2. De kloof tussen “ practici” en “theoretici” is niet zonder meer weg te wuiven.
3. De “practici” hanteren principes - impliciete theorieën – aan de hand waarvan ze hun beslissingen en gedragingen sturen. Voor “practici” geldt: In het verleden en in de onmiddellijke omgeving opgedane ervaringen zijn de beste, zo niet de enige leerschool. Anders gezegd: (het opdoen van) ervaringen leiden tot overtuigingen
4. Met andere woorden: de “practici” hebben altijd gelijk. Het fanatieke geloof in de eigen “theorie” wordt nog versterkt door een proces van selectieve perceptie... Hebben zij niet ondervonden dat...?
5. Het gevaar van de ‘’praktijk’’ managers schuilt in verstarring . ‘ Wie enkel over een hamer beschikt, begint overal spijkers te zien’ Anders gezegd: veelal vertoont men de neiging op stereotiepe wijze de successen van gisteren te herhalen. De sterkte van gisteren wordt de zwakte van morgen.
6. De “theoretici” zijn ( zouden moeten zijn ...) voorzichtiger van aard en formuleren hypothesen, verfijnen deze, toetsen ze, verwerpen ze... Via een geduldig proces komen zij tot voorlopige uitspraken . ‘ Hou de theorie simpel, de praktijk is al complex genoeg’
7. Vele “theoretici” vertonen echter ook lang niet altijd voldoende bescheidenheid… Eenmaal omarmde theorieën worden overtuigingen
8. Het ongenuanceerd toepassen ‘volgens het boekje’ leidt tot gebrek aan flexibiliteit , tot een gevaarlijke eenzijdigheid. Zonder permanente toetsing aan de praktijk, wordt theorie ‘een academisch spel’
9. Het is evident: Een eenzijdig accent op theorie ò f op praktijk mondt uit op hetzelfde, namelijk verstarring . en d á t maakt blind voor waardevolle alternatieven
10. Nogmaals, “Theoretici” kunnen niet ‘one best way’ voorschrijven: aanbevelingen die voor álle organisaties, in álle omstandigheden gelden. (Management-)theorie kan hooguit een kader bieden: een ordening. Het kan ons helpen een beter inzicht te verwerven in de praktijk en kan ons eventueel helpen deze praktijk bewuster te voeren.
11.
12. Kleur bekennen De Kunst van Managen Bij voorkeur is er sprake van een management mix van theorieën en principes . Immers, wanneer we één waarde (te) sterk beklemtonen, houdt dit het risico in dat we een andere waarde verwaarlozen of zelfs opofferen.
De spanningsverhouding tussen managementtheorie en -praktijk is niet zonder meer weg te wuiven. De kloof tussen theorie en praktijk openbaart zich meestal op een van de volgende manieren: dit is te ingewikkeld; dit is te eenvoudig; dit is niet van toepassing op mijn situatie, uitgedrukt in afkortingen als: GABU: Ganz Anders Bei Uns; NIH: Not Invented Here; WZA:Wij Zijn Anders; Practici kijken vaak minachtend neer op managementtheorie . Termen als ‘wereldvreemd’, ‘academisch’, ‘boekengeleerdheid’, ‘ivoren toren kennis’ geven goed weer hoe vele practici denken over theorie of minstens de bruikbaarheid ervan. Velen zijn er zelfs trots op een eminent manager te zijn, zonder ooit een formele opleiding in management te hebben gevolgd. Anderzijds is het zo dat bijna alle praktijk managers principes , lees impliciete theorieën , hanteren aan de hand waarvan ze hun beslissingen en gedragingen sturen. Enkele voorbeelden: ‘Een klant laat je nooit wachten.’ - ‘Je moet je mensen steeds respecteren.’ - ‘Niet kakelen maar eieren leggen.’ De man van de praktijk zal na de feiten proberen de oorzaken te achterhalen; hij zal een impliciete theorie opbouwen op basis van hetgeen hij al eerder gezien en ervaren heeft. Nu kan men wel een hypothese formuleren op basis van eigen ervaring en deze gaan toetsen, maar het is, wetenschappelijk bezien, niet verantwoord uit dezelfde feiten én de theorie én het bewijs van deze theorie af te leiden. Deze theorie is dan immers niet meer weerlegbaar. Met andere woorden: de praktijkman heeft altijd gelijk. Vandaar zijn vaak fanatiek geloof. Heeft hij niet ondervonden dat...? Ervaringen leiden tot overtuigingen Persoonlijke ervaring heeft vaak een verengend karakter. Wie enkel over een hamer beschikt, begint overal spijkers te zien. Vertaald: door een proces van selectieve perceptie wordt het geloof in de eigen theorie nog versterkt. De werkelijkheid is echter soms zo complex dat wat de man van de praktijk heilig gelooft als zijnde de verklaring voor zijn succes, in het beste geval slechts ‘een intelligente gok’ kan zijn. En als een (overtuiging van een) Organisatie lang succesvol is geweest, neemt deze overtuiging zelfs bijna mythische proporties aan, waardoor de noodzaak tot verdere verandering helemaal niet meer aanwezig is. Het kerkhof ligt bezaait met organisaties die niet hebben opgemerkt dat er onvermijdelijke veranderingen om hen heen plaats hebben gevonden. Organisaties die de wil tot proberen verliezen, worden in toenemende mate lethargisch Ietwat meer 'managerial wise' gesteld: De klassiek hiërarchische organisaties (b)lijken, wellicht a.g.v. in het verleden behaalde successen, niet in staat om andere organiseerprincipes te gaan hanteren. Bovendien leidt de hoge mate van arbeidsdeling tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom verandering nodig is. Dit gegeven, deze setting, kan illustratief worden benoemd als het probleem van de baron van Münchhausen die zichzelf aan zijn haren het moeras moet uit trekken. Vernieuwing van de organisatie biedt een nieuw perspectief op organiseren, maar deze nieuwe logica kan vanuit de dominante logica niet worden begrepen. Planmatig werken wordt (wederom) het motto, lees het inbouwen van nog meer monitorsystemen, met sturing (regie) en backing van bovenaf, alvorens een veranderingsproces te willen starten.
