“STRUMENTI FINANZIARI E INFORMAZIONI INTEGRATIVE”: UNA RIFLESSIONE A MARGINE DI ALCUNI CASI APPLICATIVI EUROPEI ED ITALIANI

1. LA RIVISTA DEI DIRETTORI AMMINISTRATIVI E FINANZIARI
Anno 6 - n. 3
3 Luglio 2009
Trimestrale
Copia omaggio
magazine
Poste Italiane spa - Spedizione in abbonamento postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1 DCB - Roma
XXXIV
CONGRESSO
NAZIONALE
ANDAF
"L'ONDA LUNGA
DELLA CRISI"
VENEZIA
30-31 OTTOBRE 2009
© Pavlo Perets
IL CFO E LA SENSITIVITY
CRISI GLOBALE ANALYSIS: IFRS7

2. Italy S.p.A. www.rsmitaly.com
Società di revisione ed organizzazione contabile
Un volto nuovo
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RSM Italy S.p.A. is the Italian member firm of RSM International Limited, a worldwide
network of accounting and consulting firms. RSM International is represented in over
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F +39 026 3470061 F +39 02 63470061 F +39 06 54222355 F + 39 049 8787053 F +39 06 54222355
RSM International is the name given to a network of independent accounting and consulting firms each of which practices in its own right. RSM International does not exist in any jurisdiction as a
separate legal entity. The network is administered by RSM International Limited, a company registered in England and Wales (company number 4040598) whose registered office is at 11 Old Jewry,
London EC2R 8DU. Intellectual property rights used by members of the network including the trademark RSM International are owned by RSM International Association, an association governed
by articles 60 et seq of the Civil Code of Switzerland whose seat is in Geneva.
© RSM International Association, 2009

3. E D I T O R I A L E
di FAUSTO COSI
Presidente ANDAF
Cari colleghi,
il 19 maggio scorso il Consiglio Direttivo mi ha eletto nuovo Presidente Nazionale ANDAF, e sono sinceramente ono-
rato e orgoglioso di aver ricevuto questo prestigioso incarico. Ringrazio i componenti il Consiglio Direttivo, l’Advisory
Council che ha proposto la mia candidatura, e in particolare il Presidente uscente Paolo Bertoli la cui illuminata opera ha
consentito ad ANDAF di raggiungere, in pochi anni, impensabili livelli dimensionali e di immagine esterna.
Assicuro il massimo impegno nell’espletamento del mio mandato, e con il supporto dei due Vicepresidenti Massimo
Campioli e Roberto Mannozzi, del Consiglio Direttivo, dei Presidenti di Sezione, del Segretario Generale e della nostra
organizzazione, spero di contribuire all’ulteriore sviluppo di ANDAF sia in termini quantitativi che di prestigio. ANDAF
dovrà rafforzare il proprio ruolo istituzionale, andando sempre più a rappresentare la categoria non in una logica di sin-
dacato ma di interlocutore tecnico-professionale di elevato standing, e quindi accreditato e ascoltato.
In questa ottica, nel programma triennale che il Consiglio Direttivo ha approvato nella riunione del 16 giugno acqui-
sta centralità strategica il ruolo dei Comitati Tecnici, costituiti dalle migliori intelligenze nei rispettivi campi: dobbia-
mo sfruttare e valorizzare questo enorme potenziale, elevarci e offrire al mercato il nostro contributo sui temi in
discussione. Come in una logica aziendale, i Comitati Tecnici realizzano la produzione, le Sezioni territoriali rappre-
sentano la distribuzione divulgando in sede periferica i contenuti proposti.
Proprio le Sezioni costituiscono l’altro elemento essenziale della struttura associativa e sono l’indispensabile cinghia
di trasmissione nel rapporto con i Soci, ai quali dovremo offrire servizi – da sviluppare in particolare attraverso il sito
web – in grado di cogliere le loro reali esigenze. Continueremo a lavorare sulla formazione per supportare la crescita
1
dei Soci, convinti che la solidità e lo spessore professionale del singolo siano il miglior antidoto di fronte ad ogni crisi.
Inoltre, in un momento particolare come quello attuale, stiamo lavorando per costruire un asse privilegiato con le più
importanti organizzazioni di head hunting e stiamo studiando forme di possibile supporto in ottica outplacement,
avendo registrato una spiccata sensibilità degli associati su questi temi.
Siamo convinti che la vicinanza ai Soci e il loro coinvolgimento nelle nostre iniziative siano fattori di successo per
una più profonda fidelizzazione, e in questa ottica intendiamo operare con la massima trasparenza aprendo sulla rivi-
sta – già da questo numero – e sul sito una vetrina sulle più importanti decisioni assunte del Consiglio Direttivo.
In questo numero troverete, inoltre, una sintesi del programma triennale.
Nel contempo, stiamo lavorando all’organizzazione del Congresso annuale, come da locandina pubblicata in altra pagi-
na della rivista. MIND THE DATE! È un appuntamento da non perdere, e ci aspettiamo una nutrita partecipazione di
Direttori amministrativi finanziari e di controllo al nostro evento annuale. Per realizzare concretamente il programma è
infatti necessario il contributo di tutti i Soci, e mi sia permesso in questa sede rivolgere un appello a tutti voi: l’unico ele-
mento di riconoscimento per il nostro impegno è la vostra partecipazione alle iniziative, dandoci in tal modo conferma
che stiamo facendo attività utili ed apprezzate. Evitiamo che la nostra sia soltanto attività “auto referenziata”.
Seguiteci, lavoreremo insieme per un ANDAF più forte ed importante!
Fausto Cosi

4. X X X ANDAF
CONGRESSO
IV
Venezia 30-31 Ottobre 2009
L’ONDA LUNGA DELLA CRISI:
nuovi scenari, nuove opportunità.
Info Line 02.31809351 www.andaf.it

5. E D I T O R I A L E
di PAOLO BERTOLI
Presidente Advisory
Council ANDAF
Cari amici,
questo mio ultimo editoriale coincide con un profondo rinnovamento dell’ANDAF voluto dal nostro Advisory
Council e fortemente sostenuto dagli stessi consiglieri uscenti. Il nuovo Consiglio Direttivo, da Voi votato, si
compone di colleghi più giovani, entusiasti, che hanno dimostrato nelle rispettive imprese il loro alto valore
professionale. Un team che sono certo sarà in grado di condurre al meglio la nostra Associazione, in un momen-
to di grande cambiamento e denso di novità e di opportunità.
In particolare sono molto lieto di lasciare il timone operativo dell’Associazione ad un collega, Fausto Cosi,
con il quale ho condiviso – nei miei sette anni di mandato – impegno, iniziative e progetti, che sono
certo saprà sviluppare per far diventare ANDAF ancor più importante. Mai come in questo momento la nostra
Associazione deve essere vicina ai suoi associati, per costruire un laboratorio di idee, per approfondire temati-
che professionali e manageriali, per essere di supporto ai colleghi che si trovano in difficoltà, per rappresenta-
re la categoria nei confronti delle istituzioni.
Nel corso del suo mandato il Consiglio uscente ha realizzato molti progetti: la rivista, il web-site, la
collaborazione con le università e le istituzioni, i position papers, i qualificati Congressi. Ma tutto ciò rappre-
senta solo pochi passi rispetto a quelli ancora da compiere per proiettarci nel futuro. Immagino un’ANDAF
aperta, attiva, autorevole, sempre di più coinvolta in tutto ciò che accade nel mondo delle imprese.
3
Un’Associazione in grado di colloquiare con competenza con tutte le altre associazioni di categoria, con le
autorità di vigilanza, con il legislatore. Per realizzare questo ANDAF ha bisogno dell’aiuto dei vecchi e dei
nuovi associati. Dai circa 600 soci che eravamo nel 2002, oggi siamo diventati quasi 1500. Dobbiamo giunge-
re a numeri ancora più importanti, per poter rappresentare al meglio la categoria e disporre delle professiona-
lità necessarie nelle sezioni, nei comitati tecnici, nelle riunioni.
È con questo auspicio che vi saluto cordialmente, senza però dimenticare di porgere un sentito ringraziamento
a tutti voi per la stima ed amicizia ricevute. In particolare ringrazio tutti i miei colleghi del Consiglio Direttivo,
il Segretario Generale ed i miei collaboratori per il loro prezioso supporto, i colleghi dell’Advisory Council che
mi hanno voluto – nella mia nuova posizione di Past President – quale loro presidente, e non ultimo i colleghi
del Consiglio direttivo IAFEI che mi hanno accolto nel board in qualità di Vice President Middle East & Africa.
In questi nuovi ruoli manterrò l’impegno di supportare ANDAF al meglio delle mie possibilità.
Ho lasciato volutamente per ultimo Fausto, al quale invio un particolare ringraziamento per aver accettato que-
sto gravoso incarico, insieme ai miei più cari auguri di raggiungere – cosa di cui sono personalmente certo –
tutti gli obiettivi che nell’interesse di ANDAF si è prefisso.
Paolo Bertoli

6. Tredici anni di esperienza a fianco delle imprese.
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7. ANNO 6 – NUMERO 3 – LUGLIO 2009
S O M M A R I O
01 EDITORIALE Fausto Cosi Direttore Responsabile
Paolo Bertoli
03 EDITORIALE Paolo Bertoli
Direttore Editoriale
Governance, Risk & Controls Sergio Rossi
06 IL CFO E LA CRISI GLOBALE Gabriele Ghini Comitato Scientifico
Annual Report - Principi Contabili e Accounting Umberto Bertini, Mario Boidi,
Vittorio Coda, Flavio Dezzani,
10 SENSITIVITY ANALYSIS SECONDO IFRS7 S. Bianchi - M. Marcellan - R. Perlongo Augusto Fantozzi, Maurizio Leo,
Carla Rabitti Bedogni,
18 I VALORI DI AVVIAMENTO NEI BILANCI DEI PRINCIPALI GRUPPI QUOTATI Valerio Pieri Angelo Provasoli, Franco Tutino,
44 GERMOGLI DI RIPRESA CON L’OSCAR DI BILANCIO 2009 Gherarda Guastalla Lucchini Francesco Vassalli,
Gianfranco Zanda
Finanza
Comitato Editoriale
26 IL RICORSO AL CAPITALE DI RISCHIO E LA BORSA Paolo Bertoli Pietro Boria, Elisabetta Busuito,
Mario La Torre, Michele Galeotti,
30 FONDI IMMOBILIARI: PROFILI NORMATIVI E ASPETTI CONTABILI Carlo Dottarelli Massimo Giaconia, Enrico Laghi,
Organizzazione Francesco Minnetti,
Emilio Pagani, Valeria Panzironi,
36 LA GESTIONE DOCUMENTALE IN TEMPI DI CRISI (INTERVISTA A MARCO PELLEGRINI) Sergio Rossi Fabio Roscioli,
Strategia Raffaele Trequattrini, Alberto Tron,
Piergiorgio Valente
40 ASSEMBLEA ANDAF: TRE PASSI NEL FUTURO Edoardo Bellocchi
I contributi di questo
Rubriche mese sono di:
46 TAX NEWS Studio Pirola Pennuto Zei & Associati Edoardo Bellocchi,
Stefano Bianchi,
48 MERCATI FINANZIARI: SCENARI E PROSPETTIVE Manuela D’Onofrio Manuela D’Onofrio, Carlo Dottarelli,
Gabriele Ghini,
49 SCHEDA D’ISCRIZIONE ALL’ANDAF Segreteria Andaf Gherarda Guastalla Lucchini,
50 RECENSIONI Alberto Tron Marco Marcellan,
Rosanna Perlongo, Valerio Pieri,
52 ANDAF NEWS Segreteria Andaf Sergio Rossi, Alberto Tron
54 NOTIZIARIO ANDAF Michele Malusà
Coordinamento redazionale
Michela Rossi Riccardi
m.rossi@andaf.it
Fausto Cosi
Massimo Campioli
Roberto Mannozzi
Giuseppe Crea
Riccardo Baraldi
Cesare Bassoli
Paola Bosso
CARICHE SOCIALI ANDAF
Consiglio Direttivo
Presidente
Vice Presidente
Vice Presidente
Tesoriere
Polimoda
A.C. Milan
Ferrovie dello Stato
Il Sole 24 ORE
Waste Italia
Cocchi Tecnology
Lavazza
Coordinamento
Comitato Editoriale
Silvia Di Santo
segreteria.roma@andaf.it
Servizi fotografici
Paolo Pagliai
5
Maurizio Cancellieri Eurofly
Pubbliche relazioni
Marco Cerù Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato Michele Malusà
Maria Teresa Crosetto Praxi
Massimo D’Ambrosio Information Technology Services Progetto grafico
Luigi Ferraris Enel Pino Mengoni Project
Giuseppe Gullo Mariella Burani Fashion Group
Claudio Lesca Vodafone Art Director
Paolo Matteini De Cecco Pino Mengoni
Carlo Moschietto Fiat
Guido Nardotto NH Hotels pmproject@alice.it
Severino Savarese Nicotra Meccanica
Claudio Sforza Postel – Gruppo Poste Italiane Grafici
Alberto Tron Roimax
Anna Mengoni
Presidenti di Sezione
Paola Bosso Piemonte Lavazza
Prestampa
Massimo Campioli Lombardia A.C. Milan Antonio Galli
Emilio Pagani Nord Est Finance & Control Advisor
Severino Savarese Liguria Nicotra Meccanica Stampa
Cesare Bassoli Emilia Romagna Cocchi Tecnology Arti Grafiche srl - Pomezia
Giovanni Battista Decandia Toscana Starhotels Grafiche Professionali srl - Roma
Stefano Cruciani Marche-Umbria Cementerie Barbetti
Marco Cerù Centro Sud Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato Editore
Massimo D’Ambrosio Campania Information Technology Services
Filippo D’Amico Sicilia Sifi Andaf - Corso Genova, 6
20123 Milano
Advisory Council
Paolo Bertoli Presidente Widar Realizzazione
Sergio Lamonica Vice Presidente Studio Commercialista E.S.I. srl - Via della Balduina, 88
Gabriele Fontanesi Starwood Hotels & Resorts Roma
Mario Gabbrielli Gabbrielli & Associati
Vincenzo La Mattina Protiviti Registrazione
Emilio Pagani Finance & Control Advisor
Diego Saglietto Consulente aziendale Tribunale di Milano
n.54 del 10.02.2004
Collegio dei Revisori
Walter Bonardi Presidente Dottore Commercialista Manoscritti e foto
Lorenzo Pini Prato PricewaterhouseCoopers non pubblicati
Giovanni Rebay KPMG non vengono restituiti
Franco Riccomagno Deloitte & Touche Italia
Dante Valobra Reconta Ernst & Young Web-site
Management www.andaf.it
Michele Malusà Segretario Generale E-mail
Romano Guelmani Assistente alla Presidenza
andaf@andaf.it
Comitati Tecnici La rivista Andaf Magazine viene distribuita in omaggio
Piergiorgio Valente Comitato Tecnico Fiscale esclusivamente a mezzo abbonamento postale
Paolo Bertoli Comitato Tecnico Corporate Governance & Compliance
Roberto Mannozzi Comitato Tecnico Financial Reporting Standards
Alberto Tron Comitato Tecnico Information Technology
Sede ANDAF: Corso Genova, 6 – 20123 MILANO
Segreteria: Daniela Guidotti - Tel. +39.02.83242288 - Fax +39.02.58118093
e-mail: andaf@andaf.it - web site: www.andaf.it

8. 6
© olly
IL CHIEF FINANCIAL OFFICER
E LA CRISI GLOBALE
N E L L’ AT T U A L E M O M E N T O D I C R I S I G L O B A L E D E L M E R C AT O , I L R U O L O D E L C H I E F
F I N A N C I A L O F F I C E R S TA C A M B I A N D O I N T E R M I N I D I C O N T E N U T I E D I C O M P O R TA M E N T I
R I C H I E D E N D O U N M A G G I O R E C O I N V O L G I M E N T O S U T U T T E L E P R O B L E M AT I C H E D E L L A
V I TA A Z I E N D A L E P U R N E L R I S P E T T O D E L R I G O R E M E T O D O L O G I C O N E C E S S A R I O P E R
GARANTIRE AL TOP MANAGEMENT DI OPERARE LE DECISIONI DI BUSINESS PIÙ CORRETTE.

9. Recentemente una delle prime ca- Mentre prima della crisi i CFO dovevano sostanzialmen-
se automobilistiche mondiali deci- te intrattenere buone relazioni con i loro CEO, conoscere
se di “forzare” le vendite spingen- e gestire i numeri aziendali ad occhi chiusi, adesso le due
di GABRIELE do i propri concessionari a comprare figure devono collaborano in maniera stretta, quasi inse-
GHINI molte auto in più e raggiungere co- parabile, con il CFO in grado di condizionare positivamente
Partner Heidrick sì i propri obiettivi del quarter. Tut- la strategia dell’azienda.
& Struggles ta la struttura commerciale si im- In una situazione quale l’attuale, che era assolutamente im-
pegnò allo stremo per ottenere que- prevedibile nei termini nei quali è esplosa, il CFO deve sia
sto risultato e i concessionari, dopo fornire gli elementi necessari a prendere decisioni strategiche
lunghe e snervanti discussioni, ade- ed afferrare nuove opportunità sia gestire i costi in modo da
rirono all’iniziativa. A quel punto la palla passò al diretto- soddisfare le nuove proiezioni relative al fatturato.
re finanziario internazionale che avrebbe dovuto accorda- Il CFO deve dunque lavorare fianco a fianco al CEO e dei
re l’ampliamento del fido ai concessionari. E con grande colleghi direttori per poterli aiutare a reagire e fronteggia-
scorno sia della forza vendite sia del top management lo- re i cambiamenti in maniera veloce ed efficace, anche in
cale il CFO negò il fido facendo saltare tutti i piani. mancanza di tutte le informazioni necessarie.
Sono convinto che buona parte dei lettori di questo artico- Mi soffermo un momento su questo ultimo aspetto. La pro-
lo non trovi nulla di strano nel comportamento del collega, pensione al rischio, alla decisione in mezzo ad una neb-
anzi lo giudichi il giusto approccio per garantire la tenuta bia che tarda a diradarsi non è esattamente quello che in-
economico/finanziaria della società. In fondo il “bravo segnano nelle business school. L’helicopter view, l’opera-
CFO” ha sempre avuto un rapporto dialettico con la divi- re per eccezioni sono stati per molti anni dei luoghi comu-
sione commerciale temperando entusiasmi ed eccessi per ni e purtroppo usurati che, quando c’è poco da vedere o non
il bene dell’azienda. Prevenire anziché curare è stato il mot- si sa quale sia l’eccezione e quale sia la normalità, devono
to con il quale generazioni di CFO sono stati educati. venire ripensati. Sedersi in riunione con la consapevolez-
Proviamo ad analizzare insieme quali sono stati gli errori za del proprio ruolo e volendo dimostrare la propria coe-
più gravi nell’iniziativa sopra descritta. renza con esso, a prescindere dalle necessità dei colleghi
1. Il commerciale ha avviato un’iniziativa solitaria, evi- sta giustamente passando di moda. In sostanza, i CFO si
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dentemente preso dal “panico da prestazione”; devono interrogare su quanto siano preparati a reagire e a
2. Il vertice aziendale locale ha supportato questa opera- identificare soluzioni alternative se la situazione non mi-
zione senza coinvolgere i necessari stakeholder; gliorasse entro tempi brevi.
3. Il CFO internazionale si è attenuto religiosamente ai det- Il CFO deve imparare a leggere tra le righe l’andamento del
tami definiti in periodi nei quali l’attenzione alla liqui- mercato, non limitarsi a chiedere analisi lunghe e approfon-
dità e alla solvibilità dei partner commerciali erano de- dite circa la situazione – anche perché quando avrà il rapporto
cisamente più facili, la competizione meno agguerrita e il mercato sarà già diverso – capire la situazione reale dei
la fase economica di espansione, invece che di profon- clienti e condividere le informazioni con il CEO ed il team di
da recessione. direzione in un’ottica di reale confronto per giungere insie-
Lungi da me raccomandare credito facile a tutti, ma la sensa- me ad una piena condivisione delle scelte mettendo a fattor
zione che parecchi CFO stiano inconsapevolmente ballando comune le diverse esperienze e letture del mercato.
sulla tolda del Titanic è un qualcosa di sempre più tangibile.
Dunque, cos’è cambiato negli ultimi mesi? Vediamo azien- Cogliere nuove opportunità nella crisi
de lavorare senza budget per la prima volta nella loro storia. È anche giunto il momento in cui ci si deve chiedere co-
Sentiamo amministratori delegati riferirci che stanno ope- me fare per cogliere le eventuali nuove opportunità traen-
rando con tre scenari alternativi: uno relativo ad un possibi- do vantaggio dalla situazione attuale. Le società che me-
le andamento “normale” del mercato; uno conservativo; glio stanno resistendo agli eventi potranno approfittare del
ed un terzo catastrofico. E allo stato attuale per molte azien- momento per conquistare quote di mercato, per assorbire
de il terzo è quello più realistico. E a questo punto anche le
richieste alle loro prime linee e i comportamenti delle stes-
se devono necessariamente compiere un salto di qualità, rea-
lizzare una profonda discontinuità e un rapido ripensamen-
to circa il più corretto e intelligente approccio alla realtà.
Una prima definizione del nuovo ruolo del CFO
Vorrei provare a fornire una prima definizione del nuovo ruo-
lo che il CFO andrà ad avere in azienda: da controllore no-
tarile e rigoroso dei conti a reale business partner dell’am-
ministratore delegato e dei colleghi di prima linea, pena
l’affossamento delle strategie e, spesso, dell’azienda stessa.

10. concorrenti, per posizionarsi in maniera più aggressiva Le competenze più richieste
presso i clienti. Gli accordi, le alleanze e le leadership at- Noi come società di Executive Search abbiamo deciso di
tuate ora rafforzeranno il vantaggio strategico competiti- strutturarci sia per Practice Industriali (Consumer, Life
vo almeno per i prossimi 10 anni. Mi rendo conto che sem- Science, Industrial, IT/TLC/Professional Service e Finan-
bra di proporre un percorso ad ostacoli, tra credit crunch, cial Services) sia per Practice Funzionali, una delle quali
fatturati in calo e margini sotto pressione. Pensare ad ac- è quella dedicata ai CFO. Il nostro staff di ricerca identi-
quisire concorrenti o nuove linee di business può indub- fica ed inserisce i CFO in data base incrociando una ma-
biamente apparire paradossale. Ma in una generale debo- trice di competenze, situazioni aziendali, notizie di stam-
lezza del mercato chi ha più coraggio e business acumen pa, informazioni da parte degli analisti e altri parametri co-
per cogliere le opportunità ne potrà avere benefici di lun- sì da permetterci di identificare immediatamente i candi-
ga durata. In questo senso l’esperienza e il contributo dei dati più interessanti in base alle specifiche sfide che le azien-
CFO sarà l’elemento differenziante tra un investimento az- de clienti si trovano ad affrontare. Tanto per fare qualche
zardato e uno di successo. esempio: esperienza esclusiva in società padronali non
quotate rispetto al medesimo ruolo, ma in multinazionali
quotate; emissione di bond; rapporti diretti con investito-
Il ruolo del CFO nella ristrutturazione aziendale ri istituzionali e qualità degli stessi e così via. Vorrei sot-
Diversi anni fa in un’altra situazione di crisi di borsa, tolineare e non mi stancherò mai di farlo, quanto anche
un’azienda americana nel B2B chimico tagliò tutto il informazioni apparentemente non rilevanti trovino una lo-
personale europeo – una quarantina di persone – la- ro vetrina su internet. Ormai i comportamenti, le dichiara-
sciando solo un suo rappresentante a Londra. Qualche zioni, le problematiche affrontate, i retroscena, i rumor di
anno dopo, quel manager venne incaricato di ricostrui- mercato, tutto quanto è ormai pubblico e catturato nelle
re rapidamente la struttura e pensò bene di ricontattare schede individuali da parte delle società di executive sear-
i migliori tra quelli precedentemente licenziati in tron- ch meglio organizzate. Inoltre la specializzazione dei part-
co e con poca signorilità. Nessuno degli interpellati ac- ner consente loro di valutare la reale valenza delle espe-
cettò di prendere in considerazione la nuova proposta rienze maturate e la loro reale utilizzazione in situazioni
perché troppo scottati dall’esperienza precedente. Il similari. Ormai, quando intervistiamo un manager affian-
risultato fu un inaccettabile ritardo nel processo e una chiamo al cv una serie di informazioni sulla persona spes-
importante perdita di business. so non conosciute come pubbliche dal manager stesso. An-
8 Una piccola lezione da tenere presente è che anche il CFO
deve assistere il CEO e L’HR nella gestione dell’equilibrio
tra taglio dei costi e la qualità delle persone coinvolte nel-
le ristrutturazioni, senza rinunciare alla capacità ed al ta-
lento dei migliori manager e professional presenti in azien-
che nel pieno rispetto della privacy del singolo, il mercato
è diventato estremamente trasparente a chi sa come racco-
gliere e catalogare le informazioni. Successi e insuccessi
sono costantemente tenuti sotto osservazione e, purtrop-
po, a volte una sola scelta sbagliata può condizionare ne-
da. Stiamo infatti assistendo ad un generale sovradimen- gativamente una carriera costruita con sacrificio ed im-
sionamento dei tagli rispetto alle reali esigenze come se pegno. Sono finalmente finiti i tempi di chi aveva diversi
si volesse approfittare di una finestra temporale favorevo- curricula per ogni occasione. Ricordo un giovane manager
le (quando tutti licenziano il caso singolo ha meno impat- che aveva scritto il suo curriculum in maniera realmente
to mediatico). Il rischio di buttare il bambino con l’acqua outstanding. Dopo averlo letto non potevi resistere alla ten-
sporca e di farsi prendere la mano dal panico di breve ter- tazione di conoscere questo novello Leonardo da Vinci. Poi
mine è una tentazione che può assalire anche il più navi- però, in una versione leggevi che era laureato in ingegne-
gato dei manager. ria in qualche università Ivy League degli Stati Uniti, in
E’ recentemente uscita un’analisi dalla quale risulta che le
aziende europee stanno operando sia sul fronte della ri-
duzione del personale, ma soprattutto, sul taglio dei costi
degli affitti riducendo gli spazi occupati, mentre le azien-
de americane puntano, come al solito, principalmente sul-
la riduzione degli head count. Una via di mezzo tra que-
ste due tendenze sarebbe auspicabile e il CFO deve esse-
re in grado di influenzare profondamente queste scelte. Per-
dere persone di talento – spesso le più costose, ma anche le
più redditizie – rischia di rivelarsi deleterio per quando il
mercato riprenderà. E il mercato riprenderà, anche se, a
mio parere, profondamente diverso da quello che cono-
sciamo specialmente in termini di propensione al con-
sumo, di modelli comportamentali, di flessibilità nel pia-
no dei costi e dell’organizzazione aziendale complessi-
va. E allora, i manager più brillanti saranno in grado di
adattarsi più rapidamente e in maniera più corretta alle
nuove condizioni, alle nuove richieste, alla nuova realtà
velocizzando la ripresa del business.

11. un’altra aveva una meravigliosa laurea alla London School manager stranieri, mediamente più abituati a considerare
of Economics conseguita ad un’età talmente giovanile che la relocation con famiglia al seguito come una realtà abi-
probabilmente portava ancora i pantaloni corti. E anche le tuale in un percorso di carriera di successo. Inglesi, sud
varie aziende nelle quale aveva lavorato e il ruoli ricoper- africani, olandesi, americani, solo per fare gli esempi più
ti seguivano lo stesso criterio “creativo”. Come potete im- eclatanti, valutano con straordinaria attenzione i contenu-
maginare in pochi mesi la persona è stata messa al bando ti professionali del ruolo e la tipologia di azienda sapen-
da tutte le società di executive search e, nonostante siano do poi di contare su famiglie pronte a seguirli con grande
passati ormai parecchi anni, il suo nome è permanentemente flessibilità e interesse per nuove esperienze.
depennato da ogni lista di possibili candidati.
Dunque, se posso dare un consiglio, suggerisco a tutti di
rendersi evidenti, di partecipare a convegni – intervenen- Conclusioni
do come speaker – , di portare avanti progetti ad alta visi- Circa il 40% dei CEO nelle prime 500 società quotate in
bilità, di farsi conoscere dagli analisti più autorevoli, di Borsa negli Stati Uniti è rappresentato da manager che in
scrivere articoli su argomenti specifici e, invece, di non in- passato ricoprivano ruoli di CFO; e questa percentuale au-
dulgere in social network di scarsa professionalità, dedi- menterà ancora se la crisi attuale si intensificherà. I CFO
cati più ad adolescenti o a persone in cerca di anima ge- più esperti sono molto apprezzati nel mercato del lavoro,
mella che a manager qualificati. Ci sono, invece, dei siti in special modo coloro che sono riusciti a fronteggiare e
internet, sempre strutturati come social network, ma sui superare situazioni difficili già negli anni scorsi e che han-
quali è indispensabile essere presenti perché costituisco- no dimostrato sangue freddo, equilibrio, capacità di vede-
no una facile e veloce opportunità per aggiornare il pro- re al di là della congiuntura di brevissimo periodo.
prio profilo, inserire le informazioni più importanti ed ag-
giornate circa la propria esperienza. I CFO devono essere in grado di creare una visione con-
Altrettanto importante è presentarsi agli head hunter non giunta con i CEO ed avere l’abilità di guidare le persone in
come una persona che “si sta guardando intorno”, bensì con maniera tale da riuscire a perseguire la strategia azienda-
un manager con le idee ben chiare su quale debba essere le, utilizzando un approccio chiaro e basato su buon sen-
il successivo step di carriera per incrementare il tasso di so ed esperienza.
esperienza. In un momento di mercato nel quale tutti noi In questo periodo di crisi finanziaria mondiale, l’esperienza
riceviamo dai 10 ai 20 curricula al giorno non c’è niente di acquisita in società internazionali ed in progetti di ristrut-
9
più irritante di chi ti fa perdere del tempo senza sapere che turazione è sempre più presa in considerazione grazie al
direzione prendere, che ribalta su di te i suoi problemi, so- fatto che si è potuto acquisire una maggiore competenza
prattutto se sono problemi di temporanea insoddisfazione anche nell’attività di reporting, rendendola più precisa, più
legati ad una scarsa comprensione della difficile realtà che fruibile e pertinente ad un business che cerca un feedback
molti colleghi CFO stanno realmente vivendo. Il mercato rapido in modo da ottenere risultati più aggressivi.
del lavoro sta cambiando radicalmente giorno per giorno
sotto i nostri occhi. Le carriere hanno percorsi sempre me- In conclusione, i CFO più apprezzati dal mercato sono quel-
no definiti in termini di tempi e ruoli; le aziende – con- li in grado di conciliare competenze tecniche di alto li-
vinte anche dagli head hunter – stanno cominciando ad es- vello con un’ottima sensibilità per il business fornendo al
sere molto più flessibili nel considerare adeguati anche ma- top management degli strumenti di gestione chiari, rapidi,
nager che siano momentaneamente al di fuori del mondo trasparenti ed efficaci, per permettere loro
del lavoro; i candidati stanno accettando contratti tempo- di assumere le decisioni più “sagge” anche
ranei o a progetto pur di rientrare nel mondo del lavoro e in questi tempi di estrema incertezza.
farsi conoscere dai potenziali datori di lavoro; la disponi-
bilità a relocation internazionale in paesi quali Cina, India,
Giappone e altri è sempre più richiesta e per periodi di al-
cuni anni. Un giornalista mi ha recentemente chiesto co-
sa c’era di nuovo nella mia professione e gli ho risposto che
dopo vent’anni in questo mestiere sto ora cominciando a
passare del tempo al telefono per convincere le mogli dei
candidati a trasferirsi con i figli in amene località quali
Shanghai o Mumbai. Mai mi ero trovato a dover risponde-
re a domande quali il tempo impiegato dallo school bus a
portare i figli a scuola o alla tipologia delle comunità stra-
niere ad Algeri. Quando, dopo aver passato qualche ora ad
esaminare gli aspetti professionali della scelta con il can-
didato finale questo ti dice: “dottore, aspetti un attimo che
le passo mia moglie”, allora so che devo fare un respiro
profondo e cambiare radicalmente tipologia di argomen-
tazione addentrandomi in campi per me ancora poco co-
nosciuti. Purtroppo questa situazione è normale quando
dialogo con manager italiani, molto meno frequente con

12. 10
© Tom Mc Nemar

13. LA SENSITIVITY ANALYSIS
SECONDO IFRS 7
“ S T R U M E N T I F I N A N Z I A R I E I N F O R M A Z I O N I I N T E G R AT I V E ” : U N A R I F L E S S I O N E A M A R G I N E D I
A L C U N I C A S I A P P L I C AT I V I E U R O P E I E D I TA L I A N I
1. Introduzione una serie di informazioni il cui scopo è consentire agli uti-
lizzatori del bilancio di valutare la natura e l’entità dei ri-
L’attuale crisi dei mercati finanziari e le correlate difficoltà schi derivanti dagli strumenti finanziari ai quali l’entità è
dell’economia reale hanno costretto i preparatori dei bi- esposta alla data di chiusura dell'esercizio di riferimento.
lanci e tutta la platea degli stakeholders ad una particolare
attenzione nella preparazione e lettura del bilancio al 31 È proprio questa seconda parte che possiamo definire co-
dicembre 2008. L’IFRS 7 è uno strumento fondamentale me la parte più innovativa dell’IFRS 7 e che in sostanza
nella valutazione prospettica dei rischi finanziari, diven- si pone come obiettivo principale quello di fornire al let-
ta perciò interessante al secondo anno di sua applicazione tore del bilancio una panoramica su come il management
svolgere un’analisi settoriale dell’applicazione della Sen- della società approccia e gestisce i rischi
sitivity analysis, uno degli aspetti applicativi più contro- finanziari (la cosiddetta attività di fi-
versi specialmente in una situazione macro-economica co- nancial risk management).
me l’attuale del 2009. La nostra analisi si è focalizzata in
quattro settori (Automotive, Energy, Manufacturing & Con- Le informazioni richieste dalla seconda
sumer Goods, Telecom) confrontando i quattro leader ita- parte dell’IFRS 7 sono sia qualitative
1
liani (FIAT, ENI, Luxottica e Telecom Italia) con i princi- (narrative) sia quantitative (misurazioni
pali competitors europei. numeriche). L’informazione di tipo quan-
titativo è suddivisa per tipologia di ri-
schio (vedasi paragrafo successivo) e, di STEFANO
2. IFRS 7 per quanto concerne il rischio di mer- BIANCHI
RSM Italy SpA
cato, è richiesta anche un’analisi di sen-
L’IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni integrative sitività (sensitivity analysis).
è uno degli IAS/IFRS focalizzato sulle disclosures senza
occuparsi di recognition e measurements. L’IFRS 7 è sta- Di seguito, cercheremo di analizzare più
to applicato a partire dai bilanci chiusi al 31 dicembre 2007. approfonditamente cos’è la sensitivity
analysis e come è stata applicata da al-
L’IFRS 7 contiene una serie di disposizioni relative ad infor- cune società rilevanti e dal profilo inter-
mazioni che i preparatori del bilancio devono indicare in no- nazionale.
ta integrativa, e quindi integra le predisposizioni di reco-
gnition e measurement contenute nello IAS 32 Strumenti Nell’applicazione dell IFRS 7 gli istitu-
finanziari: Esposizione nel bilancio e nello IAS 39 Stru- ti finanziari ed assicurativi hanno ovvia-
menti finanziari: Rilevazione e valutazione. mente delle criticità proprie che richie- di ROSANNA
PERLONGO
dono un’analisi specifica e separata.
Mc Gladrey & Pullen
L’informazione richiesta dall’IFRS 7 può essere suddivi-
sa in due macro categorie:
1. la rappresentazione degli strumenti finanziari con rife- 3. Rischio di mercato (market risk)
rimento alla situazione patrimoniale-finanziaria e al ri-
sultato economico della società; L’IFRS 7 distingue tra tre macro catego-
2. la natura e l’entità dei rischi derivanti dagli strumenti fi- rie di rischio: rischio di credito, rischio
nanziari ai quali la società è esposta nel corso dell’eser- di liquidità e rischio di mercato.
cizio e alla data di chiusura dell'esercizio di riferimen-
to, e il modo in cui l’entità li gestisce. Il rischio di mercato (market risk) è de-
finito come “il rischio che il fair value
La prima parte delle informazioni richieste dall’IFRS 7 ha (valore equo) o i flussi finanziari futuri
di MARCO
essenzialmente lo scopo di rendere più intellegibile l’infor- di uno strumento finanziario fluttuino in
MARCELLAN
mazione “numerica” riportata nello stato patrimoniale e seguito a variazioni dei prezzi di merca- RSM McGladrey
nel conto economico. La seconda parte, invece, richiede to. Il rischio di mercato comprende tre

14. tipi di rischio: il rischio di valuta, il rischio di tasso d’in- L’IFRS 7 prevede che se la società utilizza internamente,
teresse e altro rischio di prezzo”.(1) come strumento di financial risk management, una sensi-
tivity analysis che riflette le interdipendenze tra variabili
Rischio di tasso di interesse: “Il rischio che il fair value di rischio, allora questa, potrà essere utilizzata anche per
(valore equo) o i flussi finanziari futuri di uno strumento soddisfare le richieste informative di bilancio dell’IFRS 7.
finanziario fluttuino in seguito a variazioni dei tassi di in- Per esempio, se internamente viene applicata la VaR (Va-
teresse sul mercato”.(2) lue at Risk), allora sarà possibile utilizzare la medesima an-
che ai fini dell’IFRS 7 fornendo alcune informazioni de-
Rischio di valuta: “Il rischio che il fair value (valore equo) scrittive aggiuntive, come il tipo di modello utilizzato ed
o i flussi finanziari futuri di uno strumento finanziario flut- una spiegazione del suo funzionamento e delle principali
tuino in seguito a variazioni dei tassi di cambio”.(3) ipotesi adottate (il periodo di possesso e l’intervallo di con-
fidenza). In sostanza, l’IFRS 7 non fa altro che portare
La categoria “altro rischio di prezzo” include essenzial- “in superficie” ciò che il management usa quotidianamen-
mente il rischio di prezzo su azioni (equity security price te per la gestione ordinaria del business.
risk) ed il rischio di prezzo su materie prime (commo-
dity price risk).
4.2 La metodologia del valore a rischio (Value at Risk
analysis - VaR)
4. Analisi di sensitività (sensitivity analysis)
Tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90, un grup-
4.1 Principali caratteristiche po di matematici (quants) che lavoravano per JP Morgan
misero a punto una tecnica per effettuare la sensitivity analy-
L’analisi di sensitività è una tecnica che, utilizzando un mo- sis conosciuta come Value at Risk analysis (VaR). L’idea
dello matematico, studia la relazione tra alcune variabili (in- fondamentale della VaR è quella di quantificare il rischio
puts) che alimentano tale modello matematico ed il risulta- con un singolo numero in modo da renderlo facilmente com-
to finale (output) generato dal modello matematico stesso. prensibile anche ai non quants.
Ne consegue che la sensitivity analysis necessita di una se- “La VaR è un parametro di misura interessante perché è
12 rie di componenti fondamentali per poter essere effettuata
compiutamente:
- un modello matematico
- delle assumptions che delineano le condizioni base in cui
è destinato ad operare il modello matematico di riferimento
facile da capire. In sostanza, chiede una domanda molto
semplice ‘How bad can things get?’ Questa è una doman-
da a cui tutti gli alti dirigenti vorrebbero aver risposta. Es-
si si sentono molto a loro agio all’idea di comprimere tut-
te le ‘lettere greche’ per tutte le variabili di mercato che
- una serie di inputs caratterizzano un portafoglio in un singolo numero”.(4)
- l’analisi ed interpretazione dell’output fornito dal model-
lo, che non può prescindere dal contesto di riferimento. La VaR si basa su tre componenti principali: un orizzonte
temporale (time period), un intervallo di confidenza (con-
Lo scopo principale di tale analisi è di studiare e quanti- fidence level) ed un ammontare di perdita (loss amount).
ficare l’impatto di possibili scenari e quindi compren- Gli orizzonti temporali più comunemente usati sono di un
dere e misurare più approfonditamente i rischi che carat- giorno, una settimana od un mese. Gli intervalli di confi-
terizzano un particolare fenomeno economico. La sensi- denza più usati sono del 95% o del 99%. Esistono diverse
tivity analysis può essere paragonata ad una specie di espe-
rimento o serie di esperimenti che mira ad ottenere infor-
mazioni ricreando possibili situazioni che potrebbero ve-
rificarsi in futuro, ma che non sono rappresentative della
realtà attuale.
Esiste una moltitudine di tecniche che sono state sviluppa-
te nel corso degli anni. In particolare, negli ultimi decenni,
vi è stata una vera e propria proliferazione dell’uso di mo-
delli econometrici. In particolare, l’innovativa industria fi- (1) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-
nanziaria degli Stati Uniti d’America ha dato un forte im- grative, Appendice A, Definizione dei termini
(2) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-
pulso alla ricerca in tal senso rispondendo alla necessità di grative, Appendice A, Definizione dei termini
comprendere e gestire efficacemente i crescenti rischi fi- (3) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-
grative, Appendice A, Definizione dei termini
nanziari e la complessità dell’ambiente in cui le società si (4) Traduzione di: “VaR is an attractive measure because
sono trovate ad operare a seguito dell’introduzione di sem- it is easy to understand. In essence, it asks the simple que-
stion “How bad can things get?” This is the question all
pre più sofisticati prodotti finanziari. Ad oggi, assieme ad senior managers want answered. They are very comfor-
una moltitudine di modelli finanziari, la sensitivity analysis table with the idea of compressing all the Greek letters for
all market variables underlying a portfolio into a single num-
rappresenta uno strumento fondamentale di risk manage- ber.” Tratto da “Options, Futures, and Derivatives – Sixth
ment soprattutto per le istituzioni finanziarie. edition”, di John C. Hull, 2006

15. varianti di VaR; le più comuni sono il metodo a dati stori- timi decenni, un periodo di euforia. Se i modelli fossero
ci (historical method) e l’approccio parametrico delle va- stati alimentati con dati storici di input più appropriati, i
rianze e covarianze (variance/covariance approach).(5) livelli di capitale minimo richiesti alle istituzioni finan-
ziarie per operare sarebbero stati molto superiori e di con-
In parole semplici, la VaR misura i confini di rischio di seguenze ad oggi la finanza globale sarebbe decisamente
un portafoglio su brevi orizzonti temporali ed assume con- in miglior salute, a mio giudizio”.
dizioni di funzionamento normali di mercato. Per esempio, Come enfatizzato da certi critici, “nel corso del tempo, tut-
se un’azienda ha una VaR settimanale di 50 milioni di Eu- ti dimenticarono che la VaR non descriveva solamente che
ro, ciò significa che nel corso della prossima settimana (o cosa succedeva nel 99% dei casi. Quei 50 milioni di dol-
giorno o mese, ecc.) c’e una possibilità del 99% che la per- lari non erano solamente l’importo massimo che si poteva
dita non ecceda 50 milioni di Euro. Nel portafoglio po- perdere nel 99% dei casi. Erano anche l’importo minimo
trebbero esserci azioni, titoli, derivati, strumenti ibridi, ecc. che si poteva perdere nell’1% dei restanti casi”.(6)
La VaR cominciò a spopolare a Wall Street quando nel 1993 Uno dei più feroci critici della VaR è sempre stato Nicho-
JP Morgan decise di divulgarla. Successivamente la Se- las Taleb, autore del famoso best-seller the teorizzo la Black
curities and Exchange Commission (SEC), preoccupata Swan Theory (7). Tale teoria analizza significativi e cata-
per l’esponenziale incremento di rischio immesso nel si- strofici eventi che si manifestano raramente ma che cam-
stema finanziario a seguito dell’esplosione dell’uso degli biano il corso della storia e che sono storicamente difficil-
strumenti finanziari derivati, impose alle società finan- mente prevedibili e quindi spesso ignorati.
ziarie di illustrare nelle note al bilancio i rischi finanzia-
ri assunti e conseguentemente la VaR divenne, di fatto,
lo standard da utilizzare. 4.3 Altre metodologie comunemente utilizzate
La diffusione e la notorietà della VaR raggiunse livelli Altre tecniche utilizzate dalle società non finanziarie ai fi-
tali per cui, secondo i critici di tale metodologia, ni dell’applicazione della sensitivity analysis sono quella
Wall Street pensava di aver finalmente trovato la formula delle variazioni nelle variabili di mercato ritenute “ragio-
magica per misurare e gestire il rischio in maniera scien- nevolmente possibili” (la più utilizzata insieme alla VaR)
tifica. Secondo tali critici l’attribuzione di poteri su- e quella del Cash Flow at Risk (CfaR).
13
pernaturali alla VaR, è finita con l’aumentare la spre-
giudicatezza delle istituzioni finanziarie che sulla scia Come richiesto dall’IFRS 7, molte società, sviluppano la
di modelli matematici che riducevano l’incertezza e quin- sensitivity analysis, ipotizzando variazioni (percentuali o
di il rischio, permettevano paradossalmente di assu- assolute) sfavorevoli ed immediate nelle variabili di mer-
mere maggior rischio, certe del fatto che comunque es- cato e determinandone l’impatto in bilancio come se tale
so fosse “scientificamente” gestibile. Sempre secondo ta- variazione avvenisse alla data di chiusura.
li critici, questo approccio quantitativo-matematico di
risk analysis, diventato per certi versi estremo ed asetti- Il Cash Flow at Risk è invece un modello implementato da
co, ha contribuito alla creazione della bolla finanziaria un gruppo di economisti americani per la gestione dei rischi
che è culminata nel 2005-2006 e che ha successivamen- di società non finanziarie. Esso consiste nella distribuzione
te generato la catastrofe finanziaria in cui attualmente delle probabilità dei flussi di cassa operativi di una società
l’economia mondiale è sprofondata. in un determinato orizzonte utilizzando dati e modelli stati-
stici come, ad esempio, la simulazione di Monte Carlo.
Altri critici sostengono che la VaR, come altri simili modelli
econometrici, sia stata utilizzata impropriamente e con da-
ti non corretti, non comprendendo in modo approfondito l’u-
so che se ne sarebbe dovuto fare. In aggiunta sono stati sot-
tovalutati i punti di debolezza che comunemente caratte-
rizzano i modelli matematici quando vengono interpretati
ed applicati asetticamente senza l’esercizio di professional
judgment. In altre parole, secondo tali critici non si era ca-
pito, o voluto capire, come essi rappresentassero un sem-
plice strumento di lavoro e non la scoperta di un’infallibi-
le risposta matematica alla gestione del rischio finanziario.
Emblematica è stata la testimonianza di Alan Greeenspan
di fronte al Congresso degli Stati Uniti d’America, fatta al-
la fine del 2008. Greenspan, notoriamente un forte soste- (5) Esistono anche altre varianti come ad esempio la Con-
ditional VaR. Vedasi “Options, Futures, and Derivatives –
nitore dell’approccio analitico e quantitativo-matematico, Sixth edition”, di John C. Hull, 2006.
disse che “l’intero edificio intellettuale, tuttavia, è crolla- (6) Tratto da articolo dal New York Times pubblicato il
4 Gennaio 2009 “Risk Mismanagement” di Joe Nocera
to nell’estate del 2008 perché i dati di input dei modelli (7) Tratto da The Black Swan: The Impact of the Highly Im-
di risk-management coprivano generalmente solo i due ul- probable, di Nassim Nicholas Taleb, 2007

16. 4.4 Stress tests scenario si basa su previsioni ancor più severe della Gran-
de Depressione degli anni ’30.
Come riportato nell’IFRS 7, gli scenari della sensitiviy
analysis non dovrebbero includere prospettive remote o Questi tests, sono stati effettuati considerando come rischio
“peggiori” o “test di stress”. Tale standard, infatti, mira a preponderante il credit risk. Ciò a testimonianza del fatto
fornire informazioni di sensitivity in scenari operativi plau- che la sensitivity analysis può essere applicata a vari tipi
sibili se non addirittura probabili in cui i black swan sce- di rischio e non solo al market risk, come invece richiesto
narios dovrebbero essere esclusi. In ultima analisi, stiamo dall’IFRS 7.
sperimentando sulla nostra pelle che ciò che conta vera-
mente forse e’ il cosiddetto “1%” degli scenari possibili.
5. La sensitivity analisys nei bilanci delle principali so-
Recentemente al fine di cercare di dare fiducia agli in- cietà nei settori Automotive, Energy, Manufacturing &
vestitori e quindi stabilità all’intero sistema finanziario Consumer goods e Telecom
statunitense, la Federal Reserve ha ideato e compiuto
una serie di stress test su 19 rilevanti istituti finanziari. Come precedentemente accennato, l’IFRS 7 richiede che le
Potremmo quindi dire che si tratta di un esempio prati- società forniscano informazioni qualitative e quantitative
co di cosa non sia necessario spingersi a fare nell’ap- relative all’esposizione ai rischi degli strumenti finanziari.
plicazione dell’IFRS 7, seppur alcuni istituti finanziari Per quanto concerne la sensitivity analysis, l’IFRS 7 non spe-
effettuino ed espongano i risultati di stress tests nei lo- cifica tuttavia il modo in cui queste informazioni devono es-
ro annual reports. sere fornite (in forma tabellare e/o narrativa) e richiede che
vengano esposte direttamente nel bilancio ovvero tramite
Lo scopo di questo unprecedented exercise, chiamato Su- rinvii inseriti nel bilancio ad altri documenti, come per esem-
pervisory Capital Assessment Progam (SCAP), è stato quel- pio, la relazione degli amministratori.
lo di misurare le potenziali perdite a cui potrebbero esse- La totalità delle società di seguito esaminate ha riportato la
re sottoposti gli istituti finanziari selezionati in un ipoteti- sensitivity analysis nella nota integrativa.
co scenario catastrofico.
Le tabelle che seguono riportano informazioni su come al-
I tests (“what if exercise”) sono stati effettuati conside- cune delle principali società operanti nel settore automo-
14
rando un orizzonte futuro di due anni e due macro scenari tive, energy, manufacturing & consumer goods e telecom
alternativi: 1) “Basaline”: come se l’andamento econo- forniscano l’informativa richiesta dall’IFRS 7 specifican-
mico dei prossimi due anni seguisse l’attuale consensus fo- do il modello di valutazione applicato.
recast e 2) “More adverse”: considerando un andamento
economico per i prossimi due anni peggiore e più severo
dell’attuale consensus forecast. Per capirci, il more adverse 5.1 SETTORE AUTOMOTIVE
Impatto
Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione
positivo/negativo
Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le
Rischio di cambio principali valute estere
Analizzati solo impatti
FIAT Rischio di tasso di interesse Variazione del 10% nei tassi di interesse finanziario
Variazione del 10% nel prezzo/quotazione della commodity di negativi
Rischi di prezzo (commodity ) riferimento
Rischio di cambio CashFlow at Risk Model (CFaR) Analizzati solo impatti
BMW
Rischio di tasso di interesse Value at Risk (historical data) negativi
Variazione del 1% nel tasso di cambio dell'Euro verso le
Rischio di cambio principali valute estere Analizzati solo impatti
RENAULT
Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nei tassi di interesse finanziario negativi
Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni
Variazione del 10% nel tasso di cambio della Corona Svedese
Analizzati solo impatti
VOLVO Rischio di cambio nei confronti delle principali valute estere
negativi
Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tassi di interesse finanziario
Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)
VaR analizza solo impatti
Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)
negativi
DAIMLER Rischio di prezzo (commodity ) Value at Risk (Monte Carlo Simulation )
Non quantificato perche'
Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) non significativo
Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009

17. Del campione analizzato solo Daimler ha applicato la VaR
ai fini della sensitivity analisys. In generale per le altre so- The table below presents the effect a change of the value of the
cietà le analisi vengono effettuate principalmente consi- Swedish krona in relation to other currencies would have on the fair
derando una variazione del 10% tranne la Renault che con- value of outstanding contracts. In reality, currencies usually do not
sidera una variazione “inusuale” dell’1%. change in the same direction at any given time, so the actual effect of
Un’interessante osservazione e’ riportata nella sensitivity exchange-rate changes may differ from the below sensitivity analysis.
analysis del rischio di cambio della Volvo in cui si sotto-
linea come in realtà, nel caso di molteplici valute, è alta- Change in value of SEK in relation to Fair value of
mente improbabile che esse varino tutte contemporanea- all foreign currencies, % oustanding contracts
mente nella stessa direzione. Ne consegue che l’analisi di (10) (6,245)
scostamento del 10% effettuata potrebbe rivelarsi non rea- 0 (2,936)
listica. Riportiamo a destra un estratto della sensitivity 10 373
analysis del rischio di cambio della Volvo:
5.2 SETTORE ENERGY
Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione Impatto positivo/negativo
Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)
ENI Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) VaR analizza solo impatti negativi
Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)
Rischio di cambio Analisi non effettuata
Non quantificato perche' non
SHELL Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario significativo
Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o
VaR analizza solo impatti negativi
Rischi di prezzo (commodity ) Simulazione Monte Carlo)
Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o
Rischio di cambio Simulazione Monte Carlo)
Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o
VaR analizza solo impatti negativi
15
Rischio di tasso di interesse Simulazione Monte Carlo)
BP Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o
Rischi di prezzo (commodity ) Simulazione Monte Carlo)
Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni Fornito impatto negativo e positivo
Rischi di prezzo (embedded derivatives ) Variazione del 10% (key assumptions ) Fornito impatto negativo e positivo
Rischio di cambio Analisi non effettuata
Variazione di 10 basis points e di 100 basis points nel tasso di
Fornito impatto negativo e positivo
TOTAL Rischio di tasso di interesse interesse finanziario
Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (modello con dati storici) VaR analizza solo impatti negativi
Rischio di prezzo (equity ) Analisi non effettuata
Variazione del 5% nel tasso di cambio dell'Euro verso il Dollaro
Fornito impatto negativo e positivo
Rischio di cambio USA
REPSOL
Rischio di tasso di interesse Variazione di 50 basis points nel tasso di interesse finanziario Fornito impatto negativo
Rischi di prezzo (commodity ) Variazione del 10% nel prezzo (commodity ) Fornito impatto negativo
Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009
Nel campione analizzato solo ENI ha utilizzato la VaR per stanzialmente neutralizzato a seguito di strategie di co-
tutti i rischi analizzati. BP e Total hanno applicato un ap- pertura (currency transaction hedge e hedge of a forei-
proccio misto utilizzando la VaR solo per alcuni dei ri- gn net investment).
schi analizzati.
Sia Shell che Total, pur analizzando il rischio di cambio La BP ha considerato rilevante e conseguentemente condotto
cui sono sottoposte, non forniscono tuttavia un’analisi di un’analisi separata per gli “embedded derivatives”. Si ri-
sensitività in quanto sembrerebbe che tale rischio sia so- portano sotto le tabelle esposte da BP in nota integrativa:
$ million
Value at risk for 1 day at 95% confidence interval 2008 2007
High Low Average Year end High Low Average Year end
Group trading 76 21 37 69 50 24 35 38
Oil Price trading 69 12 25 63 46 16 26 34
Natural gas price trading 50 12 24 23 32 9 16 15
Power price trading 14 3 7 4 6 1 3 5
Currency trading 4 - 2 - 6 1 3 2
Interest rate trading 7 - 2 1 11 - 5 2
Other trading 5 1 2 2 7 - 2 1

18. For these embedded derivatives the sensitivity of the net fair value to an immediate 10% favourable or unfavourable change in the key assumptions is
as follows.
$ million
At 31 December 2008 2007
Discount Discount
Gas price Oil price Power price rate Gas price Oil price Power price rate
Favourable 10% change 291 81 27 16 317 72 37 31
Unfavourable 10% change (289) (81) (27) (16) (368) (84) (34) (32)
The sensitivities for risk management activity and embedded derivatives are hypothetical and should not be considered to be predictive of future
performance. In addition, for the purpose of this analysis, in the above table, the effect of a variation in a particular assumption on the fair value of the
embedded derivatives is calculated indipendently of any change in another assumption. In reality, changes in one factor may contribute to changes in
another, which may magnify or counteract the sensitivities. Furhermore, the estimated fair values as disclosed should not be considered indicative of
future earnings on these contracts.
5.3 SETTORE MANUFACTURING & CONSUMER GOODS
Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione Impatto positivo/negativo
Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso il
Rischio di cambio Dollaro USA
LUXOTTICA Fornito impatto negativo e positivo
Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse
Rischio di tasso di interesse finanziario
Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le
Rischio di cambio principali valute estere
UNILEVER Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le
Fornito impatto negativo
Rischio di cambio (net investment hedges ) principali valute estere
Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse
Rischio di tasso di interesse finanziario
Rischio di cambio Value at Risk (modello con dati storici)
Rischio di tasso di interesse Value at Risk (modello con dati storici)
NESTLE VaR analizza solo impatti negativi
Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (modello con dati storici)
16 L'OREAL
Rischi di prezzo (commodity )
Rischio di cambio
Rischio di cambio (cash flow hedge )
Rischio di tasso di interesse
Rischio di cambio
Value at Risk (modello con dati storici)
Analisi non effettuata
Variazione del 10% nei tassi di cambio delle principali valute
estere nei confronti dell'Euro e del Dollaro USA
Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse
finaziario
Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le
principali valute estere
Fornito impatto negativo e positivo
Fornito impatto negativo
SIEMENS Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse Fornito impatto negativo
Rischio di tasso di interesse finanziario
Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 20% nel prezzo delle azioni
Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009
Nel campione di società analizzate, solo la Nestlè ha ap- netto. È inoltre interessante notare come L’Oreal effettui
plicato la VaR analisi per tutti i tipi di rischio. È interes- la sensitivity analisys della cash flow edged reserve sud-
sante segnalare che sia Unilever che L’Oreal hanno effet- dividendo ulteriormente tra rischio di variazione dell’Eu-
tuato un’analisi separata per quanto concerne la sensitività ro rispetto alle altre valute e rischio di variazione del Dol-
delle operazioni di copertura su valuta estera di tipo cash laro USA rispetto ad alcune valute ritenute rilevanti.
flow hedge, aventi un impatto direttamente sul patrimonio Si riporta sotto l’estratto del bilancio L’Oreal:
A 10% increase (decrease) of the Euro against all Group currencies would have had an effect of +174.3 million (-176.9 million)
on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at december 31st, 2008.
A 10% increase (decrease) of the Euro against the main Group currencies (USD, RUB, CHF, CAD, CNY, AUD, GBP, MXN) would
have had an effect of +176.1 million (-45.9 million) on the reserve of foreign exchange cash flow hedge reserve and the
market value of hedging instruments at December 31st, 2007 versus respectively +143.0 million (-64 million) at December 31st,
2006.
A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, MXN) would have had an effect of -15.1 million
(+22.3 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments ad December 31st,
2008.
A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, GBP) would have had an effect of -5.5 million
(+28.2 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at December 31st,
2007 versus respectively -9.7 million (+19.3 million) at December 31st, 2006.