация Bayer образовательных проектов в рамках КСО, но поддержка образования в целом, несоответствие
конкретным потребностям компании. Результаты исследования: количество выпускников МЕТ мало зависит от числа предметов,
обеспеченности школ оборудованием и учебниками. Проблема: школьники воспринимают естественные предметы абстрактными и
скучными, не верят, что их знание поможет сделать карьеру.
Решение: «Наука – это будущее» - проект сотрудничества со школами по вопросам профориентации. Программа рассчитана на
подростков, выбирающих профессию - 8-ые классы (14-15 лет) и выпускники (17-18 лет). Экскурсии в Bayer, разговоры и встречи с
сотрудниками, симуляторы прохождения собеседования, научные мастер-классы и пр. В партнерстве с AISIS – НКО с опытом реализации
образовательных проектов в Чехии.
Способ создания общей ценности:
• оптимизация цепочки создания ценности: увеличение числа потенциальных сотрудников Bayer;
• создание местных кластеров: улучшение качества системы образования. В 2013 году присоединение к проекту других компаний –
IBM, ABB, Skoda.

6. 6
Arogya Parivar: доступ к медицине в сельских районах Индии
Экономическая ценность Социальная ценность
• С 2007 года продажи продукции по Программе
выросли в 25 раз. Возврат инвестиций по Программе
обеспечен за 31 месяц – гораздо быстрее, чем
планировалось первоначально (5-7 лет).
• Описание кейса позволило тиражировать модель на
новых рынках (Вьетнам, Индонезия, Кения).
• В программе участвуют сотни местных ячеек (точки продаж,
дистрибуции и обучения), которые в целом обслуживают 72 млн
человек.
• В 2012 году около 2,5 млн жителей Индии участвовали в обучающих
программах, около 200 тысяч получили лечение.
• В регионах действия Программы в 3 раза увеличилась доля жителей,
обратившихся за медицинскими услугами (с 3 до 11%).
О компании:
Novartis (Швейцария) – фармацевтическая компания, вторая по размерам в мире. Присутствует в 140 странах мира, штат – более 127
тысяч сотрудников. Программа Arogya Parivar (на языке хинди - “здоровая семья”) – инициатива, реализуемая в Индии, в рамках
направления «Социальный бизнес» Novartis.
Возможность:
4 млн потребителей Novartis ограничены в доступе к услугам в области здравоохранения. Принято решение о выходе на новые рынки с
одновременным достижением позитивного социального воздействия. На этом пути у компании возникла необходимость: 1) в
понимании потребностей новых потребителей; 2) создании новых бизнес-моделей, отличных от традиционных, характерных для
развитых стран; 3) во вложениях в систему здравоохранения (а не только в лекарства) для обеспечения доступа бедных жителей
сельских районов; 4) оценить инвестиции и разработать адекватные показатели (SROI).
Стратегия:
Novartis оценила объем нового рыночного сегмента ($6 млн) и число потребителей (65% из 1,2 млн индийцев, не имеющих доступа к
базовым услугам здравоохранения). Цель – расширить присутствие компании в сельской местности Индии и обеспечить доступом к
медицинским услугам не менее 100 млн человек 100 тысяч деревень.
Способ создания общей ценности:
• создание нового рынка и продукта: линейка доступных лекарств, адаптированных к ситуации в системе здравоохранения Индии,
меньшие размеры упаковок лекарств.
• оптимизация цепочки создания ценности: создание новой сети поставщиков, в которых торговыми представителями выступают
местные жители (повышение доверия), улучшение системы управления поставками, снижение дефицита.
• создание местных кластеров: повышение осведомленности по вопросам здоровья, организация «палаток здоровья» (выезд врачей
в сельские районы), партнерство с микрофинансовыми организациями с целью развития медицинской инфраструктуры и доступа к
капиталу, расширение доступа к базовым услугам.

7. 7
BD: безопасность медицинских работников
Экономическая ценность Социальная ценность
• Средства защиты / приборы безопасности увеличили доходы
компании BD с $5 млн долларов (1988) до $250 млн (2012).
• Ускорились продажа средств защиты на развивающихся рынках:
в 2012 году рост составил 25%, в Китае – превысил 42%.
• Устройства безопасности являются для BD отдельным
значительным источником роста продаж, руководство BD
рассчитывает на сохранение положительной динамики на
протяжении следующих 5-10 лет.
• BD получила конкурентные преимущества и повысила
коэффициент прибыльности, несмотря на то что
широкомасштабное производство традиционно не считается
прибыльным бизнесом.
• Данные Международного центра безопасности работников
здравоохранения (The International Healthcare Worker Safety
Center) свидетельствуют, что количество случаев колющих
травм среди медперсонала в период с 1993 по 2004 гг.
снизилось на 51%.
• В 2000-х компания BD добилась того, что во многих странах
(включая США, Испанию, Россию, Бразилию и Тайвань) были
приняты законы, которые перевели использование устройств
безопасности и средств защиты для медработников в
категорию обязательных норм повседневной деятельности.
О компании:
Becton Dickinson (BD) – глобальная медицинская технологическая корпорация, занимающаяся производством и продажей
медицинских реагентов, приборов, оборудования для лабораторий и различных изделий для диагностики. Создана в 1897 году, штаб-
квартира в Нью-Джерси (США). Действует в 50 странах мира, обеспечивает 30 000 рабочих мест. Годовой доход - $7,7 млрд (2012 ).
Возможность:
С начала 1980-х многие СМИ, представители Центров по контролю и профилактике заболеваний (Centers for Disease Control and
Prevention) , объединения учёных и специалистов сферы здравоохранения активно обсуждают проблему передачи болезней через
инъекции, включая высокий риск заражения медицинского персонала ВИЧ и иными видами инфекций.
Стратегия:
• BD разработала для медицинской отрасли широкий спектр средств защиты, исключающий необходимость использования
традиционных игл для инъекций, которые являлись самой распространённой причиной колющих травм.
• Компания BD возглавила местные партнёрства и процессы развития кластеров, которые помогли повысить общий уровень
осведомлённости о существующих проблемах; повлияли на национальную политику, связанную с обеспечением безопасности
медработников; организовали обучение сотрудников больниц, а также работу по сбору и анализу данных о травмах во время
инъекций. Данная деятельность подтолкнула систему здравоохранения к ускоренному внедрению средств защиты.
Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, создание местных кластеров

8. 8
Nestle: решение проблемы недоедания в развивающихся странах
Экономическая ценность Социальная ценность
• Расходы компании на разработку нового продукта для Индии -
$200 тысяч.
• Экономически устойчивый продукт: в Африке – сохранение цены
и уровня продаж; в Индии – адаптация ко вкусам населения,
незначительное повышение стоимости кубика (2,2%).
• Рост продаж в Индии на 70% (2010 /2011).
• Сотни миллионов жителей Африки ежедневно имеют
обогащенные железом продукты (2013) – 1 кубик
обеспечивает минимум 15% ежедневной нормы железа;
• Пропаганда здорового питания через публичные кампании: в
Африке – Магги о важности домашнего приготовления еды
из свежих продуктов. В Индии – ТВ-ролики, уличные игры в
отдаленных районах.
О компании:
Nestle – крупнейший мировой производитель продуктов питания и напитков (с 1867 г.). Ежегодный объем продаж – около 76 млн
евро (2012)
Возможность:
Бульонные кубики Магги – самый популярный продукт компании в развивающихся странах (в Африке продажи – 100 млн кубиков в
день, 2009). Рынок Африки – крупнейший и один из быстро растущих в мире. Проблема: анемия – в числе топ-10 серьезных
заболеваний в развивающихся странах (в Африке – до 90% дошкольников испытывают дефицит железа).
Стратегия:
Обогащение кубиков железом – решение насущной общественной проблемы со здоровьем, а также рост продаж и прибыли. Риск:
изменение цвета и вкуса кубиков, повышение стоимости кубика. Решение: разработка инновационной формулы, нейтрализующей
риски. Адаптация продукции под местные вкусы и особенности жителей регионов.
В Индии – изменение модели дистрибуции. Партнерство с Drishtee – социальное предприятие, связанное с сетью сельских магазинов,
с целью доставки продукции в трудно доступные и бедные сельские регионы.
Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта.

9. 9
BASF: создание общей ценности как дифференциация стратегии
Экономическая ценность Социальная ценность
• 70% показателей, обеспечивающих устойчивое развитие,
связаны с логистикой (выбросы углекислого газа, отходы и пр.).
• Развитие сельского хозяйства в Бразилии;
• Снижение экологической нагрузки;
• Рост доходов фермеров.
О компаниях:
BASF – мировой лидер химической отрасли. В Латинской Америке основной сегмент BASF – продукты питания и сельского хозяйства,
одежда, промышленные товары. Andre Maggi Group – крупный агрохолдинг, крупнейший мировой поставщик сои, хлопка и зерна.
Fundac¸a˜o Espac¸o Eco – НКО, миссия которой – продвижение идеи устойчивого развития через образование и трансфер технологий.
Учреждена BASF Бразилия и Агентством немецкого технического сотрудничества (GTZ).
Возможность:
Поддержка фермеров и производителей сельскохозяйственной продукции (соя, зерно) Бразилии с целью повышения
производительности и расширения доступа на международные рынки.
Стратегия:
Реализация совместного проекта в области устойчивого развития.
Способ создания общей ценности:
• оптимизация цепочки создания ценности: внедрение методологии анализа жизненного цикла товара, оптимизация потребления
сырья, транспортировки, каналов дистрибуции.

10. 10
Волонтеры IBM: на пути к глобально-интегрированной организации
Экономическая ценность Социальная ценность
• По результатам опроса членов Корпоративного корпуса служения обществу (CSC –
Corporate Service Corps), 90% сообщили, что участие в работе СSC способствовало
развитию лидерских навыков, 82% - усиление желания продолжать карьеру
именно в IBM, 89% - расширение представления о положении дел в
развивающихся странах, 64% - повышение эффективности сотрудников.
• Затраты на командировку 15 человек продолжительностью один месяц
сопоставимы с расходами на индивидуальную годовую программу,
предполагающую заграничное проживание сотрудника. На сегодняшний день 2
400 участников CSC выполнили в 35 странах более 850 проектов, что помогло IBM
укрепить отношения на местах и расширить представление об особенностях
развивающихся рынков в разных регионах планеты.
• За пять лет принимающие организации
получили консалтинговые услуги (на
условиях pro-bono), стоимость которых
эквивалентна $65 млн.
• Программа, включающая проекты в сфере
образования и здравоохранения, оказала
непосредственное положительное
воздействие по меньшей мере на 140 000
людей и косвенным образом повлияла на
жизни сотен тысяч людей.
О компании:
IBM – старейшее предприятие (c 1911) со штаб-квартирой в г. Армонк (США), которое чутко реагирует на технологические запросы
мирового сообщества и оказывает консалтинговые услуги в 170 странах. Чтобы внести существенный вклад в решение актуальных
проблем человечества и создать преимущества для бизнеса, власти и НКО, компания IBM привлекает и удерживает в своих рядах
самых талантливых людей планеты. По данным на конец 2013 года, доход IBM составил $99,8 млрд, общая численность сотрудников
всех подразделений – около 430 000 человек.
Стратегический партнер - международная организация экономического развития PYXERA Global.
Возможность:
Предприятие, являющееся неотъемлемой частью глобального сообщества, способно создавать значительные преимущества как для
развитых, так и для развивающихся стран.
Стратегия:
IBM осуществляет конкурсный отбор сотрудников и формирует команды, объединяющие специалистов из разных географических
регионов планеты. В течение трёх месяцев каждая международная команда участвует в тренинге, в ходе которого подробно
рассматриваются такие темы как сценарное планирование, особенности разных культур, управление проектами, а также безопасность.
По приглашению правительственного агентства, малого или среднего предприятия, учреждения сферы экономики или иной местной
организации данные команды на 4 недели отправляются в развивающиеся или в соседние страны.
Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности

11. 11
Anadarko и PYXERA Global: быть впереди
Экономическая ценность Социальная ценность
• Anadarko располагает полной базой данных о местных
поставщиках и их возможностях, обеспечен прямой доступ.
• Улучшение конкурентных позиций Anadarko в Мозамбике,
улучшение коммуникаций, доверие со стороны местных
властей, населения.
• Привлечение $20 млн иностранных инвестиций в экономику
Мозамбика: рост числа рабочих мест, развитие местного
производства, повышение качества товаров и услуг.
• 450 местных компаний зарегистрировались в базе
потенциальных поставщиков по проекту Anadarko, 29
местных компаний привлечены к проведению обучающих
мероприятий.
О компании:
Anadarko Mozambique (AMA1) - проект нефтегазовой корпорации Anadarko по строительству завода (сжиженный природный газ) в
Мозамбике. Anadarko работает в партнерстве с PYXERA Global - международной организацией экономического развития.
Возможность:
В развивающихся странах обычно жестко регулируется деятельность международных корпораций, особенно в добывающих сферах
экономики (нефть, газ, горная промышленность). При этом корпорации сталкиваются с ограничением на найм иностранных
квалифицированных сотрудников, несоответствие местных компаний требованиям корпораций.
Стратегия:
• На самой ранней стадии проекта, до запуска строительства Anadarko реализует некоммерческий проект «Программа развития
поставщиков», предлагающий пакет образовательно-консультационных услуг, направленный на повышение соответствия местных
компаний (малый и средний бизнес) требованиям корпораций. Обучение включает бизнес-процессы, контроль качества,
финансовый менеджмент, окружающая среда, здоровье, безопасность и пр.
• PYXERA Global до запуска проекта строительства в Мозамбике оценила потребности Anadarko в рамках реализации проекта,
создала базу данных потенциальных поставщиков, оценила их соответствие требованиям к цепочкам поставок и участию в
тендерах (в том числе due diligence), провела ряд мероприятий, в которых приняли участие потенциальные поставщики, банки,
представители Anadarko и органов государственной власти.
Способ создания общей ценности: оптимизация цепочки создания ценности

12. 12
Patrimonio Hoy: доступ к жилью и финансам
Экономическая ценность Социальная ценность
• Программа вышла на окупаемость в 2004 году.
• Более 100 офисов в Мексике и еще 4 странах.
• 99,2% материалов и займов на сумму $42 млн
оплачены в срок (исследование 2005 г.); по
оценкам компании, вклад в рынок
микрофинансирования составил $135 млн
• Уровень удовлетворенности клиентов – более
80%, лояльность Программе и бренду
• С 2000 в рамках программы Patrimonio Hoy более чем 1 млн людей с низким
уровнем дохода в Латинской Америке улучшили свои жилищные условия, более
350 тысяч построили свои дома.
• В среднем участники программы стали возводить дома в 3 раза быстрее и на
треть снизили издержки на строительство.
• Участники Программы увеличивают свои доходы: рыночная стоимость домов,
построенных по Программе, в среднем на 20% выше аналогичного; треть
участников строит дома с целью извлечения дохода.
• Создание рабочих мест для местных строителей и продавцов: 95% - женщины,
половина которых ранее не имели опыта работы.
О компании:
Cemex – крупнейший в мире производитель цемента и строительных материалов. Объем выручки - $15 млн (2012). Компания
зарегистрирована в Мексике, производственные площади размещены в более чем 50 странах, 54 тысяч сотрудников.
Инициатива Patrimonio Hoy (с исп. «частная собственность сегодня») реализуется в Мексике и других стран Латинской Америки.
Возможность:
После кризиса середины 90-х Cemex решила сфокусироваться на новой целевой аудитории – семьи с низким уровнем доходом в
Мексике. Нестандартное решение: выпуск «Декларации Неведения», в которой компания публично заявила о своем незнании
потребителей с низким доходом - адекватные бизнес-модели, способы коммуникации.
Стратегия:
Проведение исследования о строительстве дома по модели «Сделай сам» в различных низко-доходных сообществах, изучение
технологии строительства. 2000 г. – запуск Patrimonio Hoy, членской программы бюджетного улучшения жилищных условий.
Способ создания общей ценности:
• создание нового рынка и продукта: модель микрозаймов, объединение клиентов в «группы взаимопомощи» по 3 человека.
Членство в группе - 70 недель, еженедельный платеж – $10-15 (зачисляется как кредит на доставку строительных материалов). Cemex
удерживает небольшую сумму с каждого платежа. Клиенты получают полный пакет услуг: помимо строительных материалов
предоставляется также услуги инженера и архитектора. Стоимость материалов фиксируется на весь период строительства, что
защищает клиентов от колебаний цен. Если клиент желает отложить строительство, предоставляется услуга хранения материалов.
• оптимизация цепочки создания ценности: региональным менеджерам по клетке и покровителям дают компенсацию основанные на
работе выплаты группы и длине приверженности программе.

13. 13
BATTERY WORLD: создание устойчивых конкурентных преимуществ
Экономическая ценность Социальная ценность
• Повысилась лояльность бренду Battery World.
• Национальные награды в номинациях бизнес-новаторства и
социальной ответственности.
• 40% магазинов в той или иной степени вовлечены в программы
для школ.
• Магазин Townsville вошел в рейтинг 70 лучших в стране.
• Увеличилось число клиентов и продаж. Годовой объем продаж
магазина вырос на 20% за 2 года после запуска программы.
• Прибыль от продаж превышает расходы на программу
утилизации батареек.
• Рост числа позитивных публикаций о Программе магазина.
• Программа повысила информированность и осознанность
школьников в вопросах утилизации батареек.
• Местная власть снизила затраты на сбор и вывоз отходов.
• Контейнеры магазинов Battery World – в 224 школах страны
(2014).
• За 2012/13 годы собрано 36 тонн батареек, 1 880 тонн –
аккумуляторов.
• Экономия ресурсов при производстве батареек (включая
металл, электроэнергию и пр.).
• Запуск инициатив по утилизации батареек в сетях
супермаркетов.
О компании:
Battery World – франчайзинговая компания, работающая в сфере ритейла: продажа автомобильных аккумуляторов и
других портативных зарядных устройств в Австралии. Головная компания Century Yuasa аффилирована с GS Yuasa
International Ltd, акции которой торгуются на Токийской бирже. Кейс построен на опыте магазина Townsville, работающего
по франшизе компании.
Возможность:
Высоко конкурентный рынок: в 2005 году помимо Townsville еще по меньшей мере 10 магазинов торговали аккумуляторами в одном
районе. Решение – запуск программы утилизации аккумуляторов, которые на 99% подвержены вторичному использованию.
Стратегия:
Запуск программы сбора обычных батареек в магазине, а также в школах (участники Программы). Предоставление администрациям
школ образовательных материалов для проведения научных изысканий.
Способ создания общей ценности:
• создание местных кластеров: в условия франчайзинга включены минимальные требования по установке в магазинах и школах
контейнеров для сбора батареек. Для более высокого уровня франчайзи описаны условия призового конкурса по сбору батареек.
Партнерство Battery World с MobileMuster – с целью расширения программы утилизации и вовлечения школ в данную инициативу
(мобильные телефоны).

14. 14
Благодарим за внимание !!!
Эволюция и Филантропия: info@ep.org.ru
Больше кейсов и материалов на
Российской платформе «Создание
общей ценности»: http://csv.org.ru/
Консультации по внедрению
управленческой практики Общая
Ценность
Разработка рекомендаций по
повышению эффективности
социальных инвестиций
Подбор и внедрение инструментов
оценки социально-экономического
эффекта
Разработка социально
ориентированных продуктов