La sensitivity analysis secondol\'IFRS 7

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“STRUMENTI FINANZIARI E INFORMAZIONI INTEGRATIVE”: UNA RIFLESSIONE A MARGINE DI
ALCUNI CASI APPLICATIVI EUROPEI ED ITALIANI

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La sensitivity analysis secondol\'IFRS 7

  1. 1. LA RIVISTA DEI DIRETTORI AMMINISTRATIVI E FINANZIARI Anno 6 - n. 3 3 Luglio 2009 Trimestrale Copia omaggio magazine Poste Italiane spa - Spedizione in abbonamento postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1 DCB - Roma XXXIV CONGRESSO NAZIONALE ANDAF "L'ONDA LUNGA DELLA CRISI" VENEZIA 30-31 OTTOBRE 2009 © Pavlo Perets IL CFO E LA SENSITIVITY CRISI GLOBALE ANALYSIS: IFRS7
  2. 2. Italy S.p.A. www.rsmitaly.com Società di revisione ed organizzazione contabile Un volto nuovo Un volto nuovo RSM Italy S.p.A. is the Italian member firm of RSM International Limited, a worldwide network of accounting and consulting firms. RSM International is represented in over 70 countries and brings together the talents of 30,220 individuals in over 732 offices worldwide. The network’s total fee income of US$3.62bn places it amongst the top seven international accounting organisations worldwide. Member firms are driven by a common vision of providing high quality professional services, both in their domestic markets and in serving the international professional service needs of their client base. RSM Italy S.p.A offices Bologna: Milano: Palermo: Padova: Roma: Via delle Belle Arti 3, P.zzale Principessa Clotilde, Via Enrico Parisi, Largo Europa, Via Pierfranco Bonetti 88/90 40126 6 - 20121 21 - 90100 3 - 35137 00128 T +39 335 1905862 T +39 02 62912198 T +39 06 54221368 T + 39 049 8750295 T +39 06 54221368 F +39 026 3470061 F +39 02 63470061 F +39 06 54222355 F + 39 049 8787053 F +39 06 54222355 RSM International is the name given to a network of independent accounting and consulting firms each of which practices in its own right. RSM International does not exist in any jurisdiction as a separate legal entity. The network is administered by RSM International Limited, a company registered in England and Wales (company number 4040598) whose registered office is at 11 Old Jewry, London EC2R 8DU. Intellectual property rights used by members of the network including the trademark RSM International are owned by RSM International Association, an association governed by articles 60 et seq of the Civil Code of Switzerland whose seat is in Geneva. © RSM International Association, 2009
  3. 3. E D I T O R I A L E di FAUSTO COSI Presidente ANDAF Cari colleghi, il 19 maggio scorso il Consiglio Direttivo mi ha eletto nuovo Presidente Nazionale ANDAF, e sono sinceramente ono- rato e orgoglioso di aver ricevuto questo prestigioso incarico. Ringrazio i componenti il Consiglio Direttivo, l’Advisory Council che ha proposto la mia candidatura, e in particolare il Presidente uscente Paolo Bertoli la cui illuminata opera ha consentito ad ANDAF di raggiungere, in pochi anni, impensabili livelli dimensionali e di immagine esterna. Assicuro il massimo impegno nell’espletamento del mio mandato, e con il supporto dei due Vicepresidenti Massimo Campioli e Roberto Mannozzi, del Consiglio Direttivo, dei Presidenti di Sezione, del Segretario Generale e della nostra organizzazione, spero di contribuire all’ulteriore sviluppo di ANDAF sia in termini quantitativi che di prestigio. ANDAF dovrà rafforzare il proprio ruolo istituzionale, andando sempre più a rappresentare la categoria non in una logica di sin- dacato ma di interlocutore tecnico-professionale di elevato standing, e quindi accreditato e ascoltato. In questa ottica, nel programma triennale che il Consiglio Direttivo ha approvato nella riunione del 16 giugno acqui- sta centralità strategica il ruolo dei Comitati Tecnici, costituiti dalle migliori intelligenze nei rispettivi campi: dobbia- mo sfruttare e valorizzare questo enorme potenziale, elevarci e offrire al mercato il nostro contributo sui temi in discussione. Come in una logica aziendale, i Comitati Tecnici realizzano la produzione, le Sezioni territoriali rappre- sentano la distribuzione divulgando in sede periferica i contenuti proposti. Proprio le Sezioni costituiscono l’altro elemento essenziale della struttura associativa e sono l’indispensabile cinghia di trasmissione nel rapporto con i Soci, ai quali dovremo offrire servizi – da sviluppare in particolare attraverso il sito web – in grado di cogliere le loro reali esigenze. Continueremo a lavorare sulla formazione per supportare la crescita 1 dei Soci, convinti che la solidità e lo spessore professionale del singolo siano il miglior antidoto di fronte ad ogni crisi. Inoltre, in un momento particolare come quello attuale, stiamo lavorando per costruire un asse privilegiato con le più importanti organizzazioni di head hunting e stiamo studiando forme di possibile supporto in ottica outplacement, avendo registrato una spiccata sensibilità degli associati su questi temi. Siamo convinti che la vicinanza ai Soci e il loro coinvolgimento nelle nostre iniziative siano fattori di successo per una più profonda fidelizzazione, e in questa ottica intendiamo operare con la massima trasparenza aprendo sulla rivi- sta – già da questo numero – e sul sito una vetrina sulle più importanti decisioni assunte del Consiglio Direttivo. In questo numero troverete, inoltre, una sintesi del programma triennale. Nel contempo, stiamo lavorando all’organizzazione del Congresso annuale, come da locandina pubblicata in altra pagi- na della rivista. MIND THE DATE! È un appuntamento da non perdere, e ci aspettiamo una nutrita partecipazione di Direttori amministrativi finanziari e di controllo al nostro evento annuale. Per realizzare concretamente il programma è infatti necessario il contributo di tutti i Soci, e mi sia permesso in questa sede rivolgere un appello a tutti voi: l’unico ele- mento di riconoscimento per il nostro impegno è la vostra partecipazione alle iniziative, dandoci in tal modo conferma che stiamo facendo attività utili ed apprezzate. Evitiamo che la nostra sia soltanto attività “auto referenziata”. Seguiteci, lavoreremo insieme per un ANDAF più forte ed importante! Fausto Cosi
  4. 4. X X X ANDAF CONGRESSO IV Venezia 30-31 Ottobre 2009 L’ONDA LUNGA DELLA CRISI: nuovi scenari, nuove opportunità. Info Line 02.31809351 www.andaf.it
  5. 5. E D I T O R I A L E di PAOLO BERTOLI Presidente Advisory Council ANDAF Cari amici, questo mio ultimo editoriale coincide con un profondo rinnovamento dell’ANDAF voluto dal nostro Advisory Council e fortemente sostenuto dagli stessi consiglieri uscenti. Il nuovo Consiglio Direttivo, da Voi votato, si compone di colleghi più giovani, entusiasti, che hanno dimostrato nelle rispettive imprese il loro alto valore professionale. Un team che sono certo sarà in grado di condurre al meglio la nostra Associazione, in un momen- to di grande cambiamento e denso di novità e di opportunità. In particolare sono molto lieto di lasciare il timone operativo dell’Associazione ad un collega, Fausto Cosi, con il quale ho condiviso – nei miei sette anni di mandato – impegno, iniziative e progetti, che sono certo saprà sviluppare per far diventare ANDAF ancor più importante. Mai come in questo momento la nostra Associazione deve essere vicina ai suoi associati, per costruire un laboratorio di idee, per approfondire temati- che professionali e manageriali, per essere di supporto ai colleghi che si trovano in difficoltà, per rappresenta- re la categoria nei confronti delle istituzioni. Nel corso del suo mandato il Consiglio uscente ha realizzato molti progetti: la rivista, il web-site, la collaborazione con le università e le istituzioni, i position papers, i qualificati Congressi. Ma tutto ciò rappre- senta solo pochi passi rispetto a quelli ancora da compiere per proiettarci nel futuro. Immagino un’ANDAF aperta, attiva, autorevole, sempre di più coinvolta in tutto ciò che accade nel mondo delle imprese. 3 Un’Associazione in grado di colloquiare con competenza con tutte le altre associazioni di categoria, con le autorità di vigilanza, con il legislatore. Per realizzare questo ANDAF ha bisogno dell’aiuto dei vecchi e dei nuovi associati. Dai circa 600 soci che eravamo nel 2002, oggi siamo diventati quasi 1500. Dobbiamo giunge- re a numeri ancora più importanti, per poter rappresentare al meglio la categoria e disporre delle professiona- lità necessarie nelle sezioni, nei comitati tecnici, nelle riunioni. È con questo auspicio che vi saluto cordialmente, senza però dimenticare di porgere un sentito ringraziamento a tutti voi per la stima ed amicizia ricevute. In particolare ringrazio tutti i miei colleghi del Consiglio Direttivo, il Segretario Generale ed i miei collaboratori per il loro prezioso supporto, i colleghi dell’Advisory Council che mi hanno voluto – nella mia nuova posizione di Past President – quale loro presidente, e non ultimo i colleghi del Consiglio direttivo IAFEI che mi hanno accolto nel board in qualità di Vice President Middle East & Africa. In questi nuovi ruoli manterrò l’impegno di supportare ANDAF al meglio delle mie possibilità. Ho lasciato volutamente per ultimo Fausto, al quale invio un particolare ringraziamento per aver accettato que- sto gravoso incarico, insieme ai miei più cari auguri di raggiungere – cosa di cui sono personalmente certo – tutti gli obiettivi che nell’interesse di ANDAF si è prefisso. Paolo Bertoli
  6. 6. Tredici anni di esperienza a fianco delle imprese. Warrant Group offre soluzioni globali a supporto dei progetti di sviluppo: Ricerca & Innovazione, Partenariato, Internazionalizzazione, Formazione, Finanza agevolata e Finanza d’impresa. Il gruppo si avvale della professionalità di oltre 100 esperti a servizio degli oltre 3.000 clienti. Presente su tutto il territorio italiano, ha una sede operativa anche a Bruxelles e una propria azienda in India, Agrè International. È partner di primari Istituti di Credito, Associazioni di categoria del settore industri al e e d i Kilometro Ro s s o . Warrant Group: soluzioni per lo sviluppo d’impresa intesa perfetta SPONSOR ISTITUZIONALE Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Warrant Group Srl Corso Mazzini, 11 42015 Correggio (RE) Tel. +39 0522 7337 Fax +39 0522 692586 Numero Verde 800 29 29 52 Info@warrantgroup.it www.warrantgroup.it
  7. 7. ANNO 6 – NUMERO 3 – LUGLIO 2009 S O M M A R I O 01 EDITORIALE Fausto Cosi Direttore Responsabile Paolo Bertoli 03 EDITORIALE Paolo Bertoli Direttore Editoriale Governance, Risk & Controls Sergio Rossi 06 IL CFO E LA CRISI GLOBALE Gabriele Ghini Comitato Scientifico Annual Report - Principi Contabili e Accounting Umberto Bertini, Mario Boidi, Vittorio Coda, Flavio Dezzani, 10 SENSITIVITY ANALYSIS SECONDO IFRS7 S. Bianchi - M. Marcellan - R. Perlongo Augusto Fantozzi, Maurizio Leo, Carla Rabitti Bedogni, 18 I VALORI DI AVVIAMENTO NEI BILANCI DEI PRINCIPALI GRUPPI QUOTATI Valerio Pieri Angelo Provasoli, Franco Tutino, 44 GERMOGLI DI RIPRESA CON L’OSCAR DI BILANCIO 2009 Gherarda Guastalla Lucchini Francesco Vassalli, Gianfranco Zanda Finanza Comitato Editoriale 26 IL RICORSO AL CAPITALE DI RISCHIO E LA BORSA Paolo Bertoli Pietro Boria, Elisabetta Busuito, Mario La Torre, Michele Galeotti, 30 FONDI IMMOBILIARI: PROFILI NORMATIVI E ASPETTI CONTABILI Carlo Dottarelli Massimo Giaconia, Enrico Laghi, Organizzazione Francesco Minnetti, Emilio Pagani, Valeria Panzironi, 36 LA GESTIONE DOCUMENTALE IN TEMPI DI CRISI (INTERVISTA A MARCO PELLEGRINI) Sergio Rossi Fabio Roscioli, Strategia Raffaele Trequattrini, Alberto Tron, Piergiorgio Valente 40 ASSEMBLEA ANDAF: TRE PASSI NEL FUTURO Edoardo Bellocchi I contributi di questo Rubriche mese sono di: 46 TAX NEWS Studio Pirola Pennuto Zei & Associati Edoardo Bellocchi, Stefano Bianchi, 48 MERCATI FINANZIARI: SCENARI E PROSPETTIVE Manuela D’Onofrio Manuela D’Onofrio, Carlo Dottarelli, Gabriele Ghini, 49 SCHEDA D’ISCRIZIONE ALL’ANDAF Segreteria Andaf Gherarda Guastalla Lucchini, 50 RECENSIONI Alberto Tron Marco Marcellan, Rosanna Perlongo, Valerio Pieri, 52 ANDAF NEWS Segreteria Andaf Sergio Rossi, Alberto Tron 54 NOTIZIARIO ANDAF Michele Malusà Coordinamento redazionale Michela Rossi Riccardi m.rossi@andaf.it Fausto Cosi Massimo Campioli Roberto Mannozzi Giuseppe Crea Riccardo Baraldi Cesare Bassoli Paola Bosso CARICHE SOCIALI ANDAF Consiglio Direttivo Presidente Vice Presidente Vice Presidente Tesoriere Polimoda A.C. Milan Ferrovie dello Stato Il Sole 24 ORE Waste Italia Cocchi Tecnology Lavazza Coordinamento Comitato Editoriale Silvia Di Santo segreteria.roma@andaf.it Servizi fotografici Paolo Pagliai 5 Maurizio Cancellieri Eurofly Pubbliche relazioni Marco Cerù Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato Michele Malusà Maria Teresa Crosetto Praxi Massimo D’Ambrosio Information Technology Services Progetto grafico Luigi Ferraris Enel Pino Mengoni Project Giuseppe Gullo Mariella Burani Fashion Group Claudio Lesca Vodafone Art Director Paolo Matteini De Cecco Pino Mengoni Carlo Moschietto Fiat Guido Nardotto NH Hotels pmproject@alice.it Severino Savarese Nicotra Meccanica Claudio Sforza Postel – Gruppo Poste Italiane Grafici Alberto Tron Roimax Anna Mengoni Presidenti di Sezione Paola Bosso Piemonte Lavazza Prestampa Massimo Campioli Lombardia A.C. Milan Antonio Galli Emilio Pagani Nord Est Finance & Control Advisor Severino Savarese Liguria Nicotra Meccanica Stampa Cesare Bassoli Emilia Romagna Cocchi Tecnology Arti Grafiche srl - Pomezia Giovanni Battista Decandia Toscana Starhotels Grafiche Professionali srl - Roma Stefano Cruciani Marche-Umbria Cementerie Barbetti Marco Cerù Centro Sud Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato Editore Massimo D’Ambrosio Campania Information Technology Services Filippo D’Amico Sicilia Sifi Andaf - Corso Genova, 6 20123 Milano Advisory Council Paolo Bertoli Presidente Widar Realizzazione Sergio Lamonica Vice Presidente Studio Commercialista E.S.I. srl - Via della Balduina, 88 Gabriele Fontanesi Starwood Hotels & Resorts Roma Mario Gabbrielli Gabbrielli & Associati Vincenzo La Mattina Protiviti Registrazione Emilio Pagani Finance & Control Advisor Diego Saglietto Consulente aziendale Tribunale di Milano n.54 del 10.02.2004 Collegio dei Revisori Walter Bonardi Presidente Dottore Commercialista Manoscritti e foto Lorenzo Pini Prato PricewaterhouseCoopers non pubblicati Giovanni Rebay KPMG non vengono restituiti Franco Riccomagno Deloitte & Touche Italia Dante Valobra Reconta Ernst & Young Web-site Management www.andaf.it Michele Malusà Segretario Generale E-mail Romano Guelmani Assistente alla Presidenza andaf@andaf.it Comitati Tecnici La rivista Andaf Magazine viene distribuita in omaggio Piergiorgio Valente Comitato Tecnico Fiscale esclusivamente a mezzo abbonamento postale Paolo Bertoli Comitato Tecnico Corporate Governance & Compliance Roberto Mannozzi Comitato Tecnico Financial Reporting Standards Alberto Tron Comitato Tecnico Information Technology Sede ANDAF: Corso Genova, 6 – 20123 MILANO Segreteria: Daniela Guidotti - Tel. +39.02.83242288 - Fax +39.02.58118093 e-mail: andaf@andaf.it - web site: www.andaf.it
  8. 8. 6 © olly IL CHIEF FINANCIAL OFFICER E LA CRISI GLOBALE N E L L’ AT T U A L E M O M E N T O D I C R I S I G L O B A L E D E L M E R C AT O , I L R U O L O D E L C H I E F F I N A N C I A L O F F I C E R S TA C A M B I A N D O I N T E R M I N I D I C O N T E N U T I E D I C O M P O R TA M E N T I R I C H I E D E N D O U N M A G G I O R E C O I N V O L G I M E N T O S U T U T T E L E P R O B L E M AT I C H E D E L L A V I TA A Z I E N D A L E P U R N E L R I S P E T T O D E L R I G O R E M E T O D O L O G I C O N E C E S S A R I O P E R GARANTIRE AL TOP MANAGEMENT DI OPERARE LE DECISIONI DI BUSINESS PIÙ CORRETTE.
  9. 9. Recentemente una delle prime ca- Mentre prima della crisi i CFO dovevano sostanzialmen- se automobilistiche mondiali deci- te intrattenere buone relazioni con i loro CEO, conoscere se di “forzare” le vendite spingen- e gestire i numeri aziendali ad occhi chiusi, adesso le due di GABRIELE do i propri concessionari a comprare figure devono collaborano in maniera stretta, quasi inse- GHINI molte auto in più e raggiungere co- parabile, con il CFO in grado di condizionare positivamente Partner Heidrick sì i propri obiettivi del quarter. Tut- la strategia dell’azienda. & Struggles ta la struttura commerciale si im- In una situazione quale l’attuale, che era assolutamente im- pegnò allo stremo per ottenere que- prevedibile nei termini nei quali è esplosa, il CFO deve sia sto risultato e i concessionari, dopo fornire gli elementi necessari a prendere decisioni strategiche lunghe e snervanti discussioni, ade- ed afferrare nuove opportunità sia gestire i costi in modo da rirono all’iniziativa. A quel punto la palla passò al diretto- soddisfare le nuove proiezioni relative al fatturato. re finanziario internazionale che avrebbe dovuto accorda- Il CFO deve dunque lavorare fianco a fianco al CEO e dei re l’ampliamento del fido ai concessionari. E con grande colleghi direttori per poterli aiutare a reagire e fronteggia- scorno sia della forza vendite sia del top management lo- re i cambiamenti in maniera veloce ed efficace, anche in cale il CFO negò il fido facendo saltare tutti i piani. mancanza di tutte le informazioni necessarie. Sono convinto che buona parte dei lettori di questo artico- Mi soffermo un momento su questo ultimo aspetto. La pro- lo non trovi nulla di strano nel comportamento del collega, pensione al rischio, alla decisione in mezzo ad una neb- anzi lo giudichi il giusto approccio per garantire la tenuta bia che tarda a diradarsi non è esattamente quello che in- economico/finanziaria della società. In fondo il “bravo segnano nelle business school. L’helicopter view, l’opera- CFO” ha sempre avuto un rapporto dialettico con la divi- re per eccezioni sono stati per molti anni dei luoghi comu- sione commerciale temperando entusiasmi ed eccessi per ni e purtroppo usurati che, quando c’è poco da vedere o non il bene dell’azienda. Prevenire anziché curare è stato il mot- si sa quale sia l’eccezione e quale sia la normalità, devono to con il quale generazioni di CFO sono stati educati. venire ripensati. Sedersi in riunione con la consapevolez- Proviamo ad analizzare insieme quali sono stati gli errori za del proprio ruolo e volendo dimostrare la propria coe- più gravi nell’iniziativa sopra descritta. renza con esso, a prescindere dalle necessità dei colleghi 1. Il commerciale ha avviato un’iniziativa solitaria, evi- sta giustamente passando di moda. In sostanza, i CFO si 7 dentemente preso dal “panico da prestazione”; devono interrogare su quanto siano preparati a reagire e a 2. Il vertice aziendale locale ha supportato questa opera- identificare soluzioni alternative se la situazione non mi- zione senza coinvolgere i necessari stakeholder; gliorasse entro tempi brevi. 3. Il CFO internazionale si è attenuto religiosamente ai det- Il CFO deve imparare a leggere tra le righe l’andamento del tami definiti in periodi nei quali l’attenzione alla liqui- mercato, non limitarsi a chiedere analisi lunghe e approfon- dità e alla solvibilità dei partner commerciali erano de- dite circa la situazione – anche perché quando avrà il rapporto cisamente più facili, la competizione meno agguerrita e il mercato sarà già diverso – capire la situazione reale dei la fase economica di espansione, invece che di profon- clienti e condividere le informazioni con il CEO ed il team di da recessione. direzione in un’ottica di reale confronto per giungere insie- Lungi da me raccomandare credito facile a tutti, ma la sensa- me ad una piena condivisione delle scelte mettendo a fattor zione che parecchi CFO stiano inconsapevolmente ballando comune le diverse esperienze e letture del mercato. sulla tolda del Titanic è un qualcosa di sempre più tangibile. Dunque, cos’è cambiato negli ultimi mesi? Vediamo azien- Cogliere nuove opportunità nella crisi de lavorare senza budget per la prima volta nella loro storia. È anche giunto il momento in cui ci si deve chiedere co- Sentiamo amministratori delegati riferirci che stanno ope- me fare per cogliere le eventuali nuove opportunità traen- rando con tre scenari alternativi: uno relativo ad un possibi- do vantaggio dalla situazione attuale. Le società che me- le andamento “normale” del mercato; uno conservativo; glio stanno resistendo agli eventi potranno approfittare del ed un terzo catastrofico. E allo stato attuale per molte azien- momento per conquistare quote di mercato, per assorbire de il terzo è quello più realistico. E a questo punto anche le richieste alle loro prime linee e i comportamenti delle stes- se devono necessariamente compiere un salto di qualità, rea- lizzare una profonda discontinuità e un rapido ripensamen- to circa il più corretto e intelligente approccio alla realtà. Una prima definizione del nuovo ruolo del CFO Vorrei provare a fornire una prima definizione del nuovo ruo- lo che il CFO andrà ad avere in azienda: da controllore no- tarile e rigoroso dei conti a reale business partner dell’am- ministratore delegato e dei colleghi di prima linea, pena l’affossamento delle strategie e, spesso, dell’azienda stessa.
  10. 10. concorrenti, per posizionarsi in maniera più aggressiva Le competenze più richieste presso i clienti. Gli accordi, le alleanze e le leadership at- Noi come società di Executive Search abbiamo deciso di tuate ora rafforzeranno il vantaggio strategico competiti- strutturarci sia per Practice Industriali (Consumer, Life vo almeno per i prossimi 10 anni. Mi rendo conto che sem- Science, Industrial, IT/TLC/Professional Service e Finan- bra di proporre un percorso ad ostacoli, tra credit crunch, cial Services) sia per Practice Funzionali, una delle quali fatturati in calo e margini sotto pressione. Pensare ad ac- è quella dedicata ai CFO. Il nostro staff di ricerca identi- quisire concorrenti o nuove linee di business può indub- fica ed inserisce i CFO in data base incrociando una ma- biamente apparire paradossale. Ma in una generale debo- trice di competenze, situazioni aziendali, notizie di stam- lezza del mercato chi ha più coraggio e business acumen pa, informazioni da parte degli analisti e altri parametri co- per cogliere le opportunità ne potrà avere benefici di lun- sì da permetterci di identificare immediatamente i candi- ga durata. In questo senso l’esperienza e il contributo dei dati più interessanti in base alle specifiche sfide che le azien- CFO sarà l’elemento differenziante tra un investimento az- de clienti si trovano ad affrontare. Tanto per fare qualche zardato e uno di successo. esempio: esperienza esclusiva in società padronali non quotate rispetto al medesimo ruolo, ma in multinazionali quotate; emissione di bond; rapporti diretti con investito- Il ruolo del CFO nella ristrutturazione aziendale ri istituzionali e qualità degli stessi e così via. Vorrei sot- Diversi anni fa in un’altra situazione di crisi di borsa, tolineare e non mi stancherò mai di farlo, quanto anche un’azienda americana nel B2B chimico tagliò tutto il informazioni apparentemente non rilevanti trovino una lo- personale europeo – una quarantina di persone – la- ro vetrina su internet. Ormai i comportamenti, le dichiara- sciando solo un suo rappresentante a Londra. Qualche zioni, le problematiche affrontate, i retroscena, i rumor di anno dopo, quel manager venne incaricato di ricostrui- mercato, tutto quanto è ormai pubblico e catturato nelle re rapidamente la struttura e pensò bene di ricontattare schede individuali da parte delle società di executive sear- i migliori tra quelli precedentemente licenziati in tron- ch meglio organizzate. Inoltre la specializzazione dei part- co e con poca signorilità. Nessuno degli interpellati ac- ner consente loro di valutare la reale valenza delle espe- cettò di prendere in considerazione la nuova proposta rienze maturate e la loro reale utilizzazione in situazioni perché troppo scottati dall’esperienza precedente. Il similari. Ormai, quando intervistiamo un manager affian- risultato fu un inaccettabile ritardo nel processo e una chiamo al cv una serie di informazioni sulla persona spes- importante perdita di business. so non conosciute come pubbliche dal manager stesso. An- 8 Una piccola lezione da tenere presente è che anche il CFO deve assistere il CEO e L’HR nella gestione dell’equilibrio tra taglio dei costi e la qualità delle persone coinvolte nel- le ristrutturazioni, senza rinunciare alla capacità ed al ta- lento dei migliori manager e professional presenti in azien- che nel pieno rispetto della privacy del singolo, il mercato è diventato estremamente trasparente a chi sa come racco- gliere e catalogare le informazioni. Successi e insuccessi sono costantemente tenuti sotto osservazione e, purtrop- po, a volte una sola scelta sbagliata può condizionare ne- da. Stiamo infatti assistendo ad un generale sovradimen- gativamente una carriera costruita con sacrificio ed im- sionamento dei tagli rispetto alle reali esigenze come se pegno. Sono finalmente finiti i tempi di chi aveva diversi si volesse approfittare di una finestra temporale favorevo- curricula per ogni occasione. Ricordo un giovane manager le (quando tutti licenziano il caso singolo ha meno impat- che aveva scritto il suo curriculum in maniera realmente to mediatico). Il rischio di buttare il bambino con l’acqua outstanding. Dopo averlo letto non potevi resistere alla ten- sporca e di farsi prendere la mano dal panico di breve ter- tazione di conoscere questo novello Leonardo da Vinci. Poi mine è una tentazione che può assalire anche il più navi- però, in una versione leggevi che era laureato in ingegne- gato dei manager. ria in qualche università Ivy League degli Stati Uniti, in E’ recentemente uscita un’analisi dalla quale risulta che le aziende europee stanno operando sia sul fronte della ri- duzione del personale, ma soprattutto, sul taglio dei costi degli affitti riducendo gli spazi occupati, mentre le azien- de americane puntano, come al solito, principalmente sul- la riduzione degli head count. Una via di mezzo tra que- ste due tendenze sarebbe auspicabile e il CFO deve esse- re in grado di influenzare profondamente queste scelte. Per- dere persone di talento – spesso le più costose, ma anche le più redditizie – rischia di rivelarsi deleterio per quando il mercato riprenderà. E il mercato riprenderà, anche se, a mio parere, profondamente diverso da quello che cono- sciamo specialmente in termini di propensione al con- sumo, di modelli comportamentali, di flessibilità nel pia- no dei costi e dell’organizzazione aziendale complessi- va. E allora, i manager più brillanti saranno in grado di adattarsi più rapidamente e in maniera più corretta alle nuove condizioni, alle nuove richieste, alla nuova realtà velocizzando la ripresa del business.
  11. 11. un’altra aveva una meravigliosa laurea alla London School manager stranieri, mediamente più abituati a considerare of Economics conseguita ad un’età talmente giovanile che la relocation con famiglia al seguito come una realtà abi- probabilmente portava ancora i pantaloni corti. E anche le tuale in un percorso di carriera di successo. Inglesi, sud varie aziende nelle quale aveva lavorato e il ruoli ricoper- africani, olandesi, americani, solo per fare gli esempi più ti seguivano lo stesso criterio “creativo”. Come potete im- eclatanti, valutano con straordinaria attenzione i contenu- maginare in pochi mesi la persona è stata messa al bando ti professionali del ruolo e la tipologia di azienda sapen- da tutte le società di executive search e, nonostante siano do poi di contare su famiglie pronte a seguirli con grande passati ormai parecchi anni, il suo nome è permanentemente flessibilità e interesse per nuove esperienze. depennato da ogni lista di possibili candidati. Dunque, se posso dare un consiglio, suggerisco a tutti di rendersi evidenti, di partecipare a convegni – intervenen- Conclusioni do come speaker – , di portare avanti progetti ad alta visi- Circa il 40% dei CEO nelle prime 500 società quotate in bilità, di farsi conoscere dagli analisti più autorevoli, di Borsa negli Stati Uniti è rappresentato da manager che in scrivere articoli su argomenti specifici e, invece, di non in- passato ricoprivano ruoli di CFO; e questa percentuale au- dulgere in social network di scarsa professionalità, dedi- menterà ancora se la crisi attuale si intensificherà. I CFO cati più ad adolescenti o a persone in cerca di anima ge- più esperti sono molto apprezzati nel mercato del lavoro, mella che a manager qualificati. Ci sono, invece, dei siti in special modo coloro che sono riusciti a fronteggiare e internet, sempre strutturati come social network, ma sui superare situazioni difficili già negli anni scorsi e che han- quali è indispensabile essere presenti perché costituisco- no dimostrato sangue freddo, equilibrio, capacità di vede- no una facile e veloce opportunità per aggiornare il pro- re al di là della congiuntura di brevissimo periodo. prio profilo, inserire le informazioni più importanti ed ag- giornate circa la propria esperienza. I CFO devono essere in grado di creare una visione con- Altrettanto importante è presentarsi agli head hunter non giunta con i CEO ed avere l’abilità di guidare le persone in come una persona che “si sta guardando intorno”, bensì con maniera tale da riuscire a perseguire la strategia azienda- un manager con le idee ben chiare su quale debba essere le, utilizzando un approccio chiaro e basato su buon sen- il successivo step di carriera per incrementare il tasso di so ed esperienza. esperienza. In un momento di mercato nel quale tutti noi In questo periodo di crisi finanziaria mondiale, l’esperienza riceviamo dai 10 ai 20 curricula al giorno non c’è niente di acquisita in società internazionali ed in progetti di ristrut- 9 più irritante di chi ti fa perdere del tempo senza sapere che turazione è sempre più presa in considerazione grazie al direzione prendere, che ribalta su di te i suoi problemi, so- fatto che si è potuto acquisire una maggiore competenza prattutto se sono problemi di temporanea insoddisfazione anche nell’attività di reporting, rendendola più precisa, più legati ad una scarsa comprensione della difficile realtà che fruibile e pertinente ad un business che cerca un feedback molti colleghi CFO stanno realmente vivendo. Il mercato rapido in modo da ottenere risultati più aggressivi. del lavoro sta cambiando radicalmente giorno per giorno sotto i nostri occhi. Le carriere hanno percorsi sempre me- In conclusione, i CFO più apprezzati dal mercato sono quel- no definiti in termini di tempi e ruoli; le aziende – con- li in grado di conciliare competenze tecniche di alto li- vinte anche dagli head hunter – stanno cominciando ad es- vello con un’ottima sensibilità per il business fornendo al sere molto più flessibili nel considerare adeguati anche ma- top management degli strumenti di gestione chiari, rapidi, nager che siano momentaneamente al di fuori del mondo trasparenti ed efficaci, per permettere loro del lavoro; i candidati stanno accettando contratti tempo- di assumere le decisioni più “sagge” anche ranei o a progetto pur di rientrare nel mondo del lavoro e in questi tempi di estrema incertezza. farsi conoscere dai potenziali datori di lavoro; la disponi- bilità a relocation internazionale in paesi quali Cina, India, Giappone e altri è sempre più richiesta e per periodi di al- cuni anni. Un giornalista mi ha recentemente chiesto co- sa c’era di nuovo nella mia professione e gli ho risposto che dopo vent’anni in questo mestiere sto ora cominciando a passare del tempo al telefono per convincere le mogli dei candidati a trasferirsi con i figli in amene località quali Shanghai o Mumbai. Mai mi ero trovato a dover risponde- re a domande quali il tempo impiegato dallo school bus a portare i figli a scuola o alla tipologia delle comunità stra- niere ad Algeri. Quando, dopo aver passato qualche ora ad esaminare gli aspetti professionali della scelta con il can- didato finale questo ti dice: “dottore, aspetti un attimo che le passo mia moglie”, allora so che devo fare un respiro profondo e cambiare radicalmente tipologia di argomen- tazione addentrandomi in campi per me ancora poco co- nosciuti. Purtroppo questa situazione è normale quando dialogo con manager italiani, molto meno frequente con
  12. 12. 10 © Tom Mc Nemar
  13. 13. LA SENSITIVITY ANALYSIS SECONDO IFRS 7 “ S T R U M E N T I F I N A N Z I A R I E I N F O R M A Z I O N I I N T E G R AT I V E ” : U N A R I F L E S S I O N E A M A R G I N E D I A L C U N I C A S I A P P L I C AT I V I E U R O P E I E D I TA L I A N I 1. Introduzione una serie di informazioni il cui scopo è consentire agli uti- lizzatori del bilancio di valutare la natura e l’entità dei ri- L’attuale crisi dei mercati finanziari e le correlate difficoltà schi derivanti dagli strumenti finanziari ai quali l’entità è dell’economia reale hanno costretto i preparatori dei bi- esposta alla data di chiusura dell'esercizio di riferimento. lanci e tutta la platea degli stakeholders ad una particolare attenzione nella preparazione e lettura del bilancio al 31 È proprio questa seconda parte che possiamo definire co- dicembre 2008. L’IFRS 7 è uno strumento fondamentale me la parte più innovativa dell’IFRS 7 e che in sostanza nella valutazione prospettica dei rischi finanziari, diven- si pone come obiettivo principale quello di fornire al let- ta perciò interessante al secondo anno di sua applicazione tore del bilancio una panoramica su come il management svolgere un’analisi settoriale dell’applicazione della Sen- della società approccia e gestisce i rischi sitivity analysis, uno degli aspetti applicativi più contro- finanziari (la cosiddetta attività di fi- versi specialmente in una situazione macro-economica co- nancial risk management). me l’attuale del 2009. La nostra analisi si è focalizzata in quattro settori (Automotive, Energy, Manufacturing & Con- Le informazioni richieste dalla seconda sumer Goods, Telecom) confrontando i quattro leader ita- parte dell’IFRS 7 sono sia qualitative 1 liani (FIAT, ENI, Luxottica e Telecom Italia) con i princi- (narrative) sia quantitative (misurazioni pali competitors europei. numeriche). L’informazione di tipo quan- titativo è suddivisa per tipologia di ri- schio (vedasi paragrafo successivo) e, di STEFANO 2. IFRS 7 per quanto concerne il rischio di mer- BIANCHI RSM Italy SpA cato, è richiesta anche un’analisi di sen- L’IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni integrative sitività (sensitivity analysis). è uno degli IAS/IFRS focalizzato sulle disclosures senza occuparsi di recognition e measurements. L’IFRS 7 è sta- Di seguito, cercheremo di analizzare più to applicato a partire dai bilanci chiusi al 31 dicembre 2007. approfonditamente cos’è la sensitivity analysis e come è stata applicata da al- L’IFRS 7 contiene una serie di disposizioni relative ad infor- cune società rilevanti e dal profilo inter- mazioni che i preparatori del bilancio devono indicare in no- nazionale. ta integrativa, e quindi integra le predisposizioni di reco- gnition e measurement contenute nello IAS 32 Strumenti Nell’applicazione dell IFRS 7 gli istitu- finanziari: Esposizione nel bilancio e nello IAS 39 Stru- ti finanziari ed assicurativi hanno ovvia- menti finanziari: Rilevazione e valutazione. mente delle criticità proprie che richie- di ROSANNA PERLONGO dono un’analisi specifica e separata. Mc Gladrey & Pullen L’informazione richiesta dall’IFRS 7 può essere suddivi- sa in due macro categorie: 1. la rappresentazione degli strumenti finanziari con rife- 3. Rischio di mercato (market risk) rimento alla situazione patrimoniale-finanziaria e al ri- sultato economico della società; L’IFRS 7 distingue tra tre macro catego- 2. la natura e l’entità dei rischi derivanti dagli strumenti fi- rie di rischio: rischio di credito, rischio nanziari ai quali la società è esposta nel corso dell’eser- di liquidità e rischio di mercato. cizio e alla data di chiusura dell'esercizio di riferimen- to, e il modo in cui l’entità li gestisce. Il rischio di mercato (market risk) è de- finito come “il rischio che il fair value La prima parte delle informazioni richieste dall’IFRS 7 ha (valore equo) o i flussi finanziari futuri di MARCO essenzialmente lo scopo di rendere più intellegibile l’infor- di uno strumento finanziario fluttuino in MARCELLAN mazione “numerica” riportata nello stato patrimoniale e seguito a variazioni dei prezzi di merca- RSM McGladrey nel conto economico. La seconda parte, invece, richiede to. Il rischio di mercato comprende tre
  14. 14. tipi di rischio: il rischio di valuta, il rischio di tasso d’in- L’IFRS 7 prevede che se la società utilizza internamente, teresse e altro rischio di prezzo”.(1) come strumento di financial risk management, una sensi- tivity analysis che riflette le interdipendenze tra variabili Rischio di tasso di interesse: “Il rischio che il fair value di rischio, allora questa, potrà essere utilizzata anche per (valore equo) o i flussi finanziari futuri di uno strumento soddisfare le richieste informative di bilancio dell’IFRS 7. finanziario fluttuino in seguito a variazioni dei tassi di in- Per esempio, se internamente viene applicata la VaR (Va- teresse sul mercato”.(2) lue at Risk), allora sarà possibile utilizzare la medesima an- che ai fini dell’IFRS 7 fornendo alcune informazioni de- Rischio di valuta: “Il rischio che il fair value (valore equo) scrittive aggiuntive, come il tipo di modello utilizzato ed o i flussi finanziari futuri di uno strumento finanziario flut- una spiegazione del suo funzionamento e delle principali tuino in seguito a variazioni dei tassi di cambio”.(3) ipotesi adottate (il periodo di possesso e l’intervallo di con- fidenza). In sostanza, l’IFRS 7 non fa altro che portare La categoria “altro rischio di prezzo” include essenzial- “in superficie” ciò che il management usa quotidianamen- mente il rischio di prezzo su azioni (equity security price te per la gestione ordinaria del business. risk) ed il rischio di prezzo su materie prime (commo- dity price risk). 4.2 La metodologia del valore a rischio (Value at Risk analysis - VaR) 4. Analisi di sensitività (sensitivity analysis) Tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90, un grup- 4.1 Principali caratteristiche po di matematici (quants) che lavoravano per JP Morgan misero a punto una tecnica per effettuare la sensitivity analy- L’analisi di sensitività è una tecnica che, utilizzando un mo- sis conosciuta come Value at Risk analysis (VaR). L’idea dello matematico, studia la relazione tra alcune variabili (in- fondamentale della VaR è quella di quantificare il rischio puts) che alimentano tale modello matematico ed il risulta- con un singolo numero in modo da renderlo facilmente com- to finale (output) generato dal modello matematico stesso. prensibile anche ai non quants. Ne consegue che la sensitivity analysis necessita di una se- “La VaR è un parametro di misura interessante perché è 12 rie di componenti fondamentali per poter essere effettuata compiutamente: - un modello matematico - delle assumptions che delineano le condizioni base in cui è destinato ad operare il modello matematico di riferimento facile da capire. In sostanza, chiede una domanda molto semplice ‘How bad can things get?’ Questa è una doman- da a cui tutti gli alti dirigenti vorrebbero aver risposta. Es- si si sentono molto a loro agio all’idea di comprimere tut- te le ‘lettere greche’ per tutte le variabili di mercato che - una serie di inputs caratterizzano un portafoglio in un singolo numero”.(4) - l’analisi ed interpretazione dell’output fornito dal model- lo, che non può prescindere dal contesto di riferimento. La VaR si basa su tre componenti principali: un orizzonte temporale (time period), un intervallo di confidenza (con- Lo scopo principale di tale analisi è di studiare e quanti- fidence level) ed un ammontare di perdita (loss amount). ficare l’impatto di possibili scenari e quindi compren- Gli orizzonti temporali più comunemente usati sono di un dere e misurare più approfonditamente i rischi che carat- giorno, una settimana od un mese. Gli intervalli di confi- terizzano un particolare fenomeno economico. La sensi- denza più usati sono del 95% o del 99%. Esistono diverse tivity analysis può essere paragonata ad una specie di espe- rimento o serie di esperimenti che mira ad ottenere infor- mazioni ricreando possibili situazioni che potrebbero ve- rificarsi in futuro, ma che non sono rappresentative della realtà attuale. Esiste una moltitudine di tecniche che sono state sviluppa- te nel corso degli anni. In particolare, negli ultimi decenni, vi è stata una vera e propria proliferazione dell’uso di mo- delli econometrici. In particolare, l’innovativa industria fi- (1) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte- nanziaria degli Stati Uniti d’America ha dato un forte im- grative, Appendice A, Definizione dei termini (2) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte- pulso alla ricerca in tal senso rispondendo alla necessità di grative, Appendice A, Definizione dei termini comprendere e gestire efficacemente i crescenti rischi fi- (3) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte- grative, Appendice A, Definizione dei termini nanziari e la complessità dell’ambiente in cui le società si (4) Traduzione di: “VaR is an attractive measure because sono trovate ad operare a seguito dell’introduzione di sem- it is easy to understand. In essence, it asks the simple que- stion “How bad can things get?” This is the question all pre più sofisticati prodotti finanziari. Ad oggi, assieme ad senior managers want answered. They are very comfor- una moltitudine di modelli finanziari, la sensitivity analysis table with the idea of compressing all the Greek letters for all market variables underlying a portfolio into a single num- rappresenta uno strumento fondamentale di risk manage- ber.” Tratto da “Options, Futures, and Derivatives – Sixth ment soprattutto per le istituzioni finanziarie. edition”, di John C. Hull, 2006
  15. 15. varianti di VaR; le più comuni sono il metodo a dati stori- timi decenni, un periodo di euforia. Se i modelli fossero ci (historical method) e l’approccio parametrico delle va- stati alimentati con dati storici di input più appropriati, i rianze e covarianze (variance/covariance approach).(5) livelli di capitale minimo richiesti alle istituzioni finan- ziarie per operare sarebbero stati molto superiori e di con- In parole semplici, la VaR misura i confini di rischio di seguenze ad oggi la finanza globale sarebbe decisamente un portafoglio su brevi orizzonti temporali ed assume con- in miglior salute, a mio giudizio”. dizioni di funzionamento normali di mercato. Per esempio, Come enfatizzato da certi critici, “nel corso del tempo, tut- se un’azienda ha una VaR settimanale di 50 milioni di Eu- ti dimenticarono che la VaR non descriveva solamente che ro, ciò significa che nel corso della prossima settimana (o cosa succedeva nel 99% dei casi. Quei 50 milioni di dol- giorno o mese, ecc.) c’e una possibilità del 99% che la per- lari non erano solamente l’importo massimo che si poteva dita non ecceda 50 milioni di Euro. Nel portafoglio po- perdere nel 99% dei casi. Erano anche l’importo minimo trebbero esserci azioni, titoli, derivati, strumenti ibridi, ecc. che si poteva perdere nell’1% dei restanti casi”.(6) La VaR cominciò a spopolare a Wall Street quando nel 1993 Uno dei più feroci critici della VaR è sempre stato Nicho- JP Morgan decise di divulgarla. Successivamente la Se- las Taleb, autore del famoso best-seller the teorizzo la Black curities and Exchange Commission (SEC), preoccupata Swan Theory (7). Tale teoria analizza significativi e cata- per l’esponenziale incremento di rischio immesso nel si- strofici eventi che si manifestano raramente ma che cam- stema finanziario a seguito dell’esplosione dell’uso degli biano il corso della storia e che sono storicamente difficil- strumenti finanziari derivati, impose alle società finan- mente prevedibili e quindi spesso ignorati. ziarie di illustrare nelle note al bilancio i rischi finanzia- ri assunti e conseguentemente la VaR divenne, di fatto, lo standard da utilizzare. 4.3 Altre metodologie comunemente utilizzate La diffusione e la notorietà della VaR raggiunse livelli Altre tecniche utilizzate dalle società non finanziarie ai fi- tali per cui, secondo i critici di tale metodologia, ni dell’applicazione della sensitivity analysis sono quella Wall Street pensava di aver finalmente trovato la formula delle variazioni nelle variabili di mercato ritenute “ragio- magica per misurare e gestire il rischio in maniera scien- nevolmente possibili” (la più utilizzata insieme alla VaR) tifica. Secondo tali critici l’attribuzione di poteri su- e quella del Cash Flow at Risk (CfaR). 13 pernaturali alla VaR, è finita con l’aumentare la spre- giudicatezza delle istituzioni finanziarie che sulla scia Come richiesto dall’IFRS 7, molte società, sviluppano la di modelli matematici che riducevano l’incertezza e quin- sensitivity analysis, ipotizzando variazioni (percentuali o di il rischio, permettevano paradossalmente di assu- assolute) sfavorevoli ed immediate nelle variabili di mer- mere maggior rischio, certe del fatto che comunque es- cato e determinandone l’impatto in bilancio come se tale so fosse “scientificamente” gestibile. Sempre secondo ta- variazione avvenisse alla data di chiusura. li critici, questo approccio quantitativo-matematico di risk analysis, diventato per certi versi estremo ed asetti- Il Cash Flow at Risk è invece un modello implementato da co, ha contribuito alla creazione della bolla finanziaria un gruppo di economisti americani per la gestione dei rischi che è culminata nel 2005-2006 e che ha successivamen- di società non finanziarie. Esso consiste nella distribuzione te generato la catastrofe finanziaria in cui attualmente delle probabilità dei flussi di cassa operativi di una società l’economia mondiale è sprofondata. in un determinato orizzonte utilizzando dati e modelli stati- stici come, ad esempio, la simulazione di Monte Carlo. Altri critici sostengono che la VaR, come altri simili modelli econometrici, sia stata utilizzata impropriamente e con da- ti non corretti, non comprendendo in modo approfondito l’u- so che se ne sarebbe dovuto fare. In aggiunta sono stati sot- tovalutati i punti di debolezza che comunemente caratte- rizzano i modelli matematici quando vengono interpretati ed applicati asetticamente senza l’esercizio di professional judgment. In altre parole, secondo tali critici non si era ca- pito, o voluto capire, come essi rappresentassero un sem- plice strumento di lavoro e non la scoperta di un’infallibi- le risposta matematica alla gestione del rischio finanziario. Emblematica è stata la testimonianza di Alan Greeenspan di fronte al Congresso degli Stati Uniti d’America, fatta al- la fine del 2008. Greenspan, notoriamente un forte soste- (5) Esistono anche altre varianti come ad esempio la Con- ditional VaR. Vedasi “Options, Futures, and Derivatives – nitore dell’approccio analitico e quantitativo-matematico, Sixth edition”, di John C. Hull, 2006. disse che “l’intero edificio intellettuale, tuttavia, è crolla- (6) Tratto da articolo dal New York Times pubblicato il 4 Gennaio 2009 “Risk Mismanagement” di Joe Nocera to nell’estate del 2008 perché i dati di input dei modelli (7) Tratto da The Black Swan: The Impact of the Highly Im- di risk-management coprivano generalmente solo i due ul- probable, di Nassim Nicholas Taleb, 2007
  16. 16. 4.4 Stress tests scenario si basa su previsioni ancor più severe della Gran- de Depressione degli anni ’30. Come riportato nell’IFRS 7, gli scenari della sensitiviy analysis non dovrebbero includere prospettive remote o Questi tests, sono stati effettuati considerando come rischio “peggiori” o “test di stress”. Tale standard, infatti, mira a preponderante il credit risk. Ciò a testimonianza del fatto fornire informazioni di sensitivity in scenari operativi plau- che la sensitivity analysis può essere applicata a vari tipi sibili se non addirittura probabili in cui i black swan sce- di rischio e non solo al market risk, come invece richiesto narios dovrebbero essere esclusi. In ultima analisi, stiamo dall’IFRS 7. sperimentando sulla nostra pelle che ciò che conta vera- mente forse e’ il cosiddetto “1%” degli scenari possibili. 5. La sensitivity analisys nei bilanci delle principali so- Recentemente al fine di cercare di dare fiducia agli in- cietà nei settori Automotive, Energy, Manufacturing & vestitori e quindi stabilità all’intero sistema finanziario Consumer goods e Telecom statunitense, la Federal Reserve ha ideato e compiuto una serie di stress test su 19 rilevanti istituti finanziari. Come precedentemente accennato, l’IFRS 7 richiede che le Potremmo quindi dire che si tratta di un esempio prati- società forniscano informazioni qualitative e quantitative co di cosa non sia necessario spingersi a fare nell’ap- relative all’esposizione ai rischi degli strumenti finanziari. plicazione dell’IFRS 7, seppur alcuni istituti finanziari Per quanto concerne la sensitivity analysis, l’IFRS 7 non spe- effettuino ed espongano i risultati di stress tests nei lo- cifica tuttavia il modo in cui queste informazioni devono es- ro annual reports. sere fornite (in forma tabellare e/o narrativa) e richiede che vengano esposte direttamente nel bilancio ovvero tramite Lo scopo di questo unprecedented exercise, chiamato Su- rinvii inseriti nel bilancio ad altri documenti, come per esem- pervisory Capital Assessment Progam (SCAP), è stato quel- pio, la relazione degli amministratori. lo di misurare le potenziali perdite a cui potrebbero esse- La totalità delle società di seguito esaminate ha riportato la re sottoposti gli istituti finanziari selezionati in un ipoteti- sensitivity analysis nella nota integrativa. co scenario catastrofico. Le tabelle che seguono riportano informazioni su come al- I tests (“what if exercise”) sono stati effettuati conside- cune delle principali società operanti nel settore automo- 14 rando un orizzonte futuro di due anni e due macro scenari tive, energy, manufacturing & consumer goods e telecom alternativi: 1) “Basaline”: come se l’andamento econo- forniscano l’informativa richiesta dall’IFRS 7 specifican- mico dei prossimi due anni seguisse l’attuale consensus fo- do il modello di valutazione applicato. recast e 2) “More adverse”: considerando un andamento economico per i prossimi due anni peggiore e più severo dell’attuale consensus forecast. Per capirci, il more adverse 5.1 SETTORE AUTOMOTIVE Impatto Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione positivo/negativo Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le Rischio di cambio principali valute estere Analizzati solo impatti FIAT Rischio di tasso di interesse Variazione del 10% nei tassi di interesse finanziario Variazione del 10% nel prezzo/quotazione della commodity di negativi Rischi di prezzo (commodity ) riferimento Rischio di cambio CashFlow at Risk Model (CFaR) Analizzati solo impatti BMW Rischio di tasso di interesse Value at Risk (historical data) negativi Variazione del 1% nel tasso di cambio dell'Euro verso le Rischio di cambio principali valute estere Analizzati solo impatti RENAULT Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nei tassi di interesse finanziario negativi Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni Variazione del 10% nel tasso di cambio della Corona Svedese Analizzati solo impatti VOLVO Rischio di cambio nei confronti delle principali valute estere negativi Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tassi di interesse finanziario Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) VaR analizza solo impatti Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) negativi DAIMLER Rischio di prezzo (commodity ) Value at Risk (Monte Carlo Simulation ) Non quantificato perche' Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) non significativo Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009
  17. 17. Del campione analizzato solo Daimler ha applicato la VaR ai fini della sensitivity analisys. In generale per le altre so- The table below presents the effect a change of the value of the cietà le analisi vengono effettuate principalmente consi- Swedish krona in relation to other currencies would have on the fair derando una variazione del 10% tranne la Renault che con- value of outstanding contracts. In reality, currencies usually do not sidera una variazione “inusuale” dell’1%. change in the same direction at any given time, so the actual effect of Un’interessante osservazione e’ riportata nella sensitivity exchange-rate changes may differ from the below sensitivity analysis. analysis del rischio di cambio della Volvo in cui si sotto- linea come in realtà, nel caso di molteplici valute, è alta- Change in value of SEK in relation to Fair value of mente improbabile che esse varino tutte contemporanea- all foreign currencies, % oustanding contracts mente nella stessa direzione. Ne consegue che l’analisi di (10) (6,245) scostamento del 10% effettuata potrebbe rivelarsi non rea- 0 (2,936) listica. Riportiamo a destra un estratto della sensitivity 10 373 analysis del rischio di cambio della Volvo: 5.2 SETTORE ENERGY Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione Impatto positivo/negativo Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) ENI Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) VaR analizza solo impatti negativi Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze) Rischio di cambio Analisi non effettuata Non quantificato perche' non SHELL Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario significativo Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o VaR analizza solo impatti negativi Rischi di prezzo (commodity ) Simulazione Monte Carlo) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o Rischio di cambio Simulazione Monte Carlo) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o VaR analizza solo impatti negativi 15 Rischio di tasso di interesse Simulazione Monte Carlo) BP Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o Rischi di prezzo (commodity ) Simulazione Monte Carlo) Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni Fornito impatto negativo e positivo Rischi di prezzo (embedded derivatives ) Variazione del 10% (key assumptions ) Fornito impatto negativo e positivo Rischio di cambio Analisi non effettuata Variazione di 10 basis points e di 100 basis points nel tasso di Fornito impatto negativo e positivo TOTAL Rischio di tasso di interesse interesse finanziario Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (modello con dati storici) VaR analizza solo impatti negativi Rischio di prezzo (equity ) Analisi non effettuata Variazione del 5% nel tasso di cambio dell'Euro verso il Dollaro Fornito impatto negativo e positivo Rischio di cambio USA REPSOL Rischio di tasso di interesse Variazione di 50 basis points nel tasso di interesse finanziario Fornito impatto negativo Rischi di prezzo (commodity ) Variazione del 10% nel prezzo (commodity ) Fornito impatto negativo Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009 Nel campione analizzato solo ENI ha utilizzato la VaR per stanzialmente neutralizzato a seguito di strategie di co- tutti i rischi analizzati. BP e Total hanno applicato un ap- pertura (currency transaction hedge e hedge of a forei- proccio misto utilizzando la VaR solo per alcuni dei ri- gn net investment). schi analizzati. Sia Shell che Total, pur analizzando il rischio di cambio La BP ha considerato rilevante e conseguentemente condotto cui sono sottoposte, non forniscono tuttavia un’analisi di un’analisi separata per gli “embedded derivatives”. Si ri- sensitività in quanto sembrerebbe che tale rischio sia so- portano sotto le tabelle esposte da BP in nota integrativa: $ million Value at risk for 1 day at 95% confidence interval 2008 2007 High Low Average Year end High Low Average Year end Group trading 76 21 37 69 50 24 35 38 Oil Price trading 69 12 25 63 46 16 26 34 Natural gas price trading 50 12 24 23 32 9 16 15 Power price trading 14 3 7 4 6 1 3 5 Currency trading 4 - 2 - 6 1 3 2 Interest rate trading 7 - 2 1 11 - 5 2 Other trading 5 1 2 2 7 - 2 1
  18. 18. For these embedded derivatives the sensitivity of the net fair value to an immediate 10% favourable or unfavourable change in the key assumptions is as follows. $ million At 31 December 2008 2007 Discount Discount Gas price Oil price Power price rate Gas price Oil price Power price rate Favourable 10% change 291 81 27 16 317 72 37 31 Unfavourable 10% change (289) (81) (27) (16) (368) (84) (34) (32) The sensitivities for risk management activity and embedded derivatives are hypothetical and should not be considered to be predictive of future performance. In addition, for the purpose of this analysis, in the above table, the effect of a variation in a particular assumption on the fair value of the embedded derivatives is calculated indipendently of any change in another assumption. In reality, changes in one factor may contribute to changes in another, which may magnify or counteract the sensitivities. Furhermore, the estimated fair values as disclosed should not be considered indicative of future earnings on these contracts. 5.3 SETTORE MANUFACTURING & CONSUMER GOODS Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione Impatto positivo/negativo Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso il Rischio di cambio Dollaro USA LUXOTTICA Fornito impatto negativo e positivo Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse Rischio di tasso di interesse finanziario Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le Rischio di cambio principali valute estere UNILEVER Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le Fornito impatto negativo Rischio di cambio (net investment hedges ) principali valute estere Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse Rischio di tasso di interesse finanziario Rischio di cambio Value at Risk (modello con dati storici) Rischio di tasso di interesse Value at Risk (modello con dati storici) NESTLE VaR analizza solo impatti negativi Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (modello con dati storici) 16 L'OREAL Rischi di prezzo (commodity ) Rischio di cambio Rischio di cambio (cash flow hedge ) Rischio di tasso di interesse Rischio di cambio Value at Risk (modello con dati storici) Analisi non effettuata Variazione del 10% nei tassi di cambio delle principali valute estere nei confronti dell'Euro e del Dollaro USA Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finaziario Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le principali valute estere Fornito impatto negativo e positivo Fornito impatto negativo SIEMENS Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse Fornito impatto negativo Rischio di tasso di interesse finanziario Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 20% nel prezzo delle azioni Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009 Nel campione di società analizzate, solo la Nestlè ha ap- netto. È inoltre interessante notare come L’Oreal effettui plicato la VaR analisi per tutti i tipi di rischio. È interes- la sensitivity analisys della cash flow edged reserve sud- sante segnalare che sia Unilever che L’Oreal hanno effet- dividendo ulteriormente tra rischio di variazione dell’Eu- tuato un’analisi separata per quanto concerne la sensitività ro rispetto alle altre valute e rischio di variazione del Dol- delle operazioni di copertura su valuta estera di tipo cash laro USA rispetto ad alcune valute ritenute rilevanti. flow hedge, aventi un impatto direttamente sul patrimonio Si riporta sotto l’estratto del bilancio L’Oreal: A 10% increase (decrease) of the Euro against all Group currencies would have had an effect of +174.3 million (-176.9 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at december 31st, 2008. A 10% increase (decrease) of the Euro against the main Group currencies (USD, RUB, CHF, CAD, CNY, AUD, GBP, MXN) would have had an effect of +176.1 million (-45.9 million) on the reserve of foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at December 31st, 2007 versus respectively +143.0 million (-64 million) at December 31st, 2006. A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, MXN) would have had an effect of -15.1 million (+22.3 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments ad December 31st, 2008. A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, GBP) would have had an effect of -5.5 million (+28.2 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at December 31st, 2007 versus respectively -9.7 million (+19.3 million) at December 31st, 2006.

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