1. 「DA社組織変革提案」
課題：企業の組織変革を実現せよ
 全社戦略骨子
• 既存アセット”健康管理アプリ”の拡大・新規事業立ち上げのハイブリッド戦略
 戦略実現のための組織変革
• “健康管理アプリ”に人員の大半を割き、少数精鋭で複数の新規事業を
• 個々の事業を管理するためのKPI設定/厳密な成果主義の導入
京都大学理学研究科 修士2年
村上 永晃 / Noriaki Murakami

2. 概要
1. 現状定義と問題点の原因明確化
本来注力すべき”健康管理アプリ”事業のリソースが新規事業に流れているこ
とが売上停滞の主要因
2. 解決のための全社戦略骨子
軸足を”健康管理アプリ”事業に置きつつ、少数精鋭で新規事業立ち上げを
行う
3. 解決策：組織図改善案
実績・成果に基づいた適切なリソース配分が行える組織に
4. 解決策の実現に向けて
成果を重要視しつつも、社員が挑戦しやすい仕組みを作って社内人材分配
を最適化する

3. 現状定義と問題点の原因明確化
 現状定義
• DA社の最重要目標：売上の最大化
• DA社の問題：本年度からの成長率低下
新規事業・プロジェクト制導入
6
150%
4
100%
億
円 2
50%
0
0%
2009 2010 2011 2012
 DA社の問題の原因仮説化
売上
成長率(昨対)
• 現状売上を支える健康管理アプリの不振？
• 新規事業立ち上げのためのプロジェクト制導入による社内リソース配分のミス？
 問題の原因としてどちらの仮説がより重要かを検討する

4. 問題点① DA社メインコンテンツ”健康管理アプリ”の不振？
 市場は十分か
• 規模：2013年時点で200億円規模(うちDA社4億円)
• 成長率：3年以内に倍の400億円規模に成長
 DA社のメイン事業として、長期的に取り組むべき
 シェアを維持・伸ばせる可能性は十分か
• iTunes Store/Google Playのヘルスケア・フィットネスランキングは全体的に変動
が激しく、長期にわたって突出しているメインプレーヤーが存在しない
• 健康管理アプリは同じものを使い続けることに意味があるので、
ユーザーは現在以下のことを検討している段階という仮説がたてられる
– 健康管理アプリをそもそも使うかどうか
– 何を目的として健康管理アプリを使うか
– どのアプリを使うか
 いまはシェア拡大によって固定ユーザーを増やし、アプリの地盤を固めるべき
時期
 人員・予算が新規事業領域に流れたため売上が不当に伸び悩んでいる

5. 問題点② 新規事業プロジェクト制導入によるリソース配分ミス？
 新規事業領域への人数配分は適切か
• 仮に1チームの平均人数が3人だとすると、
• 3 (人/チーム) × 10 (チーム) = 30 (人)が新規事業に関わっている (全社員の6割)
 元々”健康管理アプリ”に投入していた人的資源が、新規事業によって削ら
れ、結果としてDA社全体の売上が下がった可能性
 すべての新規事業の価値は同じではない
 各新規事業への予算配分・その他会社資源の分配は適切か
• 現状各プロジェクトリーダーが自身の決定を客観的に評価・改善してもらえるシ
ステムが存在しない
 全社を俯瞰してリソース配分を最適化する視点がない
 会社の売上を最大化するために、どの事業にどれくらいの人を割くか？

6. 解決のための全社戦略骨子
 ”健康管理アプリ”の拡大・新規事業立ち上げのハイブリッド戦略
• DA社メイン事業“健康管理アプリ”の拡大を第一優先事項とする
 大多数のリソースを割き、事業単体で20 %の成長率を実現する
• 第二の売上の柱を構築するために新規事業立ち上げを少数精鋭で行う
 少数精鋭で複数の事業を運営することで、負けたときのダメージを最小限に
 有望なサービスが立ち上がったら、柔軟に規模を拡大していく
 全社売上最適化のためリソース配分の最適化を目指す

7. 解決策：組織図改善案
経営陣
3人
運営・営業・開発...
計 30 人程度
“健康管理アプリ”統括
アプリ内新規企画
新規事業A
コーポレート
7人
新規事業B
計 10 人程
度
新規事業C
 上位層で下位層の目標・KPI管理をし、定期的にリソース配分の見直し
• プロジェクト制の経験を活かして、”健康管理アプリ”内でもプロジェクトチームベース
で新規企画・開発などのスピードをあげる
• 新規事業では売上・利益などだけでなく、”健康管理アプリ”へのユーザー遷移数な
ど、健康管理アプリとのシナジーもKPIになりうる
• 実績に基づいたフェアな評価をすることで、結果を重要視する風土を醸成する

8. 解決策の実現に向けて
1. 全社的に”売上最大化”を目標とする意識を統一し、KPIなど成
果を尊重する文化を醸成する
2. 社内組織の変革を行う(半年以内)
a.
b.
現状の10の新規事業は有望な3つ程度を残し他の新規事業は撤退
“健康管理アプリ”チーム内にも、プロジェクト制を導入
3. 経営陣以下マネジメント層は、定期的に成果に基づいたリソー
ス配分の見直しを行う
a.
b.
成果をあげた人間をきちんと評価する
失敗した人間にも復活のチャンスを与える
客観的に評価されるだけでなく、個々の社員が挑戦しやすい環境をつくることで、
柔軟性のある組織づくりを目指す

9. 最後までお読みいただき、ありがとうございました。
京都大学理学研究科 修士2年
村上 永晃 / Noriaki Murakami