• Like
Personal Leadership Philosophy
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Personal Leadership Philosophy

  • 39,874 views
Published

This piece was written as a semester-long reflection of my four years spent in leadership development at Elon University. In this paper, I give my own personal definition of leadership, and describe …

This piece was written as a semester-long reflection of my four years spent in leadership development at Elon University. In this paper, I give my own personal definition of leadership, and describe influencing factors.

Published in Education , Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
39,874
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
757
Comments
0
Likes
3

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Something Worth Leaving  Behind    PAIGE HANNAH  24 April 2009      LED 450      0 
  • 2. “An Elon Leader exercises civic responsibility, taking action and engaging others  to make a positive difference for the common good.”  ‐Elon University Center for Leadership    ABSTRACT  A close friend once told me that, “the point of a puzzle is not to confirm the identity  of a single piece, but to marvel at its role in the bigger picture.” I feel as though this has  been the main purpose of the entire process of developing my personal leadership  philosophy, and in reflecting on the impact of the Isabella Cannon Leadership Program over  the last four years. I often times think about elements of leadership in their separate  contexts, but rarely take the time to place these things in the larger framework of my  leadership development at Elon. That is what this legacy paper does. I will begin by stating  what leadership is to me. I will then seek to investigate the pieces that have been put into  place over the last four years. Broadly speaking, I will be examining my knowledge of  myself, knowledge of others, and my personal practice of leadership. From defining my core  values to an in‐depth look at the academic courses, programs, leadership positions, and  events, I will reveal what it is about the past four years in ICLP at Elon University that has  shaped who I am, and the kind of leader I have chosen to be.    MY LEADERSHIP PHILOSOPHY  In developing this idea of what leadership is, I examined what was most important  to me in and as a leader. Since leadership is so broad and so situational, this could not be a  process whereby I could generalize leadership for everyone. Rather, the task is to determine  who I am as a leader. I asked myself, what is it that shapes the vision? What are the factors  1 
  • 3. that comprise a leader, and what makes these things add up to create something larger  than ourselves as leaders? Thoughtful reflections on these things lead me to generate the  following definition of leadership:   Leadership is about more than simply having followers; it is not a title, and it is not  achieved by just following a few principles. Leadership is complex, though at its core, it is  having the courage to make the right choices – not just the popular ones, engaging others in  a vision, and empowering followers to pursue a shared purpose of achieving a positive,  lasting impact.      KNOWLEDGE OF SELF  My leadership philosophy has been shaped by several factors, the first of which is  the knowledge of self. I am a firm believer that until you know yourself first, you are not  able to meet your fullest potential as a leader. When stripped of process, leadership in its  most raw form is a relationship. Without followers, there would be no leader. The greatest  relationships exist when each person knows first themselves and what they bring to the  table, impacting all leader/follower relationships. The leader approaches the relationship  confidently, knowing that the leader and follower can mutually benefit from their  interaction. One of the most important things that I have done in terms of my personal  development is to identify my core values. Additionally, there are many tools available that  allow us to gain a better understanding of ourselves as leaders. Through academic  coursework as well as ICLP, particularly the Emerging Leaders phase, I have been able to  2 
  • 4. compile the following about myself. I have defined my core values, as well as reflected on  assessments that were particularly impactful in terms of me becoming a leader.   Core Values  Possibly the most critical step to becoming an effective leader is to determine and  understand one’s core values. Many of my values are a result of my childhood, however,  these values have been shaped and tested throughout my time at Elon, as I have been  challenged to make decisions as a campus leader. I have determined the following items as  my top eight core values:   Authenticity: One cannot be an effective leader without first having a comfortable  knowledge of him or herself. Once this understanding is gained, decisions should be made  in such a way that the leader stays true to his or her ideals. An authentic leader stays true  not only to themselves, but to others. This means consistency in behaviors and decisions,  and an appropriate degree of openness with followers. Followers should be aware of the  leader’s values and decision‐making process, and should trust that the leader is being  genuine in interactions.   Integrity: W. Clement Stone said, “Have the courage to say no. Have the courage to face the  truth. Do the right thing because it is right.” Ethical practice has a significant place in the  Elon community, particularly in my academic experience with the business school, and  throughout all the complex definitions and descriptions of ethics and integrity, it boils down  to knowing what is right, and doing it, regardless of whether or not anyone is watching.  Perhaps the most important of the values, integrity sets the framework within which the  3 
  • 5. leader will make all decisions. Without integrity, there is no motivation to pursue other  values.   Passion: When I think of passion, I envision everything from a scene from Bravehart to a  protest. Passion is a deeply rooted, intense feeling towards something, in this context, often  a cause, mission, or goal. Without great passion, it is difficult to be a great leader. A leader’s  passion is like a spark – one that creates a blaze in both the leader and the follower, pushing  the group to achieve their collective goals. This passion motivates the group in difficult  circumstances, and is what is passed down through generations of leaders.   Respect: True respect for others is often hard to accomplish as a leader, yet it must be the  foundation of any successful group. In respecting others, the leader (and followers) must be  willing to solicit advice and feedback from each other, and take these things into  consideration before making decisions. While respect can be subjective, at the minimum  leaders must be willing to model a level of open‐mindedness and desire to understand the  viewpoints of others.   Service: Leadership is in and of itself an act of service. Transformational leadership requires  that a leader give of him or herself to the group. Ultimately, I feel that servant leadership is  the most admirable approach for the leader to take. Servant leaders often best understand  working for the common good, because they themselves have sacrificed personal gain for  the benefit of the group. Leadership starts with serving; a leader dedicates themselves to  the purpose and the cause, and to bettering those who allow him or her to be a leader in  the first place. Sheila Murray Bethel said, "If leadership serves only the leader, it will fail.  Ego satisfaction, financial gain, and status can all be valuable tools for a leader, but if they  4 
  • 6. become the only motivations, they will eventually destroy a leader. Only when service for a  common good is the primary purpose are you truly leading."   Hard Work & Dedication: Leadership is not easy. Understanding followers, providing  support and direction, and motivating followers can be draining. Furthermore, leaders  almost always run into challenges, and even in the case of failure, the leader must possess  dedication so that they are not discouraged, and so that they are willing to re‐evaluate and  change direction if needed.   Humor: Everything has its place and time, but I think that a sense of humor has an essential  place in leadership. In fact, I am not aware of many leaders who do not have a sense of  humor. In order to be successful in anything, including leadership, risks must be taken. With  these risks of course comes the possibility of failure, and in such a circumstance the leader  must be able to shake it off, laugh at him or herself and be able to move on. Hugh Sidey  once said, “A sense of humor… is needed armor. Joy in one’s heart and some laughter one  one’s lips is a sign that the person deep down has a pretty good grasp of life.” Used  appropriately, humor can be used to lighten a too‐serious situation, or to bring about group  cohesiveness.   Growth & Learning: A leader should be continually pursuing opportunities for growth and  learning. It means seeking the connect and the growth points, even in the face of failure.  Thinking globally and acting locally means much more than just the statement at face value  – to think globally means to realize that the world is constantly changing, and to keep up,  one must be prepared to take on opportunities that will result in continued growth and  learning.   5 
  • 7. Ultimately, these values are all inter‐connected. It takes great courage to lead with  authenticity and integrity. Integrity inspires service and respect for others. Living  authentically and with integrity enables the leader to develop their passions, resulting in a  commitment to hard work and dedication, as well as growth and learning. Pushing through  the challenges of a full commitment to this lifestyle of leadership requires a sense of humor,  and a willingness to re‐align one’s life to one’s passions.     Assessments    Whether or not I realized it as the time, self‐assessments that I have completed at  Elon have greatly affected me as a leader. Perhaps it is because I have something physical, a  tangible product that I can refer to, but I feel like I have gained a better understanding of  myself simply by giving me a definition as to why I think and behave the way that I do.     As most students, I completed the Myers‐Briggs Type Indicator as an incoming  freshman, and again several times over the past four years. Having scored in the middle of  some dimensions, I have shifted back and forth, but am most consistently an ENFP.  Essentially, I am a big‐picture, idea generator, driven by relationships. While following  through can often be a problem in the work context, I enjoy interpersonal relationships and  bringing out the best in others.     Though the Myers‐Briggs was incredibly helpful in identifying my personality, the  most clarifying assessment I have completed while at Elon is the StrengthsQuest 2.0. My top  five strengths were identified as follows:  6 
  • 8. Futuristic: The future inspires me, and I am constantly envisioning how things could be  different in the future.   Positivity: Simply put, I am optimistic, and it spreads. I am able to easily get myself excited  and talk myself out of discouragement, enabling me to do the same for others.   Strategic: I am constantly looking for a different or new way to go about doing things, and  trying to understand why or why not a particular plan of action is working.   Includer: I often go above and beyond to make sure all are included. I have a high level of  sensitivity towards the needs of others, and I work hard to make sure these needs are met.   Developer: This builds on my include ability to “feel others out,” and helps me to see  potential in others. As a result, I can place followers in situations where they may be able to  grow in their abilities.     StrengthsQuest was particularly helpful because it not only provided me with a  deeper understanding of myself, but also was different from other assessments because it  put my strengths in situational contexts. Rather than just focusing on a few traits, the  assessment identifies my strengths and gives feedback on how to maximize my strengths,  providing customized action ideas for each strength. Furthermore, the assessment identifies  those who are a best “match” for particular strengths. For example, as a developer,  StrengthsQuest suggest that I, “partner with someone with strong Individualization talents.  This person can help you see where each person’s greatest talents lie. Without this help,  your Developer instincts might lead you to encourage people to grow in areas in which they  lack real talent,” (StrengthsQuest 2.0).   7 
  • 9.   While self‐assessments are not the end‐all be‐all in terms of understanding myself,  they are helpful in terms of clarification and confirmation. Knowing who I am as a leader  influences my approach to leadership situations. The more knowledge I have, the more  confidence I gain in my ability to approach an uncertain situation and be successful.    KNOWLEDGE OF OTHERS    When one has clarified his or her individual identity, this knowledge must be  coupled with knowledge of followers in order to be an effective leader. With the foundation  of self, a leader must transition into understanding the behaviors of others, specifically in  the group setting, and identify opportunities to utilize personal strengths to have an impact  on the group. The goal of group knowledge is not to be able to manipulate followers, rather,  to improve the leader’s ability to lead the group. Ultimately, a better understanding of  followers results in leveraged strengths and group cohesiveness, yielding synergy in the  group process.   My involvement with ICLP and the leadership minor have provided me with  countless opportunities not just to interact with groups, but to participate in activities  specifically designed to increase awareness of the leader/follower relationship and group  dynamics. Phase II’s focus on collaboration centered around Lead Labs, which proved to be  in and of itself a challenging experience. My group’s topic, “Making Leadership Count,” was  a conceptually simple task that exposed me to the complex nature of leadership. As a  group, we assumed cohesiveness too early on, which, when coupled with a fluctuating level  of excitement and motivation towards the project resulted in mediocre results. While this  8 
  • 10. was disappointing, it made what I was learning theoretically in Leadership and Group  Dynamics much more tangible. As I was exposed to more group theory and interaction, I  began to grasp how truly situational leadership is. Experience had shown me that one  person, or one “type” of person was the leader, and that the rest were followers. Yet as my  exposure to different kinds of people, cultures, and contexts increased, my beliefs that the  same individual will and should assume leadership roles in a group was discredited. As a  business major, many of my previous group settings were similar – one person immediately  assumes responsibility while others “pick a part to do.” Personality styles and work habits  are often similar, or adaptable enough that the group cooperates and gets the work done.  However, in the context of the program, my Lead Lab group combined students from  several different backgrounds and disciplines with the purpose of doing something greater  than completing a simple homework assignment. It is clear that a disconnect occurred in  the leader/follower match. Group leadership was either one person or no one at all, instead  of leveraging members’ strengths to place the best leadership for the situation. In the  context of the Hersey‐Blanchard Situational Leadership Model, my Lead Lab, initially  cohesive and excited about the project, would have greatly benefitted from a delegating  style to begin with, shifting into participative as excitement wore down. The input and idea  sharing would have generated much more consistent dedication to the project, and would  have most likely resulted in better results. (Please see model displayed below).  9 
  • 11.     (http://robcrispe.files.wordpress.com/2008/03/slii.gif)  As a follower, I have been greatly benefitted by situational leadership. As a summer  intern for a marketing company, I came in knowing only the classroom applications of  marketing – I had yet to gain any true real world experience. The president of the company  took time to get to know me, and to understand that I needed a high level of direction, and  engaged in a combination of directive and coaching behaviors. As a result, I felt well  supported, and though I was nervous about my performance as an intern, I slowly gained  confidence as I familiarized myself with the business and the processes. With this, I was  given a much more responsibility, as well as freedom to attend client meetings and even  manage several tasks independently. My final task was acting as the Production Assistant  for a commercial that happened to be the firm’s largest pitch to date at the time. Having  developed such close working relationships with the members of the company, they knew  my strengths and were able to place me in a roles in which I would succeed. This reflected  the transition towards the supportive style, as my supervisors took time out of their  schedules to make sure I was having a positive, meaningful experience as an intern.   10 
  • 12. Until we break in our “leadership shoes,” the concept of leading an organization or  group can be frightening and challenging. Most notably, there is a fear of a misstep – or  even failure – that would disappoint followers, or the fear that we will somehow not live up  to the expectations set before us. These fears are not irrational, however, as a leader it is  important to confidently reach past these things to work towards the group goals. In the  context of group dynamics, my time at Elon has taught me four essential things about  leading a group:  1. Be aware of your resources. Don’t exhaust yourself trying to “fix” a group or an  organization’s problems, rather, seek advice from others who have gone before  you.   2. Create strategy based on group strengths, not on past precedent.   3. “Check the pulse” – recognize positive performance and attend to areas where  followers may need additional motivation.   4. Be willing to take a risk, but not at the expense of the group. Know the group  goals, and should an opportunity present itself, do not fear in seizing it.     PUTTING IT INTO PRACTICE: THE COMMON GOOD    All the leadership knowledge in the world doesn’t mean much until it is tested in the  field. Like any skill or process, leadership growth occurs in practice. This typically requires  great risk, though the greater risk can yield a greater reward. In fact, some of my greatest  risks have resulted in a clearer understanding of my passions and who I am as a leader, and  ultimately influenced my Common Good Project.   11 
  • 13.   One of my most difficult years of college was my junior year. Phase III, appropriately  titled “Change,” saw a great deal of change come about in my life from daily decisions to  what I ultimately want to pursue. Struggles with leadership positions at the end of my  sophomore year carried over into the beginning of my junior year, when I began to feel a  great disconnect between myself and my organizations. While junior year is typically when  many students have their highest leadership roles, I felt myself drawing away from my  organizations, but not really identifying why. Though I completed my organizational change  of improving communication systems within my organization in order to make sure that all  members felt included and their opinions appreciated, I felt that my whole self was not in  the process. Rather than improving communication to truly have an impact on the  organization, it felt like I was going through the motions to fulfill a requirement. I left that  January to study abroad in Perugia, Italy, and the remainder of my college experience has  been dramatically altered as a result. Studying abroad meant confronting both myself as  well as a new place and culture. Though I was 4,664 miles away from Elon, I still was  connected by the use of the leadership skills I had gained, though its use was in an entirely  new context. Having to chart my own course in a new culture opened my eyes to the  diverse perspectives that exist in the world that lies ahead of me, especially as an  International Business major. If anything, I became a much more flexible leader, calling on  contingency theory and situational approaches when presented with a variety of  challenging situations, from getting stuck at a bus stop at 9pm miles outside of the city my  first week in Perugia to working with a team of American and Italian students to develop an  international business strategy that was presented to the CEO of a wine company. I can now  12 
  • 14. say that my time abroad was not only renewing, but was monumental in terms of my self‐ discovery. I was able to zero in on things I am incredibly passionate about, that will  influence the way I live and the way I lead. I stretched my limits, and was rewarded with a  rich cultural experience.     In brainstorming through ideas for my Common Good Project, I knew I wanted to do  something with Study Abroad, however, I didn’t necessarily know what. Coming back to the  United States was challenging in that as I began to reflect on my decisions over the past 3  years, up until my study abroad experience I saw a pattern of spreading myself too thin for  the wrong reasons, doing things because I felt that it was the “Elon leadership path” and  this is what was expected of me. This was initially upsetting, but ultimately resulted in a  commitment to my own path and doing things that I am truly passionate about. However,  regardless of this commitment, I still felt a disparity between who I felt I became abroad,  and who I was supposed to be back at Elon. I spent a great deal of time trying to identify  where the greatest disconnect between the two, and came to realize that it lie in  articulating the experience itself, and then bringing it back to Elon in a way that generates  positive changes. After meeting with Heidi White in the Isabella Cannon Center for Study  Abroad, I came up with the following goals for my Common Good:  • To provide students with a workshop that will allow them to grasp personal changes  as a result of their study abroad experience   • Provide students with tools to aid in reflecting these skills in resumes, cover letters  and interviews, so the student is well‐equipped to market themselves and their  13 
  • 15. study abroad experience in the context of internships, jobs, and graduate school  applications   • Student’s increased ownership of the study abroad experience including its:   o Challenges, power for transformation   o Ways student grew personally     Throughout the process of my Common Good, I was fortunate enough to have very  few challenges. The major challenge for me was doing something that would not only be  sustainable, but would also connect to my legacy. In working with Heidi White, we  presented a workshop in conjunction with the Leadership Development Institute entitled,  “Marketing Your Study Abroad Experience.” So much of the common benefit comes from  the fact that nearly 70% of Elon students study abroad, compared with only 1.5% of college  students nationwide. By giving students the tools they need to articulate their experiences  through resumes, cover letters, interviews, etc., the Elon student gains a huge competitive  advantage and is able to stand out.   While I did a great deal of follow‐up (surveys, speaking with participants) in order to  make the presentation sustainable, my legacy at Elon is not necessarily left in a workshop,  presentation or even an organization. My legacy has developed over the years as I have  discovered who I am, what I am passionate about, and most importantly, where I can have  an impact. I may not have taken the most conventional path to get here, but if I have  learned anything, I know that it is the journey – not the destination – that matters. Studying  abroad was one of the most meaningful experiences of my college career, and to be able to  14 
  • 16. articulate what that experience did for me is something I value, and want to share with  others. I strongly believe that most students who study abroad are impacted both  personally and professionally, and to be able to identify newfound strengths ultimately  further benefits the ability to create change for the common good.     CONCLUSION  In his visit to Elon University my freshman year, Colin Powell said “Leadership is  leadership is leadership. At this stage in life, you’re learning how to be a good leader, and  being a good leader means first being a good follower. As a leader, people are counting on  your integrity. Start training now. You are the next generation of leaders.” I think that when  we truly commit ourselves to understanding ourselves as leaders, as well as learn to  understand our followers and the relationship that exists between leader and follower,  there is potential for great change. Rooted deeply in our values and understanding of  leadership, we as Elon leaders have a unique opportunity to empower others to make the  world better than it was when we came into it. We have reached a time where we have  stopped dreaming and started doing. Who we are as leaders ultimately lies in the  ownership we have over our experiences and the actions we take in light of the fact that we  are the change agents of today.                 (see attached: Elon Experiences Transcript)  15 
  • 17. Elon Experiences Transcript Study Abroad | Service | Internships/Co-Ops | Leadership | Undergraduate Research Name: Paige L Hannah Major(s): Business Administration Degree: Minor(s): Study Abroad SPRING 2008 Comparative Glbl Bus Cultures SEMESTER Service FALL 2005 Individual Placement 3 HRS SPRING 2006 Safe Rides 4.5 HRS SPRING 2006 Elon Cares 1 HRS SPRING 2006 Elon Cares 2 HRS SPRING 2006 Individual Placement 6 HRS SPRING 2006 Blood Drives 3.5 HRS WINTER 2006 Blood Drives 2 HRS SPRING 2006 Alpha Phi Omega 12.5 HRS SPRING 2006 Elon Cares 1 HRS FALL 2006 Safe Rides 2 HRS FALL 2006 Alpha Phi Omega 11 HRS Leadership FALL 2006 APO Vice-President SPRING 2007 Campus Outreach Leader FALL 2007 Campus Outreach Team Captain FALL 2008 PH4 Representative FALL 2008 Italian Club Secretary   16