La raccolta dei principali articoli dedicati ai servizi di supporto per il Welfare Aziendale offerti da Welfare Company

1. Rassegna Stampa
Welfare Aziendale

2. Rassegna Stampa Welfare Aziendale
(testata, data, titolo; in sequenza cronologica decrescente)
02/12/2013
Per un Welfare Aziendale 2.0: criticità,
innovazioni tecnologiche e servizi a
valore aggiunto
02/12/2013
Libertà di scelta dei servizi per
dipendenti e familiari
28/10/2013
Welfare on demand: benessere per la
comunità aziendale
31/05/2013
Welfare d'accordo. Articolo dedicato al
Welfare Aziendale
08/04/2013
Welfare Aziendale. Una piattaforma per
Confindustria
05/04/2013
Nasce MyWelfare. Accordo quadro
Welfare Company e ReteIndustria
05/04/2013
Welfare Aziendale 2.0
13/03/2013
MyWelfare: gestione 2.0 dei benefit ai
dipendenti
03/05/2013
Una piattaforma per il welfare 2.0
28/11/2012
E adesso il Welfare aziendale si può
fare anche con i Voucher

3. Giovanni Scansani
Per un welfare aziendale 2.0:
criticità, innovazioni tecnologiche
e servizi a valore aggiunto
Lo stimolo verso l’adozione di Piani di
Welfare Aziendale ha preso vigore in un
contesto caratterizzato dal taglio della spesa destinata al Welfare Pubblico e dalla
contestuale, sempre più evidente, emersione
(e, per alcune casistiche, futura esplosione) di nuovi rischi derivanti dai radicali
cambiamenti socio-demografici intervenuti
negli ultimi anni.
L’origine del collegamento diretto tra le dinamiche della crisi e la crescita delle richieste
di risposte integrative ai bisogni risale a ben
prima dell’attuale contesto di crisi: si può
almeno ritornare a quella energetica degli
anni ’70 del secolo scorso perché è proprio
dopo di allora che i governi dei Paesi europei
hanno avviato la stagione della ridefinizio-
ne dei sistemi di Welfare: mentre, però, nel
nord Europa la “copertura” dei bisogni si
è potuta sposare con il rigore gestionale, in
Italia non si è riusciti a correggere le cause
degli squilibri che hanno cristallizzato nel
tempo un sistema di protezione sociale disfunzionale in termini di ripartizione della
spesa nei vari settori di intervento.
Anche i più recenti trend, disegnati con la
“Strategia di Lisbona” e il programma
“Europa 2020”, hanno indotto i Paesi
europei ad attivarsi sul fronte di alcune riforme che hanno toccato pensioni, politiche
del lavoro e interventi di lotta all’esclusione
sociale, ma quanto all’Italia essi non hanno
certamente eliminato l’ipertrofia della spesa
pensionistica e gli squilibri relativi alla spe-
sa per il restante Welfare Pubblico.
Per fotografare rapidamente il caso italiano
basterà pensare che, da noi, pur essendo la
spesa sociale complessiva sostanzialmente
in linea con il dato UE, più della metà di
essa se ne va per le sole prestazioni pensionistiche, con evidente sacrificio di altre aree
di bisogno (famiglie, non autosufficienza,
povertà).
Se alla crisi attuale aggiungiamo la pratica dell’austerità più o meno indiscriminata
e la miope decisione di tagliare il Welfare
Pubblico (proprio quando ce n’è più urgente necessità) è facile comprendere perché, in
questi ultimi anni, il bisogno di Welfare e
di prestazioni integrative richieste dai Lavoratori sia particolarmente cresciuto.
L’autore
• Giovanni Scansani, CEO Welfare Company Srl
L’impatto sul lavoro e in azienda
uando ci si riferisce ai profondi cambiamenti intervenuti nel
tessuto socio-demografico della popolazione generalmente
s’intendono richiamare alcune tendenze irreversibili come l’incremento della durata della
vita media, il progressivo invecchiamento della
popolazione, le difficoltà di conciliazione tra
tempo di cura e tempo di lavoro, la crescita dell’occupazione
femminile e la riduzione dimensionale della famiglia (prima,
storica e tuttora spesso fondamentale “agenzia” di Welfare
nel quadro della struttura sociale italiana).
Sono temi che riguardano tutti coloro che lavorano e, quindi,
anche tutte le Imprese nelle cui organizzazioni questi aspetti
della vita entrano sempre più direttamente e che, non a caso,
sempre più frequentemente sono presi in considerazione da
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quelle Aziende che, più avvedute di altre, non hanno dovuto
attendere la crisi per comprendere come non si possa prescindere dallo stabilire un nesso diretto tra il conseguimento
degli obiettivi di business e il soddisfacimento delle esigenze di
benessere della popolazione aziendale (che i risultati di quel
business produce e che, auspicabilmente per l’Impresa, dovrà
contribuire a garantire e ad incrementare nel tempo).
Che allora si tratti di azioni di people-care o si tratti di
avviare un progetto di conciliazione famiglia-lavoro o un
completo e più strutturato Piano di Welfare Aziendale, è ormai evidente che l’adozione di queste iniziative
esprime una fase culturale che, in questi anni, ha assunto la fisionomia di un vero e proprio turning point nella
definizione delle relazioni industriali e delle politiche di
HR management.
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4. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto
Senza entrare nei dettagli delle singole emergenze che avranche Imprese for profit, privato sociale e Terzo Settore possono
no rilevanti effetti anche sull’organizzazione della vita lavorealizzare nel quadro dei PWA più all’avanguardia per amrativa (e che di conseguenza riguarderanno l’asset principale
piezza di interventi, originalità, riproducibilità e scalabilità
di qualsivoglia Azienda: i suoi dipendenti) basterà solo pendelle soluzioni adottate.
sare che per il 2025 si stimano in Italia due milioni di anziani
L’Impresa che introduce programmi di Welfare Aziendale
in più e che il tasso di non autosufficienza nella popolazione
interagisce con l’economia locale in una nuova prospettiva
aumenterà del 50% (passando dall’attuale 4% al 6%) con
perché genera sul Territorio positive ricadute grazie alle
impatti non indifferenti sul piano finanziario, organizzativo
esternalità del PWA che si traducono in un sostegno (quane più in generale sociale.
do non in vero incremento) della domanda di beni e servizi
Per le famiglie e per moltissimi Lavoratori ciò comporteche non potrà che essere soddisfatta localmente: il Welfare
rà rilevanti conseguenze di tipo affettivo, sociale ed ovviasi fa dove risiedono le persone che ne esprimono il bisogno,
mente economico. La mancanza di una
il che induce a ricordare che il Welfare non si delocalizza
diffusa copertura sanitaria integrativa e
e che, aprendosi al Welfare secondale spese sanitarie out of pocket espongono
La mancanza di una rio, l’Impresa – specie se di sufficienti
ed esporranno sempre di più le famiglie
dimensioni per numero di addetti – si
diffusa copertura pone lungo la filiera dell’economia locacon redditi medi o medio-bassi e con
figli o con carichi di cura particolari
sanitaria integrativa le assumendo un ruolo diverso rispetto
(anziani non autosufficienti e disabili) al
a quello produttivo proprio: essa divenrischio di impoverimento a causa delle e le spese sanitarie out of pocket ta dispensatrice indiretta, ma riconoscispese per i servizi sanitari, socio-sanitari espongono ed esporranno sem- bile, di potenzialità economicamente
e di sollievo.
rilevanti anche nei confronti di soggetti
pre di più le famiglie con redditi non direttamente raggiunti dagli effetti
Se si tiene altresì conto del fatto che i
salari medi netti in Italia sono tra i più medi o medio-bassi e con figli o diretti del PWA (ad esempio: i Lavorabassi d’Europa, lo scenario che si profila
tori delle imprese erogatrici dei servizi
con carichi di cura particolari (an- che il PWA ha previsto e più in generaè facilmente immaginabile.
Queste macro-evidenze spiegano, se
ziani non autosufficienti e disabili) le le attività economiche locali coinvolte
ancora ve n’era bisogno, le ragioni della
nel processo di concreta distribuzione
crescente domanda di Welfare integrati- al rischio di impoverimento a cau- di beni e di erogazione dei servizi e delle
vo espressa dai Lavoratori italiani. Ed è
sa delle spese per i servizi sanitari, prestazioni previsti dal Piano di Welfare
bene dire subito che si tratta ormai di un
Aziendale).
Welfare secondario che le Imprese sono socio-sanitari e di sollievo. Se si Nei casi d’eccellenza si è già arrivati ad
chiamate non più a far passare (solo)
alcuni interventi di reale e innovativa
come un plus della loro offerta d’impie- tiene altresì conto del fatto che i sa- sussidiarietà orizzontale a forte impatto
go, ma a garantire come vero e proprio lari medi netti in Italia sono tra i più territoriale come nel caso del recente
pilastro aggiuntivo del Welfare Pubblico
accordo integrativo di Luxottica che
e che, come dimostrano le più avanzate bassi d’Europa, lo scenario che si destina risorse alla formazione e alla tuimpostazioni, in alcuni casi ciò ha signi- profila è facilmente immaginabile.
tela del diritto allo studio identificando
ficato anche mettere in stretta sinergia le
tra i beneficiari, oltre ai figli dei suoi dirisorse aziendali con quelle del territorio nel quale l’Impresa
pendenti, anche quelli dei Lavoratori delle Aziende fornitrici
e i suoi dipendenti vivono ed operano, traendone vantaggi
e la stessa popolazione in età scolastica residente nel territoquali-quantitativi che, come si vedrà più oltre, potenziano i
rio dove gravitano le strutture dell’Azienda mettendo, così,
Piani di Welfare Aziendale (d’ora in poi: PWA) ed il ruolo
in contatto diretto risorse private e bisogni sociali secondo
della stessa Impesa anche verso altri stakeholder, oltre quelli da
uno schema ben descritto in quei “Percorsi di Secondo Welfare”
essa direttamente raggiunti con la sua consueta attività.
oggetto delle attente analisi del gruppo di ricerca dell’Università degli Studi di Milano guidato da Franca Maino.
Il welfare è uno stimolo all’economia
Sul piano del crescente dialogo tra Aziende e mondo del
Il rapporto tra Welfare Aziendale e Territorio (inteso come
sociale si pone anche la dinamica della generazione di pola Comunità locale, la sua economia e le sue dinamiche) è
sitivi effetti di stimolo all’economia derivanti dal fenomeno
un tema ricco di interessanti sviluppi in termini di produdall’avvicinamento tra le Aziende che adottano programmi
zione di capitale “sociale”: ci troviamo, infatti, sul terreno
di Welfare e l’offerta di servizio che proviene da un settodell’interscambio di competenze, bisogni, risorse e soluzioni
re dell’economia sin qui dedicatosi quasi esclusivamente al
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5. Giovanni Scansani
Welfare Pubblico: è il caso della diversificazione dell’offerta
che il mondo delle Cooperative Sociali sta realizzando, reagendo agli effetti della crisi del Welfare State mediante l’adozione di strategie che, mettendo in campo gradi di expertise
e di qualità esecutiva del tutto allineati agli standard che le
Imprese normalmente richiedono ai propri fornitori, le posizionano nel ruolo di Imprese in grado di erogare i servizi
necessari per la copertura operativa di alcuni degli interventi
previsti dalle policy di Welfare Aziendale (come, in primis, l’assistenza domiciliare).
Nuovi approcci di Hr managment in un panorama
fiscale favorevole, ma anacronistico
Nuovi bisogni giustificano nuove logiche di management delle
Risorse Umane e nuove prospettive dalle quali guardare al
ruolo sociale che le Imprese sono (ri)chiamate a svolgere essendo queste sempre più vissute (come in origine lo era solo
la famiglia) anche quali vere e proprie “agenzie” di Welfare.
Tutto ciò, beninteso, in una logica che non è di tipo paternalistico. Il Welfare Aziendale è, infatti, un investimento strategico pianificato prefissando ben precisi ed attesi livelli di
ROI con i quali non solo rifinanziare nel tempo il PWA, ma
anche poter incrementare le performance di alcuni KPI centrali per la corretta gestione dell’Impresa stessa (tra questi:
attrazione e retention dei collaboratori, produttività, qualità,
efficienza, engagement del Personale ed employer branding).
In questo le Aziende, almeno in parte, sono aiutate da
una disciplina fiscale favorevole (Artt. 51 e 100 del D.P.R.
22/12/1986 n. 917: il T.U.I.R. - Testo Unico delle Imposte sui Redditi) che, tuttavia, appare vistosamente datata. Le
numerose modificazioni dimensionali e qualitative dei bisogni sociali nel frattempo sin qui emersi non sono state medio
tempore recepite da adeguate riforme del regime tributario
vigente che, è bene ricordarlo, fino a prima dell’ultima crisi
rappresentava un punto di riferimento di scarso interesse per
le parti sociali che potevano concentrare la propria azione
su politiche retributive basate quasi esclusivamente su incrementi salariali di tipo monetario.
Contraendosi (e in molti casi azzerandosi) i margini di
manovra sulle componenti cash delle retribuzioni, la riscoperta di questa favorevole disciplina fiscale ha fornito
la base normativa per poter agire, nonostante vi siano alcune criticità il cui denominatore comune – in un quadro
giuridico sfuggente sull’aspetto definitorio del concetto di
Welfare Aziendale – è spesso la lontananza dall’attuale realtà che queste norme vorrebbero affrontare unitamente
all’insieme delle interpretazioni affastellatesi negli anni in
una congerie di risoluzioni dell’Amministrazione finanziaria e di pareri che, su alcune tematiche, hanno complicato
il quadro complessivo di riferimento.
Si deve, anzi, senz’altro affermare che un potente impulso
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alla diffusione del Welfare Aziendale potrà derivare solo
se, tra i fattori di sviluppo necessari, si potrà pervenire a un
quadro giuridico unitario, chiaro ed univoco entro il quale le
parti sociali potranno muoversi con certezza.
Senza fare l’elenco delle incongruità della normativa, basterà ricordare come, proprio in relazione ad alcune delle
principali aree d’intervento, al decrescere della dimensione
della popolazione aziendale la disciplina fiscale appaia persino inidonea all’attivazione di completi e realistici Piani di
Welfare Aziendale.
Come noto, da un lato, s’incontra il limite rappresentato
dalle soglie economiche di defiscalizzazione e di esenzione
contributiva che sono a dir poco anacronistiche rispetto alla
funzione di sostegno al potere di spesa che dovrebbero assicurare ai Lavoratori (chissà perché le imposte si pagano a
valori correnti, mentre le esenzioni o le deducibilità restano
ferme per decenni agli stessi importi o alle medesime aliquote) dall’altro lato, vi è il tema della grande contraddizione
che riguarda proprio alcune delle principali materie del Welfare Aziendale: ci si riferisce all’indeducibilità che colpisce gli
impegni che siano stati contrattualmente assunti dall’Azienda con l’intento di riconoscere il rimborso, totale o parziale,
della fruizione di servizi di rilievo sociale (laddove, invece, se
riconosciuti in maniera unilaterale e quindi come liberalità ne è consentita l’esenzione fiscale nei termini e nei limiti
previsti dal TUIR). È del tutto evidente che penalizzando la
bilateralità si finisce per negare ciò che invece, sempre più
spesso, le parti sociali mirano ad introdurre nell’ambito della
contrattazione (sia di primo che di secondo livello) e che la
norma è del tutto aliena dalle dinamiche che il mondo del
lavoro esprime.
L’Art. 51 del TUIR meriterebbe, quindi, un serio aggiornamento che possa consentire alle Imprese (e alle PMI in
particolare) di avvalersi concretamente delle soluzioni che
la legge prevede. La soglia del 5x1000 del costo del personale, fissata per determinare il quantum destinabile ad
alcune tipologie di interventi di Welfare in Azienda, certamente non consente ad un’Impresa con trenta dipendenti
di finanziare realistici PWA apprezzabili dai Lavoratori.
Posto che le PMI assorbono oltre l’80% degli occupati e
che rappresentano, in numero, il 99,9% delle Imprese in
Italia, è quanto dire che a certe soluzioni possono accedere
solo poche grandi Aziende.
La necessità di un intervento di riforma è rafforzata dal
rischio che il Welfare Aziendale si traduca in una causa di
ampliamento del divario tra insider e outsider causata, nel nostro impianto welfarista generale, non solo dal carattere occupazionale del modello, ma anche dalla appena ricordata
minore possibilità per le PMI di offrire soluzioni in termini
similari rispetto alle grandi Aziende. Si rischia, cioè, come
un’attenta dottrina ha recentemente sottolineato (Franca
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6. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto
Maino e Giulia Mallone, animatrici del già citato gruppo di
soddisfatte tramite la concessione dei buoni pasto fissata,
ricerca “Percorsi di Secondo Welfare”) che “se i lavoratori delle PMI
alla fine del secolo scorso (e mai più adeguata al costo della
non potranno godere di trattamenti analoghi a quelli dei lavoratori delle
vita), in €. 5,29 come soglia massima per fruire dell’esengrandi Aziende, il mercato del lavoro sarà costituito da “isole” di beneszione fiscale e contributiva.
sere contrapposte a una maggioranza di lavoratori sotto-tutelati”.
Un’auspicabile complessiva razionalizzazione del sistema
Per le PMI, allora, in attesa di un aggiornamento della didovrebbe, quindi, condurre a superare il tema della volonsciplina fiscale, diventa essenziale poter contare su più struttarietà (liberalità) come condizione per l’accesso al beneficio
turate partnership pubblico-privato per accedere ai contributi
fiscale, ad innalzare le soglie e le aliquote di deducibilità e
specificamente stanziati, a livello territoriale, per l’introdudi esenzione contributiva e ad eliminare l’attuale frammenzione di politiche life friendly in Azienda (ne è un esempio la
tarietà normativa per pervenire, così, ad una soluzione di
serie dei bandi della Regione Lombararmonizzazione generale della tematica del Welfare Aziendia), così come importante diventa
dale che, guardando all’Europa, potrebbe
Un’auspicabile puntare, ad un’estensione delle esenzioni
l’attivarsi per la costruzione di interventi di Rete.
complessiva razio- (fiscali e contributive) entro un tetto masQuest’ultimo è il caso, ad esempio,
simo onnicomprensivo (in Francia, ad
nalizzazione del esempio, è di tremila euro).
di alcune iniziative assunte in ambito territoriale da Confindustria che,
sistema dovrebbe, quindi, condurre
in alcune aree, si è mossa come un
Total reward con il flexible benefit
“imprenditore collettivo” o, ancora, a superare il tema della volontarie- Pur con i limiti ora descritti e le criticità
è il caso di quei progetti realizzati diugualmente
tà (liberalità) come condizione per che ne conseguono si stanel quale una
rettamente da alcune PMI che hanno
consolidando uno scenario
deciso di mettere a fattor comune le l’accesso al beneficio fiscale, ad concertazione più attenta a talune iniziatinecessità dei loro dipendenti facendo
ve favorevoli ai Lavoratori ed alle Imprese
“massa critica” verso le unità d’offer- innalzare le soglie e le aliquote di ha condotto ad un’evoluzione delle politita territoriale per ottenere condizioni deducibilità e di esenzione contri- che retributive in un passaggio, ormai ben
migliorative nell’accesso ai servizi di
definito, che muovendo da iniziali logiche
Welfare (in buona sostanza adottan- butiva e ad eliminare l’attuale fram- di compensation esclusivamente monetaria è
do prassi del tutto similari a quelle mentarietà normativa per pervenire, pervenuto alle più strutturate e gratificanprescelte per acquisti di beni e servizi
ti formule del total reward nelle quali una
di tutt’altra natura che sono effettuati così, ad una soluzione di armoniz- parte della retribuzione fissa e/o di quella
sfruttando economie di scala altri- zazione generale della tematica del variabile viene riconosciuta con una serie
menti non conseguibili singolarmente
di beni, servizi e prestazioni coerenti con
Welfare Aziendale…
da ciascuna Impresa).
le necessità del singolo collaboratore (e/o
Anche l’area della conciliazione famidella sua famiglia) o con quelle di categorie
glia-lavoro non è esente da disparità francamente ben poco
omogenee di dipendenti.
comprensibili: essa è fiscalmente libera, ma solo in parte, sia
Pur con alcuni limiti (come la necessità di comporre le
da soglie massime che da obblighi di unilateralità ai fini della
istanze dei Lavoratori con gli assetti organizzativi ed ecodeducibilità (è il caso, ad esempio, delle spese per asili nido
nomici dell’Impresa e, sul piano della stessa rappresentane baby-sitter) mentre, per un’altra rilevante area d’intervento
za sindacale, la difficoltà di addivenire ad una sintesi del(che, come s’è visto, sarà sempre più tale in futuro: l’assistenle molteplici aspettative derivanti dai bisogni individuali,
za domiciliare), è attualmente del tutto sfornita della medesiper definizione caratterizzati da una spiccata soggettività),
ma agibilità (sia sul piano della bilateralità che su quello ecoquesta impostazione apre le porte all’introduzione di un
nomico, a causa di prefissate e limitanti soglie di esenzione).
basket di misure che l’Azienda offre ai Lavoratori (per liNon minori problemi si registrano anche in altri ambiti che
bera decisione datoriale o in conseguenza di un accordo
dovrebbero (e potrebbero) essere almeno indicizzati al cocon i dipendenti o le OO.SS.) con l’intento di aumentare il
sto della vita: si pensi alla soglia defiscalizzata di €.258,23
benessere individuale e/o familiare dei collaboratori sotto
stabilita per escludere dal reddito imponibile del Lavoratoil profilo economico e sociale, generare postivi effetti sul
re le prestazioni ricevute in natura (qui rientrano iniziative
piano organizzativo, perseguire obiettivi di ottimizzazione
meritorie tra le quali il “carrello della spesa” o la concesfiscale e contributiva (con apprezzabili saving gestionali), ausione di voucher per gli acquisti) o, ancora, alla risibile cifra
mentare il valore del capitale umano (grazie all’incremento
destinabile alle esigenze di ristorazione sostituiva di mensa
dell’engagement dei dipendenti ed una migliorata capacità di
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7. Giovanni Scansani
attrazione e fidelizzazione degli elementi migliori, oltre che
ad un’accresciuta generale produttività ed efficienza con
riduzione di costi derivanti da cali qualitativi ed assenteismo) ed infine per introdurre - o sviluppare ulteriormente
- nuove logiche relazionali con le OO.SS. e i Lavoratori,
non disgiunte dall’attenzione che, in tal modo, può essere
data anche verso altri stakeholder (il Territorio, la Collettività
locale) nel quadro, più ampio, di un impegno più concreto
e rilevante anche ai fini della rendicontazione espressa nei
bilanci di sostenibilità.
Caratteristica dell’introduzione del Welfare in Azienda
dev’essere una tendenziale completezza dell’offerta rispetto alle esigenze individuali e famigliari dei Lavoratori che
potranno, così, avvalersi in maniera flessibile dell’offerta di
Welfare integrativo.
È questa, infatti, la logica dei flexible benefit, ossia di quelle
erogazioni non monetarie – ma di tangibile valore economico – che hanno almeno tre buone ragioni per diffondersi: sono assistite da un favor fiscale reciproco per il datore di
lavoro e per il dipendente, sono caratterizzate da un buon
grado di flessibilità rispetto alle esigenze individuali o famigliari ed infine sono modificabili nel tempo in funzione
delle diverse fasi del ciclo di vita nel quale si trova il beneficiario degli interventi.
Tre caratteristiche cui si associa l’output di un triplice vantaggio: la riduzione del costo del lavoro grazie alla leva fiscale (rispetto ad incrementi salariali cash il PWA inverte il
rapporto tra il costo di una manovra retributiva ed il valore
finale disponibile per il Dipendente), un progressivo miglioramento del clima aziendale (e del valore dell’Azienda
come luogo nel quale si desidera lavorare) ed un aumento
del potere d’acquisto per i beneficiari dei PWA (e per le
loro famiglie) che ricevono beni, servizi e prestazioni che
comunque avrebbero dovuto acquistare sul mercato, ma
fruendo di un beneficio fiscale altrimenti assente (e quindi,
nella sostanza, percependo di più in termini economici).
Se poi i Piani di Welfare Aziendale sono gestiti in outsourcing
con l’assistenza di provider professionali, come tra poco si
dirà, ciò potrà consentire ai dipendenti di avvantaggiarsi
di condizioni di acquisto di miglior favore e all’Impresa di
incrementare ulteriormente il valore economico effettivo
di quanto stanziato ed assegnato a ciascuno di essi, senza
impatti sulla dimensione dell’investimento specifico. Per
l’Azienda, inoltre, i benefici più rilevanti dell’esternalizzazione sono quelli che possono derivare dal supporto alla
complessiva pipeline (rappresentata dalle fasi di ideazione,
costruzione, gestione e manutenzione del PWA) che gli
operatori specializzati sono in grado di assicurare anche
sulla base di condizioni di particolare convenienza concordate con le principali organizzazioni rappresentative del
mondo dell’industria.
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La costruzione del PWA
Concretamente, però, come s’introduce un Piano di Welfare in Azienda? Una considerazione preliminare dev’essere
ben chiara: nessun PWA nasce magicamente “a tavolino”,
dopo una o più riunioni di qualche ora. Interventi così concepiti non hanno grip nei confronti dei dipendenti, sono
inefficaci e comportano lo spreco, quasi certo, delle risorse
messe in campo. La costruzione di un PWA che possa dirsi
tale e dal quale ci possa attendere la produzione dei benefici
di cui s’è detto poc’anzi presuppone un approccio scientifico. E un forte commitment da parte del top management espresso
nel quadro di relazioni con le OO.SS. o con i Lavoratori
improntate alla volontà di conseguire obiettivi che, pur se
diversi nelle finalità, devono avere un grado di condivisione
la più ampia possibile.
Il primo step della costruzione del PWA è sempre rappresentato dall’analisi dell’esistente: le Imprese, spesso, hanno
già introdotto qualche forma di Welfare Aziendale, ma in
moltissimi casi se ne scopre l’inadeguatezza o la non perfetta aderenza al dettato normativo (fiscale e/o contrattuale).
Altrettanto spesso si tratta d’interventi risalenti nel tempo e,
quindi, obsoleti rispetto alle necessità dei beneficiari.
Queste necessità devono essere precisamente individuate tramite la messa in atto di opportuni sistemi di ascolto,
come survey interne e focus group: si avvia, già in questa fase, la
prima iniziativa di marketing del PWA che, come vedremo, è
essenziale per la sua riuscita (che intanto potrà darsi proprio
nella misura in cui l’avvio del processo sappia generare un
impatto motivazionale positivo all’interno del team aziendale, facendo sentire i futuri beneficiari del PWA protagonisti
attivi del programma e non meri destinatari passivi dello
stesso).
Connessa al primo step è la fase di costruzione di una mappatura socio-demografica della popolazione aziendale perché, per progettare correttamente il PWA, si dovranno conoscere sia le caratteristiche del singolo dipendente (quanto
ad indicatori come: età, genere, reddito, nucleo – se mono
o plurireddito –, presenza di genitori anziani a carico o di
familiari non autosufficienti), sia le caratteristiche del territorio (grado di copertura dell’offerta di Welfare di primo
livello ed analisi del contesto in cui vive il singolo Lavoratore
e la sua famiglia).
Questa analiticità nella profilazione dei beneficiari è essenziale: è del tutto evidente che le esigenze di chi vive in
nucleo familiare con figli a carico e magari anche con l’impegno di assistere un genitore anziano, saranno diverse da
quelle di un single.
In funzione del “tessuto” sociale espresso dall’Azienda, in
questa fase dell’analisi potranno essere utili anche gli apporti derivanti dalle politiche di diversity management eventualmente già adottate (si pensi alle imprese con forte presenza
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8. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto
extracomunitaria nelle quali sono espresse esigenze del tutlicy di Welfare Aziendale, tra CFO e Direzione HR; quanto
to specifiche).
alla filiera esterna si tratterà di procedere all’individuazione
Individuate le necessità e costruita una clusterizzazione deldei fornitori dei servizi necessari all’esecuzione dei servizi
la popolazione aziendale e dei suoi bisogni la definizione
previsti dal Piano o, in alternativa, alla scelta di un provider
del PWA passerà attraverso una fase di modeling che avrà il
in grado di fornire soluzioni idonee all’ottimizzazione del
pregio di condurre ad opportune simulazioni di impatto riPWA decidendo, inoltre, se attivare un suo coinvolgimento
spetto alla singola Azienda che consentiranno sia d’identifisin dalle prime fasi laddove ci si orienti verso operatori in
care possibili variabili che ne possano in
grado anche di fornire completi apporti di tipo consulenziaqualche misura ridurre l’efficacia, sia di
le e tecnico per la corretta progettaziorimuovere ex ante i punti di frizione che
Con l’introduzione ne del Piano stesso e per il successivo
potrebbero influire sulla sostenibilità del
coordinamento del network dei fornitori
di un PWA, infatti, dei servizi e delle prestazioni previste
Piano stesso, così favorendo il complessivo fine tuning del PWA.
il dipendente cessa dal Piano.
Definito ed approvato il Piano, fonInternamente all’Azienda è poi essendamentali saranno le sue modalità di di essere (solo) il fornitore di una ziale definire il livello di governance del
comunicazione e si è già segnalato in prestazione lavorativa e diventa PWA che, in funzione della complessiproposito come sia opportuno far sentà dell’Impresa, potrà necessitare – altire i futuri beneficiari del PWA come (anche) un vero e proprio cliente ternativamente – o di una ridefinizione
protagonisti attivi del programma. In
della
(dei servizi di Welfare messi a di- organizzativa, nella formaad hoc nascivista dello start-up del Piano, si tratterà di
ta di un’unità operativa
(nelle
adottare logiche di marketing interno che sposizione dall’Azienda o per la cui Aziende di grandi dimensioni è prein nulla differiranno (se non per i destisente la funzione del Welfare Manager
natari) da quelle che si esprimono nella fruizione quest’ultima è intervenuta e in alcuni casi è stato costituito un orcura che ciascuna Impresa ha nel dise- coprendo, in tutto o in parte, i rela- ganismo di rappresentanza bilaterale,
gnare le sue strategie di comunicazione
con paritetica presenza di componenti
tivi costi).
verso i propri clienti.
aziendali e sindacali) o, come minimo,
Con l’introduzione di un PWA, infatti,
di un’estensione delle responsabilità
il dipendente cessa di essere (solo) il fornitore di una prestadelle unità preesistenti (Direzione HR o Amministrazione
zione lavorativa e diventa (anche) un vero e proprio cliente
del Personale).
(dei servizi di Welfare messi a disposizione dall’Azienda o
per la cui fruizione quest’ultima è intervenuta coprendo, in
Outsourcing operativo e gestionale
tutto o in parte, i relativi costi). Ciò comporta l’introduzione
Gli impatti dell’operatività quotidiana di un Piano di Welfadi iniziative di customer care non dissimili da quelle adottate
re Aziendale, sul piano organizzativo interno e per gli stessi
verso la clientela dell’Impresa (si pensi, ad esempio, al tema
beneficiari, si possono comprendere appieno considerando
dell’assistenza da fornire ai beneficiari del PWA nelle fasi
quali siano i vantaggi derivanti dall’outsourcing dei servizi di
antecedenti, contestuali e successive alla fruizione dei servizi
supporto dei quali un PWA necessita.
previsti dal Piano, secondo logiche di pre e post vendita).
Un provider specializzato in soluzioni avanzate (definibili di
Non meno importante, durante la fase di costruzione del
“Welfare 2.0”) sarà, anzitutto, in grado di eliminare la quasi
PWA (e poi nelle fasi di erogazione e successiva manutotalità dei carichi di lavoro mettendo a disposizione una
tenzione del Piano) è la definizione di una corretta filiera
piattaforma web che tramite internet (o direttamente impleinterna con il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali
mentata nell’intranet aziendale) consentirà a ciascun dipenutili le quali non si limiteranno al solo top management o alla
dente, in un ambiente customizzato ed user friendly, di agire
sola Direzione HR, ma includeranno Finanza, Giuridico,
in totale autonomia nelle fasi di scelta dei servizi, di destiControllo di Gestione, Marketing: tutte aree che presidianazione delle risorse assegnate (anche tramite gestione dei
no, ciascuna, numerosi aspetti da analizzare nel corso del
programmi di MBO) e di rendicontazione documentale dei
programma di definizione del PWA ed anche successivaservizi fruiti. Un portale web di questo tipo è in grado di acmente alla sua introduzione in Azienda. La dialettica della
quisire in formato digitale i documenti di spesa, di archiviarfiliera interna dimostrerà che tra queste funzioni ci sono
li elettronicamente e di generare flussi informatizzati immepiù argomenti in comune di quanto usualmente si creda
diatamente recepibili dai sistemi di payroll dell’Azienda, con
e l’esempio principale è certamente quello della relazione
produzione automatica di accrediti/addebiti in busta paga
che si crea, nella definizione e nell’aggiornamento delle posenza alcuna necessità di successive contabilizzazioni interSviluppo&organizzazione
ottobre/novembre/dicembre 2013
87

9. Giovanni Scansani
ne. Questi flussi potranno, inoltre, generare reportistiche
Il portale per la gestione dei PWA in modalità “2.0” è ansuddivise per sede/centro di costo/filiale/reparto ed essere
che uno strumento di grande impatto comunicazionale
acquisiti dai sistemi di contabilità e di controllo di gestione.
ed è di grande utilità per la completezza della strategia di
Ciascun dipendente, in ambiente protetto, dovrà dispormarketing del PWA: la presenza di banner, offerte, e-coupon e
re di un suo profilo individuale dal quale poter accedere
strumenti di dialogo accessibili dal proprio profilo personale
al menu dei servizi disponibili nel quadro del PWA e inte(tra le quali la stessa analisi di customer satisfaction prima ricorragire online con il provider per ricevere assistenza, scaricare
data), fanno di una completa piattaforma web per il Welfare
documentazione, utilizzare eventuali voucher elettronici ed
Aziendale uno degli strumenti più idonei per il successo del
alimentare la survey di gradimento (che avrà così la possibiPiano ed uno dei luoghi più performanti per la sua corretta
lità di aggiornarsi in tempo reale rispetto alle singoli fruiziocomunicazione.
ni) oltre, ovviamente, a poter monitorare
Una funzionalità che attiva un’importante fase del prol’andamento dei propri consumi rispetto
gramma di comunicazione del PWA
al budget individuale che il PWA gli ha
L’outsourcing dei - e della quale sono dotati i portali più
assegnato.
all’avanguardia - è resa possibile tramiservizi di supporto te l’allestimento di un’area dedicata alla
Un provider professionale può essere necessario per una gestione snella e meno
consente di intro- visualizzazione del TRS (total reward
onerosa delle fasi di procurement di quei
statement) che profilerà individualmente
servizi che non possono essere acqui- durre anche alcune soluzioni a la retribuzione monetaria (fissa e vastati direttamente dal Lavoratore e che corredo del PWA che hanno un riabile) e quella non monetaria (flexible
dev’essere l’Azienda ad acquistare per
benefit) consentendo all’Impresa di rapsuo conto (è il caso degli oneri di utili- interessante impatto sul “vissu- presentare, anche graficamente, il suo
tà sociale di cui all’Art. 100 del TUIR
to” economico della complessiva impegno verso il singolo dipendente al
espressamente richiamati dal già riquale in tal modo è data la possibilità
cordato Art. 51). Tramite l’acquisto manovra perché integrano servizi di comprendere più facilmente il valoconcluso dal provider, su mandato del
a valore aggiunto che, come nel re economico del beneficio ricevuto e
datore di lavoro, la compliance rispetto
(augurabilmente!) di apprezzare l’imalla disciplina fiscale vigente è del tutto caso dei “pacchetti” di interventi pegno sostenuto dall’Azienda.
assicurata e l’Azienda avrà risparmiaL’outsourcing dei servizi di supporto conto le risorse altrimenti da dedicare alla prima richiamati, sono destinati a sente di introdurre anche alcune soluraccolta delle richieste ed alle successi- dare al PWA una dimensione più zioni a corredo del PWA che hanno
ve fasi di acquisto e pagamento diretto
un interessante impatto sul “vissuto”
dei servizi nonché di contabilizzazione completa.
economico della complessiva manodelle diverse (e potenzialmente numevra perché integrano servizi a valore
rose) fatture da ricevere (con l’outsourcing l’Azienda riceaggiunto che, come nel caso dei “pacchetti” di interventi
verà un solo documento fiscale: la fattura riepilogativa
prima richiamati, sono destinati a dare al PWA una dimenemessa dall’operatore gestionale corredata da eventuali
sione più completa.
report sui consumi).
È il caso, ad esempio, dell’introduzione di soluzioni basate
L’esternalizzazione dei servizi di supporto consente, inoltre,
sulla concessione di Voucher in funzione di Buoni Acquisto
di avvalersi di un plus che i provider più strutturati possono
ad integrazione del reddito (sfruttando, anche in tal caso, la
offrire in quanto soggetti aggregatori dell’offerta dei servifiscalità): nelle impostazioni più evolute questi titoli di servizi di Welfare presente sul territorio: l’operatore gestionale
zio, pur circolando su reti predefinite, consentono di accepuò essere, infatti, in grado di “pacchettizzare” l’offerta dei
dere ad una sufficiente gamma di beni e servizi che, coerenbeni e dei servizi previsti dal PWA in soluzioni economicatemente con le finalità del PWA, completano il panorama
mente vantaggiose per i dipendenti, fermo restando il mandell’offerta messa in campo dal datore di lavoro. Inoltre l’intenimento della massima libertà di scelta circa il fornitore
troduzione di Voucher di questo tipo consentirà al dipendente
al quale essi intendano rivolgersi (uno dei vantaggi della
di fruire di una serie di sconti e di promozioni che i partner
migrazione della gestione su portali online è proprio il venir
commerciali dell’operatore gestionale (tra i quali: “catene”
meno della necessità di costruire ex ante delle reti di fornitori
della GDO, punti vendita dei principali marchi del settore
perché il Lavoratore è, in tal caso, sempre libero di rivolgersi
dell’abbigliamento, della cura della persona, degli accessori
a quello a lui più gradito o a quello al quale si stava già rivolper l’infanzia, dell’ottica, dello svago e della cultura) solitagendo prima dell’introduzione del PWA).
mente offrono sotto forma di coupon che corredano i Vou88
Ottobre/novembre/dicembre 2013
Sviluppo&organizzazione

10. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto
cher (per il beneficiario ne risulterà, così, incrementato il
valore economico complessivo di cui disporre).
Un operatore gestionale specializzato può attivare offline sul
territorio Reti Dedicate composte da realtà commerciali e
di servizio coerenti con gli obiettivi del PWA, presso le quali
i dipendenti potranno rivolgersi e dove, una volta dimostrata l’appartenenza all’Azienda per la quale quel network
è stato allestito (ad esempio esibendo il badge aziendale), essi
potranno fruire di promozioni e di sconti specifici in grado
d’incrementare il valore complessivo delle opportunità offerte dal Piano.
L’individuazione di queste realtà convenzionate (come anche nel caso della Rete di accettazione dei Buoni Acquisto) sarà agevolata se, nella sua trasposizione quale servizio
online, il portale web disporrà di uno store locator in grado di
consentire al dipendente di selezionare gli affiliati per località, insegna, settore merceologico e tipologia dell’offerta
(in questa sezione del portale eventuali e-coupon agevolmente
“scaricabili” potranno ampliare la gamma delle opportunità di risparmio offerta dalla Rete Dedicata).
Fanno parte a pieno titolo dei servizi a valore aggiunto per
il Welfare Aziendale ed in particolare per l’integrazione del
reddito (ma con un comfort di servizio maggiore rispetto alla
soluzione prima descritta) strumenti evoluti come le speciali carte prepagate ricaricabili con le quali, senza alcun
intervento finanziario da parte del datore di lavoro, ma
sfruttando appieno la loro funzione cash-back sul circuito di
accettazione, i beneficiari potranno accumulare riaccrediti monetari sugli acquisti effettuati, conseguendo risparmi
medi di tutto rispetto (a seconda del merchant prescelto per
il singolo acquisto si può andare dal 2% al 30% del valore
transato). Come si sarà già compreso, la concessione di questo strumento (che per l’Azienda rappresenta un acquisto di
costo unitario del tutto irrisorio) amplifica, indirettamente,
il ristretto spazio lasciato dal fisco alla soglia di esenzione
prevista per i fringe benefit.
Infine, per non pregiudicare la complessa costruzione così
realizzata, occorrerà presidiare con attenzione e costanza le
fasi del monitoraggio e della misurazione dell’efficacia del
PWA che potranno essere supportate da indagini ex post e
da opinion survey dalle quali, poi, poter procedere a successivi
affinamenti del Piano attivando, così, un circolo virtuoso di
miglioramento che avrà il pregio di contribuire al raggiungimento dei livelli di ROI attesi grazie al mantenimento nel
tempo dell’efficienza e dell’efficacia del Piano di Welfare
S&O
Aziendale.
Bibliografia
Assolombarda, “Le politiche di welfare aziendale”, in “Studi e
Analisi”, 10 marzo 2011.
Sviluppo&organizzazione
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gennaio 2012.
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Cisl, “1° Rapporto sulla Contrattazione di Secondo Livello”,
Dipartimento Industria CISL, 5 novembre 2012.
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Occasional Paper, n. 7 novembre 2012.
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Europa”, relazione per il Convegno “Politiche sociali, attrattività e sviluppo del territorio. L’agenda dei Comuni”, Legnano
aprile 2013.
Franca Maino, Giulia Mallone, “Secondo welfare e imprese:
nesso e prospettive” in “La Rivista delle Politiche Sociali”,
n.3/2012.- Giulia Mallone, “La conciliazione tra lavoro e cura:
quali sfide per i sindacati?”, Centro Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, 4 marzo 2013.
Giulia Mallone, “Il Secondo Welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto?”, Centro Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, “Working Paper-2WEL”, n.3-2013.
Giulia Mallone, “Welfare aziendale: è proprio per tutti?”, Centro
Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, 16 febbraio 2013.
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“Valore D” il 23 aprile 2013.
Rita Querzè, “Welfare aziendale: esce l’asilo entra la badante per i
nonni”, Corriere della Sera-La 27esimaora, dicembre 2012.
Roberta Roncelli, “Verso un Welfare più moderno” (intervista
ad Alberto Brambilla), in Dirigente, luglio/agosto 2012.
Iacopo Senatori, “il ruolo della contrattazione collettiva nel promozione del welfare aziendale”, in “Quaderni Fondazione Marco
Biagi - Saggi n. 2”.
Tiziano Treu (a cura di), “Welfare Aziendale. Migliorare la produttività e il benessere dei dipendenti”, IPSOA, Milano, 2013.
ottobre/novembre/dicembre 2013
89

12. a cura di Daniela Rimicci
Welfare on demand: benessere
per la comunità aziendale
Per il ciclo di incontri di
Sviluppo&Organizzazione il 9 luglio si è
tenuto il convegno Flexible Benefits, ottimizzare il costo del lavoro e migliorare il clima aziendale grazie al wel-
fare on demand, realizzato da ESTE e
promosso da Welfare Company e OD&M
Consulting.
Proponiamo in questo articolo le considerazioni dei relatori che si sono confrontati
sui temi caldi del cambiamento organizzativo che le imprese sono oggi chiamate ad
affrontare in uno scenario in cui gli assetti
sociali, economici e politici sono in continua
evoluzione.
I partecipanti
Hanno preso parte al Convegno:
Franca Maino, Docente presso il Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche Università degli Studi di Milano
Giorgio Colombo, Direttore Personale e Organizzazione – Edison
Pietro Betto, Senior Consultant – OD&M
Massimo Padovani, Responsabile Gestione Risorse Umane e Relazioni Industriali – NTV – Nuovo Trasporto Viaggiatori
Giovanni Scansani, Amministratore Delegato – Welfare Company
Marco Russomando, Head of Global Mobility and Benefits – Unicredit
28
Agosto/settembre 2013
Sviluppo&organizzazione

13. Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale
S
empre più aziende si stanno muovendo in direzione dei cosiddetti flexible benefits nell’ambito
delle politiche di welfare aziendale: forme di retribuzione non monetaria che permettono ai dipendenti
di scegliere i benefit più allineati alle proprie esigenze.
I vantaggi? Inserendosi nel più ampio contesto di benessere organizzativo strategico porta con sé: riduzione del
costo del lavoro, miglioramento del clima aziendale, incremento della motivazione delle risorse e fidelizzazione
nei confronti dell’azienda, aumento del potere d’acquisto dei dipendenti.
Flexible benefit: paniere sartoriale di benefit
Diego Paciello, Dottore Commercialista Revisore dei
Conti e Consulente fiscale, ci spiega che l’implementazione di un piano di welfare
può consentire alle aziende
di migliorare il clima aziendale, incrementare produttività ed efficienza e, di conseguenza, di generare valore.
“All’interno di un sistema
virtuoso, che può arrivare
ad auto-alimentarsi, detto
valore può essere distribuito
ai dipendenti massimizzanDiego Paciello
do il beneficio netto perceDottore Commercialista Revisore
pito dagli stessi in termini di
dei Conti e Consulente fiscale
potere d’acquisto. La leva fiscale e contributiva che il legislatore ha statuito nell’articolo 51 del TUIR per alcune tipologie di benefit consente
infatti la riduzione, in alcuni casi l’azzeramento, del cuneo fiscale. Per questo motivo le aziende, stante anche il
perdurare della crisi economica e finanziaria globale, si
stanno orientando sempre più verso l’erogazione di beni
e servizi che beneficiano di sgravi contributivi e fiscali,
piuttosto che nella elargizione di somme di denaro ai
propri dipendenti.
Sostituire beni e servizi predeterminati al denaro rappresenta il più grosso limite dei piani di welfare che presentano un bouquet limitato/imposto di benefit offerti, in
quanto esiste la possibilità che il dipendente non veda
soddisfatte le proprie esigenze. I piani di flexible benefit
consentono invece al dipendente, fissato un determinato budget di spesa, di scegliere all’interno di un vasto
paniere di beni e servizi quelli che più si confanno alle
proprie esigenze; il dipendente, in sostanza, può decidere di che benefit usufruire e in che quantità, nel limite dell’importo di spesa che l’azienda gli ha assegnato.
L’introduzione di un sistema di flexible benefit trasforma quindi un normale piano di welfare in una sorta
Sviluppo&organizzazione
di paniere sartoriale di benefit, cucito sulle esigenze di
ogni singolo dipendente. In questa maniera si ottiene
una maggiore soddisfazione dei dipendenti e, soprattutto, l’ottimizzazione delle risorse aziendali investite per
finanziare il piano”.
Il ‘secondo welfare’ risponde a nuovi bisogni
Franca Maino, Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche dell’Università degli Studi di Milano e Direttrice del Laboratorio sul Secondo welfare in Italia del
Centro Einaudi di Torino,
sostiene che il welfare state è
oggi in grande difficoltà nel
far fronte a tutti i bisogni
espressi dalla società. “Molti
paesi europei, tra cui l’Italia,
si trovano in una situazione
di emergenza dovuta a una
crisi economica dalla quale
Franca Maino
ancora non è chiaro come Dipartimento di Scienze Sociali e
uscire, a causa dei vincoli
Politiche
di finanza pubblica, dei bi- Università degli Studi di Milano
sogni crescenti e delle nuove
forme di vulnerabilità. Una risposta alla crisi del welfare può venire dall’affiancamento di un ‘secondo welfare’ caratterizzato dal coinvolgimento di soggetti non
pubblici (fondazioni bancarie e di comunità, aziende,
sindacati, associazioni datoriali, imprese sociali, assicurazioni, soggetti del terzo settore) che possono, grazie
al loro radicamento territoriale e in partnership con gli
enti locali, contribuire a dare risposte ai nuovi bisogni,
per arginare l’arretramento del welfare state pubblico.
Il welfare aziendale è un tassello importante delle dinamiche in atto.
I benefit di natura non monetaria offerti a integrazione
della retribuzione dei dipendenti dalle grandi aziende e
– seppur con maggiore difficoltà – dalle piccole e medie
imprese stanno iniziando, sotto la pressione della crisi che torna a far crescere i livelli di disoccupazione e
peggiora le condizioni di vita dei lavoratori, a diventare
uno strumento di sostegno concreto al reddito delle famiglie. Le misure di welfare aziendale producono sia effetti diretti sia indiretti sulla performance delle imprese.
L’impatto diretto ha a che fare con l’aumento della produttività e può dipendere da programmi di training e
formazione ma anche da strumenti di conciliazione tra
esigenze familiari e lavorative. Gli effetti indiretti sono
invece connessi con la disponibilità di benefit accessori
che contribuiscono ad accrescere e consolidare il legame tra lavoratori e impresa.
Agosto/settembre 2013
29

14. a cura di Daniela Rimicci
Tuttavia, se le agevolazioni di natura fiscale rimangono
cruciali per l’espansione del welfare aziendale, queste da
sole non bastano a spiegare la sua recente diffusione. Un
ruolo significativo va riconosciuto ai protagonisti del secondo welfare, e alla volontà di imprese e parti sociali di
superare un modello di intervento di stampo paternalistico per cedere il passo a pratiche di condivisione di risorse
e responsabilità. Sotto questo profilo assume particolare
rilevanza il fatto che sempre più spesso i programmi e
gli interventi di welfare promossi dalle imprese siano il
prodotto di accordi aziendali, inter-aziendali e territoriali, che potranno anche favorire la diffusione del welfare
aziendale tra le PMI, oggi ancora troppo poco interessate
da questo fenomeno.
Non va, infine, dimenticato che l’attuale crisi ha contribuito a mettere in difficoltà anche il mondo produttivo,
riducendo le risorse a disposizione e rendendo evidente il
fatto che oggi le stesse imprese da sole difficilmente possono garantire pacchetti ampi di welfare aziendale. Per
questo le istituzioni locali e gli attori socio-economici del
territorio devono assumere un ruolo centrale nel promuovere partnership pubblico-privato e nel mobilitare risorse
aggiuntive. Tramite politiche di welfare aziendale sembra
quindi possibile non solo affiancare e agevolare i lavoratori nel trovare risposte ai loro bisogni ma anche stimolare
una più ampia collaborazione tra soggetti non pubblici
locali, in vista dell’estensione dell’accesso a servizi innovativi all’intera comunità”.
NTV: welfare come parte integrante del Contratto Collettivo di Lavoro
Massimo Padovani, Responsabile relazioni industriali
e gestione del personale di
NTV commenta: “Il Wel,
fare è senz’altro uno degli
strumenti più validi a disposizione delle aziende finalizzato a migliorare, in modo
generalizzato, il clima tra i
lavoratori. L’aver partecipato a questo evento è stato a
mio avviso molto costruttivo,
sia per il confronto diretto
Massimo Padovani
Responsabile relazioni industriali e con altre realtà industriali,
sia soprattutto per la massicgestione del personale
NTV
cia partecipazione di addetti
ai lavori provenienti da ambiti eterogenei e diverse sedi
geografiche.
L’attenzione posta a mio avviso sul welfare è palesemente riconducibile alla volontà delle imprese – piccole, medie o grandi che siano – di utilizzare tutti gli strumenti
30
Agosto/settembre 2013
possibili per creare ‘benessere’ tra i propri dipendenti,
in funzione principalmente del momento storico e delle
difficoltà economiche a esso correlate che noi tutti stiamo vivendo. Si sta difatti cominciando a capire in maniera più incisiva quanto la retribuzione fissa, tartassata
dalla pressione fiscale che a oggi risulta del tutto impari
rispetto al crescente aumento del costo della vita, debba necessariamente essere soppiantata in buona parte
da quella retribuzione variabile (di cui il welfare è una
componente fondamentale) che può godere di agevolazioni fiscali a favore del dipendente, tali per cui il potere
d’acquisto dello stesso aumenti seppur parzialmente.
Di certo questa è un’alternativa, validissima, ma non
può essere la soluzione al problema: essa va demandata
alle scelte e alle decisioni di chi siede a tavoli ben più
eloquenti. NTV, come più volte ribadito, ha creduto e
crede fermamente nel welfare tanto da averlo reso parte
integrante del proprio Contratto Collettivo di Lavoro,
nonché averlo condiviso con le organizzazioni sindacali, e tanto da trasmetterne quotidianamente ai propri
dipendenti il suo valore. Auspico, in conclusione, che
eventi del genere, sinceramente apprezzati, siano sempre più numerosi e frequenti, e sempre più partecipati
da parte di colleghi che intendono – nei fatti – contribuire allo sviluppo di un clima migliore all’interno delle
proprie realtà lavorative”.
Scelta di valore, non di ‘tendenza’
Giorgio Colombo, direttore del personale e organizzazione di Edison ci offre una sintesi delle riflessioni a seguito del convegno rispetto
alla propria esperienza. “In
un momento di irreversibile
contrazione degli spazi coperti dal welfare pubblico
come lo abbiamo conosciuto
fino a oggi, la missione e gli
spazi da assegnare al welfare privato, e in particolare a
quello di origine aziendale,
si confermano tema centraGiorgio Colombo
le del presente e del futuro.
direttore del personale e
Per le aziende non più una
organizzazione
Edison
semplice opportunità, ma
una necessità. Questo assunto non vale solo per le aziende che, complice la crisi economica e le evoluzioni dei
costumi, sono alla ricerca di un nuovo patto di fiducia
sostenibile con le proprie persone. Esso vale anche – o auspicabilmente dovrebbe valere – per l’agenda politica del
Governo. C’è necessità e urgenza di definire il ruolo del
welfare pubblico, soprattutto in materia di servizi sanitari
Sviluppo&organizzazione

15. Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale
Un momento del coffee break
essenziali, educazione, servizi alla famiglia e servizi per la
terza età e allocare coerenti coperture di spesa pubblica.
C’è al contempo necessità di definire meglio il concetto di
welfare aziendale; oggi si celano dietro questo concetto e
modello interventi molto diversi per natura e finalità: da
interventi di welfare in senso stretto (oltre a quelli in tema
di previdenza e assistenza integrativa, potremmo definire
tali quelli rivolti a sostenere l’educazione e la cura dei figli
e della famiglia) a interventi di conciliazione tra tempo
professionale e vita privata (l’area del cd. work-life balance), fino a interventi di vero e proprio sostegno al reddito
(sotto forma di ‘carrelli della spesa’, sconti per l’acquisto
di beni e servizi, ecc.), o di promozione del benessere psico-fisico delle persone.
Sono certamente tutte buone soluzioni se rispondono ai
bisogni delle persone, bisogni diversi e mutevoli nel tempo, ma ciascuna azienda deve scegliere la propria strategia e politica di welfare con visione strategica di lungo
periodo: scelte di ‘tendenza’ o dal respiro corto o peggio
ancora orientate dall’opportunistica valutazione dei vantaggi fiscali, anche se apprezzate nell’immediata contingenza, potrebbero rilevarsi poco utili se non controproducenti a gioco lungo. La leva fiscale, pur rilevante, è solo
un elemento del modello, non la ragione stessa del suo
esistere e del suo sviluppo.
Ciò nondimeno e anche per questo, occorre ripensare significativamente l’area dell’imponibilità fiscale collegata
al welfare privato (aziendale e individuale), con l’obiettivo
di semplificarla e renderla chiara agli operatori aziendali,
anche rimettendo in discussione il principio che equipara
Sviluppo&organizzazione
imponibilità fiscale e contributiva; ed è arrivato il tempo
per superare concettualmente e legislativamente l’associazione impropria e gravida di conseguenze pratiche che
si è creata tra welfare aziendale che dovrebbe essere ‘a
beneficio di tutti’ e fringe benefits ‘pensati per pochi’: due
modelli e due categorie concettuali e giuridiche diverse e
che è bene tenere distinte e trattare come tali.
Forse, proprio da qui bisognerebbe partire, perché l’apprezzabile e pioneristico sforzo e l’esperienza di pochi
grandi gruppi, di per sé lodevole ma circoscritta, diventi
valore aggiunto per l’intero sistema paese. L’auspicio è
che ciascuno sappia fare la propria parte”.
Piani reward: incidere sulla motivazione anche
nel contesto critico
Pietro Betto, Senior Consultant, OD&M, spiega che
il contesto all’interno del quale le aziende sviluppano
oggi i propri piani di reward
è indubbiamente critico e
caratterizzato da riduzione
delle risorse disponibili, necessità di incidere sulla motivazione delle persone, mix
anagrafico sempre più delicato, ricerca di flessibilità e
conseguente costruzione di
pacchetti differenziati, opportunità di defiscalizzazioPietro Betto
ne. “Tutti questi elementi
Senior Consultant
rafforzano la mia idea: l’opOD&M
Agosto/settembre 2013
31

16. a cura di Daniela Rimicci
portunità di assumere il welfare aziendale (da OD&M
inteso come l’offerta di servizi e strumenti di natura non
monetaria che l’azienda mette a disposizione dei propri
dipendenti e dei loro familiari) come una leva che può
contribuire in maniera determinante ad attrarre, trattenere e motivare le persone. A un approccio tattico ispirato a logiche di ottimizzazione (cogliere le opportunità
fiscali e le economie di scala offerte dalla dimensione
aziendale) si affianca con sempre più forza una visione
strategica e di investimento, orientata a rendere il welfare una leva determinante nella capacità dell’impresa di
soddisfare i bisogni delle persone.
Attraverso la periodica analisi che affronto con i miei
clienti sui livelli di diffusione dei sistemi di welfare, sui
livelli di soddisfazione generati nei dipendenti dall’offerta delle aziende e sui principali ulteriori bisogni da loro
espressi, emerge chiaramente la necessità di ‘mettere ordine’ all’interno di una tematica spesso sottovalutata in
termini di impatti e di opportunità.
Opportunità di razionalizzare e di creare valore aggiunto per la popolazione aziendale.
Per questa ragione le aziende ci stanno chiedendo sempre più spesso supporto nell’effettuare una macro analisi
del contesto aziendale al fine di stimare i macro-benefici
ottenibili dall’azienda ma, soprattutto, dai dipendenti.
Quello che pertanto ci sentiamo di proporre è di focalizzarsi innanzitutto su una rapida e semplice fase di
raccolta dati e informazioni a livello aggregato (per categorie e come valori medi) e una macro analisi interna
per la raccolta delle esigenze e dei requisiti. A valle di
questi passaggi si riesce infatti a costruire un report con
le ipotesi per un eventuale studio di fattibilità e una prima supposizione di saving”.
MyWelfare: libertà di scelta dei servizi per dipendenti e familiari
Giovanni Scansani, AD Welfare Company, spiega che
un piano di flexible benefit
dev’essere flessibile anche
sotto il profilo gestionale e
operativo. “La tecnologia
offre alcune soluzioni e tra
quelle più aggiornate c’è
MyWELFARE, la piattaforma con cui, in maniera
intuitiva, i lavoratori beneficiari dei Piani di Welfare
Aziendale (PWA) possono
organizzare la più efficienGiovanni Scansani
te allocazione delle risorse
AD
Welfare Company Srl
a disposizione loro o anche
32
Agosto/settembre 2013
delle loro famiglie in base alle policy di conciliazione
vita-lavoro. Il portale, senza alcun impatto per l’organizzazione dell’azienda, consente di acquisire i documenti giustificativi dei servizi fruiti e trasferire un flusso
informatico ai sistemi di payroll per la corretta contabilizzazione nelle singole buste paga. Sul lato dipendente
consente di gestire, in tempo reale, l’aggiornamento del
profilo e dell’ammontare disponibile nel wallet virtuale
di ciascun beneficiario oltre che di interagire con l’animazione prevista dal nostra impostazione.
Si tratta di un portale evoluto e rende disponibili plus di
servizio che aumentano le performance del PWA a tutto
vantaggio della generazione di risultati coerenti con i
target che il programma deve prevedere per autofinanziarsi entro un congruo termine. Su questa piattaforma
Welfare Company ha fatto migrare una serie di accordi
territoriali con le strutture per l’offerta di welfare locale,
creando una sinergia virtuosa: consentire al dipendente,
nella massima libertà di scelta delle soluzioni di cui intende avvalersi, di poterle confrontare con ‘pacchetti’ già
disponibili realizzati in settori-chiave come, ad esempio,
l’assistenza domiciliare, la cura e l’istruzione dei figli, la
salute e il sostegno al potere d’acquisto. Per raggiungere
quest’ultima finalità abbiamo guardato alla tecnologia
resa disponibile dal nostro gruppo (QUI! Group Spa):
i circuiti cash-back sviluppati su network MasterCard offrono ai beneficiari dei PWA rendimenti, in termini di
saving sugli acquisti, superiori al 10% e completamente
tax free. Questo strumento, d’immediata introduzione
nelle aziende – semplicemente acquistando le carte dalla nostra collegata QN Financial Service cui a livello
gruppo sono demandate le attività di monetica –, si può
associare a MyVOUCHER, il buono acquisto accettato
in migliaia di punti vendita delle principali catene retail
presenti in Italia.
Con MyVOUCHER è poi possibile accedere a ulteriori plus di servizio – a costo zero per il datore di lavoro
– direttamente veicolati nei carnet dei buoni acquisto:
coupon offerti dai partner commerciali che riconoscono
sconti ai dipendenti delle aziende nostre clienti o, ancora, condizioni di favore riservate ai lavoratori e alle loro
famiglie dagli operatori del nostro circuito culturale e di
edutainment QUI!CULTURA.
Tecnologia e tanta expertise nei servizi alla persona, ulteriormente potenziate dal know-how di QUI!Group (oltre
700.000 beneficiari/giorno dei servizi gestiti), hanno
consentito a Welfare Company di porsi, da subito, come
un operatore fortemente innovativo nei servizi di supporto al Welfare Aziendale, in grado di guidare le aziende lungo i percorsi evoluti di quello che, per il nostro
S&O
approccio, è il Welfare 2.0”.
Sviluppo&organizzazione

17. N° e data : 30022 - 31/05/2013
Diffusione : 50242
Pagina 70
:
Periodicità : Settimanale
IlMondo_30022_70_16.pdf
Dimens. :
71.89 %
1093 cm2
Sito web: www.ilmondo.rcs.it

18. N° e data : 30022 - 31/05/2013
Diffusione : 50242
Pagina 72
:
Periodicità : Settimanale
IlMondo_30022_70_16.pdf
Dimens. :
71.89 %
1093 cm2
Sito web: www.ilmondo.rcs.it

22. IL MONDO / economia / 12 Marzo 2013
Imprese/ Nasce MyWelfare, portale per il
welfare aziendale 2.0
Accordo quadro Welfare Company e ReteIndustria
Roma, 12 mar. Welfare Company, azienda specializzata nell'emissione di voucher per l'incentive del
personale, nella costruzione di reti e nell'allestimento di servizi anche online a supporto dei programmi di
welfare aziendale, diventa partner di ReteIndustria con un accordo quadro destinato ad avviare, anche
in Italia, il processo di migrazione verso soluzioni di welfare aziendale 2.0.
L'accordo per la prima volta in Italia consentirà alle aziende associate a Confindustria di avvalersi di una
piattaforma web (MyWelfare®) espressamente disegnata per la gestione dei programmi aziendali di
sostegno economico e di benessere per i dipendenti. Grazie alla piattaforma MyWelfare® le imprese
accedono a un modello innovativo di servizi integrati per la gestione dei flexible benefits dedicati ai
dipendenti ai quali è desinato un portale, in ambiente protetto e completamente personalizzabile, dal quale si
possono liberamente scegliere i beni e i servizi che costituisco il basket disponibile nel quadro del
programma di welfare aziendale definito dal datore di lavoro.
L'amministratore delegato di Welfare Company, Giovanni Scansani, ha sottolineato come "la società, unica
impresa a capitale interamente italiano presente nel paese quale operatore gestionale specializzato nella
costruzione di Reti e di servizi di supporto per i programmi di welfare aziendale, prosegua nello
sviluppo di soluzioni innovative nell'ambito dei servizi di welfare. La Società potrà adesso operare anche su
un terreno di accresciuto prestigio quale quello derivante dalla rilevanza nazionale del contenuto dell'accordo
sottoscritto con Confindustria-ReteIndustria. Parallelamente e del tutto coerentemente con la sua mission
prosegue anche il forte impegno con il quale la Società dà impulso alla diffusione di soluzioni 2.0 anche nel
settore del welfare sociale nel quale, con la stessa passione, essa è quotidianamente operativa".

23. N° e data : 30004 - 01/04/2013
Diffusione : NC
Periodicità : Mensile
ImpresaI1_30004_4_1.pdf
Sito web: http://www.limpresaonline.it
Welfare aziendale 2.0
di pochi giorni fa la notizia della
partnership tra Welfare Company
,
azienda italiana specializzata
nell emissione di Voucher
per l incentive del personale e
nell erogazione di servizi a supporto
dei programmi di Welfare Aziendale
,
'
'
'
Rete Industria Si tratta di
un innovativo Accordo-Quadro
perché per la prima volta in Italia
consentirà alle aziende associate a
con
.
,
Confindustria
di avvalersi di una
piattaforma web MyWelfarew
espressamente disegnata per la
gestione dei programmi aziendali di
sostegno economico e di benessere
per i dipendenti.
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Copyright (L'Impresa)
Riproduzione vietata
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Pagina 4
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