We kennen het allemaal: dagen waarop je het gevoel hebt niets gedaan te hebben maar dat je toch moe bent en dagen waarbij je veel gedaan hebt maar zeer voldaan bent. Soms is het in onze relaties met anderen ook zo. Sommige relaties gaan als vanzelf en andere kosten je een heleboel energie. En als je je afvraagt wat daar nu de oorzaak van is, kan het nog lastig zijn om het uit te leggen. Spiral Dynamics® geeft hier antwoord op. Als supervisor in opleiding wil ik in dit essay graag dieper kijken naar bovenstaand fenomeen van ‘verstehe oder nicht verstehe’ tijdens supervisie maar door de bril van Spiral Dynamics®. Als supervisor in opleiding kom ik bovenstaande natuurlijk ook tegen. Het kan plaats vinden tussen supervisor en supervisant of tussen supervisanten onderling. In het verleden heb ik al kennis gemaakt met de theorie van Spiral Dynamics® en wil graag laten zien hoe ik deze theorie integreer in mijn supervisie praktijk. Spiral Dynamics®, gebaseerd op de jarenlange onderzoek van professor Clare W. Graves (december 21, 1914–januari 3, 1986), laat in een model zien hoe wij denken en welk taal erbij past. Wanneer wij op elkaar aansluiten en wanneer niet. Ik laat in dit essay zien hoe het gebruik van Spiral Dynamics® tijdens de supervisie kan bijdragen aan het ‘verstehe’ – aansluiten en aan de ander kant ‘nicht verstehe’ – het verwonderen.

1. Hoofdstuk:Inleiding
1
HET GEBRUIK VAN SPIRAL DYNAMICS®
BINNEN DE SUPERVISIE
HOE INZICHT IN DRIJFVEREN ZAL BIJDRAGEN AAN SUPERVISIE
Essay in het kader van de Post-hbo
opleiding Supervisie en Coaching aan
de CHE te Ede
Auteur:
ing. A.J. Nauta
Begeleider:
dhr. A Pals
Hengelo, maart 2012

2. Hoofdstuk:Inleiding
2
INHOUDSOPGAVE
Inleiding.......................................................................................................................................................................................3
Wat is supervisie?......................................................................................................................................................................4
Wat is Spiral Dynamics®?.........................................................................................................................................................5
Het Drijfverenspiraal.............................................................................................................................................................7
Een aantal principes van de spiraal...............................................................................................................................8
Cultuur................................................................................................................................................................................9
Organisaties.......................................................................................................................................................................9
Rollen en functies.............................................................................................................................................................9
Een voorbeeld profiel...........................................................................................................................................................9
Afstemming tussen de drijfveren.....................................................................................................................................10
Onderlinge percepties ........................................................................................................................................................12
Spiral Dynamics® in de supervisie ........................................................................................................................................13
De kleuren van je eigen bril...............................................................................................................................................13
Supervisie stijlen (voorbeeld profielen)..........................................................................................................................14
De aspecten denken, voelen, willen en handelen en drijfveren ................................................................................15
Denken .............................................................................................................................................................................15
Voelen...............................................................................................................................................................................15
Willen................................................................................................................................................................................15
Handelen..........................................................................................................................................................................16
Opsomming en conclusie.......................................................................................................................................................17
Bronnen lijst.............................................................................................................................................................................18
Spiral Dynamics®.................................................................................................................................................................18
Supervisiekunde..................................................................................................................................................................18
Figurenlijst............................................................................................................................................................................18
Tony Nauta is organisatiecoach en eigenaar van BIZZFOCUS. Tony gebruikt het drijfverensysteem van
Spiral Dynamics®sinds2008 in zijn dagelijksepraktijk van coaching,supervisieen
organisatieveranderingen. Meer informatie? Bel +31 (0)6 349 138 57
tony.nauta@bizzfocus.nl www.bizzfocus.nl www.tony.nauta.nl

3. Hoofdstuk:Inleiding
3
INLEIDING
We kennen het allemaal:dagen waarop jehet gevoel hebt niets gedaan te hebben maar dat je toch moe bent
en dagen waarbij jeveel gedaan hebt maar zeer voldaan bent. Soms is het in onze relaties met anderen ook zo.
Sommige relaties gaan als vanzelf en andere kosten je een heleboel energie. En als jeje afvraagtwat daar nu de
oorzaak van is,kan het nog lastigzijn om het uitte leggen. Spiral Dynamics® geeft hier antwoord op.
Als supervisor in opleidingwil ik in ditessay graagdieper kijken naar bovenstaand fenomeen van ‘verstehe oder
nicht verstehe’ tijdens supervisiemaar door de bril van Spiral Dynamics®.
Als supervisor in opleidingkomik bovenstaande natuurlijk ook tegen. Het kan plaats vinden tussen supervisor
en supervisantof tussen supervisanten onderling. In het verleden heb ik al kennis gemaakt met de theorie van
Spiral Dynamics®en wil graaglaten zien hoe ik deze theorie integreer in mijn supervisiepraktijk. Spiral
Dynamics®,gebaseerd op de jaren langeonderzoek van professor Clare W. Graves (december 21,1914–januari
3, 1986), laatin een model zien hoe wij denken en welk taal erbij past.Wanneer wij op elkaar aansluiten en
wanneer niet. Ik laatin ditessay zien hoe het gebruik van Spiral Dynamics® tijdens desupervisiekan bijdragen
aan het ‘verstehe’ – aansluiten en aan de ander kant ‘nicht verstehe’ – het verwonderen.

4. Hoofdstuk:Watissupervisie?
4
WAT IS SUPERVISIE?
Frans Siegers verwoordt supervisieop de volgende wijze: “Supervisieis een didactischemethodiek gericht op
het uitvoeren van geprofessionaliseerd dienstverlenend werk, waarin het doelgericht hanteren van de rel atie
een belangrijkerol speelt” 1. Een hele mond vol. Laten wij even nader bekijken wat hij zegt. ‘Didactisch’heeft
alles te maken met de kunstvan het onderwijzen. ‘Methodiek‘ betekent dat er volgens een vaste, welbedachte
manier van handelen naar een doel gestreefd wordt2. Supervisieis specifiek gerichtop het verbeteren van het
professioneel handelen in een dienstverlenende werkomgeving. Het gaathier dus niet om een algoritmische
werkmethode waarbij depersoon van de uitvoerende nauwelijks van invloed is.Bij algoritmisch werk wordt
gedacht aan bijvoorbeeld een hijskraanmachinist.Bij dienstverlenend wordt gedacht aan een leraar,verpleger,
wijkagent, lijnmanager (personeelsmanager),persoonlijkebegeleider etc.
Het leren in de supervisieis leren op basis van reflectieover de werkinbreng. De supervisantleerttijdens de
supervisieop een zelfsturende houdingvan integratief leren en functioneren. Een ervaring in de werksituatie
(werkinbreng) wordt ingebracht in de supervisie en gebruikt als materiaal voor het leren. Hierbij kijktde
supervisant,begeleidt door de supervisor,terug over de werksituatie. Gekeken wordt vanuitde kaders denken,
voelen, handelen en willen.Dat heet integratieop het eerste niveau (zie Figuur 1 Context: Integratie op twee
niveaus).Wanneer de uitvoerder (supervisant) nadenkten betekenis geeft aan de aan de werksituatieen zijn
functioneren, spreken wij over integratie op het tweede niveau.
Figuur 1 Context: Integratie op tweeniveaus
Het leren komt voort uithet terugbuigen over een werksituatie en er eventueel een andere betekenis aan
geven. Van Kessel noemt dit de ‘leerweg van supervisie’.Deze leerweg verdeelt hij onder in driedelen
namelijk:de Kenweg, de Keuzeweg en de Handelingsweg3 4. Eerst wordt de werkinbreng geëxpliciteerd: dit is
de ervaringonder woorden brengen. Al vertellende brengt de supervisanteen eerste ordening en bewerking
aan in de opgedane ervaring.Het verhaal wordt nu eerst geconcretiseerd om er vervolgens op te kunnen
reflecteren. Bij het concretiseren vertelt de supervisantbijvoorbeeld meer over de feiten, zijn/haar rol en de rol
van de ander. Wanneer de ervaringvoldoende concreet is geworden kan het onder ogen worden gezien in het
perspectief van het gewenste beroepshandelen. De supervisantleertzo naar zijn eigen persoon te kijken in het
perspectief van het beroep en de werksituatie. De supervisantleert in wezen als toeschouwer naar zijn eigen
handelen te kijken.Het reflecteren mondt uit in het problematiseren,een bijzonderevorm van het reflecteren.
Het gaat bij het problematiseren om het ontwerpen van een leervraag.Bij voorbeeld: “Wat maakt dat ik…”
1 Handboek supervisiekunde,1.4 – Frans Siegers, ©2002
2 Handboek supervisieen intervisie,1.1 – H.M. van Praag, Ph. H van Praag ©1993-2010
3 Handboek supervisieen intervisie,5.2.4 – H.M. van Praag-van Asperen en Ph. H. van Praag (red.)
4 De leervraagin de supervisie. Een model voor het geven van leerhulp. Een artikel in:“Supervisor worden
supervisor blijven”– Louis van Kessel

5. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
5
Hierbij leertde supervisant een lerende, onderzoekende houdingte ontwikkelen door bijvoorbeeld kritisch te
kijken naar zijn/haar vanzelfsprekendheden. Door deze zaken te benoemen ontstaatinzichten mogelijk een
verschuiving zoals Gendlin datnoemt5. De Kenweg wordt afgerond wanneer de ontdekking begrepen en gevat
wordt. Nu kan er nagedacht worden over andere keuzes van handelen bij een soortgelijkeervaring.Voor het
maken van nieuwe keuzes is het belangrijk te kijken naar de wenselijkheden en mogelijkheden en hieruiteen
keuze te maken. Daarna magactie niet meer ontbreken. Het concreet maken van een actiekan eventueel nog
gepland worden. Het uitvoeren van de actieleidtweer tot een nieuwe ervaringwaarmee de leerweg cirkel
rond is.(ZieFiguur 2 De leerweg in Supervisie)
WAT IS SPIRAL DYNAMICS®?
Spiral Dynamics®biedteen nieuw kader om inzichtte krijgen in de dynamische krachten achter het menselijk
handelen in de zakenwereld, in de persoonlijkerelaties,in dezorg, in het onderwijs en zelfs op het terrein van
de geopolitiek6.Spiral Dynamics® iseen model en instrument voor het beschrijven van de waardesystemen van
de mens als individu,groep,organisatieof cultuur.
Spiral Dynamics®laatzie‘hoe’ een persoon denkt. Spiral Dynamics® is gebaseerd op tientallen jaren onderzoek
van professor Clare W. Graves. Dit instrument biedt inzichtin de diepste motivatie van je denksystemen. Het is
te plaatsen op het niveau van de overtuigingen en identiteitswaarden binnen het ui-model (zie Figuur 3 Het ui-
model (Neurologischeniveaus - Dilts & Bateson)7). Het geeft inzichtwat je energie geeft en waar je energie aan
verliest.Een andere benaming is drijfveren of waarden. De waarden of denksystemen waar je energy aan
verliestheten allergieën.Ik gebruik de termen denksystemen, drijfveren en allergieën.
5 Focussen – gevoel in je lijf,p15 – Eugene Gendlin
6 Spiral Dynamics®,p7 - Don Edward Beck, Christopher C. Cowan ©1996, 2004
7 Het handboek voor coaching,14,5 – Fred korthagen en Angelo Vasalos
Figuur 2 De leerweg in Supervisie(volgens van Kessel)

6. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
6
In de begeleidingskunde wordt veel gebruikt gemaakt van persoonlijkheidsprofileringsystemen. Deze systemen
typeert het gedrag van een persoon aan de hand van een aantal aspecten. Voorbeelden van deze systemen
zijn:MBTI®8, het Enneagram®9 en de DISC®10 model. Gedrag is echter afhankelijk van verschillendefactoren
zoals de omgeving (zie Figuur 3). Is het spannend dan reageer je anders dan wanneer het niet spannend is.Je
‘persoon’ heeft dus veel invloed op hoe je reageert. Deze modellen zijn daaromsituatieafhankelijkeen slechts
betrekkelijk toepasbaar.Spiral Dynamics®doet geen uitspraken over gedrag. Spiral Dynamics® zal alleen
mogelijk gedrag voorspellen vanuitjedenkpatroon.
8 MBTI: Inleidingtot TYPE ™ – Isabel Briggs Myers ©2001
9 De kernkwaliteiten van het enneagram – Daniel Ofman, Rita van der Weck ©2000
10 Het abc van persoonlijkheid –DISC® persoonlijkheidsprofiel –Friedbert Gay, Lothar J. Seiwert ©2009
Figuur 3 Het ui-model (Neurologischeniveaus - Dilts & Bateson)

7. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
7
HET DRIJFVERENSPIRAAL
Ik leg het model uit aan de hand van de ontwikkelingvan een kind:Een pasgeboren baby voelt geborgenheid
bij de moeder. Aan de geuren en haar stem onderscheid de baby zijn moeder van anderen. De paarse drijfveer
heeft te maken met ritueel en geborgenheid. Een doorbroken ritueel kan voor veel emotie zorgen.
Wanneer het kindjeopgroeit, krijgthet al snel een eigen willetje,zoals wij dan noemen. Je hoort: “ikke wil”,
“Ikke zal”.Het kindjewil zich laten gelden. Hij gaatop ontdekkingstocht uit. De rode drijfveer heeft te maken
met macht en focus.Het gaat alleen over mij.Een baby is zich weinigbewust van anderen en zal ook niet
samenspelen.
Al snel volgen een aantal afspraken/regels van deouders. “Daar mag jeniet aanzitten.” “We eten niet de hele
dag koekjes en snoep.” “Op tijd naar bed en tanden poetsen voor het slapen gaan.”“Na het spelen ruimen wij
op.” Rust en regelmaat. De blauwe drijfveer heeft te maken met structuur en afspraken. Klikken is dan geen
klikken maar een verontwaardigingbij het niet nakomen van de regels.
Het kindjebegint te ondernemen en de wereld buiten te verkennen. Het krijgtdoelen en wil deze graag
behalen. Als klein kind ga je dan dromen over wat je later wiltworden. Het oranje drijfveer gaatover doelen,
resultaten en ondernemerschap. Langzamerhand worden de andere soortgenoten ontdekt.
Aan het einde van de basisschool vindtdegroepsvormingplaats.Je hoort erbij of niet omdat je het juistetype
kledingdraagtof juistniet. Je bent cool of bestaat niet. De groene drijfveer staatvoor harmonie en
gelijkwaardigheid van demens. Groen gaat over samenwerken in de groep. Groen denken is echter in de pure
vorm onrealistisch en leidtniet tot de verwachte stabiliteit.Ditcreëert dan weer ruimte voor de behoefte naar
vrijheid en systeemdenken. Het kind is ondertussen op het voortgezet onderwijs aangeland.Het geel denken
laatzich zien in een individualistischeen intellectuelen instelling. Het uiterste van geel leidtdan weer tot
existentiële eenzaamheid. Geel heeft een creatieve en innoverende drijfkrachtin zich.
Dan is er tot slotde turquoise drijfveer.Het denken is nu globalisatiegericht.Er wordt nagedacht over de
vervuilingvan de aarde(Greenpeace) en hoe onze kinderen er mee om zullen moeten gaan.De Max Havelaar
koffiedrinkers.Elk volgend systeem ontstaat als gevolgvan de tekortkomingen van het voorgaande systeem.
Figuur 4 De drijfveren spiraal (Energy Drives©)

8. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
8
EEN AANTAL PRINCIPES VAN DE SPIRAAL
Elk van de opvolgende systemen is complexer dan het onderliggende systeem. De uitspraak van Albert Einstein
gaat hier dus ook op: "We can'tsolveproblems by usingthe same kind of thinkingwe used when we created
them." Complexere denksystemen zijn niet beter dan minder complexe systemen of andersom. Het gaaterom
in welk omgeving een systeem passend is.De complexiteitheeft ook niets te maken met de intelligentievan
een persoon. De een of de andere drijfveer is nietmeer of minder dan de andere. Het systeem van drijfveren is
oordeelvrij.
Complex denken begrijptminder complex denken. Complex denken wordt echter door minder complexe
denkers vertaald naar hun eigen denksysteem. Een voorbeeld: De manager zegt vanuithet rood-blauw:“Ik wil
(rood) graaghebben dat je dit (rood) voor mij op deze manier (blauw) doet. Ik heb graagdat het morgen
gereed is (rood-blauw).”Wanneer de techneut vanuithet geel vraagt:“Is het wel slim (geel) om het op deze
manier te doen?” kan het slimdenken (geel) van de techneut vertaald worden als nietloyaal (rood/paars) zijn
aan zijn manager. Een ondermijningvan zijn macht (rood). Terwijl de techneut geen loyaliteitsconflict (rood)
heeft maar het alleen innovatiever (geel) denkt te doen. De manager vertaalthet denken terwijl de techneut
de vertalingnietnodig heeft. De techneut kan uit de machtsstrijd (rood) komen door te vragen: “Wat wil je
hebben dat het resultaat(oranje) is?”Ditis de eerstvolgende complexiteitsstap voor de manager die vanuithet
rood-blauwdenkt. Wanneer het resultaatis afgestemd kan de techneut vragen of een voorstel voor een
verbeterde methoden wenselijk is.Door het vragen komt de techneut tegemoet aan de rode drijfveer van de
manager en de afstand tussen rood-blauwdenken is verkleind naar oranje.Veel minder vertalingis nu nodigen
de manager en techneut spreken nu weer op de zelfde ‘golflengte’. Blijftde techneut echter op geel hangen
door inhoudelijk zijn slimmereidee uit te leggen dat zal dat de afstand alleen maar vergroten. De manager
wordt gevoed in het loyaliteitsconflicten de techneut voelt zichtniet begrepen. “Het moet alleen maar zoals hij
het wil en het kan veel slimmer. Maar hij luisterttoch nooit.”
Bovenstaand is dan ook duidelijk het principete zien dat het heel behulpzaam en gewenst is de eerst volgende
drijfveer te nemen om de verbindingte zoeken. Wie een drijfveer overslaatzal weerstand of afhaken bij de
gesprekspartner waarnemen.
De systemen aan de linkerkantvan de spiraal (rood,oranje en geel) zijn ik-gerichtedenksystemen en de
rechterkant (paars,blauw,groen en turquoise) zijn wij-gerichtesystemen.
Rationeel denken wordt bepaald door de samentellingvan de kleuren geel -oranje-blauwen sociaal-emotioneel
denken wordt bepaald door de samentelling van de kleuren groen-rood-paars.
Korte termijn denken wordt gevoed door paars-rood-blauwdenken. Midden-langtermijn denken wordt gevoed
door blauw-oranjedenken. Langtermijn denken wordt gevoed door groen-geel-turquoise denken.
Er is geen verschil tussen mannen en vrouwen bij een Spiral Dynamics® profiel.
De denksystemen ontwikkelen zich dus vanaf het begin van ons bestaan en zijn rond het vijfentwintigste
levensjaar min of meer uitgekristalliseerd.Het is dus niet nodigom vaker een onderzoek te doen. De theorieën
van Spiral Dynamics® kunnen eindeloos worden uitgebreid waarmee de bruikbaarheid ook steeds uitbreidt. Het
is dus een levenslangontdekken hoe men denkt en wat dat betekend.
Onze taal en conversatieverraden onze denksystemen. Een geschreven stuk tekst kan geanalyseerd worden op
de drijfveren.Een stuk tekst kan dus het ene publiek aanspreken en het andere publiek afstoten. Spiral
Dynamics® wordt daaromook gretig gebruikt in de marketing- en reclamewereld.

9. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
9
CULTUUR
Het gehele systeem kan ook op de cultuur van een land worden toegepast. Een ontwikkelingsland laatzich
vooral kennen door rituelen en mystiek (paars).De leider heeft de absolutemacht (rood) en stelt de regels
(blauw).Een dergelijk land heeft het meeste gewicht onder in de spiraal. Een angstcultuur.Alles wat niet
verklaard kan worden wordt in de mystiek geplaatst.
Nederland daar en tegen zit richtinghet blauw/oranje/groen denken. Wanneer een aantal topmanagers zich
verrijken (rood) antwoordt de overheid met meer regels (blauw) om hopelijk het resultaat(oranje) te bereiken
dat ditniet weer kan voor komen. De Balkenende norm is hier ook een voorbeeld van. Een democratie heeft
veel groen denken. Het recht van meningsuitingblauw/ groen.
Deze systemen zijn histories gegroeid en zijn zich nog steeds aan het ontwikkelen. In Zuid-Afrika is Spiral
Dynamics® de basis geweest voor strategie en besluitvorming voor het veranderen vanuithet
apartheidssysteem. Wij zien ook dat de denksystemen nog steeds ontwikkelen. In de huidigewereld zijn er nog
maar heel weinig mensen die vanwege een turquoisedenkniveau hoog scoren. Het volgende systeem wordt
koraal.
ORGANISATIES
Binnen organisatiesis Spiral Dynamics® goed toepasbaar en wordt steeds meer gebruikt. Verschillende
organisatieshebben typischekleuren combinaties.Voorbeelden hiervan zijn de blauwe/rode organisatieszoals
de politieen banken. In de zorg is een duidelijkehoeveelheid groen denken aanwezig. In verkooporganisaties
zijn rood en oranjegoed vertegenwoordigd. Onderzoeksinstellingen zijn goed voorzien van geel denken.
ROLLEN EN FUNCTIES
Binnen rollen en functies zijn verschillendetype denken nodig. Voorbeelden hiervan zijn:Blauwdenken bij
administratief personeel daarentegen is op het managementvlak rood en oranjeonontbeerlijk.Bij hoger
technische- of onderzoeksfuncties zal geel niet mogen ontbreken.
EEN VOORBEELD PROFIEL
Er zijn op de markt een aantal organisaties dataan dehand van een vragenlijsteen persoonlijk profiel van je
denken kunnen weergeven. Ik laatnu eerst een voorbeeld zien van een profiel van “Energy Drives®”11.Zoals ik
al eerder vertelde is een profiel niet goed of fout. Het is oordeelvrij!
11 www.energydrives.nl

10. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
1
0
Het profiel: het profiel volgtde spiraal zoals eerder uitgelegd. De gearceerde balken geven de allergieaan en de
solidebalken de drijfveer.Links en rechts van het profiel staan tabellen met aspecten van de overeenkomstige
kleur met een scoreerbij vermeld. Scores kleiner dan ‘1’ zijn minder relevant. De drie langstebalken worden
genomen als denkprofiel.Bij deze persoon is de volgorde geel, blauwen vervolgens oranje. Deze persoon
inspireertgraagop strategisch (geel) gebied waarbij hetdenken (geel) gestructureerd (blauw) is en gericht op
vindingrijkheid (oranje).Weerstand kan komen uit de hoek van een overmatig groepsgevoel en stroperigheid
(groen) als gevolgvan deze groepsbindingwat ook gezien kan worden als kliekvorming (paars).Deze persoon
denkt vrij (geel) en wordt niet geremd door angsten (gewicht van de grafiek ligtboven in de spiraal).
“Zo hoort het” of “zo doen wij het hier” (paars) kan leiden tot irritatieen energie verlies.De persoon komt
rationeel over (som geel-oranje-blauw) en is meer een ‘ik’ denker (links) dan een ‘wij’denker (rechts). Teveel
‘wij’denken in haar omgeving kan leiden tot afsluitingvan derest van de groep. Ze kan dan verleid worden tot
het vluchten in het bedenken van nieuwe ideeën en wanneer deze nieuwe ideeën door de groep moet worden
uitgevoerd blijktdatde groep is achtergebleven en zal afhaken. Toch is er een behoefte aan harmonie (groen)
met de groep en zal de groep opgezocht worden.
AFSTEMMING TUSSEN DE DRIJFVEREN
Wanneer personen met elkaar communiceren wordt de communicatie gevoerd in de meest complex gedeelde
denksystemen. In Figuur 7 zien wij dat deze persoon het blauw-groen-paars alsvoorkeur denkstijlen heeft.
Daarentegen heeft de persoon in Figuur 6 oranje-geel-groen als voorkeur denkstijlen.De communicatiezal
verlopen via groen, de gemeenschappelijke denkstijl.Persoon 1 zal ook verleid kunnen worden naar geel en
(resultaatgericht) oranjedenken. Het kost persoon 1 wel meer energie en hij zal zijn voorkeurstijlen missen en
daar dan ook geen energie aan opdoen. De communicatie tussen deze twee personen zal niet al te gemakkelijk
verlopen. Het mag ook niet gaan over regels (blauw) en gebruiken (paars) terwijl persoon 1 hier wel graagover
zou willen hebben.
Figuur 5 Een voorbeeld profiel

11. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
1
1
Persoon 1 kan snel een machtsstrijd voelen (afkeur op rood en oranje).Persoon 2 kan ditgenereren vanuit
oranje.Persoon 2, een ik-denker, kan persoon 1, een wij-denker, al snel te ‘soft’ vinden. Andersom vindt
persoon 1 persoon 2 waarschijnlijk rationeel,ongevoelig en onbetrouwbaar want vanuitoranjekan persoon 2
steeds nieuwe doelen ontwikkelen en er dan weer over gaan filosoferen.Dit is dan verwarrend voor persoon 1
en het kan, op hem, als wispelturigoverkomen. Persoon 1 houdt het liever bij het oude (paars) en maakt graag
duidelijkeafspraken (blauw) en zal graagsamenwerken (groen). Persoon 2 kan het ook zelf wel (ik-gericht).Als
het moeilijk wordt in de samenwerking gaathij ook voor zichzelf (ik-denken) en laatzien dat hij het immers wel
kan bereiken (oranje). Hij voeltzich gevangen wanneer er regels afspraken en procedure gevraagd worden
(allergieop blauw).
Nog een voorbeeld:
Figuur 8 Persoon 3
Persoon 3 kan een goede bemiddelaar zijn tussen persoon 1 en 2. Persoon 3 heeft veel onderbouwing van alle
denkstijlen en kan daaromsnel met iedereen opschieten. Hij heeft wel een eigen mening en zal niet overal in
meegaan (verwerpingen).
Deze persoon heeft genoeg geel-oranje om natuurlijk tecommuniceren met persoon 2 en heeft genoeg
onderbouwde blauw-groen-rood om met persoon 1 te kunnen communiceren.
Figuur 6 Persoon 2Figuur 7 persoon 1

12. Hoofdstuk:WatisSpiralDynamics®?
1
2
Paars Rood Blauw Oranje Groen Geel Turkoois
Paars normaal
verstorend voor het
evenwicht
machinaal, ziet de
mens en natuur niet
uitbuitend, sloopt de
natuur voor eigen
gewin
langdradig, moet altijd
praten waar stilte
meer zegt
wil alles analyseren en
ontkent de goddelijke
wil
vreemd, lijkt van een
andere wereld
Rood
kinderlijk, kan niet
voor zichzelf zorgen
normaal
naïef, ziet niet dat hij
gebruikt wordt
onbetrouwbaar, laat je
zo vallen
zwak, door begripvolle
houding
warrig en onpraktisch
met al die theorieën
vreemd, komt niet voor
zichzelf op
Blauw
magisch werkt volgens
een onbegrijpelijke
orde
agressief, neigt ertoe
de regels te overtreden
normaal
onberekenbaar en
egoïstisch, gaat alleen
voor eigen doelen
ongeorganiseerd, naïef
over misbruik
chaotisch, ziet voor
iedere oplossing een
ander probleem
vreemd, hecht zich aan
geen enkel systeem
Oranje
doelloos, hier bereik je
niets mee
niet strategisch, te
impulsief
rigide, snapt doelen
niet
normaal
traag door overleg,
soft en ontkent
ongelijkheid
theoretisch en
complicerend, komt
niet tot actie
vreemd, vergeet eigen
belang
Groen
kleingeestig, te zeer op
een kleine groep
gericht
egocentrisch, verpest
de sfeer
onpersoonlijk, stelt
regels boven mensen
arrogant, stelt zich
boven anderen op,
statusgevoelig
normaal
vrijblijvend, wil zich
niet conformeren
vreemd, is wel sociaal
maar bindt zich niet
aan een groep
Geel
onwetend, wil geloven
en niet analyseren
ondoordacht, ziet
complexiteit niet
belemmerend, mist
vrijheid van denken
geen diepgang,
gebruikt kennis alleen
instrumenteel
niet open voor kritiek,
sociale politie
normaal
weinig geconcentreerd
en kan concept niet
uitleggen
Turkoois
oorspronkelijk, maar
onwetend
geobsedeerd door
respect en macht
te zeer gericht op
zekerheid
consumentistisch en
ijdel
kleinzielig vasthouden
aan ideologie en
gelijkheid
individualistisch en
niet effectief voor
mondiale problemen
normaal
Het gesprek tussen persoon 1 en 3 zal gezelligzijn en gaan over slimmenieuwe dingen (geel). Persoon 3 zal bij
het maken van afspraken en plannen (blauw) het doel, vindingrijkheid (oranje) en inspirerende(geel) van de
plannen en afspraken benadrukken (blauw).
Persoon 3 en 2 kunnen eindeloos filosoferen over inspirerendezaken (geel) en zullen al snel (rood) komen tot
nieuwe oplossingen (geel) voor standaard vraagstukken (afkeur blauw).Zij kennen geen problemen. Persoon 3
zal wel graagactiewillen zien (rood) en afspraken (blauw) daarover willen maken maar persoon 1 is daar
minder voor te vinden (afkeur rood-blauw).Bomen opzetten over nieuwe ideeën is voor hem het ultieme
genieten (geel).
ONDERLINGE PERCEPTIES
Tabel 1 laatde onderlinge percepties zien. De tabel wordt gelezen vanuitde rijen.Bijvoorbeeld: oranjeheeft de
perceptie dat blauwrigideis en de doelen niet snapt.In de praktijk lopen meerdere denksystemen (kleuren)
door elkaar.
Tabel 1 De onderlinge percepties

13. Hoofdstuk:SpiralDynamics®indesupervisie
1
3
SPIRAL DYNAMICS® IN DE SUPERVISIE
DE KLEUREN VAN JE EIGEN BRIL
Het is goed om te weten welke kleuren je eigen bril bevat en welke misschien niet.Wat deze kleuren voor jouw
persoonlijk betekenen. Je kijktnatuurlijk altijd met je eigen bril naar desituaties.Heb je overeenstemmende
kleuren met de supervisant? Heb je conflicterende drijfveren? Het is voor de supervisor zeer belangrijk te
weten wie hij zelf meeneemt in de supervisie.Ik heb gemerkt dat ik zelf veel door een oranje-gele bril bekijk.Ik
analyseer snel en vorm dat voor mezelf een overtuiging en doel. Ditkomt de basishoudingvan ‘nichtverstehe’
niet ten goede. Bewegen naar het groen is voor mij de uitdaging.Wanneer mijn supervisantook veel
onderbouwing in het geel heeft dreigt het gevaar samen heerlijk te filosoferen zonder dat het concreet wordt.
Ik stel ook vaak vragen als:“Ik begrijp het niet. Kan je het uitleggen?” (geel) of “Wat wilde je bereiken?”
(oranje).Prima vragen natuurlijk maar er is meer. Een vraagvanuitrood kan bijvoorbeeld zijn:“Wat deed het
met je als persoon?”Of vanuithet paars:“wat ben jegewend of wordt van je verwacht in dergelijkesituaties?”
of vanuithet blauw: “Welke afspraken heb je gemaakt?” Of “Wat zijn de procedures?”
Het zijn maar lossevoorbeelden. Ik wil niet zeggen dat elke kleur een stel vragen heeft en dat jedie eens moet
toepassen. Ik wil graaguitleggen dateenzelfde situatievanuitmeerdere kleuren aangewend kan worden om
beter aan te sluiten op de supervisant.
Het zelfde geld natuurlijk voor jeeigen allergieën en die van de supervisant.Je eigen allergieën zal jesnel
vermijden. Ik heb bijvoorbeeld allergieën in het paars.Mijn overtuigingen zijn:“Blijf toch niet bij het oude, er is
meer.” Ik ben van nature minder geneigd om vragen te stellen over socialisatie.Ik ben toekomst gericht en een
langetermijn denker. Een opmerking van mijn supervisant: “datwas altijd al zo”,ligt voor mij in mijn blinde
vlek en kan weleens gemist worden.
Wanneer mijn supervisantook op paars allergieën heeft, is het gevaar van overdrachten tegen overdracht
groter.
Wanneer een Spiral Dynamics® profiel is afgenomen ter ondersteuning van de supervisiesessiezijn de
allergiebalken mogelijkethema’s voor leervragen. Deze zullen als vanzelfsprekend ook uitde werkinbreng
omhoog komen. Maar ook het ontbreken van drijfveer kleuren kan aanleidingzijn voor thema’s.
Wanneer er weinigoverlap is bij dedrijfveren en veel overlap is bij deallergieën zal er in het klikgesprek wel de
nodige gesprekstof zijn.Vooral de bij een grote overlappingin de allergieën kan er veel verstoringoptreden in
de klik.Ditzal ook het geval zijn wanneer bij de ene een drijfveer staattegenover de allergievan de andere.
Wanneer het tussen de supervisanten onderlinghet geval is en de supervisor genoeg onderbouwing op de
verschillendegebieden heeft kan het juistheel leerzaam worden. Er kan naar mijn inzichtnietzomaar aan de
hand van een aantal profielen gezegd worden of een supervisor supervisantcombinatievruchtbaar zal zijn of
niet. Wel kunnen mogelijke strategieën en valkuilen zichtbaar worden vanuitde beide profielen.
Het is natuurlijk langnietaltijd mogelijk omeen Spiral Dynamics® profiel af tenemen van de supervisant.Hoe
wordt Spiral Dynamics® dan gebruiktin de supervisie? Wanneer de supervisor voldoendekennis en oefening
heeft met het lezen van de drijfveren via gesprekken met de supervisant,is een profiel niet meer noodzakelijk.
Er kan bij twijfel een turfdiagramgemaakt worden aan de hand van een reflectierapportof tijdens de
supervisiesessie.Ditkan ook achteraf door het bekijken van video’s van supervisiesessie.Er zijn veel woorden
die passen bij een denkstijl.Wij hebben er al een aantal gehad maar er zijn nog veel meer woorden en
uitspraken.Hieronder noem ik een aantal per drijfveer12:
Paars:goeroe, vaderfiguur, simpel houden, ongeschreven regels en de vuilewas nooit buiten hangen.
- kliekvorming,betuttelend, naïviteit,ouderwets, rituelen.
12 Drijfveren in de praktijk,voor managers teams en hun coaches – Cor Keijser & Stephan van der Vat

14. Hoofdstuk:SpiralDynamics®indesupervisie
1
4
Rood: tempo, focus,macht, snelheid,ontzag, doorzetten, standvastig,daadkrachten recht door zee.
- agressie,impulsiviteit,machtsstrijd,dwangafdwingen.
Blauw: regels, feiten, structuur,afspraken,toezicht, beheer, functieomschrijvingen gedegen.
- bureaucratie,starheid,onpersoonlijk,perfectionisme,regelzucht.
Oranje:resultaat,berekenend, status,carrièremaken, uitdaging,gadgets, positie,groei en willen=kunnen.
- competitie, opportunisme, egoïsme, twijfel,duiken, luidruchtig.
Groen: harmonie, groepsleider,meeleven, empathie, netwerken, sociaal,gezellig,instemmen, compassie.
- verhullen, over sensitief,altijd consensus,sociaal normerend, met het vingertje, meehuilen.
Geel: visie,verbeelding problematiseren,onderzoeken, concepten, verbanden, ontdekken en beleid.
- pietluttigheid, onpraktisch,ontbreken van daadkracht.
SUPERVISIE STIJLEN (VOORBEELD PROFIELEN)
In Figuur 1 zien wij een profiel van iemand die begeleidingskunde als beroep heeft. Hiermee wil ik niet zeggen
dat begeleidingsdeskundigen een specifiek profiel hebben. Ik wil alleen kijken hoe de denkstijlen van deze
begeleider aan zijn begeleidingsstijl vormgeeft:
Figuur 9 een begeleider
De gesprekken met de cliëntmoeten wel ergens toe leiden (oranje). De begeleider wil graagsuccesvol zijn
(oranje).Hier schuilteen valkuil van dwingen tot een oplossing.De cliëntverleiden tot het onderzoeken en het
verkrijgen van nieuwe inzichten is een cadeautje (geel). De begeleider wil veiligheid creëren (paars).Wanneer
de cliëntbijvoorbeeld gesloten en formeel is zal het veel energie van de begeleider kosten als gevolgvan de
afkeur op blauw. Wanneer de persoon uitFiguur 10 de cliëntis zal ditde verleidingzijn.De cliëntuit Figuur 10
hoort graagwelke stappen hij moet nemen. De cliëntis korte termijn gefocust en wil graaghard aan het werk.
En toch staatditin schril contrastmet de afkeur op korte termijn gerichtheid. Het moet nu gebeuren (rood) en
focussen (rood) op wat er gedaan moet worden (Blauw). Het moet wel volgens de juisteweg (blauw) want
anders moet het dadelijk opnieuwen dat is zonde van de tijd. De begeleider echter, is meer gericht op de lange
termijn.
Expliciteren zal gaan volgens de drijfveren blauw-rood-geel. Concretiseren vraagtom details en context. Dit kan
prima,maar dit zal wel gebeuren vanuithet blauw (feitelijk en schijnbaaremotieloos).Het reflecteren en
vooral problematiseren zal een uitdagingworden (allergiein het geel). De cliëntzal waarschijnlijk zaken

15. Hoofdstuk:SpiralDynamics®indesupervisie
1
5
plaatsen in een kader, goed of fout (blauw, verwerpingen). Om tot reflecteren te komen zal de cliëntverleidt
moeten worden na te denken over wat hij bereikt (oranje) in de groep (groep) en wat slimis (geel).Wanneer
de begeleider te snel grijptnaar het reflecteren (geel) wordt hij voor de cliëntonnavolgbaar.Wanneer zaken te
breed worden getrokken ben je de cliënthelemaal kwijt(turquoise)
Figuur 10 de cliënt
DE ASPECTEN DENKEN, VOELEN, WILLEN EN HANDELEN EN DRIJFVEREN
Figuur 1 Context: Integratie op twee niveaus,laatzien hoe de aspecten – denken, voelen, handelen en willen –
geïntegreerd worden in de supervisie.Deze aspecten kunnen wij ook voorspellen uitde drijfveren:
DENKEN
De drijfverenprofiel gaatover denkstijlen.In Figuur 7 persoon 1, zien wij de volgende denkstijl:ik wil doen wat
normaal is en is afgesproken. Wij (groen) doen wat wij hebben afgesproken (blauw).Zo gaatdat hier (paars).
In Figuur 10 de , zien wij de volgende denkstijl:Doen wat op het programma staat (blauw) en wel nu (rood). Dat
is toch slim(geel).
VOELEN
In Figuur 6 Persoon 2 zien wij een relatief rationelepersoon (som: geel+oranje+blauw). Het gaat meer over wat
‘ik vind’. Wat ik voel kan nog wel eens als een ‘softe’ vraagbestempeld worden. “Je voelt je toch goed als je
zaken bereikt (oranje) door slimmedingen te doen (geel)?”
Voor Figuur 10 de cliëntthuis voelen belangrijk (paars).Een eigen plaats (paars) en duidelijk concrete(blauw)
taken geeft een veiliggevoel. Je wordt respectvol behandeld en hebt respect voor de andere (rood).
WILLEN
In Figuur 8 Persoon 3 zien wij een persoon die graagresultaat (oranje) wil behalen en visie(geel) heeft. Wat
hem tegen kan houden is wanneer de groet zijn visienietaccepteert (gevoeligheid voor groepsgevoel - groen).

16. Hoofdstuk:SpiralDynamics®indesupervisie
1
6
Er is immers wel voldoende daadkracht (rood) aanwezig om ook iets te willen bereiken. Hier ontstaat dus
spanningtussen rood en groep in het ‘willen’.
In Figuur 6 Persoon 2 zien wij een persoon die steeds weer wat nieuws wil (oranje).“Resultaten behalen met
inspirerend denken (geel). Dat wil ik!”. De valkuil ishier het niet doorpakken (ontbreken van rood) en duidelijke
afspraken maken (minimaleblauw).De ‘wil’is er wel alleen het handelen is een uitdaging.Ondersteuning
vanuiteen ander, door het maken van afspraken,kan hier uitkomst geven. Wanneer het nut en noodzaak van
doorpakken en plannen maken geleerd wordt, zal het beter gaan.Het blijftwel energie kosten.
HANDELEN
De personen uit Figuur 7 en Figuur 8 handelen graagvolgens afgesproken plan (blauw) en in samenwerking
met de groep (groen). Waarbij persoon 1 meer zal handelen als (behoudend) manager (blauw-rood-paars) en
persoon 3 als (progressief) leider (geel-oranje).

17. Hoofdstuk:Opsommingenconclusie
1
7
OPSOMMING EN CONCLUSIE
Wij hebben gekeken naar het gebruik van Spiral Dynamics® in deSupervisie.Eerst heb ik uitgelegd wat
Supervisieinhoud en vervolgens wat Spiral Dynamics® inhoud.
Supervisieis een didactischemethode voor het begeleiden van het leren vanuitreflecteren over werk
gerelateerde inbreng.
Spiral Dynamics®legtonze denkstijlen (drijfveren/allergieën) bloot. Onze drijfveren en allergieën zijn de basis
van ons denken, voelen, willen en handelen.
Wij hebben gezien hoe drijfveren door onze ‘taal’vervlochten zijn.Dit maakt datwij de drijfveren van iemand
uit zijn of haar taal kan destilleren.Ditgeeft weer de mogelijkheid om de drijfveren en allergieën van de andere
te herkennen.
Wij hebben gezien welke perceptie de ene kleur op de andere kleur kan hebben. De kleuren spelen wel door
elkaar heen maar een geoefende luisteraarkan ze van elkaar onderscheiden.
Wij hebben kort stilgestaan bijhet‘lezen’ van een profiel.Aan de hand van een aantal profielen heb ik laten
zien hoe drijfveren de stijl van het begeleiden kunnen beïnvloeden (de kleuren van je bril).Waar het
behulpzaamis en waar het een valkuil kan zijn.Ik heb ook een doorkijkje gegeven hoe een supervisantverleidt
kan worden tot het reflecteren.
Spiral Dynamics®kan desupervisor ook helpen om zijn/haar taal aan te passen aan datvan de supervisant(en)
of juistde houdingvan “nicht verstehe” te versterken.
Spiral Dynamics®is oordeelvrij en daaromook een zeer geschikthulpmiddel bij het begeleiden van mensen.
Het vergt wel enige oefening in het gebruik maar de krachtvan dithulpmiddel daagtuit tot het investeren. Er
zijn diverseboeken en websites met veel informatiete vinden. Ook zijn er diversetrai ningen te volgen op dit
gebied.
Spiral Dynamics®is vanuitAmerika overgewaaid. Christopher C. Cowan geeft ook geregeld trainingen in
Nederland over Spiral Dynamics®13.Ik heb hoofdzakelijk gebruiktgemaakt van materiaal van Energy Drives® 14
waarmee ik ervaring heb opgedaan.
Er zijn een aantal verbasteringen van Spiral Dynamics® zoalsManagement drives®15.Bij de Management drives
profiel is het spiraal ideelosgelaten.Hierbij gaatdegedachte van verschil in complexiteiten de volgordelijkheid
naar mijn inzichtverloren.Er zijn wel hele leerzame en boeken in dit kader.
Dit essay was een korte impressienaar demogelijkheden van Spiral Dynamics® en de toepasbaarheid binnen
de supervisie.Mogelijkeuitbreidingen zou kunnen zijn om door de bril van Spiral Dynamics® tekijken naar de
leerstijlen van Kolb,de roos van Leary. Verdere mogelijkheden zijn:het dieper ingaan op de verschillende
stappen binnen supervisieals methodiek of het nauwkeuriger langslopen van deleerweg van van Kessel. Vanuit
het gezichtsbeeld van Spiral Dynamics® kan ook nog dieper ingegaan worden op de relaties tussen de drijfveren
zoals spanningen en accelerators.Bij elk drijfveer is het mogelijk om constructief, destructief of overdreven te
reageren. Dit betekent weer een verdiepingvan de reflectie. Elk drijfveer kent ook zijn eigen wetmatigheden en
valkuilen.Inzichthierin geeft fijnmazigeideeën om natuurlijkegroei bij de cliëntuitte lokken en impasses te
doorbreken. Kortom, de mogelijkheden tot verdieping zijn legio en kan heel behulpzaamzijn.
13 http://www.spiraldynamics.org/
14 www.energydrives.nl
15 www.managementdrives.nl

18. Hoofdstuk:Bronnenlijst
1
8
BRONNEN LIJST
SPIRAL DYNAMICS®
Spiral Dynamics –Waarden,leiderschap en veranderingen in een dynamisch model - Don Edward Beck en
Christopher C. Cowan.
De waardenmartix – het patroon waarin wij gevangen zijn. – Hans Versnel en Hans Koppenol
Drijfveren in de praktijk –voor managers, teams en hun coaches 2e editie– Cor Keijser & Stephan van der Vat
Meer informatieen onderzoeken:
www.energydrives.nl
www.managementdrives.nl
http://www.dbr.nl/spiral-dynamics/
http://www.spiraldynamics.info/
http://www.spiraldynamics.org/
SUPERVISIEKUNDE
Handboek supervisiekunde – Siegers
Handboek supervisieen intervisie –H.M. van Praag-van Asperen en Ph. H van Praag (red.)
Focussen - gevoel en je lijf –Eugene Gendlin
Diversereaders: Transfer voor socialestudies –een post-HBO-opleidingvoor supervisieen coaching.
FIGURENLIJST
Figuur 1 Context: Integratie op twee niveaus ......................................................................................................................4
Figuur 2 De leerweg in Supervisie (volgens van Kessel) .....................................................................................................5
Figuur 3 Het ui-model (Neurologische niveaus - Dilts & Bateson)....................................................................................6
Figuur 4 De drijfveren spiraal (Energy Drives©)..................................................................................................................7
Figuur 5 Een voorbeeld profiel..............................................................................................................................................10
Figuur 6 Persoon 2...................................................................................................................................................................11
Figuur 7 persoon 1...................................................................................................................................................................11
Figuur 8 Persoon 3...................................................................................................................................................................11
Figuur 9 een begeleider..........................................................................................................................................................14
Figuur 10 de cliënt...................................................................................................................................................................15